苏宁组织运作的要求(4)苏宁组织运作的要求(4)　　可见，在苏宁的管理体系中，标准化不是一种简单的文字表述，也不是某个概念、口号，更不是一种大工业时代流水线的管理思想，而是根据工作的需要严格将这些标准制度化，并固化到业务流程中去，同时用一种人性化的方式挑选合适的人、在合适的时间、用合适的方式去做合适的事情。　　简单化　　管理学大师迈克尔·波特说道：长期以来，管理的层次高低往往和是否复杂高深联系到了一起。这除了偶尔的必要情况之外，很多潜在因素往往来自经理人对管理复杂化自身的需要：复杂化可以让工作看上去更重要，可以用来证明资金、时间和其他资源投入的合理性，可以为贻误时机、办事拖延找到借口，可以为逃避责任提供理由等等。　　在苏宁，以上情况为其管理体系所排斥，而复杂化的反义词——简单化恰恰是苏宁管理制度化和标准化的内在要求。在苏宁看来，好的标准总是简单而富有效率的，它摒弃烦琐，始终面对目标，显示出结果与原因，这也是苏宁制度化、标准化追求的目标。　　如今，苏宁电器经营相当复杂，商品品种繁多，数种经营品类，几百个品牌，上万个规格型号；苏宁连锁店遍布全国，不同地域有不同文化、不同消费习惯，还有不同的顾客群；而且苏宁服务链很长，从采购、店面销售、配送、安装、维修等，这些复杂的运作过程必须进行简单化处理。　　苏宁的“简单化”就是对所有复杂问题进行“共性化”的提炼、寻找逻辑链中的主线，对复杂问题的“关键联系点”进行“因式分解”，实行“定点爆破”，将定性分析、定位分析与定量分析有机结合，建立了苏宁特色的简单化系统，也培养了苏宁特有的简单化管理。　　在苏宁，人们对管理简单化的理解是：在确保达到管理目标的前提下，以最少的时间和资源投入，用最简便的方法和手段完成管理工作。一旦谁在某项管理工作上有所创新，实现了上述的简单化，公司就会将其工作方式、方法加以概括提炼，最终形成为标准，其他人通过这一标准的实施而使相同的工作变得简单。　　在实践中苏宁人总结出一套管理简单化的方法：在明确目标和要求的基础上对目标和要求进行分解，使之尽量简明；精确地界定内容，明确工作的要点、难点和节点；将复杂的内容分解为简单的内容，用最简单的方法解决；对例行的事项采取标准化的操作，对例外的事项提倡因地制宜，创造性地解决；用机器替代人工，用电子化实现简单化。　　我们已经迈入信息时代，这就意味着：简单就是力量。管理的最高境界不是为了完美，而是为了和谐；不是为了管理而管理，而是为了有效才管理。简单管理的宗旨是效率至上、快速反应，它试图打破的是原有的阻碍效率提升和资源浪费的管理系统，使一切归于简明、合理、高效，并鼓励身在其中的人们进行创造性的思考。沃伦·班尼斯说过：“管理的任务是激发团队的创造性行为。”因此，简单化也是从人性出发，试图回归“以人为本”的理念——这些运用到苏宁就是：复杂的事情简单化，复杂的流程简单化，复杂的制度简单化，复杂的架构简单化，复杂的执行简单化。　　对此，张近东一言以蔽之：大道至简。　　信息化　　苏宁的领导层高度重视管理的信息化，认为在“四化”管理中，从未来企业发展与竞争的角度看，信息化是最为重要的，如果没有信息化的平台支撑，制度化、标准化、简单化是很难实现的，即使是通过人工的方法来实现，也是低效率、低层次的，缺少真正持久的竞争力。更进一步讲，苏宁在实现连锁经营中，每天都遇到海量的信息需要处理，如果没有先进的信息系统是无法应对处理的。　　苏宁的高层很早就看到，信息技术的大量应用已经使很多跨国企业处于业务的领先地位，强化了其自身在市场上的竞争力。