8、埋葬那些半真不实的欺人之谈。 “把他们训练好，他们就要走了。”多可笑的不合逻辑之谈！这句话换一句说法就是：“让我们用无知的人为好。”把你们的员工训练好，事实上的确有些人会离开的。但人们——有些还是最好的——总是要走的。一个公司如果不支持员工在业务上发展就会逐渐失去最好的雇员。一个有作为的人不愿意家充斥这低能或为生存挣扎的公司所拖住。此外如果你鼓励全体员工学习，当你招聘新员工时就容易得因为大家都知道你们鼓励员工学习，好的名声已经树立了。这就使你有可能吸引最好的人到你公司来，一些主动要求前进的人。绝大多数成功的企业总是采取“培养他们，他们会来的”，而不是“训练他们，他们要走的”办法。 9、受雇佣能力是员工们长期工作的重要组成部分。如果公司能帮助他们成长，让他们学习企业其他方面的新知识，并鼓励他们除本身业务外再能全面发展，他们一定会施展全部力量投身于公司工作。集中力量培养员工长期受雇能力是建立积极和多才员工基础的关键战略。 10、在解放员工行动方面，有四个关键战略： 1、给予失败和再尝试的自由。 2、从官僚主义中取得自由。我们现在仍然集中很大精力在检查和平衡工作上，目的是约束少数不良分子干那些损害他人利益甚至毁坏整个制度的事。这就是当时制订政策和法规的最基本目的——也就是约束那些例外的事。但也就在约束这1—2%的人（不用抛弃他们的方法）时，压制了98%的好人，一些热爱工作、值得信赖和合乎道德的人。我们必须允许人们有机会运用他们自己的常识去审视情况，并为公司的最高利益工作。关键问题是至少要有那些约束办法，而不是需要多少约束办法。 3、鼓励对现状挑战。要建立信任，经理们不仅要公开鼓励，还要奖励员工们有向制度挑战的勇气。有一句话说：“如果我们做的只是我们过去做的，我们得到的也永远就像过去一样，”如果我们要求质量、效果和服务更上一层楼，我们必须经常设法找寻改进现行制度、服务和产品质量的方法。我们必须鼓励每一个人，从一线员工一直到上级领导都要经常向四周一切事物提问题。如果我们总是鼓励并且保护墨守成规而不对现状挑战，那是最坏的事了。 4、让每一个员工有合理拒绝顾客的权力。请不要误会我不是说任何人都有权力在任何时候都可以拒绝任何顾客。我的意思是：有时你从一线员工知道他们碰到了一些粗暴的、讲粗话脏话的、无理和无法取悦的顾客，与员工们长期受辱，不如理由充分地建议他们拒绝这类顾客。 11、不论身处何种行业，如果想成功，经营者必须创造出能让员工最具生产力的环境。如果你破坏了创造过程中他们自由的感觉以及神来之笔的即兴之作，即使你让他们掌握细节，还是无济于事。你不只提供你满意的环境，还要设法创造出他们需要的工作气氛以达到最高生产力。 12、公司内如果有一个精明的年轻人，他若自己经营公司，可能能够轻易成功，那就应该及时提供资金并设立能表现他专长的部门，要知道，让他独立主持一家子公司，总比失去他，让他变成我们公司的竞争对手来得好。约翰逊总统说得好：“我宁愿让他在我的势力范围为所欲为，而不愿让他到外头与我为敌。” 13、成大业由小事作起，只要每件小事都做对，就会赢得胜利。 14、赢家周围也都是赢家，他有足够的自信，无需让不如他的人包围他，来满足自我。只有和与他匹敌的高手为伍，并且能向他们学些东西，他才能赢得更多的胜利，走更高的路。 15、企业家和优秀的业务员之间有个共同的特征是：他们都很有自信，也很重视自己的任务，而且会影响周围所有的人。 如果你真是一块企业家的料，不要掩饰自己的短处，不妨为自己找个处理例行公事的高手，让他处理你不在行的事。 16、我们并不是随便找一个人来填补空缺，而事要搜寻能力出众、做事谨慎，而且负责的人。选拔过程非常严格，可使长期留任的比例高达80%，得到公司的任用，就象奉命上战场，新近人员感到骄傲，而公司其员工看到管理阶层如此尽忠职守，也与有荣焉。 17、选材试纸：问问自己，如果这位应征者到你竞争对手的公司上班，而不是到你的公司，你作何感想？ 18、如果你无法接受最好的忠告——原谅你的敌人；至少接受此好的忠告——忘记他们。因为你真正能复仇的方法，就是别让你的敌人使你毁灭自我。 19、决定一件物品价值如何是需求的假象，而非物品的实际价值。 20、如果你决定留下，摆脱低薪的最佳武器就是要了解自己的无知。认清你对每件事事实上了解不清，要自我挑战，抓住每个学习的机会。 如此可以战胜制度。你的老板无法剥削你的学习心得。每一次你走进办公室，他就等于被迫付钱让你学习新的、更具体商业价值的东西。采取行动而非原地踏步，你将更迅速地爬上公司地金字塔顶。 你必须时时求变，保持上进心，才能不断自我挑战。当机会来临时，要为生命增添新的旋律。否则世界会从身边走过，无论你是老板还是职员。 21、不要守株待兔，要求变，要上进。一旦你找到自己喜欢的事情，让它为你赚钱——即使这件事看来与本行完全无关。 22、只有把工作当作自己的事业来做，才能永远立于不败之地。换句话说，要对自己的职业保障负责，不断关注你的哪些技能可以用到别处，怎样使自己的技术永远保持最先进的水平。 23、不要把精力放在鸡毛蒜皮这类事情上，想想大事！ 