商业社会中有很多阶段和过程也像橡胶树的栽培周期一样，不可以人为改变，必须予以遵守，任何时候、任何情况，揠苗助长都是有害无益的。我们可以通过努力改进方法、改善技术，争取用最快的时间完成一个阶段的事情；但不可以忽略任何一个阶段，更不能人为超越，必须尊重顺序，认真完成每个阶段的工作。因为一时心急而越过某个阶段，损失会很惨重。整个商业操作都是如此，比如说市场占有率的问题，市场占有的全过程是由多个环节环环相扣构成的，忽略或超越任何一个环节都是不可取的。后来，初到日产的时候，经常有人问我什么时候日产的市场占有率会开始扩大，但我不可能回答这个问题。首先，必须要认真经过每个阶段，要改善高成本体制、削减债务、投资新产品开发、确立品牌知名度、调整市场和销售、活性化并合理化流通网络等。其次，要按照先后顺序一一着手改进各个阶段，做好所有工作后，才可以指望市场占有率的扩大。倘若不经过这些阶段，而只是用降价销售或增加销售价与成本之间差额的方法来扩大市场占有率是没有任何意义的。速度是商务必备因素的最后一个因素。当然，有许多人不会这样认为，或许现在只有我这样认为。而且我这一认识与我自己说过的在高通货膨胀时期速度很重要的话自相矛盾，但所有的东西都要因地制宜，决定商务的最重要因素是：不慌不忙、努力忍耐，在适当的时机，走好每个过程需要的所有阶段。在只长了两年的树上是没法采集乳胶的，必须要等满７年才行，这就是所谓的自然周期，不会为人的意志所左右，不论多么想加速，但不等满７年是无法采集橡胶的，而且采满20年就必须得砍掉树木。商业的最终目的是创造财富。制定先后顺序、确立目标、制定企业的战略等一系列的工作，都是为了增加竞争力和提高效益所做的努力。在率领巴西米其林前进的过程中，我学会了重要的一招，那就是有时要从效益性以外的角度去考虑问题。当时，米其林在巴西拥有两个橡胶庄园，一个产量很高，另一个产量一般，但很漂亮。产量高的那个是人工种植的橡胶园，土地平整，生产有序；另一个是从消防橡胶轮胎公司购买的庄园，除了橡胶树外还有其他的树，色彩浓郁，风景秀美。刚到巴西不久，就有人建议我把产量低的那个橡胶园里的其他树木都砍掉，改种橡胶树，好提高产量。我没有为其所惑而草率行事，我准备先汇总一下各方面的情况，然后再做定夺。巴西政府十分重视环保，对树木尤甚，因为巴西树木的种类虽然很多，但遗憾的是，很多植物都濒临灭绝，政府对砍伐树木有严格的限制。有鉴于此，我和下属们经过多次讨论和权衡后，决定在不能栽培橡胶树的土地上，种植巴西原产的各种树木和植物，并积极与巴西政府合作。对于我们保存巴西原产树木的计划，巴西政府答应提供援助，由政府严格地管理种植什么、砍掉什么、如何改变景观等，并在技术、资金等方面给予政策上的优惠。因为种植了很多树，给这个地方的气候带来了良好的影响，一大片土地变为绿色、降雨量增加、空气变干净了。我们亲身感受到了这些变化给我们带来的愉悦和满足，并且这些变化也增进了管理者与庄园工人们之间的感情。假如我们只考虑到短期的效益性，肯定会采取削减庄园成本的措施，把其他树木都砍掉，倘若如此，从长远利益的角度看，一定会给公司带来负面影响。表面上看，植树确实在效益方面没有给公司带来实惠，但在保存濒危树种、改善该地区的气候和环境方面起到了很大的作用。更重要的是，公司管理者与工人之间产生了一种心灵上的默契，因为工人大多数是巴西人，他们对公司的上述做法是从心眼里支持和拥护的。这是一种无形的资产，对米其林来说是极其重要的长期性资产。为了弥补原材料供应不足的缺陷，特别是从长远发展战略上着眼，大集团必须要有属于自己的充足的原材料基地。因此，我决定在巴西开辟一个新的橡胶庄园，这一点得到了巴西政府和米其林员工的大力支持。现在，我们和巴西政府一起协手共建的生态橡胶园，已经成了巴西的一道别具特色的亮丽风景线，也成了我留给巴西米其林的一份永远的礼物。后来，在我刚离开巴西不久，一个不知名的庄园工人给我写了封信，说所有的橡胶园工人都很想念我，很崇敬我，大家为了纪念我在巴西米其林的这番作为，决定把那个生态橡胶园正式命名为“戈恩花园”。在我心目中，这是我至今受到的最高的奖励。“跨功能”是我的管理理念(1)[法]戈恩把管理理念应用到实践当中去，这就是卡洛斯·戈恩的成功秘诀。他不像有的人那样，只把管理原则挂在嘴上，他具有将概念应用到实际中去的力量。——菲利浦·卡伦（日产副社长）跨功能小组（CFT）的诞生凝结着卡洛斯·戈恩的大量心血，这个主意在他的头脑中酝酿了许久，而且跟无数人反复讨论过、协商过。说来也真是奇迹，跨功能小组一诞生，公司的面貌就焕然一新了。——路德维格·克哈特（米其林经营委员会委员）1989年５月巴西米其林的效益开始好转，不仅还清了所有的债务，还创收了上千万的利润，我正准备进一步打进南美市场。忽然有一天，佛朗斯·米其林从法国总部打来电话，电话中他先说：“巴西那边似乎进展得很顺利，”接着话锋一转，“有关北美方面的事务我考虑让你继承下一任CEO，我想把你送到美国去，不知你意下如何？”听了他的话我着实吓了一跳，因为我丝毫没有想到公司会把我调到北美去。虽说我到巴西还不到３年，但我很喜欢巴西的工作；虽说我是在法国接受的高等教育，说的是葡萄牙语，但我血管里流着的毕竟是巴西人的血，我的家人和很多朋友都在巴西，我热爱巴西，我在这里和人们相处得很愉快，我根本没有想过要离开巴西。然而，我的直觉马上告诉我，这又是一个千载难逢的机遇，米其林本部的人正是看到了我在巴西的工作业绩，才决定把北美的未来交给我，我必须再次抓住上天赐予我的机会。３个月前，法国本部的同事贝尔内鲁出差到巴西来，工作结束后我们俩聊起了家常，我们是多年的老朋友，在一起无话不说。那时他很肯定地对我说：“老兄，我看将来北美米其林公司的CEO非你莫属，你扭转了巴西公司的局势，这就是预兆。”我说：“这种好事怎么可能发生在我身上呢？”便一笑了之。当时我觉得候补人选应是比我更有经验，且长年为公司效力的人才对。但他却很肯定地说：“不，绝对会是你。”还跟我打赌，说明年我肯定能坐上北美公司CEO的位置。我们打赌谁输了谁就请对方吃饭。和佛朗斯·米其林通完电话后，我立即就打电话给他说：“你赢了，我请客，地点随你选。”我问他是不是公司内部泄露了消息刚好让他给听到了，他摇头，说这纯粹是他个人的猜测而已。在电话中佛朗斯·米其林跟我说到有关拓展北美市场的问题，当时米其林正策划收购UG公司⑨，且相当有把握。因此公司需要找一个人带领全体员工重新整顿合并后的事业，把新公司建成具有强大竞争力的企业。电话中他意味深长地说：“在北美市场上，米其林正面临着严峻的挑战，希望你能带领大家开创公司美好的未来。”我再次发现自己站在幸运带给我的机遇面前。略作考虑之后，我郑重地接受了总公司对我新的任命。到美国去度过人生中的一段时光，这是件非常诱人的事情。以前因公出差时曾去过几次北美米其林公司的所在地——南卡罗来纳州（South Carolina）的格林维尔（Greenville）。那是座美丽的城市，有宽敞的马路、琳琅满目的购物中心、峰峦叠嶂的湖光山色、和蔼可亲的人们，我很喜欢这个拥有６万人口，静谧而又祥和的城市，它与刺激、野蛮、危险、有600万人口的里约热内卢截然不同。但是，对我来说，要离开巴西无论在个人生活上还是在感情上都很难割舍。在法国求学的那段时间，我经常梦见自己回到里约的家，回到父母、兄妹和儿时伙伴们的身边。在黎巴嫩和法国时，当地的人们虽然在感情上接受了我，但始终无法改变我是个从巴西来的外乡人的事实。无论是法国的学生时代还是米其林的工作时期，我从来都没有改变过对巴西的爱。在上任南美公司的首席执行官一职时，我还暗自窃喜：终于可以回家了。在巴西我们全家住在面向伊巴内马海岸的公寓里，在那里我和琳达开始了新婚生活。我们偶尔到海边去游游泳，偶尔和朋友们一起打沙滩排球，偶尔在海边散散步，我们享受着美好的户外生活。偶尔还会打桥牌，琳达的桥牌水平很高，我们经常出入里约热内卢的桥牌俱乐部。巴西是个桥牌冠军辈出的国家，在我们出入的俱乐部经常可以碰得到一些初露锋芒的新选手。我们的第一个孩子卡洛琳就出生在里约，她是一个可爱的女孩，很讨人喜欢，深受她的爷爷、奶奶、伯父、伯母们的宠爱。我、琳达和我的父母住在一起，伯父、伯母的家也离我们很近，我们的关系一直很融洽。家庭生活幸福美满，这是每一个人都梦寐以求的东西，因此，要我放弃这种生活到美国去，我真的难以割舍。但是理智告诉我，绝不能错过这次千载难逢的机会，就像一个战士的宿命必然是“黄沙百战穿金甲”的战场一样，北美新市场面临的挑战就如一块巨大的磁石，我已被牢牢地吸住了。当时我有种预感：这次若离开巴西的话，可能永远也不会回到这片土地上了。我知道这次要永远地离开家乡了，这就是现实，我手里握着的是离开里约的单程车票。