如通用电气、福特公司、克莱斯勒公司等产业巨头，通过实施原材料网上采购和销售系统的网上配送，使原材料采购成本和销售成本下降达20%～30%，高的达到40%。全球著名的高科技企业思科公司，由于对互联网的深刻理解，对互联网的应用走在世界前列，该公司对其全球资金核算一次只需8个小时。正是通过对计算机网络技术的广泛应用，跨国公司和处在全球各个行业前列的企业都在加速发展自己、迅速壮大自己。苏宁组织运作的要求(5)苏宁组织运作的要求(5)　　推行制度化、标准化、简单化、信息化给企业经营管理带来明显提升的现象在国内外都不乏案例。国际零售巨头沃尔玛在商品管理中推行信息化，在商品入库时不需要人工采集商品信息，只需将系统打开，有关的商品信息就自动地录入信息系统，该系统甚至可将商品所在库区显示出来，避免了传统的人工数据采集、盘点需要大量的时间、人力、物力的情况。沃尔玛甚至将全球范围内的商品及价格的适时信息通过卫星系统传递到全球范围内的任何一个营业终端。通过在制度化、标准化、信息化管理基础上制定简单化原则，使操作简单，管理可视，沟通顺畅。　　基于上述的认识，苏宁倾力进行信息化建设，在业内率先成功上马ERP，并根据企业发展的需要全面升级。信息中心已成为苏宁最为核心的部门之一。苏宁组织运作水平的持续提升(1)苏宁组织运作水平的持续提升(1)　　从价值创造的角度而言，在一个组织中，不外乎存在三种岗位，一种直接创造价值，另外一种自身不直接创造价值但却为创造价值的岗位服务，最后一个既不创造价值也不支持、服务于创造价值的岗位，它们似乎就是为了制造工作而工作；它们对于组织的惟一功效在于消耗组织资源，毒化组织氛围。这就好比电脑病毒，随时制造麻烦，并且高倍速、大规模传播复制，进而构成对组织惊人的破坏力——它们就是组织中的病毒，要想保持组织的活跃肌体，就必须下狠心将它们彻底清除掉。　　事实上，在组织中，破坏的力量不仅仅来自于组织岗位和人员，同时也来自于僵化、无效的管理要素，比如我们可以引申到组织结构的本身、陈旧的观念、僵化的制度、无效的流程等等。可以说，破坏的力量从来都是系统性的。那么，是否存在一种“反破坏”的力量呢？苏宁组织运作的“四清运动”正是针对这种系统破坏力量的清理。　　几乎在每年大忙时，苏宁总裁办都会及时发文，号召公司上下领导干部讲“政治”，要求公司各个部门清醒认识现在公司在内部管理方面出现的问题，进一步整顿思想作风，强化制度意识，及时采取措施调整，加强基础管理，保障连锁发展、业务运营顺利开展。　　与此同时，苏宁进一步强调：公司正处于快速发展期，不可能停下脚步等待某些掉队人员，任何不能理解、贯彻公司意图和要求的管理干部，任何不服从公司制度、不服从公司指挥的干部，无论职务高低，公司绝不姑息纵容！各级管理人员不服从公司整顿思想作风、加强基础管理的，直接降职，情节严重者直接予以开除处理。　　所谓清理运动，就是清理问题，清理流程，清理制度，清理人员。清理问题——顾客的不满意就是工作的问题。清理问题就是以终端为核心，对阻碍终端工作前进的问题进行总结、汇编问题清单。清理流程——流程是解决问题的程序和方法。在苏宁，清理流程就是要理顺工作思路，理顺部门与岗位之间的分工，简化审批环节，强化、量化审批标准。清理制度——制度是流程操作的标准和规范，一般是清理公司已经下发执行的各项规章制度的执行到位率。清理人员——就是要围绕组织架构，分清人员岗位职责，评议管理人员综合素质，为进一步优化人员配置和任职、晋升及淘汰做准备。　　