1900年美国《财富》杂志列举了12家最有名的公司，GE名列其中。100多年过去了，大浪淘沙，许许多多的公司被经济规律无情地淘汰，又有许许多多新的公司进入到经济社会中来，惟独GE依然保持着年轻稳健的步伐，傲视来来去去不断更迭的竞争对手。1998年至2002年还连续5年位居《财富》“全美最受推崇公司”排行榜的首位。● 巨人托起韦尔奇GE建立之初主要利用托马斯·爱迪生的专利，不久就发展了一系列业务，致力于发电、电力的配送和使用。其业务领域在当时非常广泛。后来，在发电机、变压器、电线、电缆、照明和家用电器等基本业务的基础上又增加了诸如飞机发动机、工程塑料、原子能和计算机等业务。GE的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了112年。GE致力于在其所经营的每个行业取得“数一数二”的地位。其业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人。GE的规模和复杂程度对于其任何一个领导人都是很大的挑战。20世纪30年代，公司加强了财务力量以帮助控制组织的多样性。到了20世纪50年代，当时的公司首席执行官拉尔夫·科迪纳引进了利润中心和小组人员，以便促进适合多样性的企业文化的发展。作为战后部门化趋势的设定者，GE公司分化成100多个企业，而这些企业一旦规模壮大就会再次分化成无数更小的企业。科迪纳用于管理多样性的组织安排成为角色模型而得到广泛的效仿。20世纪60年代，弗雷德·博尔奇依靠其计划人员和一流的咨询公司发展了PIMS和组合投资战略计划，以便为解决由于资源分散而引起的利润停滞问题提供大量的分析。GE的革新再次成为全球所有公司广泛效仿的对象。● 琼斯的“遗产”当雷吉·琼斯于1972年就任GE主席和首席执行官时，当时公司包括10大集团企业，有46个分部和190个部门，组成了43个战略经营单位，每个单位都有一个计划人员负责。到20世纪70年代中期，公司有些管理人员认为，尽管战略经营单位的计划有利于加强公司的竞争地位和提高利润，但同时也会导致公司的分裂和力量的削弱。在琼斯看来，公司对战略经营单位计划的审核也存在工作量过大的问题。他解释道：“自从1972年开始实行战略经营单位计划以来，琼斯和公司副主席们试图详尽地审核每一项计划。这一努力花费的时间无可计数，给公司经理办公室带来了巨大的负担。过了一段时间后，琼斯开始意识到不管他们如何努力地去做，都无法深入了解40多个战略经营单位的计划。不管怎么说，审核的工作必须由更多的人员来承担”。1977年，琼斯宣布使用代表宏观意义上的企业或行业区域的“分区”组织结构作为新的管理结构。琼斯的意图是分散审核工作量，并增加公司管理层的价值含量。当六大分区结构在公司植根后，琼斯总结道，“这一分区方法超出了我的期望。我现在只需审核6本计划报告，从而对其能有个充分的了解以提出适当的问题。”琼斯也因此被《财富》杂志冠之以“管理传奇人物”的称号。琼斯进行这一组织变革还有其个人原因。他认为考虑其继任人的时候到了，而分区经理职位将有助于发现竞争首席执行官的候选人。此外，这一职位还有助于他通过分派管理人员管理陌生的企业来拓宽他们的能力范围。例如，杰克·韦尔奇在成功地将工程塑料部门建成一个了不起的高科技企业后被调任主管家用电器的分区经理一职，并从这一职位上被选为首席执行官。促使GE创造奇迹的有多种多样的原因，管理天才韦尔奇对于GE的贡献当然不可磨灭，但我们并不能因此将GE取得的所有成就归功于韦尔奇个人，在前面一章中我们已说到在韦尔奇加盟GE以前，GE已发展成为美国屈指可数的大公司，GE自身的积累为韦尔奇的成功铺平了道路。在韦尔奇接手GE后，GE延续并扩展了过去的辉煌，这与GE一贯的管理机制和策略有密切的关系。是GE的企业文化，商业模式，发展战略以及韦尔奇的杰出领导共同造就了GE的辉煌。与其说韦尔奇是伟大的，不如说是伟大的GE为一个杰出领导人提供了展示才能的舞台并给予了充分的支持。大多数的人都只看到韦尔奇对GE的贡献，而忽略了成就韦尔奇之美的其他因素。事实上，如果没有GE 完善的经营管理机制，韦尔奇的神奇作用也就没有了发挥的场所。那样，英雄也无用武之地了。――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》第三部分我们被韦尔奇骗了？