24、有不少人认为，对于事业的发展，自己已是无能为力，只有眼看着别人获得成功的份儿。这真是令人遗憾。人们总是习惯低估自己，结果往往是弄假成真。对此，心理学家罗洛·梅总结道：“许多人觉得，在命运面前，自己的力量微不足道，打破现有的框架需要非凡的勇气，因而许多人最终还是选择了安于现状，这样似乎更舒适些，所以我认为在当今社会，‘勇敢’的反义词已不是‘怯懦’，而是‘因循守旧’。” 25、要有意识地把握自己的发展方向。只有在头脑中有了明确的方向，才会善于发现那些潜在的的机会和选择。乔治·肖伯纳有这样一句名言：“征服世界的将是这样一些人：开始的时候，他们试图找到梦想中的乐园，最终，当他们无法找到的时候，就亲手创造了它。” 26、越来越多的事实表明，经常作些自我反省，可以对自己的整体状态产生良好的影响。它可以振奋精神，活跃思维，增强自信心。反省的质量往往决定了生活的质量，自我反省是快乐和成功的源泉。 27、我们反复强调的观点之一就是要经常对自己提些好的问题。这不仅仅能够帮助你明确及提炼事业发展的目标，而且能够帮助你创造和把握未来的机遇。 28、成功属于谁？属于那些充满自信、锲而不舍的追求者。他们永远全身心投入，永远保持着高度的热忱。 29、事业的发展是一个过程，决非一蹴而就的事情。它需要人们付出很多琐碎的努力。过程中你必须依靠日积月累的办法，最终，这些琐碎的努力才会像涓涓细流汇聚为势汹涌波涛，——而在有的时候。成功的到来比你预计的要早。 30、想提高自己的适应能力，很重要的一条就在于了解自己的一技之长在哪里，以及它会如何影响你现在的工作及未来的发展前景。此外，保持你在专业技能上的优势至关重要，这如同运动员要让自己的肌肉永远处于最佳状态一样。 31、我们正处于信息社会，获得高薪的往往是那些“脑力劳动者”——那些在科学、工程、金融、管理、技术和经济领域掌握着尖端知识和专业知识的人们。 32、综合素质与你的专业技能能有着同等重要的地位。你必须能够在团队中愉快地工作，能够与他人进行有效的沟通，能够迅速地掌握和应用新知识，具备领导和组织才能，敢于冒风险，善于协调多方之间的关系，还得注重质量，以公司的‘客户’为重……即使你是一名技术人员，以上这些素质同样不容忽视。 33、如果你是“打工族”做好2—4年换份工作的准备，如果你是老板，每3—5年也需要有所改变。因为丰富的阅历可以不断提高你的专业技能并能充实你的经验，很少有老板能够提供给你所有尝试机会，但你自己却可以通过制订战术和战略计划做到这一点。《超越年薪十万》的作者约翰·兰特认为无论从事什么行业，最明智的不是那些懂得如何出色地工作的人，而是那些懂得如何成功地调换工作地人。 34、一个敏锐的创业家西蒙斯认为建立成功企业有四个原则：第一是找到资金；第二是建立有利的经营环境；第三是雇用关键人物；第四则是知道什么时候离开，这时最困难的一部分，但却能令你致富。 35、使用你的具有21世纪特征的技能来创造新的就业渠道。如果你具有足够敏锐的目光并且能够使自己的技能随时跟上新的发展，那么你的职业道路就会显得十分宽敞，许多技能可以成为你随身携带的资本，无论走到哪个公司，从事哪一行业，他们都会有用武之地。其中，有些技能尤为重要，比如写作、口才、财务和人事管理、销售能力，计算机应用能力以及主持培训项目的能力等等。 36、正是拥有天赋，才使每一个人与众不同。遗憾的是，很多人都对此不以为然，认为这与工作毫无关系。如果你拥有一些潜在的能力和才华，并且也想为它们找到用武之地的话，那么现在就接受我的建议：将天赋与工作结合起来。 37、大多数目标和梦想的实现不但需要经过周密的计划与准备，而且需要具备足够的耐心和时间。在制订远景目标和实现这一目标的行动计划时，有以下三点值得注意： 1、你必须十分努力地去实现你的目标和梦想。这就是说，需要制订一系列清晰、明确的具体目标。 2、你必须相信你的目标的正确性和可行性。这意味着你自己必须对结果负责。这样才能集中你的所有精力，执着地去追求理想。 3、你必须一步一个脚印地朝着你的目标和梦想奋斗。为做到这一点，制订计划实施的策略，也是计划的一部分。 当你着手制订具体计划时，你也会发现，这一过程能够点燃你的热情，使你全身心地投入创业历程。你会产生一重兴奋感，因为你坚信，自己的每一份努力都预示着一个无比美好的未来。 38、当今，还有不少人总是将自己的感情隐藏起来而不是将它们表露在外，或用健康的方法进行疏导。这样做的危害是很大的，如果你试图压抑这些感情，结果只能是通过不恰当的途径将它们发泄出来。比如，对孩子大喊大叫、酗酒或是对他人出言不逊等等，这才是真正的不幸。在我们身边，的确有不少这样的人，他们中有的能在专业上取得重大成就，却惟独学不会在关键时期驾御自己的情绪。 39、当你把精力完全转移到自己可以把握的事物上时（而非整日忧心忡忡），你会惊奇地发现，困境反而锤炼了你地思维和心态，带给你更多的信心，因为你已意识到能够把握的事情要比想象中的多得多！ 40、找到工作的意义，心理学家罗勒·梅曾说道：“当你完全沉浸于某件事情的时候，周围的世界便不再重要了，时间也仿佛不再存在。正是这种投入的状态能够解放你的下意识，使你具有创造性的想象力得以充分发挥。” 