没有惊天动地的口号，没有眼花缭乱的概念，在苏宁高层看来，开展部门“四清运动”的目的很简单，就是为了解决苏宁目前出现的管理上的障碍，形成不断提升的自我完善机制，更好地应对未来更为严峻的挑战。　　关于清理问题，苏宁高层认为，公司的快速发展必然会出现问题，没有问题的企业就是没有发展的企业。从苏宁创业以来，苏宁经历了多次大幅度的经营管理变革，到2002年底，随着苏宁的连锁发展取得成功，逐步探索、尝试，摸清了究竟如何做连锁。与此同时，苏宁的管理政策、目标与组织架构也开始逐步定型，然而，随之而来的还有大量的问题，这些问题是发展中产生的问题，也必然要在发展中得以解决。对此，张近东坦言：如果苏宁现在没有问题，说明苏宁陷入了停滞不前的危机，这才是真正的大问题。　　苏宁一向鼓励大胆暴露出现的问题，并积极改正。面对问题，苏宁的态度坚定：鼓励暴露问题，不要害怕问题，积极解决问题，以苏宁的实力加上信心与毅力，任何问题终将被解决，企业考虑的是时机、时间和代价高低。　　反言之，如果不大胆地去暴露和清理问题，那么整个苏宁的发展将失去方向，失去动力。苏宁进行问题清理就是要各个体系主动就自身问题进行总结分析，动员企业内部各种力量进行解决。　　关于清理流程，苏宁高层认为，制度文件规定是企业运行的基本原则和判断标准，是相对稳定不变的，而流程文件规定的是谁来依据制度标准作判断。企业将大量的流程规定当作制度，替代了关键的标准规定，结果导致签字环节越来越多，却把不住关。有时会出现每个人都对流程负责，却无人对最终结果负责的怪现象。苏宁组织运作水平的持续提升(2)苏宁组织运作水平的持续提升(2)　　清理流程的目的就是要进一步减少流程环节，明确流程标准，标准要强化、量化、易于操作，以此来保证各项事务责权落到实处。　　关于清理制度，苏宁高层认为，规章制度是大型企业管理的基础与根本。麦当劳、肯德基等成功的连锁企业，其管理上最大的成功之处在于：在不同的地区，用不同的人员，做出了相同的产品与服务。　　通过调查和分析，企业中各种问题的出现不是因为没有制度规范，而是因为制度落实和执行不到位导致的。比较典型的情况是，中高层管理人员对制度不尊重不服从，基层人员对制度不了解，或者作想当然的理解，所以说制度的执行到位问题是企业目前管理中存在的最大问题。　　关于清理人员，苏宁高层认为，现在的苏宁已经拥有7万多名员工，其中大半数是进公司不满一年的新员工。大量新员工的涌入带来了大量的个人思想和作风，对苏宁的企业文化传统和工作氛围造成了巨大的冲击，苏宁的优秀传统文化面临淡化甚至丧失的危险。　　大量员工进入公司，由于培训的不到位、老员工指导监督不到位，也导致新员工对自身岗位职责不知道、不理解或者理解错误，对公司规章制度不了解、执行不到位的情况，这必然带来工作上的波折。同时，由于有些部门用人心切，饥不择食。　　与此同时，也有一些老员工在同样一个环境中待得时间过长，开始产生惰性。缺乏动力的企业员工往往通过磨洋工的方式降低了企业的运营效率。　　清理人员就是要求对所有在岗员工进行清理，重点是围绕岗位设置搞清楚每个人的“职责分工、工作能力、思想状态”，让每个人的职责都清清楚楚，“透明化”，淘汰一批不合格的人员，提拔一批优秀的人员。　　如何开展四清？苏宁的具体做法是：清理问题，以问题带任务；清理流程，以流程带标准；清理制度，以制度带执行；清理人员，以人员带氛围。　　（1）清理问题的最终目的是强化终端管理，提升终端工作质量。　　