——连GE都不再坚持的“数一数二”“我一直倡导的数一数二的思想具有很大的局限性。人们都将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二。”——杰克·韦尔奇● “数一数二”的红旗还能扛多久？GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩，高速的发展，使得“数一数二”战略成为世人瞩目的焦点，倍受赞誉与景仰。正如数学中最优美的“不动点定理”所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一个不变之量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中，“数一数二战略”仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝，争先效仿的对象，而对韦尔奇的称呼也由他极其厌恶的“中子弹杰克”变为“了不起的杰克”，这一切变化皆因为“数一数二”奏效了，并给GE带来了巨大的成功。“数一数二”战略对20世纪80年代的GE业务产生了革命性的推动意义，为GE创造出了一个个为世人瞩目的神话。但随着时间的推移，到20世纪90年代中期，这一战略仿佛有点后劲不足，并逐渐显现出疲态来。为了保持企业持续、稳定的高速增长，1995年，一个由50位GE中层经理组成的小组被赋予一项艰巨的任务——他们要在一个月的时间内，就“如何使GE这样成熟的综合性大公司象新兴小公司那样蓬勃发展”这个题目展开访问和分析。这个小组希望能从军事领域的经验中得到一点启发，他们来到了美国陆军学院，在那里他们和那里的上尉们展开了一场激烈而新颖的讨论。结果GE坚持了十多年的“数一数二战略”受到了一位上尉的严厉挑战——“如果GE坚持‘数一数二’的经营策略，是否意味着它将放弃许多很好的商业机会?”这个疑问无疑是当头棒喊，使杰克·韦尔奇和GE在“数一数二战略”的思维定势里惊醒过来。GE管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，因为随着越来越多的GE业务实现“数一数二”目标之后，“数一数二战略”的负面意义就日渐突显：GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。对于GE来说，市场定义得越广泛越好，但许多人为了保证数一数二的地位，却把市场限制在过于狭小的范围内，在这种情况下，“数一数二”战略已经流于形式，起不到它最初的作用了。例如，GE电力事业部为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却将在世界上广泛分布的正迅速发展的其他市场忽略不计。因而，也就不生产那些领域的产品，因为它己经划定了自己的市场。又例如电冰箱事业部，它在整个冰箱市场中可能排第五，但它汇报业绩时，说自己在高档冰箱市场上排第一，这也没错。这种采取狭窄视角看待一个市场的方法，被某些经理们利用来标榜自己数一数二的地位，在经历千辛万苦实现“数一数二”之后，坐守这一隅的“冠军”也就成为该部门惟一可以做的事，完全漠视相关领域内的种种机会。因为没有谁喜欢被“整顿，出售，或者关闭”，而重新定义市场将会使自己处于这样的风险之中。这种情况使得GE在运用“数一数二”战略力求取得更大利润的同时，也为它的发展埋下了潜伏的危机并增添了难以预测的变数。这种不能捕抓新的商业机会所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖——苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅；IBM在大型机领域虽然从来都是“数一数二”，但由于没有很好地捕捉PC领域的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了“美国历史的遗憾”；福特汽车在T型车领域的霸主地位从来没有被动摇过，但由于漠视其他车型的市场机会，最终只能与汽车冠军与亚军的宝座绝缘……――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