41、现代公司必须具备以下五种功能：解决问题、尝试创新、汲取教训、借鉴经验以及迅速有效地将知识转化为生产力。管理及其决策 第十辑 目光远大的公司专辑 1、如果你想当企业家，想创立和建设一家目光远大的公司，然而由于没有一项“伟大的设想”，还没开始行动，那么我们建议你摆脱“伟大设想”神话的束缚。事实证明，在创建公司之前不去费心地寻找伟大的设想可能更好。为什么？因为费力地寻找所谓伟大的设想会转移你的注意力，使你不再把公司本身看作自己最终的创造物。 2、只有持之以恒的人才能碰到好运。这条简单的真理是创立成功公司的人的奋斗支柱。目光远大的公司的创立者都是坚持不懈和持之以恒的人。他们的生活信条便是；坚持下去，永不放弃。坚持的是自己的公司。准备放弃、修改或发展一种观点，但是绝不放弃自己的公司。 3、如果你把自己的创造物看作是公司本身，而不是执行某一种观点或者利用某个短暂的市场机会，那么你就会超越任何一种观点—不管这种观点是好是坏，而是致力于建设一个伟大的、长盛不衰的公司。 4、目光远大的公司之所以能够不断创造出伟大的产品和服务，是因为它们是杰出的公司，而不是颠倒过来。请记住，无论什么产品、服务和伟大的想法，不论它们多有预见性，终归会过时。而目光远大的公司则不会过时，只要它不断适应、不断革新的能力，不为产品的胜衰周期所限制。 5、目光远大的公司更善于在本公司内部培养和提拔管理人才，因此它们的优秀领导能够更好地延续下去。目光远大的公司在初创时期地关键人物更注重公司的组织建设，而不是重视个人领袖气质。 6、摩托罗拉公司创始人保罗·盖尔文最大的梦想是创立一个伟大、长盛不衰的公司。他创建的摩托罗拉公司是历史上最优秀的技术公司之一。他本人没有多少工程学方面的知识，然而他却雇用了最优秀的工程师。他鼓励辩论，鼓励不同意见，使个人有表现自我的余地。他委派别人承担艰巨的任务，让他们挑重担，以刺激公司及雇员在失败和失误中锻炼成长。 7、创建目光远大的公司最重要的步骤之一不是采取行动，而是转变观念。 8、怎样才能相信公司的核心思想不只是一大堆动听的豪言壮语—一大堆旨在安抚、操纵或误导公众的、没有说服力的空话呢？这个问题有两个答案： 社会心理学研究强有力地表明，当人们公开宣扬某一种观点的时候，他们就倾向于在行动上与这种观点保持一致，即使他们以前根本不信奉这种观点，也就是说，公开陈述一套核心思想会影响人行为，使他的行为逐渐与这种思想趋于一致。 目光远大的公司不仅仅是宣布一套核心思想而已；它们还采取行动，在全公司内宣传这套思想，使它超越任何一位单一的领导人而永久地生存下去。 9、相对其他公司而言，目光远大公司更彻底地向雇员灌输它们地核心思想。它们创造出一种强烈地崇尚其核心思想的氛围，就象崇拜宗教一样。它们把信奉公司的核心思想作为选拔领导人的重要条件。目光远大的公司在行动上与其核心思想更保持一致—比如在制定目标、战略以及组织设计方面。 10、目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由。它们不随趋势和时尚的变化而变化。它们甚至不随市场状况的变化而变化。 如果一家公司想迎接不断变化的世界的挑战、那么它必须准备在前进的道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的东西是它的基本经营思想。 11、目光远大的公司的核心思想与坚持不懈的进取精神是共同发挥作用的，只有努力进取，才能迫使公司核心思想以外的东西发生变化，不断向前发展。进取精神是发自人心底的一种冲动—一种渴望探索、创造、发展、获得改变和改善的冲动。进取精神不是乏味地、理智地承认“在不断变化地世界中只有进步才是健康地表现”，或者“健康的公司应该不断变化和改进“或者”我们应该有目标“而是一种来自内心深处的、内在的、不可抑制的甚至原始的动力。 12、宏伟的大胆的冒险的目标：一个促进进步的有力手段。 一个真正宏伟的大胆的冒险的目标具有强大的吸引力—人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗。它非常明确，能够使人受到鼓舞，而且中心突出。它让人一看就“懂”；它几乎或者完全不需要解释。 实际上，下面这些问题可以更好地说明一个宏伟的大胆的冒险的目标的根本点：“它能否推动进步？它能否引发发展的势头？它能否把人们调动起来？它能否鼓起人们的干劲？人们是否觉得它富有刺激性和冒险性，令人振奋？他们是否愿意把全部精力和才能都用来为之奋斗？” 13、给员工以自由和鼓励主动行事可能造成错误，但……从长期来看，他因此所犯的错误比起如果管理部门独断专行、处处向下属指手画脚所犯的错误，那就将扼杀员工们的积极主动性；如果我们想继续发展，那么拥有一大批积极主动的员工，那是极为重要的。 14、就新想法而言，我们必须采用创造和检验两手都硬的程序……逐渐提出每一个想法都应获得证明其价值的机会，之所以如此，有如下两个原因：1）如果它是个好想法，那么我们就需要它；2）如果这想法不好，那我们在证明它不切实际时，就保险不会犯错误，这样也就心安理得了。 “从现在开始，我最重要的决策就是挑选我自己得接班人。这占据了我几乎每一天相当多的时间。” 1991年通用电器公司总裁杰克·韦尔奇关于接班人计划的讲话（此时离他退休还有9年）。 “我们最大的责任就是保证具有才能的高层领导的连续性。我们总是尽心尽力，挑选出一些久经考验的候补接班人，并实施过渡培训计划，以最有效地培训这些第一流地候选人。同时我们的接班人计划是完全公开的……我们认为，这种连续性至关重要。” 罗伯特·高尔文（曾是摩托罗拉公司总裁办公室成员）1991年。 16、信誉卓著的通用电器公司传到韦尔奇的手中。这一管理权的交接过程使我们看到了通用电器这个老字号企业文化中最优秀、最重要的方面。前任总裁雷金纳德·琼斯花了几年时间才把他从一组候选人中挑选出来。这些候选人都足以胜任，他们后来几乎都当了大公司的总裁。琼斯坚信，必须经过一个长期的、深入而细致的过程来仔细考察每一个够资格的候选人，然后纯粹依靠理智来挑选最佳人选。他这样做的结果是在公司历史上接班人计划中树立了一个最佳典范。 17、凡是目光远大的公司总是注意培养、提拔并仔细挑选从公司内部成长起来的管理人才。目光远大的公司把这一过程作为维持其核心思想的关键措施。 18、目光远大公司和对应公司最主要的区别，不是领导层的素质。至关重要的是高水平领导层的连续性—能维持核心思想的连续性。不管是目光远大的公司还是相对应公司，在其历史上都曾有过出色的高层管理人员。但目光远公司拥有更好的关于管理人员培养和接班人的计划—若把公司比作时钟,这些都是时钟上的关键部件。正因为如此，它们才比对应公司更胜一筹，能保证领导人才源源不断地从公司内部涌现出来。 19、在目光远大的公司中，不断进步是一种约定俗成的习惯，一种有严格纪律性的生活方式。它深锲在公司组织结构中，并在不断引导变革的具体机制的作用力下日益根深蒂固。而且，在目光远大的公司看来，不断进步思想的含义更广泛，更深刻，绝不仅限于改进工作方法。它意味着为将来进行长期投资；它意味着为提高雇员的素质而投资；它意味着采纳新方法和新技术。简而言之，它意味着尽一切可能使公司日益壮大。 20、舒适不是目光远大公司的目标，目光远大公司有意建立强有力的机制来制造一种危机感—防止自满，从而在外界需要之前主动促进变革和进步。 21、我们并不是说，一家成功的公司只有促进内部竞争，才能保持生机和活力。我们要说的是，它应该有某种使人感到不舒适、不安稳的机制，这样才能防止自满情绪—所有成功的公司都不可避免地会受到这种情绪地影响。内部竞争就是这样一种机制，但不是唯一的一种。 22、默克公司在50年代采取这样一种战略，既在自己的产品过时，不能再大量赢利的时候，有意识地放弃一部分市场份额，从而迫使自己进行创新，以求发展与壮大。摩托罗拉公司采取的是一种要么创新，要么倒闭的机制，与默克公司的做法相似，具体的说，是减少占销售额很大比重的旧生产线，迫使自己创造出新产品。 通用电气公司用一种叫“想办法”的制度来促进内部的改革。根据这种制度，雇员分成小组，小组成员聚在一起讨论改进工作的办法，并提出具体的建议。高级管理人员不许参加讨论，但是必须当着整个小组的面，对所有建议进行现场评判—不能躲，不能藏，不能回避，也不能拖延。 波音公司用一种“敌人对我们怎样看”的计划程序来促进内部改革。它让各部门的经理开动脑筋，研究击败波音公司的战略，就象他们是为波音公司的对手工作一样。他们会利用波音公司的什么弱点？他们会利用自己的什么优势？什么市场容易被夺走？那么，针对这些反应，波音公司应该采取什么样的策略呢？ 24、目光远大的公司的经理们从不简单地接受这种观点，既他们必须在短期成就和长期作为之间做出选择。他们首先为长期考虑，然而与此同时，他们也以短期的高标准严格要求自己。 25、一家目光远大的公司的本质，在于它能够完全将自己的核心思想和自己特有的进取精神，融入公司结构中去—融入公司目标、战略、战术、政策、方法、文化活动、管理方法、厂房布局、工资制度、会计制度、工作规划融入公司所做的一切中去。一家目光远大的公司能够创造一种整体环境，使雇员置身其中，并向他们传递大量的信号，这些信号彼此协调，相互加强，使雇员几乎不可能错误地理解公司地核心思想和宏伟目标。 26、目光远大的公司从不单纯地依赖某一项计划、战略、战术、方法、行为标准、象征性地信号或总裁的讲话来达到既坚持核心思想又促进进步的目的。它们靠的是这些手段和方法的总和。 外部世界的发展趋势：分裂，解体。日新月异的变化，形势越来越难以预测，风险越来越大，等等。只有那些特别善于促进进步的公司才有可能生存下去。公司将需要不断进行自我更新，也许得追求非常冒险的宏伟的大胆的冒险的目标，只有这样才能保持其地位。公司要想取得伟大的成就，就必须不断地敦促自己进行变革和提高，不要等着无路可走了再这样做。只有那些像适应能力极强地物种一样，不断探索，不断摸索，从中寻找生路的公司才更有可能在不断变化的环境中生存下去，而其他公司则可能灭绝。 27、我们故意不把我们的文章写成“分为几步的”计划式的模样。那只能对读者和我们的研究工作造成不良影响。