1988年，我接任了除欧洲以外最大规模的北美米其林的首席总裁的位置，开始致力于合并UG公司的工作。“跨功能”是我的管理理念(2)[法]戈恩从巴西米其林到北美米其林，我不得不努力适应完全不同的商业环境与工作环境。公司的规模也有天壤之别，北美米其林的收入占集团总收入的35%。我感觉自己仿佛一夜之间由一个撑帆船的渔夫变成了航空母舰的舰长。在巴西的时候，做战略决定和公司运作方面我拥有很大的自主权。我直接隶属于佛朗斯·米其林的管辖，因为我在恢复公司业绩方面做了很大的贡献，所以很少受到本部的干涉。在北美米其林和在巴西一样，我的直属上司只有佛朗斯·米其林，但这一次我却感觉到本部有人在盯着我。本部的人对收购UG公司有种不信任感，因为到目前为止，米其林没有经历过这么大的收购事件，他们担心收购工作会在他们看不到的背地里藏有“猫腻”。本部的介入理所当然地影响到公司的管理和经营。通过观察我还发现，在混乱不堪的情况下，本部的人就会把事情委托给当地的人办理，而他们绝对不会插手，他们也怕担责任。我决定尽量配合本部的人把工作做好，有些事就算他们插手也不予以理会，当然也时刻准备着在必要时干脆拒绝他们的参与。“跨功能”是我的管理理念对于本部的干涉，我费了很大的劲才适应下来，其他方面倒是适应得很快。在巴西受严重的通货膨胀和高利率的影响，企业受政府的影响很深，经常要与政府官员们协商价格调整等问题，企业难免要与政府周旋。但在美国，根本不必担心政府介入的问题，也没有价格管制，决定价格的是市场。在这里不用为工人的跳槽离职问题担忧，特别是南卡罗来纳有稳定的劳动力保障。在北美我对企业经营的看法有了180度的转变，我需要这种崭新的经营理念。北美的工作经验使我逐渐明白，一名优秀的商界CEO和一名优秀的将军是一样的。他们都必须具备善于分析的头脑，随时会根据现实情况的变化做出迅速机敏的反应，同时，还要有“将在外，君命有所不受”的勇气和魄力。1995年５月，俄克拉荷马州（OK lahoma）南部的阿德莫尔Ardmore（也译为“雅茂”）地区的轮胎厂遭受了龙卷风的袭击，损失金额约为5,000万美元。该工厂作为收购UG公司项目的一部分已隶属米其林。工作人员几乎都是原UG公司的职员。被龙卷风袭击是在星期天的下午。负责公司经济情况报告和公司内部交流的吉姆·莫顿接到了阿德莫尔工厂长的电话，他在电话中大概了解了受灾情况后，就立即飞到阿度莫亚工厂进行实地考察，星期一早上返回格林维尔，马上向我报告了详细的情况。“怎样才能恢复工厂呢？墙壁倒塌了，满地都是机械设备的碎片，真是惨不忍睹。”吉姆说道。在他看来，单整理残骸重新准备生产线就至少需要一年半的时间。我们必须要做出一个决定，是否把工厂移到其他地方去。但若是转移了工厂，那些工人要遭受工厂倒闭和失业的双重打击，当时他们很担心米其林会以这次灾害为借口关闭阿德莫尔的工厂，整顿合并后的公司。但我个人绝不想在这种情况下关闭工厂。听完吉姆报告的情况后，又过了两天，为了计算重建工厂所需的成本和时间，我去了一趟阿德莫尔。正如吉姆所说的那样，工厂宛如一个硝烟刚刚散去的战场，杂乱不堪。我立即向工厂厂长了解受害程度，并讨论修复的对策，最后得出一个结论，如果全体员工齐心协力进行清理残骸和重建工厂的工作，应该可以提前恢复生产。在阿德莫尔期间，我在电视上发表了声明：绝不会因为这次灾害让任何人失业。这个声明让工人们信心倍增，他们找回了失去的勇气，从最高领导人到一般职员，工厂全体上下齐心协力投入到重建工作中。在做重建工厂的决定时，我并没有请示佛朗斯·米其林，我与他之间长期存在着一种信赖关系，在阿德莫尔工厂事件发生时，我心里很清楚在这种情况下，佛朗斯·米其林会怎么处理。他是个重视人文道义的管理者，就算之前出于长期战略的考虑，曾经打算过关闭该工厂，但我毫不怀疑在当时那种情况下，他一定会让本部拨款重建工厂，后来的事实证明，我的判断完全正确。实际上，重建工厂仅花了13周的时间。1990年米其林成功地收购了UG公司。对于想要打入北美市场的米其林来说，收购合并经营状况恶劣的同类公司是件非常有意义的事情。从整体战略上来说，这件事情确实对公司的发展很有利，但实际操作起来，却是件让人焦头烂额的事。收购工作刚刚完成，原以为可以松口气了，不想竟突然出现了意外的情况——更糟糕的事来了。在1990年全球市场疲软的影响下，米其林的财政也出现了赤字，并逐渐递增，和整个市场的不景气一样，没有任何好转的迹象，到1993年赤字总额高达18.5亿美元。在这个时候我想做好合并工作，真是要具备“三头六臂”、“一剑能挡百万师”的本领才行。合并两个文化、商业概念及实际操作方法不同，特别是管理模式截然相反的公司是十分棘手的事情，用行内的话说就是“抱着刺猬跳舞”。米其林是家族企业，且带有浓厚的欧洲色彩——不，更确切地说是法国色彩的集团公司，他们重视产品的技术及品质，偶尔会指定短期计划，但总的来说都会考虑整体的长远的目标。从法律上来讲，米其林是“股份有限公司”，这意味着任何一项损失都由董事们一起承担，有时个别董事不得不出售自己的股份来填补空缺。所以即使股东们有所不满，董事们也不会改变自己的决定，股东们提出的意见很少被采纳，在公司里，董事掌握所有的权力。“跨功能”是我的管理理念(3)[法]戈恩UG公司是以北美为中心拓展事业的极其美国式的企业，在市场走向方面重视短期利益而忽视R＆D，他们的经营模式是，如果前４个季度的效益不高，那么后４个季度无论如何也得提高效益。这种经营模式对与经历过无数次盛衰成败，现在正欲大规模扩张北美市场的米其林来说是截然相反的风格，这使米其林感到有些不安。在1990年的不景气环境下，这两个公司文化的差异表现得淋漓尽致。原UG公司的人员很惊讶米其林竟然不重视效益，更无法理解米其林把精力投放在给汽车公司提供OEM（为新车组装用品市场生产固定的品牌）的开发上。在他们看来针对单个客户提供交换用轮胎或售后服务市场的效益要高得多，按理来说应该致力于这方面的开发才是。而米其林的人员却很困惑为什么UG公司的目光如此短浅，他们觉得双方观察市场的眼光不同。米其林解释说——研究针对OEM的新产品开发是为了扩大自己的品牌影响范围，也是开拓售后服务市场的一种手段。两个公司合二为一相当于两种文化的联姻。就如人们常说的“西欧世界”那样，同在一个欧洲，东欧和西欧却各自含有多种互不相同的文化。美国人虽然也是欧洲人的后裔，但一般来说，美国人比较关心个人业绩，而法国人则重视福利保障等。美国人重视数字，只想尽快进入核心部分；而法国人则善于分析，看待问题时喜欢从多个角度评价，重视质量和战略方针。北美米其林和UG公司的合并，实际上是３种不同类型的管理队伍的结合。即由百分之百的美国人构成的UG公司、由美国人和法国人一同组成的北美米其林分公司和由百分之百的法国人构成的米其林本部。法国和美国的商人似乎无法相互信赖和尊重。法国人认为美国人对待商业的态度太随便，如跟上司嬉皮笑脸地开玩笑、漠视应付风险、想轻轻松松地就能成功、目标很高但往往在最后关头受到挫折等等。而美国人则认为法国人冷漠无情、只在乎公司的品位和地位、精英意识过重，只想躲避风险而不去面对等等。我们时而焦躁不安，时而使用伤害对方感情的语言。其实每个人的心里都想找到办法克服差异，找出共同点，努力不失去大家共同的目标。经历了合并的过程，我学到了很多东西。我觉得米其林应该更加重视利益问题，有必要设立一种能够激发人上进心的奖励制度。UG公司总的方向是没有错的，但过于轻视战略方针和R＆D投资问题，这也恰恰是他们陷入财政危机的原因。通过管理一个多种文化结合的企业，我积累了很多管理经验。是美国式也好，是法国式也罢，说不上哪个好哪个不好，这是我在北美米其林受到的最深刻的教益。他们各有各的长处，只要将两个公司的长处结合好，北美米其林肯定可以发展成具有竞争力的企业。我决定以客观公平的态度评判它们各自的长处。现在的北美米其林变得更加重视市场，掌握好新车用品开发市场和售后服务市场的平衡，R＆D也被重视起来，也开始投资一部分长远效益的项目。佛朗斯·米其林始终坚持平等对待两个公司的原则，他很认真地告诫我，千万不能伤害原UG公司员工的感情，并希望原UG公司的员工能以加入到米其林的旗下而感到自豪。合并过程中我最先做的便是统一两个公司的管理队伍。因为重组公司必然要涉及到体制改革，统一管理队伍是其不可缺少的一部分。统一管理队伍对于制定出正确的未来发展战略方针具有十分重要的意义。我们要将两个公司合成一个公司，如果每一个人提出的建议方案我们都予以考虑，我们就会产生混乱，不知如何是好。虽然各部门有一定的自主决定权，但公司管理的大原则、经济稳定方针、重要项目的决定等必须只能由中央管理团队决定的。管理队伍有两个必须放在首位的课题：第一是赢得市场和提出新式销售的方案；第二是重建公司，制定新的战略方针。