那么，在实验中，如果以强硬回报对方的强硬要求，结果又如何呢?结果竟令人惊奇地和前述结果完全一致！　　也就是说，这一招灵了！当然啰，如果你的回答软弱，那就只有自认倒霉了。　　强硬态度与慷慨大度是不能联系到一起的。要是以为从对方的强硬中还能取得于己有利的结果，那纯粹是异想天开！你这人大概是个无可救药的乐天派！　　有趣的是，许多实验都表明，在谈判中一上来就提出高要求的一方 (亦即所谓的持强硬态度)，当碰到对方同样强硬的反应时，态度往往马上便会软下来。这就是说，强硬可以软化对方。　　软化对方乃是持强硬态度的实质所在。所以对此深有研究的人告诫：遇到态度强硬的谈判对方时，你的态度要比他更加强硬，直到双方能心平气和地展开谈判为止。　　我想你能看出：对谈判中“以强硬求软化”论持批评态度的人之所以要对此理论不以为然，其原因在于害怕带来僵局。那么，强硬到什么程度才不致形成僵局呢?同样重要的是，如此获得的协议是不是最佳方案呢?　　实验表明，一方在谈判中采取强硬态度(就像杰克在“美洲虎”小车交易时要价那样)，则对方态度变软的可能性的确相当大。反过来也许更为明显，即：要是你一开价就出人意料得软弱，则对方的期望值必然马上上调。　　这正是“善意让步”论的基本缺陷。态度软弱，单方面做出让步，对方必然步步紧逼，逼你做出更大的让步。以肉喂狼，永无满足之时。它一旦尝到甜头，只会频频索取。　　因为一方态度强硬而使买卖不能成交的情况到底有多大可能性：由于不到谈判破裂，谁也无法事先知道强硬到什么程度才将造成此种结果，因此对这个问题是无人能做出肯定回答的。(要是有人能准确地加以预测，那他肯定可以得诺贝尔奖。80万美元的奖金正在等着他哩！)　　不过，态度强硬比态度温和更易造成僵局是毫无疑义的。态度强硬固然必然使成交的次数减少，但问题是：以高价成交的少数交易，其所得有时是可以高于以低价成交的较多交易的。做成5件每宗能赚 12 000镑的交易和做成7件每宗只赚7 000镑的交易相比，仍然上算。而如果不是5件与7件之比而是更多的话，那就更不用说了。　　在本章里，我不想多谈这些实例，也不想去讲什么趣闻轶事。我无意鼓励人们在谈判中去持所谓的强硬态度(或所谓的软弱态度)。同样我也不准备去谈所提要求应具备什么内容，或是该如何提出的方式方法。　　我在本章所惟一关注的是一个更为重要的方向，即谈判时的决心问题。有太多的人不明白“决心”的含义，对谈判中的“强硬与软弱”存在着天大的误解，这是他们在谈判中做出惊人错误的根源。　　“谈判者务需态度强硬”论与“善意让步”论同样只是神话！　　让我们回过头去看看乔是怎么行事的。他不是人们心目中的所谓“硬汉”，他从不咄咄逼人，高声大叫，而是说话和和气气，别人压他，即使气势汹汹，他也不会生气。　　有一回，格罗利亚·尼尔赛特这位名噪英伦三岛的最大食品零售商冲着乔大发脾气，那个凶劲简直吓死人!她威胁说，乔要是不把每罐要价降下一便士，她就再也不进“大众牌”饮料了。乔没有被吓得发抖而是神色凛然地(这在他是从来没有的事!)断然回答：“不行!”　　你瞧，乔的强硬不在于态度的咄咄逼人或比着威胁对方。而行事像格罗利亚之流的人在连锁店这一行里则是太多太多了。乔的强硬才是最有价值也最能持久的一种：他的强硬在于他的决心。他从不轻易屈服，从不失去理智。面对威胁他历来都处变不惊。但他也从来都乐于耐心听取对方的意见并加以充分考虑。　　他不威胁别人，但性格坚强如钢。他知道自己的追求，也了解买主的鬼把戏。所以能任他们当面大耍蛮横而不动声色。　　然后，他微笑着说：“不行”。　　狡诈的中国式中庸之道　　欧洲有家享誉全球的石油工业公司应邀与中国谈判为开采中方近海石油提供服务。自我测试12(3)　　中方虽急于应用西方技术开发石油资源，但对这家公司的报价，讨价还价仍十分激烈。　　在对3年技术服务的报价初步谈妥之后，他们又提出一大堆额外事项，并要求包括到总报价之内去。这些额外要求有的是很费钱的。比如：免费培训中方人员，免费提供特殊装备的操作手册，供应数量庞大的零配件，负责公司技术人员在华的食宿费用。对这最后一　　条他们还有更绝的，坚持每日生活费用要按中方人员赴欧洲参观学习的同样标准支付。而欧洲的物价水平比中国高得多。　　