实际上，一家目光远大的公司最不应该做的是遵循所谓成功的窍门，就象米开朗琪罗决不能照固定的程序作画一样。创建目光远大公司是一个设计的问题，而任何伟大的设计者总是参照一普遍原则，从不照本宣科地死套教条。任何具体的指导方法都有过时的时候。但是一般性的思想—当然得根据不断变化得情况进行调整—却可以作为长期得指导原则，即使到下一个世纪也不会过时。管理及其决策 第十一辑 1、公司无法提供职业保障，只有顾客才行。换言之，不是在市场上成功，便是失业。 2、为了使较少的员工能够掌握日益扩展的企业，我们应设计新的组织机构，使每一个主管的管辖范围扩大，从以往平均每一个主管管辖六人增加到十二个人以上。其目的在于使员工得到更多的授权以及去除不必要的工作。 3、优秀的领导者遵循“在必须变革之前作出变革”的哲学，使他在问题征兆出现以前，就率先对潜在问题展开进攻。 4、分权是—最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争，它可使对顾客的服务和公司的利润提升到最高点。 5、官僚制度一方面以大量无用的资料消耗高级主管的精力，另一方面则奴役中级主管们努力去收集资料。公司的元老们表示已经无法掌握事实，浮现的都是假象。摘要报告变成盈尺巨册。高级主管只能简略跳看，反而必须依赖幕僚提供“内幕消息”。 6、每一个公司都有他们自己的韦尔奇（以改革出名的通用电器现任总裁），甚至可能有好几个韦尔奇，如果没有强有力的改革者使他进入较高的管理层级，一定是企业政治封锁了改革的道路。如果仔细寻找，一定可以为自己企业找到面对21世纪挑战所需要的人才。 7、优秀的领导者总是试图避免“煮蛙症候群”。他的理论是，如果你将一只青蛙放进冷水的锅中逐渐加热，则青蛙会毫不挣扎，直到死亡为止。相反地，如果你将青蛙丢进滚烫的热水中，则它立即跳出来—幸免于死。这就是人的本性—得过且过。如果放任事情发展，则人们会忽视危险的警告，并且轻视及早改变，最少痛苦的机会。 明显的竞争优势：避免激烈竞争的最佳方式就是提供无人可及的价值。 9、承认错误可以减少损失。一个人是不可能同时拒绝承认现实，而又掌握命运。他愿意承认自己的错误，使他有机会能够采取拯救企业的必要行动。 10、改革的最终目标，是希望所有的员工不必等待命令，就会自动采取对公司有利的决定。这表示员工必须面对现实并负起责任—这是非常难达到的目标，尤其是对大型组织而言。 11、坦白能为领导人赢得信任和感情。 12、有些人没有权力。他们的功能只是传递信息，所以他们扮演过滤器的角色。他们只是中间人，没有办法确实知道任何第一手资料。当问一个问题时，他们必须和某个知道详情的人问清楚—那实际经营企业的人。人们以为撤除层级是为了节省成本，其实是为了方便管理。有人曾做过一个研究，显示撤除分部可以节省大量的成本，但是这只是实际价值的一个小部分。它并未计算领导素质的改进，或是使现在能够如何快速地接近市场。撤除层级可以加速沟通，它将控制权力和责任归属还给企业单位。 消除层级可以增加组织对领导的反应速度。 13、我们努力对抗盲目的服从，我们希望人们有表达反对意见的自信，然后将事实摆在桌上，并且尊重不同的意见。这是对我们偏好的学习模式，也是我们取得平衡判断的方式。我们重视这种方式培养出来的参与、投入和说服力。 14、建设性冲突的开放式辩论风格可以使缺乏信心或人际关系技巧不佳的人马上显露出来。根本没有地方可以躲藏，打混仗的情形也是不可能发生。 15、在通用电器（GE）内存在一个由不同地域或部门的高层领导人组成的组织—CEC，它的主要功能之一是作为GE的神经中枢，确使一些好的主意能够以光速在整个公司内部沟通传递，GE人称此为“最佳做法”。 在某种程度上，CEC的会议非常刺激，具有挑战性、有趣，而且很有帮助。成员在打足气之后，回去激发自己企业里的人，以取得新的成就。 16、二十一世纪最有效的竞争者，是学会如何使用共享价值观驱策员工情感动力的组织。在速度、品质和生产力益发重要的时代，企业需要有自动自发的员工，能够将他们最好的主意和雇主共同分享。 这就需要情感的投入。你无法用武力胁迫，也无法用金钱收买，无论你付出多少钱，你必须用其他人愿意相信的价值观，以及不断实践的方式赢得员工情感的投入。 17、传统上的主管们之间并不分享信息。信息就是权力，所以他们紧握不放。他们认为自己的工作就是控制。我认为这是不事生产，浪费能量。 给每一个人相同的资料，不只会加速决策过程，还能提高决策质量。信息本身已经改变大家的想法，他们不再只是专注在自己管辖的角落，而是改从领导人相同的角度观察整个公司的运作，自然就做出比较好的判断。 分享信息也能够帮助创造共识：如果你让一群聪明的人聚在一起，然后给他们相同的事实，他们会想出相同的答案，在其他领域未必如此，但是在企业经营的领域中，处理的数量化的过程，他们是非常具体、简单的，如果我们都有相同的信息，所得的结论大致相同。 18、在电话的另一端，只要你提供所需的服务，没有人在乎你身处何处。 19、在全球竞争中，光在价格方面与人匹敌是不够的。你必须进入竞争对手的市场，原因有二：第一，这是使你收益极大化的机会；第二，进攻竞争者的本国市场会削弱他们的竞争力。