米其林的产品定位是单一商品，即米其林轮胎。而UG公司是复合产品企业，市场上销售的有：Uniroyal、B. F. Goodrich以及一些私人注册商标的产品和合作开发的产品。通过收购UG公司，米其林必须把单一产品市场战略转变为复合产品战略。在向市场推出复合产品生产线时，肯定会碰到很多复杂的问题，但必须准备好沉着应对。我们碰到的问题有：如何在同一个市场上定位不同的产品，怎么样区别它们，怎样向汽车厂商推销，怎样设定新车用品市场和售后服务市场上的价格，怎样制定有效的路线方针等（附带说明一下，米其林的顾客既有单独的零售商，也有沃尔马、蒙哥马利·沃德等批发商）。最后我们推出一个解决这一系列问题的方案——把所有的商品统一为４种，即在市场上只销售米其林、Uniroyal、B. F. Goodrich和合作开发的产品，再把这些产品按照销售路线（可零售也可批发）重新编制，这样可以根据销售路线的不同区分产品。收购UG公司时财政出现了赤字，因此无论如何都得进行体制改革，这是中央管理团队必须面对的一个难题，如该关闭哪个工厂，合并哪个流通中心，减少哪个供应商等等。面对这些问题，我们以一贯的方法来解决它们，即不浪费一分一厘把公司建成高效益的企业。刚开始时，公司为此成立了一个特别工作组，由两个公司各个部门的负责人组成（如R＆D部只负责研究开发，市场部只负责市场，制造部只管生产等等），但没能有效地解决任何问题。“跨功能”是我的管理理念(4)[法]戈恩从1990年到1993年这３年的不景气时期，米其林的财政一直是赤字，而体制改革所支付的费用更恶化了米其林的财政状况。当时很多企业都用裁员或节约开支的办法来缓解压力、减轻负担；而米其林却为了开发北美市场而拼命地进行大规模的投资，财政状况很不乐观。这３年是我人生中最艰苦的时期。我觉得当时合并的想法是正确的，但不知道公司能不能度过财政难关，我们只能等待。我相信苦尽甘来的道理，但至于具体到何时能成功就没法预测了。我甚至怀疑时间是不是拖得太久了，或是体制改革开始得太晚了。我发现要扭转目前的状况，稳定公司必须加快改革的进程，而改革最大的难题是改变米其林自身旧的管理方法。这意味着一个拥有悠久历史和文化的企业，必须面对一直以来逃避的问题。我非常清楚这件事情的难度。长期以来，米其林的高级管理人员一直在各个部门内部讨论体制改革的问题并想找出解决的方案，但是“当局者迷”，各部门内部讨论来讨论去，总是难以找到公司症结的核心所在，就像左手是右手生活的倒影一样，我们很难发现二者的差别，因为它们实在是太相像了。我在巴西的时候就曾碰到过几次各个部门擅自行动的情况，来到北美后又碰到了同样的情况。我深刻地意识到必须召集不同部门的人员，从各个角度分析讨论同一个问题，并一起寻找解决的方案。为此我和众人几经磋商，甚至还进行过激烈的辩论。我发现要想铲除老式的做法和习惯，就必须得跨越部门和职务的鸿沟，让大家聚集一堂，让大家畅所欲言，否则无法取得令顾客和股东们满意的成果。米其林一直非常重视产品的质量，对轮胎的生产规格制定了十分严格的规定，决不允许任何人违反和破坏，否则严惩不贷。但世间任何一个事物能够完美存在，都是有尺度限制的，过度就会适得其反，比如精益求精再向前走一步，就是苛刻。当时，北美的米其林就存在这样的问题，他们过于重视产品的质量而对生产工序做了许多繁琐的规定，而对工人的要求则近于苛刻。然而要解决这个问题，也不是只需和质检部门说一声就可以圆满完成的，北美米其林拥有一整套体系庞大的管理机构，牵一发就会动全身。为了解决这个问题，我召集了R＆D、市场和制造部门的人员来一起协商。在此之前他们从没有一起合作过，也从未在一起协商、处理或试图解决过公司存在的任何问题，米其林集团从没使用过这种方式。但我确信这是惟一可以调动公司巨大潜在管理力量的方法。当初在巴西时，我就组建过一些特别工作小组，把各部门的一些优秀管理人员抽调在一起，共同协商解决一些跨部门的管理问题。那时由于面临的形势十分严峻，且事发仓促，所以还没有形成一套健全的体制，但却为我积累了值得借鉴的经验。我决定在北美米其林大刀阔斧地干一场，于是由我牵头，成立了一个由市场、销售、R＆D、生产、质检等不同部门的人组成的CFT⑩，即跨功能小组，我任该队的队长，目的是为了从各个角度分析讨论公司面临的难题，找出综合解决的办法。CFT成立的那天，我对大家说道：“我也想保证我们公司产品的质量，但保证质量到底需不需要这么严格的规定呢？我们必须要检讨一下现在我们是不是陷入一种质量意识过剩的僵局里！”CFT成立后，我们首先做的就是四处搜集情报和征求意见。我们邀请了很多原料供应商，和他们座谈，以了解天然橡胶、合成橡胶、碳黑11等原材料市场的现状。我们还召集采购部、物流部的负责人和技术人员开会，向他们提出了很多问题，如原料中天然橡胶的含有率是否必须高达80%，如果低了会有什么影响；若混合使用二级品和三级品对产品质量会有什么影响等等。在此之前没有任何人提出过类似的问题，正是因为设立了CFT才会提出这些至关重要的问题。有CFT就能如实地了解顾客的需要是什么，也能如实地了解制造、采购、R＆D等各部门都在想些什么。我当时认为CFT是惟一可以打破僵局的手段，各个部门的人聚集在一起提出诸如削减成本、提高品质、缩短定交货周期、提高效益等等课题的实施方案，然后再由各个部门发挥各自的本领把提出的方案现实化。当然最高层管理者首先必须做好与旧思维斗争到底的心理准备。“跨功能”是我的管理理念(5)[法]戈恩组建CFT的想法在我的头脑中蕴酿了很久，我曾和无数人反复讨论、协商过成立CFT的可行性和实际操作性。在讨论的过程中我渐渐明白，单凭部门内部有些问题是解决不了的，部门与部门之间，职务与职务之间隐藏着一种未知的力量，它总是会使问题搁浅或隐藏起来。CFT并不仅仅是召集各部门的代表开个会议，报告一下情况就可以了事的机构，CFT是具有严密的组织性和跨部门决定权的机构，它能从各个侧面剖析问题，挖掘问题的本质，提供最合理的解决方案，从而使公司能在最大限度上把握住面临的商机。CFT提出了一种全新的现代企业管理理念：即公司总的核心管理部门根据各部门及其管理人员的综合提案制定方案。跨功能小组（CFT）是我在巴西米其林时，为当时临时组建的跨部门管理小组取的名字，现在，经我提议，由北美米其林经营委员会大会通过后，正式采用。北美米其林的CFT不再是一个临时加设性的机构，而是正式常设机构，因为当时在北美米其林的管理层中已经达成共识——现代企业管理需要CFT。1994年米其林集团纯利润为2.472亿美元，财政情况终于扭亏为盈，这是各方人员一起努力的结果。因为效益开始好转，市场有了一点喘息的时间。米其林本身由市场占有率主导型企业转变为利益主导型企业，成功地削减了一大笔成本。这也是CFT的直接性成果，是CFT为公司找到了符合市场的产品战略，同时使公司管理也走上了正常轨道，这一切因素合在一起才得以成功地实现财政扭亏为盈。其后，米其林开始步入稳步发展，效益大增，过去剩余的生产线也开始运作了。1995年公司为进一步深入北美市场和提高效益，全面扩大生产线建设，所有的生产线都进入了饱和状态。同年６月，我发表声明，决定在南卡罗来纳州投资10亿美元，筹建新的产品项目，这是自1990年收购UG公司以来又一次大规模的扩张计划。米其林第一次在南卡罗来纳州设立北美本部是1975年，至今，米其林与南卡罗来纳州一直保持着良好的关系。召开投资新闻发布会的那天，很多记者采访了我，我信心十足地回答他们道：“开创事业，要有良好的投资环境，要有接受正规的职业培训和技术培训的人才以及州政府的大力支持。这些正是我们一贯主张选择南卡罗来纳州作为投资对象的原因。”现在公司已经进入到扩张阶段，十几年来，我第一次可以在正常的商业环境中经营公司。合并进程迅速完毕，市场恢复了，公司的效益也逐渐上涨，我想以后应该会持续这种稳定的发展势头。附文艾柯卡小传李·艾柯卡（Lee A. lacocca）是美国著名的企业家。他命运坎坷，事业上几经挫折，通过自我奋斗而出人头地，是典型的美国式英雄。1924年，艾柯卡生于美国宾夕法尼亚州（Pennsylvania）的一个小镇。因为是意大利移民的后裔，艾柯卡孩提时代常遭人歧视、受人欺侮，留下深深的创痛，但他是个用功的学生，成绩出类拔萃。进入大学后，艾柯卡学习更加努力，除了工程和商业课程，他还选修了心理学课程。在获得华莱士纪念奖学金后，艾柯卡到普林斯顿大学攻读硕士学位。早在学生时代，他就对福特公司产生了浓厚的兴趣。当时的福特汽车，常常因为爬坡不稳而出洋相，对此他曾开玩笑说：“福特公司造出这种破车，一定需要我来帮助才行。”1946年8月，艾柯卡如愿以偿来到福特汽车公司工作。1949年，他当上了福特公司某地区的销售经理，20世纪50年代初，他首创分期付款的汽车销售方式，创下了空前的汽车销售纪录。