问题就是顾客的不满意，终端的问题就是所有部门的问题，各个部门的问题最终会导致终端出问题——苏宁始终强调连锁店、配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端是苏宁所有管理工作的最终对象，围绕终端运作、加强对终端的垂直管理是2002年上半年提出的、一直没有改变的政策与方向。一般来说，开展四清工作最终的结果还是为了让连锁店卖得更多、卖得更高、卖得更快，售后服务得更好、更快，客户满意度更高。这是检验一切管理工作的终极标准。　　（2）清理流程与三级体系制度建设结合，推行三级体系下标准化建设。　　强化审批标准，简化审批环节。各个部门在制订审批制度或流程时不要总是围绕“谁要不要签字”，而应当围绕“签什么、怎么签”，明确签批标准和尺度，让所有人能够准确判断。　　各个部门制订流程文件时务必首先将标准明确，缺少标准和原则的流程文件一律不得下发执行。流程过长影响效率的文件原则上也不得下发执行。　　在授权的同时转变控制方式，加强控制力度。随着规模的扩大，管理重心向终端转移，下属机构拥有较大的职责和权限是必然的，总部也要学会合理授权。关键是在权力下放后如何控制。对此，苏宁的具体要求是：放权后总部不是不管，而是转变控制方式，加强事前计划、事中标准与检查控制、事后指标考核。　　对于总部一级，苏宁要求其自上而下地加强事前计划引导控制。为了掌握下级公司的动态情况，总部和大区要强化事前计划控制，事前确定子公司的工作任务和要求。　　与此同时，建立结果导向的指标考核体系，以此来进行事后控制。考核是管理的重要手段，下级可以决定怎么做，但是最终的结果要由上级鉴定，责任人员要接受考核。因此各个中心首要进行考核管理标准的梳理，明确各项工作的目标结果要求，运用考核、奖罚手段去管理，并严格制订工作标准和流程，作为子公司工作过程的依据。抓住计划和结果两头，中间过程可以允许子公司有一定自由度，但是关键性的东西一定要制订操作流程与标准，要求子公司执行。苏宁组织运作水平的持续提升(3)苏宁组织运作水平的持续提升(3)　　此外，总部还要采取现场检查的事中控制方法防止子公司违反制度规定。总部不可能对每件事情、每个环节都看到，但是可以通过检查来发现问题进行调整。一方面要求子公司按制度办事，一方面通过检查来查处、防范子公司违反制度。　　“定计划”、“定标准”、“定指标”、“不断检查”——这就是总部在三级体系下、在职责和权限下放前提下进行控制的基本思路、原则和方法。　　（3）清理制度首要的是强化制度意识，提高基础管理制度执行到位率。　　四清的目的是为了终端出效果，采取的方式就是建立一套科学、适用的管理规范制度体系，让苏宁全公司所有人都按制度办事、言必称制度。　　“做的一定是写的、写的一定要做到”，这是苏宁制度化管理的基本原则。2004年，苏宁主要抓“写的一定要做到”，即制度的贯彻落实、执行到位。制度本身制订的问题是公司最上层的职责，一个企业里“5%的人订标准”，下级部门和员工不允许随意制订、修改制度，只能细化、落实、完善操作方面的细节。　　在制度体系的基础建设上，苏宁严格要求各个公司首先将已有的制度进行整理汇总，形成初步的管理手册，作为员工工作、培训的标准和依据。战略规划部将与各个中心、公司联系，统一收集、整理格式化的制度手册。抓制度落实是当前的主要任务，主要的手段就是“检查、检查、再检查”。只有不断地检查执行情况，才能真正将制度落实下去。各个中心的高层管理人员一定要养成定期下基层的习惯和意识。周末职能部门下终端就是公司统一采取的一项措施。总部要到各个地区检查，大区要到各个子公司检查，子公司要到各个终端检查。　　