在90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司—那些能够掌握命运的公司—全靠开发全球市场获胜。全球化需要彼此不认识、不觉得有共通点，有时候甚至彼此不信赖之间发挥史无前例的团队合作精神。 20、胜利者必须在四个领域上达到第一流的水准： ○产品及服务：以世界上最好的价格提供世界最好的设计与技术。 ○组织：使世界性的采购、制造、分配和营销网络一体化。在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。制度化的学习和沟通过程，使组织能够迅速地采用新技术。 ○人力资源：发展出具有“全球头脑”的世界观的主管。能够了解及尊重其他人的国家或是种族差异，能够适应世界各地。 ○联盟：想办法和能够帮助你快速化解贸易壁垒或是其他障碍的其他公司合作—甚至和竞争对手联手。 21、世界上最具生产力的公司有一些共同的特征： ○他们管理的是过程而不是管理人。他们不是追踪生产多少，而是专注于如何生产。 ○他们利用过程标示图和基准点显示改进的机会（过程标示图是将特定工作的所有步骤逐一记录，不论有多么细微。基准点则是比较自己和目标标准，例如竞争对手的绩效）。 ○他们强调持续性的改进，并且赞赏小幅度的改进。 ○他们以顾客的满意程度作为绩效的衡量标准。克服以牺牲顾客达到内部目标的倾向。 ○他们通过不断推出为有效率地生产而设计的高质量新产品来提高生产率。 ○他们视供应厂商为合伙人。 22、当任何型号有五分之一以上的零件属于特殊零件时，只要有5%的零件价格较高就足以严重威胁存货成本了。他们发现只要便宜的零件保持充裕的存货，然后在其他零件方面和供应商充分配合实施“及时供货（just-in-time）的计划，迅速补充其他零件，就能加快制造速度及降低成本。最大的节省是控制零件由工厂卸货区到装配区之间的顺序。 23、如果你不断改变主意，你会一事无成。唯一能够改变人思想的办法，就是坚持一致。你有了一个概念之后，你不断地提炼及改进它。你的概念定义得越简单，它的效果越好。你不断沟通，就越能够沟通。一致、简单和重复，就那么简单。 24、决定好要做的什么之后，便马上着手进行。再没有比千改万改更糟的事情了。 25、成功需要靠大规模的团队合作，使合作成为组织成功的主要特征。有了适当的人才和明确的目标，员工之间复杂的信息网络，可以完成比任何僵硬的传统组织更多的事情，产生有形的竞争优势。 不是每一个人都适应这种工作类型。，基本条件在于“头脑、心胸与胆识”。“头脑”指的是聪明才智和技术性的专业知识；“胆识”则是自信的另一种表达，是最重要的个人素质；至于“心胸”，则是人类了解体贴和愿意与人分享的混合，以及能够自我反省的能力。没有多少主管同时具备这三种品质。有头脑的人不难发现，但是企业能够网罗到具有“心胸”的人，比它实际需要的少。至于“胆识”—许多看似具有胆识的人，实际上毫无胆识，真正有自信的人出奇的少。 26、世界的变化实在太快。那么，公司该怎样办呢？首先，应以广泛但是明确的话，确定它的远景和命运；其次，要使本身的生产率极大化；最后，必须在组织和文化上保持最大的弹性，以应付大幅度的改革。 27、在企业领域，最需要衡量的三件事情是，顾客的满意程度、员工的满意程度和现金收入。如果你能增加顾客的满意程度，全球市场的占有率一定会跟着提高。员工的满意程度关系到产品的生产率、质量、荣誉和创造力。现金收入则是企业的动力—公司生存的关键信号。 28、提高生产率的唯一方法，是让人们投入并对他们的工作感到兴奋。当人们看见自己的主意被采用，尊严就会提高，他们不是没有感觉的机器人，他会感到自己的重要。而他们也的确重要。 29、要是有什么事好象好到根本不象真的，那么很可能就不是真的！可是如果你要投资，最好在看清楚真相之前三思而行。 ◎如果当时的场面太国华丽 ◎如果当时太多生面孔 ◎如果那些人都对你好得不得了 ◎如果这笔生意太迷人 ◎如果你一加入，就有人为你冠上很尊贵得头衔 夺回你的支票本，赶快离开那个鬼地方！ 据一些朋友的反映，他们喜欢我一些有主要中心的专辑，而不喜欢那些零碎没有中心思想的，所以在第七辑完成后，将所剩的素材整理出来的一些内容一直没有独立编成一辑，最近我重新翻看了一下这些内容，发现这些内容虽然零碎，但许多是以前没有提到的，有一定的代表性，所以还是决定编成此辑。管理及其决策 第十二辑 市场营销管理专辑 第一部分 1、世界级的公司不仅越来越多地从国外购进各种部件和材料。同时它们也正在致力于把自己在国内生产的商品销往海外。但它们意识到，如果要把这项业务搞好，仅凭自己的力量是力所不及的。于是，它们与国外的公司结成战略联盟，这些结盟的公司可能是供应商、分销商、技术伙伴、联营伙伴，甚至还可能是竞争对手。 可以预言在进入21世纪之后只有那些建立起充分有效的全球商业网络的公司才能在商战中获胜。 2、如果整个市场营销是一座大冰箱的话，那么推销只是冰山的尖端罢了，优秀的管理理论家彼得·德鲁克指出： 为推销是必要的。