由于他在销售汽车方面业绩显著，不久就晋升为福特公司的副总裁兼总经理。1962年，艾柯卡参与设计和推销风靡一时的“野马”（Mastang）汽车，被公认为是“野马”之父。可惜好景不长，福特公司毕竟是一个家族式企业，有着家族企业不可避免的通病和难以克服的弊端，几年之后，福特公司的董事长亨利·福特就开始不断地排斥他。1978年7月，艾柯卡出人意料地遭到解雇。艾柯卡没有因此而消沉，1978年11月，他应邀加盟濒于倒闭的克莱斯勒汽车公司，出任总经理，不久又升任董事长。艾柯卡对克莱斯勒公司用人和财务等制度进行了大刀阔斧的改革，并经过不懈的努力争取到政府的贷款援助，研制出新型汽车，最终使克莱斯勒公司绝境逢生。艾柯卡因此被世人赞誉为“汽车巨子”。1992年艾柯卡从克莱斯勒退休。近年来，艾柯卡重视环保，致力于推行一种电动自行车以代替部分汽车的使用。艾柯卡曾经通过个人奋斗攀登上美国福特公司的第二把交椅，然而一夜之间他又变成了事业上的“乞丐”；但是他再一次用个人奋斗找回了自己昔日的辉煌，用自己的奇迹谱写了一曲美国人所崇拜的平民英雄的当代赞歌。成功的箴言(1)[法]戈恩成功的箴言：要有自知之明，牢记天外有天米其林所有的人都能感觉到卡洛斯·戈恩与佛郎斯·米其林之间存在着一种深厚的信赖，这种关系很容易招来他人的嫉妒，而且人们都明白卡洛斯早晚会与佛郎斯的儿子产生矛盾。——贝鲁纳·德鲁马当我走到人生第四个十年的顶点时，我开始认真考虑我在米其林的未来问题。我现在已经取得了公司内可以争取到的最高位置，米其林是一个家族企业，我不能指望自己会再登上更高的位置。佛郎斯·米其林和另外两个合伙人坐在最高管理者的位置上，佛朗斯·米其林退休后将由他的儿子爱德华·米其林继承他的位置。我到北美的第三年，佛朗斯·米其林问我能不能让他儿子来跟我学习管理，让爱德华接受做继承人的相关培训。我答应了他的请求。从1993年到1994年间我与爱德华一起工作，我安排他到北美的货车轮胎部门担任主管，负责北美货车轮胎的销售和售后服务。当时他还未满30岁，但却非常积极能干。我们一起工作的过程中，他肯定学到了很多经验，我们一起度过了合并UG公司时的难关，因此，他也很清楚北美米其林克服的问题和影响米其林企业文化的因素有哪些。我对他向来都是直来直去，两人相处得很愉快，他也很尊重作为公司CEO和他上司的我。但终究有一天他会继承父亲的位置，这一点包括我在内的公司所有的人都很清楚。1995年准备退位的佛朗斯·米其林把儿子召回了法国，世袭企业都有一个惯例，儿子接手公司后想按照自己的想法引导公司，爱德华·米其林也不例外。他认为米其林公司的地域性观念太重，公司不应该按照北美、亚洲、欧洲等地区来划分事业，而应该按照轿车轮胎、货车轮胎、推土机等大型机械轮胎、地图和指南手册等产品的种类重新划分事业，以便实施公司的全球化战略。米其林集团开始摸索重新整顿公司的方法，集团的主要股东们都被邀请参加会议讨论。会后米其林被改组，以不同产品生产线为单位，分成９种战略性事业单位、11个服务部门（负责整体经营和业务管理）、４个地域性事业部和１个针对世界市场的新产品开发技术中心。我当选为米其林集团最高经营委员会委员，负责轿车和小型货车专用轮胎的生产和销售，这一项约占集团销售总额的55%，同时还兼任北美米其林的CEO一职。米其林考虑到我在美国拥有庞大的人际关系网，并且我全家都已迁到格林维尔，因此允许我暂时留在美国。1996年，米其林公布了重组的消息，媒体报道说我虽然是最高经营委员会的成员，但暂时还住在格林维尔。事实上，既然属于最高经营委员会成员，留在格林维尔是不可能的事情。我很清楚我很快就要搬到克莱蒙－费朗去了。我对妻子琳达从不隐瞒什么，有什么说什么，她是我生活和工作上最好的伙伴。当在工作上遇到难题时，我总是和她商量，征求她的意见，因为我很清楚她是绝对不会泄露口风的，所以根本不用担心会传到谁的耳朵中。我告诉她可能要搬到克莱蒙－费朗去，她听了有点惊慌失措，她斩钉截铁地说她讨厌搬家。我能体会妻子的心情。我们一家人都很喜欢格林维尔。这是个生机勃勃的南方小城市，也是个适合国际贸易的都市。在离市中心不远的地方还有风光旖旎的风景区（可以自己开车去），而且来这里不久，我们就在离办公室不远的住宅小区买了一栋房子。在这里，我的家族成员也增加了不少，刚从法国搬来时只有大女儿卡洛琳，1989年二女儿纳蒂姆出生，1992年三女儿玛亚出生，1994年又添了一个可爱的男孩——安东尼。对我们来说，格林维尔就是我们的第二故乡。孩子们每天在各自的学校里快乐地生活，他们有很多朋友。琳达很喜欢这里静谧祥和的生活，她几乎每天黄昏都要去小区附近的草坪散步，和邻居们聊聊家常，我知道她已经深深地爱上了这片土地。离开自己熟悉的地方，离开朝夕相伴的朋友，这真是一种难以言表的痛苦。而且，这一次等待我的还会是像去巴西、去北美时那样的机遇吗？我不禁想到了艾柯卡，我曾经像他一样力挽狂澜，我该不会也像他一样黯然而退吧？这次提升不仅没有给我带来兴奋，反而把我引向了深深的忧虑。琳达很清楚我的烦恼，知道继续留在米其林会有很多麻烦的事情出现。她对未来的动向已经有所察觉，她知道我和佛朗斯·米其林的友好关系，也预想到在不久的将来爱德华·米其林接班后会出现什么事情。终于有一天，她对我说：“还是辞职对你好一些，我觉得你应该换工作单位了，你现在还很年轻，照样能做好其他的事情，我们搬家吧！只要不是克莱蒙－费朗去哪儿都行。”米其林的确是个有工作价值的公司，在这里我得到了很多机会（包括任CEO的机会），在这里我打造了开拓未来事业的坚固基石。我在前面也说过，佛朗斯·米其林率领的米其林公司只重视产品质量和市场占有率，从不优先考虑利益，所以过去几年一直面临着效益不高的问题。米其林为了削减费用支出，实行提前退休的政策，要求管理层人员56岁就必须退休。当然也有退休后继续留在公司的情况，但多数返聘人员都无法与其他管理人员融洽相处。这种政策与我脑子中的退休概念有所出入。为了解决公司的财政问题而强行辞退职员——我接受不了这种做法，觉得以这种方式辞退职员是件不公平的事情。因为我想在有生之年认真工作，直至发挥完自己最大的能力以后再退休。因此，我忽然萌发了换一家公司的念头。话虽这么说，但一想到公司对我的诸多好处，就很难马上辞掉米其林的工作。米其林集团是个具有鲜明个性的企业，它是一个以员工之间深厚的感情组成的大家庭。在这里人们会理所当然地认为，一旦进入公司就应该工作到退休为止，中间辞职是件破坏家庭规矩的事情。成功的箴言(2)[法]戈恩我左思右想，很久也拿不出一个好的主意。就在我犹豫不决之时，1995年7月的某一天，又是一个突然的电话改变了我的命运，电话是一个叫皮特·汉德的人从巴黎打来的，自我介绍一番之后，他便开门见山地说道：“我读了很多有关您的报道，您在米其林取得的成绩真是令人佩服。听说您现在在美国工作？”他对我本人和我的事业了解得一清二楚，看来他在很久以前就开始关注我了。在谈话的过程中还发现他竟是我的校友，我们都毕业于法国国立理工学院。“我很想和您当面谈谈，不会耽误您太多的时间，我只是想更加了解您一点而已。”他主动发出了邀请。我感觉到他的坦诚，因为最近有公事要到巴黎出差，我就跟他约好到时候在巴黎见面。和他见面是在一家西餐厅里。吃饭的时候我们聊了一些学生时代的趣事和对商业的看法等无关紧要的话题，他详细地询问了我的经历和现在的工作情况。最后他对我说：“我觉得以您现在的处境来看，您最好还是应该换一份工作。如果您也是这么想的话，可以和我联系，我可以介绍您到更好的公司去，像您这样一颗珍贵的钻石，到哪里都会光彩照人。”我微笑着向他点了点头，然后就和他握手道别。当时我觉得这只是两个朋友间的一场很普通的叙旧而已。从巴黎分手后他一直杳无音讯，就在我已经快把他彻底遗忘掉的时候，1996年３月他忽然又打来电话，说是有很重要的话要对我说，而且是有关我工作方面的事情，但我回答我现在很满意目前的工作，而且米其林又刚刚开始有新的发展。“这件事情非常重要！”从他急切的口气中我感觉到事情有点不对头，“您一直工作的地方是我们的一个大配套公司，我想问你有没有兴趣到汽车整车制造公司工作？”站在一个供应商的立场上来看，汽车公司是高不可攀的位置。他了解我对汽车和机械的喜爱，但在没有完全摸清对方底牌之前，我还不能给予他任何肯定的答复，我决定先暂时谢绝他，于是说道：“只凭这一点我还无法与您见面。”我反复地强调，在不知道汽车公司的名称和准备留给我的位置之前，我不能跟他见面。而他则说这些话不便在电话里讲，并坚持要求和我见面。我沉吟了一下，便答应了。我们约定等我在克莱蒙－费朗开完会后，就到巴黎去见他。在巴黎的西餐厅，他向我全盘托出了详细的情况。