（4）清理人员以是否服从看是否可用，彻底整顿工作氛围与作风。　　“讲政治就是讲服从。”大企业管理强调令行禁止，不服从是人员管理最大的隐患。在苏宁过去的发展历程中，不同程度地存在新员工不服从公司企业文化，随意说三道四；老员工倚老自居，随意违反制度；下级自行其是，不服从上级指挥，导致相关人员的工作难以推进、落实。因此，针对如此问题的人员清理运动，首要的判断标准就是看服从意识和执行到位率。通过淘汰差的、重用好的，才能改变整体的工作氛围与作风。　　每次的“四清”运动都使苏宁的组织运作效率大大提高一步，使苏宁的组织管理体系不断趋于成熟。“四清”运动使得苏宁比较有效地防止了“大企业病”中的臃肿症状。定期的清理让苏宁的每个部门、每个岗位、每个员工都处于被激活的状态，让大象激情地舞蹈在苏宁成为现实。　　苏宁的“四清”很容易让人们联想到政治运动，张近东对此并不讳言：有人群的地方就有政治，政治智慧是一种大智慧，为什么不能用于企业管理呢？有效就行！　　苏宁的组织管理演变实践过程向我们表明，在企业成长的过程中，组织需要根据外部市场的变化、自身的业务要求作出相应的创新和调整。否则，企业就会像被煮的青蛙那样，不知不觉中受到了外部侵蚀而浑然不觉，直至被煮沸，离死亡不远了。事实上，根据管理学家艾迪斯的“企业生命周期理论”，一个商业组织好比一个生物有机体一样，它必然要经历一个从生到死、由盛转衰的生命过程，而当企业垂垂将老之时，老年病症就开始出现了——比如公司内部运作完全变得依赖于习惯，而无法作出适应性的调整；组织里面的元老对于新人的排斥；守旧思想对于创新精神的遏制……种种病症会愈发加重老化的趋势，长此以往，企业只能走向死亡。　　如前所述，导致这些问题最根本的原因就是企业的组织管理架构没有随着企业规模的扩大而提升。此时就需要对组织进行再造。然而，组织变革的过程如同行万里路，步子再大，也不可能一步走到终点，因此，再造组织还需要明确一个循序渐进的原则：在企业从小到大的发展过程中，应该由“规范组织”的思想逐渐向“提升组织”的思想转变。企业最初的依靠个人能力单打独斗式的组织方式不能满足发展要求的时候，组织再造的焦点是管理上规范化台阶；而当企业管理水平达到一定程度之后，就需要对管理手段进行优化，消除组织管理过程中导致僵化的部分，正如苏宁的清理内容：问题、流程、制度、人员。这样，通过梳理组织运作体系达到提高管理效率的目的，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。苏宁组织运作水平的持续提升(4)苏宁组织运作水平的持续提升(4)　　企业必须在灵活运作与有效控制、快速进取和有效管理取得平衡。那么，究竟什么样的组织能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大企业的力量，同时又兼具小公司的效率、灵活性和自信呢？几乎所有正走在企业做大做强之路上的企业家都在为这个问题而苦苦思索——事实上，不仅是中国企业家，关于如何让大象能够舞蹈的问题，迈克尔·戴尔都感到棘手无比：“我一直在摸索该如何灵活管理一家400亿美元的大型企业。”　　正如德鲁克所说：领导者的不可推卸的责任就是在战略方向改变时破坏已经建立的系统。作为苏宁的掌舵者，张近东对此给出的答案是：不断地进行“破坏”、变革，并通过制度和规范的升级来保证旧组织向新组织的平稳过渡。　　在这样一个快速变化的商业时代里，惟一不变的就是变化。如何变化？张近东的观点是：除了要以变应变，还要以变应不变，以不变应变。