但市场营销的目的正是使推销变得不必要。市场营销的目的是充分了解顾客，让产品和服务自己推销自己，营销的理想结果是让顾客乐于购买。我们所要做的只是使产品和服务能让顾客方便地得到。 推销如果要卓有成效，必须先进行需求评估、市场调研、产品发展、定价、分销等市场营销活动。如果市场营销者已做好了确定顾客需求、发展相应产品、定价、分销和促销工作，那么产品的销售便相当轻松了。 3、市场营销观念认为，达到组织目标的关键是在于正确确定目标市场的需要和欲望，比竞争者更有效地提供目标市场所要求的满足。 专业化市场营销的核心就在于能比竞争者更好地满足顾客地需求。 5、为什么说使顾客满意使生死攸关的呢？因为公司的产品主要销售给两类顾客：新顾客和老顾客。吸引新的顾客要比维系老的顾客花费更多的成本。因而，保持顾客比吸引顾客更见成效。保持顾客的关键在于使其满意。 对于顾客的投诉，仅仅倾听是不够的。公司必须对投诉作出建设性的反应。如果顾客的投诉得到妥善处理的话，有54%～70%的顾客会继续购买公司的产品。如果对投诉的处理十分迅速的话，这一数字将大得惊人，可达95%。如果投诉的顾客感到满意的话，他们会向5个以上的人宣传自己所受到的待遇。 6、公司应该具有内部营销和外部营销两种观点。内部营销的任务是：成功地雇佣、培训、鼓励那些愿为顾客服务的有能力的员工。实际上，内部营销应在外部营销之先。若公司员工并没有提供优质服务的打算，却向顾客许诺优质服务，那只能是空中楼阁。 7、想赢得竞争优势的企业需要一种新的哲学。只有那些以消费者为中心。为目标市场提供卓越价值的企业才能赢得市场，这些公司不仅仅是制造产品，而且是擅于创造顾客，它们不仅精于产品工程，而且更深谙市场工程。 8、很多公司认为占领市场是市场营销部门的事，如果它们没有赢得消费者，便认为公司的市场营销人员不够优秀，但是一个新的基本观念却认为这项工作不是市场营销部门所能单独承担的，市场营销部门仅仅是企业吸引并保持顾客这项任务的一个参与者，世界上最好的市场营销部门也无法出售那些制造低劣、无法满足任何人需要的产品。只有企业的所有部门和员工协调一致，设计并实施一流的并富有竞争力的顾客价值让渡系统，市场营销部门才会变得卓有成效。 9、如今的公司都是竭尽全力地维系住它们的顾客。它们受这样一个事实的影响，即吸引新顾客的成本可能是保持现有顾客满意的成本的5倍。进攻性营销明显地要比防守性营销花费得更多，因为它需要花更多的努力和成本将满意的顾客从现有的供应商那里引导其转变到本公司。 遗憾的是，古典营销理论和实践的重心都放在了吸引新顾客的策略上，而不是教你维系现有的顾客。它主要强调建立交易而不是建立关系。大量的论述也都集中在售前和售中活动。根据一些学者的研究，公司只要降低5%的顾客损失率，就能增加25%～85%的利润。遗憾的是，公司的财务系统并不能反映忠实顾客的价值。 10、 顾客维系的一个更好的方法是传递高度的顾客满意，这样竞争者就很难简单地运用低价和诱导转换等策略克服各种壁垒。这种提高顾客忠诚度的方法即所谓“关系市场营销”。 11、一个公司不必要追求并满足每一个顾客，屈从于这种要求只会混淆我们的相对定位。 12、1988年，马来西亚德克萨斯仪器公司是德克萨斯公司在全球范围内首先采用自我管理工作团队的少数几家企业之一。它提供了一种全面质量管理与工作团队相结合的令人难忘的模式。从它的成功中可以得出几点经验： 这种转变是一种全方位管理哲学所导致的，这种哲学就是培养一种企业氛围，在这种氛围中员工得到激励；并能充分发挥他的才能以促进顾客满意和使顾客感动。 在高层管理人员的心目中已经形成了一种观念，即将员工的发展和自我管理作为企业成功的基石。 企业逐渐向一种平行式的、扩展型的组织结构演化，这种结构强调是自我管理。 对于全面质量管理的追求成为这种转变的推动力。 在生产层次上的自我管理小组是努力实现全面质量管理的逻辑延伸，它只有在确立了优质的原则之后才会产生。 需要注意技术、社会和组织培训以及自我管理能力的培养。 应当明确这种变化需要一个相当长的时期以实现缓慢而稳定的进步，而不要指望一夜之间有大的改变。 如果在前进的道路上没有困难，如果每一个职员没有同等的反应和能力以适应一个实行弹性的组织对素质的要求，那么这种变化是不会发生的。 要成功地实现全面质量管理，就需对质量改进有如下几点认同： 质量一定是由顾客所理解的。制造商必须将顾客的心声贯穿到整个设计、工程、制造和配送之中。 质量必须反映在公司的每一项活动中，而不仅仅反映在产品中，我们不仅仅要关心产品的质量，而且也要关心广告、服务、产品说明、配送、售后支持等活动质量。 质量要求全体职员的承诺。只有全体员工对质量作出承诺并被激励和培训传递质量，公司才能实现质量保证。成功的公司是那些消除了部门之间壁垒的公司。它们的职员像团队一样协同工作，以实现核心业务流程和期望的结果。职员们试图使他们内部顾客和外部顾客都感到满意。 质量要求有高质量的伙伴。只有价值链中的各参与方也对质量作出承诺，公司才能实现质量目标。质量导向的公司有义务寻找并安排高质量的供应商和经销商。 