“对方是雷诺，”他压低声音跟我说道，“路易·施维茨正在寻找副总裁的人选，而且很快就有可能坐上首席执行官的位置。”为了替对方公司保密，他直到现在他才向我亮出全部底牌，他告诉我，现在等着我的是统管公司重要领域的副总裁位置。多年的从商经历培养了我警觉的习惯，我很少轻信别人。听了他的话，我还是有些怀疑，那时我心里在想：“这些话我要打些折扣听才行！”但他的话的确具有说服力，“我跟路易·施维茨提起过你，他也很想见见你，所以现在就看你的答复来决定单独与他会面的时间。”我被说动了，决定去试一试。雷诺是法国有名的汽车制造公司，它的本部在巴黎，反正也要回到法国，巴黎当然是最好的选择。会面时间定在第二天早晨８点，这使我对路易·施维茨从一开始就有了一个良好的印象。作为企业的首席执行官一大早就约人在他的办公室见面，这意味着他是一个对待自己的工作很认真的人。人与人之间的第一印象很重要，往往会决定以后的相处关系。他很稳重，说话简单明了、有逻辑且很率直，这样我可以从一开始就完全放松地跟他交流。跟他谈话很愉快，越说越能清楚地明白他对雷诺未来发展方向的计划。他向我提出了很多问题，我也请教了他很多问题。因为我想了解他的人品、雷诺公司以及副总裁要做的事情等等。他简洁明了地分析了一下雷诺的现状，并明确地指出我该做的事情是什么。会谈进行得很顺利，大约谈了一个多小时，我告辞时，路易·施维茨一直把我送到大门口，他的真诚给我留下了极深的印象。两天后，皮特·汉德给我打来电话说：“对方很满意你的表现，不知道你这边的想法如何？”“那要看能不能满足我的条件。”我回答道。我需要一段准备的时间，因为辞掉米其林的工作还需要有一个过渡。事情进展得很顺利，对方很快就答应了我的条件。实际上，我的条件很简单，我从没有想过要提出任何物质上的条件。我想在我没有做出一些实际成绩的时候，我是不会提出这方面的要求的。我惟一的条件就是时间，虽然雷诺那边希望我早一点过去，因为那里有许多迫在眉睫的问题等着我去解决，但我必须先要做好善后处理工作，当然我也希望能早一天融入到新的集体中去。我觉得现已经到了辞职的最佳时期，若在此前，即便有雷诺的邀请，我也肯定会毫不犹豫地拒绝。因为那时我要完成重建北美事业的任务，我不能辜负公司对我的信任。1990年是收购之年，1991年和1992年是重组之年，1993年利润减少、市场衰微，到了1994年开始出现好转的兆头，1995年要把刚刚打下的江山守住，要做的工作堆积如山。我在北美米其林度过的这五年中，不论哪个时期都不可能辞职。现在好了，一切都已步入正轨，我不知不觉地笑了起来，是啊，实际上可以辞职的时期应该是没有任何障碍的时期、充分完成了任务才会毫无内疚之意，才可以昂首挺胸地告辞而去。俗话说：“帮人要帮好，送人送到家”，我总不能趁大家都在救火的时候，悄悄地溜走吧？那样做就是叛徒，就是无耻小人，但是救完火再走就不一样了，那样是朋友，是英雄，我现在已经帮米其林救完火了。在接到雷诺的邀请后，我认真地想了一下：要是不得不换工作的话，现在应该是辞职的最佳时期，要是再拖下去的话，自己只会老去。成功的箴言(3)[法]戈恩1996年７月我给路易·施维茨打电话，正式通知他我最后的决定——“我愿意到雷诺，和你们一起工作！”在决定辞职的时候，我心里面仿佛悬着一块沉重的石头，那就是如何向佛朗斯·米其林表达我辞职的想法。自1978年进入公司以来，我在米其林走过的路程中，始终反映出佛朗斯·米其林对我的影响。我不是一个纯粹的法国人，因此在当时的法国职员们当中显得格外醒目，而且因我当时着手开发巴西项目的关系，上层管理人员也很关心我的成长。佛郎斯·米其林是公司的核心，他掌握所有重要职位的最终人事决定权。我推测，他肯定在很早以前就开始注意我的一举一动了，还有佛朗斯·米其林肯定是相中了上层管理人员对我的评价中的某些方面。之所以这样猜测是因为我第一次有所成就而被人器重时年仅26岁。我进入公司还不到２年就被任命为路皮易工厂的厂长，而工厂厂长一般是进入公司20年以上的老手才可以接任的职位。任工厂厂长几年后，我作为巴西米其林的COO调到巴西工作，当时我只有30岁，是米其林有史以来最年轻的COO。很多建议。听报告的过程中他偶尔会歪着头沉思，但从不会突然打断我的话，或是不容分说地驳回我的意见。他给予我百分之百的信赖，他总是对我说：“有什么需要就尽管跟我说，有没有我可以帮忙的事情？”他虽然信赖我，鼓励我，但对我的要求也很严格。在决定派我去巴西米其林时，他对我说：“你按照你认为最能发挥效力的方法去工作，我不遥控，但你要拿出成绩来。如果没有达到预期的效果，请告诉我它的理由。”可见，他是个凡事都很认真的人。巴西公司的业绩提高，财政扭亏为盈，他对我的信赖程度明显增加了很多。1989年他任命我为北美米其林的CEO，那时我也才年仅35岁，在米其林是史无前例的最年轻的CEO。回首在米其林18年的工作生涯，我和佛朗斯·米其林在工作上一直保持着亲密无间的关系。我对公司的贡献，并没有辜负他对我的信赖，这一点我相信他也是完全知道的。虽然我一直不在他身边工作，两个人之间有一定的距离感，但这一点也可能更加促进了彼此的信赖感。我很庆幸自己没在克莱蒙－费朗与他近距离地接触，避免了因生活中很多琐碎小事上的分歧而可能产生的裂痕，这正如成语所说——“距离产生美感，相见不如怀念。”从人品上来讲，佛朗斯·米其林也是个大好人。他爱好高雅的事物，但人却很实际，日常生活简朴，喜欢养花育草，享受极其平常的假日；再有，他为人富有同情心，没有年龄和国籍观念，而且平易近人。更重要的是，他有一种一眼就可以看透人的潜在能力的本领。他对我产生了很大的影响，他不仅是我商业经营上的榜样，更是我做人的榜样。从他那里我学会了摒弃经历和年龄的偏见，而以个人能力和技术水平为基础选拔人才，要注意培养与人之间的信赖感等等。米其林所有的人都感觉到我们之间存在着一种深厚的信赖感，因此我不用加入本部的上层管理组织，就可以独挡一面。但这种关系招来了他人的嫉妒，很多人一直乐此不疲地在我前进的道路上小心地码放着各种石头，我明白我早晚会与他儿子产生矛盾。继承最高位置的儿子肯定也想大刀阔斧地斩断种种所谓过去的“老做法”，并且为了开创自己的事业，肯定会组织一批属于自己的团队、组织等等。佛朗斯·米其林是一个经历了近40年商海风云、在公司内外广受爱戴的人，爱德华要接替这样一个位置，很明显他的压力也不小。虽然他的父亲退位了，但如果我继续留在公司的话，他还是会间接地受到父亲的影响，他是不会接受这一点的。我反复地自问自答道；“你是不是在没有被人接受的情况下，仅凭借自己是过去总裁的爱将就厚着脸皮继续留在公司呢？”其实这也是我现在无法完全割舍过去的理由之一。不论怎么样，如果就这样呆下去的话，肯定会出现不可避免的矛盾，我不想回避这一点。1996年底，米其林的组织结构大幅度变动，爱德华·米其林正式继承了米其林集团CEO的职位。事情的最终解决已迫在眉睫，我必须要行动了，现在再不做决定就没有机会了。不论怎样，我必须当面向佛朗斯·米其林辞职。我用了几周的时间准备该怎样对他说，无论如何我不能伤害他。直接把真实情况讲出来好不好？还是不说出任何理由就辞职？再有我该如何向他表白，才能避免被误解？这真的好难啊！一连几个星期，我茶饭不思，一直都在想着这件事。虽然心中反复准备过，但是真要把话说出口的时候，心里还是不好受。当我跟他讲明我的来意时，他愣了半天，连一句话都说不出来。我试着跟他讲明理由，讲明我跳槽的公司并不是公司的竞争对手，而是汽车制造商，我并没有脱离这个行业，也不是在公司需要我的时候离开等等。但不管用什么方式，讲什么理由，割断用18年的时间培养出来的感情都是一件很难过的事情。讲完话以后，我感觉到我与佛朗斯·米其林之间的某种东西破裂了。他祝福我能有个美好的未来，我们还说了一些道别的话语。成功的箴言(4)[法]戈恩在那之后，我与佛朗斯·米其林又谈过两次话。一次是在他访问雷诺的时候，配套企业的老总们在访问汽车制造公司时，通常会到我这里来一下，他也过来问候了一声，问我工作进展得顺不顺利。还有一次是1999年10月，我刚发表完日产复兴计划之后，他给我打来电话，鼓励我努力干下去，他说：“我一直在想你在做些什么！现在你会面临更艰巨的挑战，我打赌你一定会成功，加油吧！”和他谈话就这么两次。佛朗斯·米其林为米其林集团奋斗了将近40年，现在他已经退居二线了，感谢他一直在背后支持着我、给我勇气，我才可以做出别人认为不可能的事情。而且他比我自己还要相信我，这种信赖感一直支撑着我努力奋斗，我一辈子也不会忘记这一点。·附 文·艾柯卡箴言录◆ 如果必须用几个字来概括一名优秀经理的素质，我会说三个字：决断力（decisiveness）。◆ 成功的秘诀不在于信息，而在于人。我一直在致力于发掘那些能充当最高管理者的人。◆ 我总是发现，上司的速度就是整个队伍的速度。◆ 与同行经理之间的互相磋商是使种种设想得以臻于完善的最好途径。◆ 调动人们积极性的惟一方法是与他们交流。◆ 人们服从你的理由，并不在于你的领导才能具有什么魔力，而是因为你也倾听他们的意见。◆ 一个经理能够激励他的属下，就是最大的成绩。要使一个企业有活力、有生气，激励就是一切。也许你可以干两人的活，但你成不了两个人，你必须全力以赴地去激励另一个人，再让他去激励他手下的人。◆ 善于利用时间和妥善安排工作顺序，这不是在哈佛商学院就能学会的。错误是生活的一部分，所以不能寄希望于不犯错误，你只能寄希望于尽可能少花代价和不要重犯同样的错误。附注①CEO：是Chief Executive Officer的缩写，现代公司管理制度中的首席执行官。通常译为“首席执行官”或“首席执行总裁”。CEO的盛行始于20世纪80年代的美国，其主要职能是监督落实董事会通过的各项经营决策。在CEO之下，还有COO（最高执行官）、CTO（首席技术总监）、CFO（首席财务总监）等等。这些称谓逐渐成为国际上惯用的对企业高层经营管理人员的称谓。②克莱蒙－费朗市:克莱蒙－费朗市（Clermont Ferrand）位于法国中部，是奥弗涅大区（Auvergne）首府多姆省（Puydome）的省会，距巴黎350公里，人口30多万。该市是法国中部的一座重要工业城市，世界最大的轮胎生产公司——米其林（Michelin）总部就设在这里，这里的造币公司在全法国也享有盛名。这里还是法国食品工业的研究中心，当地的水质接近矿泉水；同时也是著名的旅游胜地，附近的滑雪场是法国三大滑雪胜地之一。③R＆D：是Research and Development的缩写，现代公司中的研究开发部门，是企业的高层核心技术部门，也是培养高级管理人才的地方。④COO：是Chief Operation Office的缩写，现代公司管理制度中的首席营运总监，一般译为最高执行官。⑤CFO：是Chief Financial Officer的缩写，现代公司管理制度中的首席财政总监，一般译为首席财务总监。⑥橡胶树：又叫三叶胶树，原产于巴西，英文名字是seringa。多年生常绿乔木，复叶，花细小、浅黄色，果实球形、囊状，囊分三格，每格一粒种子。性喜高温、高湿，典型热带雨林树种，是制造橡胶的主要原料。1902年中国开始在海南岛栽种橡胶树，海南岛现是全国最大的橡胶产地。⑦ 巴西的橡胶树病虫害：巴西的橡胶树主要分布于中部亚马孙地区，该地区的生态平衡主要靠气候、降水量、湿度和森林调节这四个因素维持。森林一旦被砍伐，土壤就会渐渐贫瘠，再加上光照太强，地表很难再形成植被，水土流失严重，肥力更加降低，这样就形成一个恶性循环。巴西的大规模商业性开发多次导致生物种类的灭绝和病虫害的蔓延。第二次世界大战期间，美国福特公司在亚马孙购买10万公顷土地实施其生产纸浆的“雅里计划”，并在亚马孙河畔的圣塔伦开垦橡胶庄园，20世纪70年代，美国纸业大王路德·维希公司也纷纷在巴西开发森林，垦殖庄园。最后由于改变了生物多样性，破坏了生态平衡，病虫害肆虐。橡胶园中清一色的橡胶树便利了病虫害的传播，使其蔓延无法控制。福特公司和路德·维希等的计划纷纷破产。⑧ 质量成本：质量成本是指为达到和保证规定的质量水平所耗费的费用总和，是产品成本的构成要素之一。现代质量管理的模式：在生产车间中，每个员工都是质量管理员，对生产线的上一个环节传下来的产品进行质量检查，如果不合格，员工有权退返产品，要求上一个环节重新生产；同时员工也要对自己的产品进行质量检查，不合格的产品不准传送到下一个环节。这样产品在出厂时合格率就会达到100%，杜绝返修或退货现象。增加质量成本虽然多投入了一部分资金，但是公司的总成本却大大下降了，因此公司反而能够盈利。⑨ 收购UG公司：20世纪80年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，例如，日本的普利斯通（Bridgestonne）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德国的大陆公司（Continental）收购了通用轮胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林（Michelin）公司兼并了UG公司（Uniroyal Goodrich，也称“固瑞奇”公司）。最后世界轮胎市场只剩下了5大竞争者。⑩CFT：是英语Cross Functional Team的缩写，译为“跨功能小组”，是现代企业中的一个跨部门综合管理组织，即把公司中各部门的精英组织在一起，协调各部门间的合作，解决跨部门的工作问题，杜绝扯皮现象，提高工作效率。后来在雷诺－日产成立的跨公司工作小组（CCT）功能与CFT一样，是跨公司的综合管理组织，是联系企业合作的纽带。CCT是Cross Company Team的缩写。11碳黑:亦称碳烟（Carbon Black），是碳氢化合物经热分解或不完全燃烧后生成的黑色球状或链状粒子（含微晶）。碳黑不溶于水，耐高温，具有良好的绝缘性，用作橡胶的补强剂和填充剂，能明显加强橡胶制品的抗拉强度、抗撕裂性和耐磨性，主要应用于轮胎制造业和汽车工业。还有白碳黑，是现代化工产品，主要成分是二氧化硅，用于制造白色、彩色或透明橡胶制品。汽车的魅力大于轮胎(1)[法]戈恩戈恩不论做什么，都能让那些认为成功是遥不可及的人们改变想法，他有一种扭转人心的力量。在他的影响下，原本一直抱有怀疑态度的人们会突然转变态度，提出各种各样的建议，推动改革的进程。他使雷诺有了惊人的转变。——路易·施维茨第一次见到路易的时候，他那稳重的举止、对雷诺深厚的感情以及正确的战略思维都深深地打动了我。他从1970年开始任法国财政部审计局的官员，并历任过几种要职，为了闯出一番事业他转到雷诺。当时有几家大银行和大保险公司都想把他拉过去，但他执意选择了汽车公司。这既是改变路易一生的决定，也是改变雷诺未来命运的决定。自从路易1986年投身汽车事业以来，他几乎改变了雷诺原有的一切陈规陋习。1986年雷诺正处在濒临倒闭的紧要关头，从1984年到1986年，公司赤字总额达到290亿法郎（约合35亿美元）。虽然法国政府也像美国政府支援克莱斯勒一样，对雷诺进行资金援助，但雷诺效益上不去的主要原因就在于它是一个国有企业。实际上对雷诺来说，利润可有可无，只要不至于亏损就可以。路易刚进雷诺的时候，大家普遍认为雷诺是一个劣质低档车的制造点，而且像制作成本高、人浮于事等诸多问题堆积如山。最可怕的是雷诺的市场只限于有国家保护的国内市场，要是没有国家保护的话，根本抵挡不住外国车的竞争，或许早在几年前就已经倒闭了。当时任首席执行官的雷蒙·莱维已经认识到不能只依靠国内市场而应该进军世界市场的必要性。雷诺开始进入由竞争决定胜负的世界舞台，它必须要努力打败其他公司才可以生存下去。与雷蒙·莱维拥有相同理念的路易·施维茨认为要想在国际市场上竞争，必须要保障高质量和完善的售后服务。他与雷蒙·莱维及雷诺的人们一起采取了各种重建公司的措施。在他们的努力下1989年雷诺的财政状况扭亏为盈，一直到1995年都保持着良好的状态。1992年路易·施维茨继雷蒙·莱维之后坐上了雷诺CEO的位置，并且提出以民营化和民营企业的管理原则作为经营企业的目标。1994年雷诺成功地将政府持有的股份降至53%，并于同年成功地在巴黎股市上市。1996年，政府的股份降至44%。我不喜欢进入一个几乎由政府掌权的公司。因为一旦有政府的介入，战略方针和计划的制定权就会扩散、变弱，有时还会受到阻碍，根本无法开展工作。虽然国家现在仍是雷诺最大的股东，但根据现在的发展态势，我们可以预见在不久的将来，通过继续降低国家持有股份的比率，雷诺或许可以完全脱离政府的控制。施维茨作为一个国营企业的CEO发挥了很大的作用，在制定战略方针及实际操作方面都费了很多的心血。他的战略方针有以下两个中心点：1.增强国内市场的竞争力，提高成本效率①。2.鉴于欧洲市场已经饱和，决定开拓具有更大潜力的欧洲以外的市场。他认为雷诺的发展离不开欧洲以外的市场。欧洲虽然国家众多，但各个公司独占自己国家市场的时代已经结束了。欧洲正在向取消限制、开放市场的方向前进，这是大势所趋。世界各国的汽车商都把目光投向了欧洲市场，他们相信统一、开放的欧洲大市场时代已经来临。竞争越来越激烈，到了1996年，雷诺已经辉煌不再，从1989年起一直保持了7年的辉煌逝去了，公司再度陷入财政赤字的深渊。“国难思良将”，路易·施维茨迫切希望能找到一个得力助手，和他一道重振雷诺的昔日雄风。在第一次会面时，施维茨就直言不讳地把雷诺面临的问题和盘托出。