质量是能够不断改进的，优秀的公司都深刻感受到：每一个人都需要对每一件事物不断地作出改进。改进质量的最好方法是使公司的绩效定点超越第一流的竞争者，并试图模仿他们甚至超越他们。 质量的改进有时要求量上的飞跃。例如，惠普公司的约翰·杨并不要求降低10%的缺陷，他要求降低90%以上的缺陷，并常能实现。 质量并不花费更多的成本。质量不是检查出来的，而是融于设计中的。当第一次就把事情做得完美无缺时，很多成本就已经被消除了，像救助与维修，更别提顾客愿望的损失了。 质量是必要的但也许还是不够的。不断地改进公司质量是绝对必要的，因为顾客的要求正在不断提高。与此同时，高质量可能并不表示赢得了竞争优势，尤其是当竞争者也或多或少相同程度地提高了质量时更是如此。 质量意识并不能拯救劣质产品。质量意识并不能补偿产品缺陷。 14、市场营销者在帮助公司明确目标市场以及向目标市场的顾客传递高质量产品和服务的过程中，扮演着多种重要角色。 市场营销者在正确确定顾客需求和要求方面负有主要责任。 市场营销者必须正确地将顾客期望传达给产品设计者。 市场营销者必须明确顾客定货已经得到正确及时的供应。 市场营销者必须核实顾客在使用产品时已经得到适当的说明、培训和技术辅助。 市场营销者必须在售后保持同顾客的接触，以确认顾客得到并保持了满意。 市场营销者必须将顾客关于产品和服务的改进意见收集、传递给相应的公司部门。 当市场营销者完成了所有这些活动，他们就为全面质量和顾客满意作出了特殊贡献。 15、卓越的公司懂得如何适应不断变化的市场，它们深谙市场导向的战略规划艺术。 市场导向的战略规划是一种管理程序，其任务是发展和保持公司的资源、目标与千变万化的市场机会之间切实可行的适应。战略规划的目标就是形成和重新开拓公司的业务和产品，以期获得目标利润和增长。战略规划包括三项重要内容： 第一项内容要求把公司的投资业务当作一个投资组合来管理，这样就可以决定哪项业务需要建立保持、收缩（收获、撇脂）或终止。每一项业务都有着不同的利润潜量，而公司的资源应当根据每项业务的利润潜量进行配置。 第二项内容是通过考虑市场增长率和公司的定位及其组合，精确地估量每一项业务的未来利润潜量。因为用今天的销售额或利润作为分析今后开展业务的依据是不够的。 第三项内容强调战略规划是一种战略。公司为了实现其长远目标，必须对每一项业务制订一个“战略方案”。另外，同行业中的竞争者并非都适用于同一种战略。每家公司必须明确在其行业地位、目标、机会和资源中哪些因素是举足轻重的。 在战略规划程序中，市场营销举足轻重。通用电气公司的战略规划经理曾说： 在战略规划程序中，市场营销经理至关重要。他在确定企业任务；分析环境、竞争和业务形势；制订目的、目标和战略；确定产品、市场、分销和质量规划；执行经营战略方面起着主导作用。 16、当公司管理部门意识到机构正在盲目前进时，就必须重新调整其目标。按照彼得·德鲁克的看法，此时正是提出根本性问题的时候： 我们的业务是什么？ 谁是我们的顾客？ 本公司能为顾客提供什么价值？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？ 这些听上去很简单的问题正是公司必须时时作出答复的最大难题。成功的公司经常向自己提出这类问题，并慎重而全面地作出解答。 17、一个公司的任务由五个关键要素组成： 该公司的历史。每一个公司都有自己的目标、政策和成就的历史。在重新调整目标时，一个组织必须尊重它的历史； 所有者和管理当局的偏好； 市场环境影响着组织的任务； 该组织的资源决定了什么任务是可行的； 组织对于目标的选择应建立在其特有的实力上。 组织制定任务报告书是为了使管理者、职员，以及在多数情况下使顾客和其他公众能产生一种共同的使命感。一份有效的任务说明书会使公司职员对公司宗旨、发展方向和机会形成一种共识。公司的任务说明书充当一只“看不见的手”，引导着广大而又分散的职员独立地但却是一致地朝着为实现目标而努力。 任务报告书应明确指出公司要参与的主要竞争领域。 公司的任务报告书应具有激励性。要使职员们感到自己的工作重要，对人民生活有益。一个公司的任务报告书不能陈述为获取更多的销售额和利润，利润只是对于那种投身于一种有益活动的冒险的一种回报。 有远景规划的任务是最好的企业任务。 企业任务报告书应强调公司想要实施上午主要政策。政策是指员工如何对待顾客、供应商、分销商、竞争者以及其他重要群体。政策缩小了个人自立的范围，从而使员工在重大问题上保持行为的一致。 18、大多数公司都经营若干业务。但是，它们未必将这些任务分得一清二楚，公司常根据自己的产品确定业务范围，但李维特指出，用市场来界定业务范围要优于用产品来界定。一项业务必须视作一种满足顾客的过程，而不是制造产品的过程。产品是可以转变的，但是基本需求和顾客群体却是永恒的。汽车发明后，马车公司就会倒闭，除非它转向汽车生产。在给业务范围下定义上时，要以市场需求为依据，而不是以产品为依据。 一些业务的产品导向与市场导向对比 公司 产品导向定义 市场导向定义 佳能公司 我们生产复印设备 我们帮助改进办公效率 富士公司 我们生产胶卷 我们保持记忆 先锋公司