他坦诚地告诉我，公司的现状是举步维艰，如履薄冰，而且我上任后将会面临很多棘手的问题和严峻的考验。他说：“我们公司在各方面都存在很多问题，其中最急需解决的是提高成本效率。”接着，他又给我讲了有关减少成本的几个阶段。最后，他郑重地对我说：“现阶段的目标是两年后要把每部车的成本降低3,000法郎。”这次会面后，我对雷诺的兴趣又多了几分。我从事供应商的工作近18年，一直都是以汽车公司作为工作的服务对象。在我的心目中，到汽车公司就像是到了食物链的最高环节一样，汽车的魅力绝对大于轮胎，而我本人也特别喜欢汽车。接到雷诺的邀请后，我特别兴奋。雷诺是一个正在向民营化发展的企业，它所面临的一系列难题都是具有挑战性的，但我喜欢更向往挑战。我想起了路皮易工厂，想起了巴西，想起了北美的格林维尔……但这一切毕竟都过去了，雷诺对我来讲是一片崭新的天地，我的第一步必须走好。后来，我知道路易·施维茨聘请我出任雷诺的副总裁，是有他的考虑的。我虽然在法国读过７年大学，但我毕竟不是纯粹的法国人，我是个外来的巴西籍的黎巴嫩后裔，跟政府官员毫无瓜葛。再有，我在美国工作过，有先进的现代管理经验，而米其林是一个家族式企业，与正在民营化的雷诺有许多相似之处，我在米其林干得很好，说明我擅长处理此类问题。这一切对雷诺来说，都是非常重要的。总而言之，路易·施维茨在见了我两次面之后，就决定正式聘用我。我想他这样做也是冒着很大风险的，而且还顶住了不小的压力，当时肯定有不少人怀疑过他的判断，虽然他有充分的理由相信我会是一个适合雷诺的人。在他发布聘请我任雷诺副总裁的消息时，他一定也跟自己打了个赌。当这个消息传到媒体的耳中时，各大报纸、杂志都一齐刊出以“火星人卡洛斯·戈恩”为标题的新闻，说路易·施维茨把重建公司的任务托付给了一个“火星人”。想想也是，对雷诺来说，我的确是一个来自“火星”的外人。纵观世界上所有汽车公司的历史，我都是一个绝无仅有的特例，即使是像福特（Ford）、通用（GM）这样观念十分开放的大公司，也从来没有过聘请外人来担任公司副总的先例。何况路易·施维茨和我只见过两面，就毅然把这付千斤重担交给了我，这简直是不可想像的事情。汽车的魅力大于轮胎(2)[法]戈恩施维茨冒这个险，是出于战略全局的考虑，在他心中早已有了一个成熟的计划。他知道要重新振作雷诺，就必须让雷诺冲出国内市场和欧洲市场，走向更广阔的世界市场；而要完成这个心愿，就必须要有一种打破常规的新思维。他这样说道：“人们忘了，世界并不是以法国国界为界限的。”他认为雷诺要想在世界市场上成功，必须要找到一个具有丰富的国际经营管理经验和实际成果的外部人员来担任最高领导者，给公司灌输新的思维方法，注入新鲜的血液。他确信公司需要一个外人来做这一切。“我想避免家族世袭的做法，我们需要的是能促进雷诺重建工作的人，因此我们聘请了一名外来人员。”路易·施维茨在董事会上对那些持有异议的董事们这样说道。雷诺终于接受了我，我也因此又创下了一项记录——雷诺公司史上最年轻的非法国血统的副总裁。1996年10月，我正式转到雷诺，施维茨让我先用两个月时间到自己想去的地方看看。或许是因为大家听到了在不久的将来我会任副总的消息吧，我到哪儿大家都清楚我去的目的，在各方面都给予配合。这两个月，我为了了解雷诺的现状，特意到雷诺在欧洲的各销售点转了一圈，这是我在掌握问题时经常采取的手段。虽然在他们眼中我跟他们似乎有点隔阂，但不论去哪里他们都对我很友好，他们对我和我的经历都很好奇，也毫无顾忌地提出了很多关于工作上的问题。所谓“当局者迷，旁观者清”，我作为一个局外人，通过一段时间的调查研究，渐渐找到了导致雷诺效益差、发展慢的原因。第一个原因是欠缺经营组织机构。这是破坏公司发展的主要原因，这也是整个汽车界共有的通病。我第一次注意到这个问题是在北美米其林和汽车制造商们打交道，为他们提供OEM服务的时候。但那时只看到问题的一小部分，来到雷诺后我才真正意识到这是个严重的问题。欠缺经营组织机构是汽车制造商的一大弱点，这个弱点不仅浪费了大量资金，还会导致公司衰退。第二个原因是由于害怕承担风险，竟设定了一些无关紧要的目标，这可能是法国特有的现象。在北美米其林的多文化体验中我发现法国人思考缜密、有尽量想避免发生突发性事件的倾向。但有时因为制定了过于缜密的计划，反而会由此产生担心无法实现的恐惧心理，因此最终只能制定一些风险指数很低的容易实现的目标。这样是无法最大限度地发挥出公司的潜在能力的。这种保守主义与我的经营理念是完全对立的。不论是公司还是职员都应该主动地迎接挑战才可以发展，职员们应该大胆、积极地投入到工作当中。虽然说过于庞大的目标确实难以实现，但至少为了积累经验，必须要努力发挥自己可以发挥的最大能量才行。第三个原因是雷诺大部分职员有悲观主义和怀疑主义倾向。1996年我初到雷诺，当时整个公司摇摇欲坠，在这种严峻的形势面前，某些职员有怀疑主义倾向也确实情有可原。因为那时公司正面临倒闭的危机，在其他公司拼命抢占国际市场的时候，雷诺却依然只盯着欧洲市场。虽然雷诺为了实现全球性战略也想要寻找合作伙伴，但因为有和通用（GM）、沃尔沃（VOLVO）合作失败的前车之鉴（后面会具体讲述），觉得这条路离自己太远了。总之从这一年的业绩来看，害怕先行投资也是可以理解的。在过去，雷诺为了提高业绩实施了很多优秀的方案，但也有过出乎意料之外的失败。但是我重新评价了已经被废弃的方案，只要是有实用性和可以发挥效果的我就拿来用，但每当此时就会有人反对：“那个方案在几年前试过，但并没有效果。”这种反应说明雷诺的人只重视方案本身，而忽视了如何把方案用到实践当中，怎样控制好进展程度等问题。“实践出真知”——这是我一贯的主张。我认为，在克服困难、获取成功的诸多因素中，方案只占5%，而方案的具体实施则要占到90%以上，也就是说克服困难完全取决于方案实施过程中的具体操作。有时，很多好的方案却未必能带来好的结果，就是这个道理。我对员工们说：“即使以前使用时没有取得好的成果，但这并不代表方案是错的，也有可能是因为操作方法上出了差错。”每次采用曾经使用过的方案时我都得说服全公司的人，让他们明白方案本身是好的，因此想再用一次，只是这次实施该方案时一定要注意观察好它的进程、测定准它的效果等等，让它达到预期的效果。和人一样，不论是哪个公司都有根据固有的经验形成的个性和心理状态。1996年的雷诺给我的印象是：公司即将被过去的错误所堆积成的重负荷压扁。使员工们的士气饱受打击的原因有两个：一是1980年犯下的错误。1980年雷诺取得了美国汽车公司（AMC）②46%的股份，AMC是一家面临财政危机、因无法更新产品而苦恼着的美国公司。他们惟一的希望是吉普车，而当时的雷诺只具有进行必要投资的实力，因此雷诺进军美国市场的计划破灭了，这确实是失策。雷蒙·莱维作好亏损的准备后，将AMC转售给克莱斯勒，选择了退出美国市场的道路。这次的退出严重打击了雷诺的自尊心。汽车的魅力大于轮胎(3)[法]戈恩第二个错误发生在20世纪90年代初。1992年施维茨开始与瑞典的汽车公司沃尔沃交涉合并问题。他担心雷诺无法在占有率越来越衰微的法国市场生存下去，开始实施拓展市场的计划。如果合并成功，世界上就会诞生一个汽车制造综合实力占第６位、大型货车生产能力占第２位的汽车集团。在合并谈判中，雷诺占了优势。1992年雷诺取得了10亿美元的利润，而沃尔沃的国内销售额却一落千丈，国外市场也处于低迷状态。汽车证券分析家们听到合并的消息后，从一开始就说因两个公司文化差异悬殊，合并将会有很大的危险性。他们说：“法国企业和瑞典企业的合并就如把葡萄酒和牛奶混合在一起一样。”话虽这么说，但也没有实际根据。企业合并时出现这种猜测也很正常，看一看后来雷诺和日产合并时一些媒体写出的报道就会对此略晓一二了。与沃尔沃的交涉过程中，最大的障碍是语言。不论是雷诺还是沃尔沃都没有懂得对方国家语言的职员，开会时只好采取折衷办法使用英语，但还是要借助翻译。而且双方都没有着手去寻找彼此的共同点和不同点，从而摸索出一套互补的办法，谁都没有试着让对方接受自己的文化。雷诺的实力在欧洲的南部，而沃尔沃在北部的实力很强，雷诺是生产小型轿车的专家，沃尔沃却是生产高档大型货车的专家。这一切都是导致双方没有合作成功的因素。更为严重的是，双方在对谈判的最后结果还没有弄得很清楚时，便于1994年１月草率地决定立即完全合并，并且预定让施维茨掌管合并后的新公司。但是很遗憾，雷诺欠缺民营企业具有的灵活性，最终只好承认合并的决定权在最大的股东即法国政府手里。施维茨说：“通常法国政府很少插手雷诺的管理，但与沃尔沃的合并问题决定权在政府手上，政府的运作并不灵活，他们过于谨慎，政府考虑的并不单单是商业上的问题，而主要考虑政治方面的影响。”由于法国政府的插手，瑞典国民的感情受到刺激。沃尔沃不得不宣布单方终止与雷诺的合并，退出了新组建的合作管理机构，给合并工作划上了句号。以上就是事情的来龙去脉。从某种意义上说雷诺和沃尔沃都没有做好合并的准备，雷诺还是个国营企业，虽然它也在从事商业活动，但法国的政治家及官吏们在做有关企业发展和效益问题的决定时，无视市场规律的情况比较多。与沃尔沃合作的计划破灭后，施维茨下定决心加快企业民营化的进程，想按照民营企业的原则管理企业。但这次合并的失败再次打击了经营管理队伍和员工们的士气和自信心，人们开始对未来萌生不安感。为了发展公司而实施的两个方案都以失败而告终，很多员工开始认为公司没有指望有更大的发展了。从此以后，再有新的建议和方案出台，大家就都会对其投以怀疑的目光。但是那时的工作也不是一无是处，后来在与日产交涉有关合并的事宜时，这些失败的经验和教训恰好帮助了雷诺，使它摆正了自己的姿态。·附 文·雷诺汽车公司雷诺汽车公司（简称“雷诺”，法文Renault）是法国第二大汽车公司，也是世界上以生产各型汽车为主，涉足发动机、农业机械、自动化设备、机床、电子业、塑料橡胶业的垄断工业集团。1898年由法国人路易·雷诺创建，总部设在巴黎，1898年12月24日，该公司生产的一辆名为“小家伙”的汽车使雷诺名扬法国。第二次世界大战后，路易·雷诺因叛国罪被捕入狱，于1944年10月24日死去。1945年戴高乐将军下令没收雷诺的财产，并将其公司国有化。1992年雷诺的第8任总裁路易·施维茨（Louis Schweitzer）将公司部分股权向公众开放，政府持有股份的比率逐渐减少，到1996年7月，已降为44%，从此结束了雷诺长达半个世纪的“国家之子”的历史。雷诺是世界上最早推出完整系列的单厢式汽车的厂商，它曾连续6次摘取F1汽车大赛的桂冠。它生产的汽车，如萨夫兰、克里奥、梅甘娜，以及超时、太空等跑车早已是世界驰名的品牌了。雷诺车标的来历[法]戈恩20世纪20年代，刚成立不久的雷诺公司在研制KJ 13/4Places车型时，在车前面设计了一个洞口，以便能更清楚地听到喇叭声，但为了美观又用菱形金属网栏挡住，并把公司的名字RENAULT写在网栏上。后来，雷诺汽车声名远扬，这个菱形网栏（即4个互相叠在一起的菱形）就成了公司的标志。1972年匈牙利波普艺术家维克托·瓦萨勒利，将其简化为1个菱形，并去掉了标志上的公司名字，赋予车徽更现代感的外貌。克莱斯勒汽车公司克莱斯勒（Chrysler）汽车公司是美国第三大汽车工业公司，创立于1925年，创始人名叫沃尔特·克莱斯勒。1924年沃尔特·克莱斯勒离开通用汽车公司（General Motors Corporation）进入威廉斯·欧夫兰公司，开始生产克莱斯勒牌汽车。1925年他买下破产的麦克斯韦公司，将其改组为自己的公司。凭借自己的技术和财力，他又先后买下道奇、布立格和普利茅斯公司，逐渐发展成为美国第三大汽车公司。公司总部设在美国底特律，在全世界许多国家设有子公司，是一个跨国汽车公司，雇员10万人左右。公司的品牌是道奇、顺风、太阳舞、克莱斯勒等。1998年5月7日克莱斯勒汽车公司与德国戴姆勒－奔驰汽车公司(Daimler-Benz)合并，成立戴姆勒－克莱斯勒集团（Daimler-Chrysler），总资产达920亿美元，是当时世界上最大的一次工业合并。戴姆勒－克莱斯勒集团由尔根·E·施伦普（德国）和罗伯特·J·伊顿（美国）共同领导。沃尔特·克莱斯勒沃尔特·克莱斯勒（Walter Chrysler），1875年出生于美国的堪萨斯州（Kansas）。克莱斯勒原是一名铁路工程学徒工，1908年他花5,000美元买了一辆自力推动车，把车辆全部拆开以便学习其装配技术和驾驶。1912年，克莱斯勒成为通用公司下属的别克汽车公司的生产经理，1917年升任“别克”的董事长兼总经理，被誉为通用公司最大的“金钱制造者”。1920年克莱斯勒因与通用公司的总裁意见不和而辞职。后来，克莱斯勒得到债权银行的资助，开始筹建自己的公司，1925年，他买下破产的麦克斯韦公司，更名为克莱斯勒汽车股份公司。誉满全球的“成本杀手”(1)[法]戈恩所有雷诺的人都很惊讶——究竟是谁非常自信地断言可以削减200亿法郎的成本？——格·马露坦（原雷诺研究员）1996年，也就是我转到雷诺的这一年，是公司再次跌入赤字深渊的一年，损失10亿美元的雷诺已经走投无路了，即使完全贯彻在微观经济环境下的经营管理方案③也无法摆脱当时的困境。想把一个已经脱离轨道的公司再次拉回到正常运转中，只能让它跳上去，而且跳上去后首先要彻底整修一番，这样才能让它继续运转。作为身兼主管研究、采购、技术和生产计划等诸多要职的副总裁，我担负着减少成本的重任，为此我制定了一个在３年内削减200亿法郎（约合24亿美元）成本的计划。我向公司全体员工保证在今后的３年时间里会在采购、技术、生产、一般管理和销售等部门削减成本。有些员工看到这个数字后，纷纷问道：“是不是加错了一个零？”“是不是把20亿写成200亿了？”但得知没有错之后都吓了一跳。也有人说：“卡洛斯·戈恩一点都不了解这个行业，３年内削减200亿法郎简直就是天方夜谭。”还有不少人认为肯定会半途而废。但很庆幸没有人阻挠我的计划，而我从一开始就根本没在意这些批评和反对的意见。当有人果断地提出对未来的计划时，人们就容易产生怀疑；但我没有胆怯畏缩，相反却大胆地号召人们并向他们提出削减成本的建议。计划开始实施后，逐渐取得了一点成果。人们的态度也有了转变，原来说“绝对不可能成功”的人们开始说：“计划好像没有想像得那么难以实现，应该是可以取得一些成果吧。”人们渐渐克服了怀疑的心态，支持者越来越多了，并且形成一种强劲的势头，支持者变成积极的参与者了。结果，雷诺在2000年成功地削减了200亿法郎的成本，我也因此赢得了“成本杀手”的称号。刚接任副总裁时我就下定决心要站在公司的最前沿带领大家摆脱困境，把面临严峻考验的雷诺发展成为能够问鼎世界市场的、具有高产量和高效益的精英企业。在回答记者的提问时，我这样说道：“我们公司的目标并不仅仅是削减成本，而是要提高竞争力。所以为了增强公司的实力，现在也在努力拼搏。”削减200亿法郎的计划主要有以下5点：1.减少剩余生产力，提高剩余工厂的生产能力。2.作为削减成本及提高新车开发速度的一个环节，重新编组生产工程技术机构。3.在国际市场上重新确立与供应商的关系，把供应商由原来的300家减少到150家。4.把主要组装线数量从5条减到3条。5.促进产品技术革新。作为削减成本计划的一个重要步骤，必须要减少剩余生产力，因此，我提议关闭亏损严重的比利时必尔波尔多工厂。在欧盟的统一市场上，欧洲厂商和非洲厂商的汽车加起来有300万台的剩余生产量。在这个前提下，关闭必尔波尔多工厂是理所当然的事情。欧洲市场上的竞争已经越来越激烈，而且到1999年欧盟将开始降低对日本和亚洲等其他国家的汽车关税，届时高品质、低价格汽车的竞争一定会白热化。在此之前，雷诺也曾讨论过要关闭必尔波尔多工厂，但没有实施成功。原因有三：第一是当时的整体状况还没有现在严重；第二是无法确定关闭工厂能否帮助雷诺度过难关；第三是当时的雷诺没有让员工们深刻地认识到为了重建公司，必须果断地改革，要咬紧牙关共度难关。这时公司的最大股东还是法国政府，工会和那些因减少生产线而面临失业的工人们肯定不会支持关闭工厂。但因财政赤字和越来越激烈的市场竞争而苦恼不已的雷诺，此时不得不关闭工厂。其实，关闭工厂也不是第一次，雷诺早在20世纪80年代末和90年代初就曾先后关闭了法国的两家工厂和葡萄牙的一家工厂。必尔波尔多工厂的关闭在雷诺的历史上成为一个重要的转折点。做最终决定的是路易·施维茨。1997年2月27日雷诺发表了关闭必尔波尔多工厂的简单声明，这个声明对欧盟产生了巨大的冲击。比利时国王阿尔贝尔二世谴责雷诺没有事先向工人们说明关闭工厂的理由，欧洲委员会委员长杰克·山德鲁还煽动工会组织控告雷诺违反了《欧洲劳动法》，法国政府也指责施维茨没有请示政府就擅自发表了声明。政府和媒体间展开的争论后来演变成资本主义和社会主义的斗争。雷诺被说成是只顾自己公司的利益、不顾工人死活的公司。为了反对解雇3,500名工人，工会组织了示威游行，在巴黎街头大肆宣扬。当然此时压力最大的莫过于首席执行官施维茨，在下决定时他已充分考虑到关闭工厂和削减生产线必将引起人们的反对，但既然身为民营企业的CEO，为了提高效率和效益有时必须要强行做出决定。雷诺已经不是追求实现社会主义的国有企业。他的决定相当于向政府表明——雷诺要独立。他很早以前就开始主张法国政府只是一个大股东，并非是经营者，雷诺必须按照民营企业的管理原则去经营才行，他坚定地认为保持竞争力是企业的责任。于是他坚强地顶住了想颠覆关闭工厂决定的政府、工会以及其他各方施加的压力。誉满全球的“成本杀手”(2)