欧方谈判代表为不使己方无利可图进行了艰苦的谈判。他们抱怨说，己方做出的每一让步都得不到中方的相应回报。不但如此，他们还视欧方的“折中”方案为对其继续施压的邀请函，从而在迫使欧方就范上更加不遗余力。　　其实，欧方手上有的是对付之策。比如：可以不等开始谈判就把中方的还价顶回去；得不到回报决不做任何让步；对“公平交易”不存幻想，决不搞什么“折中”方案；完全拒绝一切额外要求；最后还可以一拍屁股走人。如此等等，办法多得很!因为毕竟中方需要西方的开采技术比西方需要中国的市场的要求更为迫切。　　记着，他们还有选择!　　赌博之风盛行起来后，美国新泽西州也想那滚滚金钱能流向自己的拉斯维拉斯来。于是便邀请开娱乐场的人士来州里设场开业。　　有些当地人士认为这是个天赐的发财良机，不妨从中捞上一把。　　有位房产主走得更远。　　他有一所两层的砖砌小楼，正好位于平特豪斯集团打算盖娱乐场的地界之内。他为此索取250万美元的拆迁费，少一个子儿他也不答应。　　　　在谈判中总会有人说“不行”，这也正是他在此时此地的所作所为。　　　　平特豪斯集团见谈不拢，干脆不和他谈了。他们做得也绝，竟围住这座小楼盖起了9层高的娱乐场，高出小楼达7层之多。以致这座小楼除了临街的一面，其余三面视线完全被阻。　　　　这座小楼在谈判之前该集团出价70 000美元他不干，如今则除了能供人看稀奇外，可谓一钱不值了。　　面对威胁的面孔采取软弱的姿态是最不可取的。因为那必然导致自己的节节败退。这种人在开始这么做时也许只是害怕态度不放软一点 (应为要价便宜一点)，生意会被别人抢走。但到积久成习后，他就会变得一见对方摆出要使谈判破裂的姿态便浑身发抖，忙不迭地做让步了。　　这种软弱态度一被对方发觉，他马上就会想到(真好比编了程序一样)，你是害怕做不成生意，于是对方便更加穷追猛打起来。下回和你打交道还将如法炮制。用不了多久，你为公司做成的每一笔生意便只能微利或是仅能保本了。　　发生在马科拉的悲剧　　加纳的经济状况日趋恶化，经济即将崩溃的传言导致了一场军事政变。军队的本意不坏，只可惜他们对经济一窍不通。面对粮食的严重短缺和物价的飞涨，他们采取了一条古老的对策——干预。　　这种对策从来都是于事无补的。为了赢得民心，他们把粮食的短缺归罪于黑市的囤积居奇，他们采取严厉措施打击走私，他们实行了物价管制。结果使得公众把积怨全都发泄到了马科拉（阿克拉）的商人身上。　　暴徒虽肆意焚烧市场房屋，残暴驱赶做生意的“大娘”、“大嫂”，但结果仍未能免于饥饿。　　由于惟一能动员起来把粮食运进加纳的人（他们这么做不能靠劝勉而只能靠利益驱动)受到了威胁，因而粮食短缺的情况变得更为严重。政府如果告诉做生意的大娘，其所获盈利将受到保护，如果停止实行物价管制，换句话说，如果一切都改弦更张的话，那么局势马上就会改变。国家将变得繁荣，人民将过上富裕的生活。　　为什么这么说?因为这是人类的天性。放手让人们去干有利可图的事，他们就会全力以赴，将粮食源源不断运进饥饿的国家，给大家带来好处。这是任何其他办法所做不到的。远处不说，就说加纳的近邻象牙海岸。那儿由于没有限制粮价的严峻法律，因而也就没有加纳这么多自找的冲突和粮食短缺。　　如果某位买主在交易中表现出了异乎寻常的软弱，那消息传得可快啦。贪婪的卖主马上便会蜂拥而来，也以强硬的态度和他做生意。这是为什么?　　连他自己也将始料不及，这竟是他为自己塑造出的形象所带来的恶果。　　在严酷的谈判考验里，不存在“对你发点善心”的可能。只有强硬才能发生作用。　　强硬的谈判者具有很强的决心。他们遇上强硬的对方时，不是报以同样的强硬便是让谈判以僵局告终，而决不会丧失决心向对方屈膝。　　强硬的谈判者对造成僵局看得没有软弱者那么严重。他们主要关心的只是如何使交易能以更接近于自己期望值的结果成交。他们绝不只为成交而去做生意。　　你如果只知为了订单而发愁，对方却不像你那么傻。他家的狗一样知道对什么人可以大声狂吠，对什么人则应该躲得远远的。　　要是你面对不能令你满意的条款也舍不得掉头他顾时，则已是从心理上准备接受任何条款了。　　我曾说过，在谈判中你的行事一定要学狄更斯小说里的那个吝啬鬼斯克罗奇，而不可效法亚西济的圣徒圣芳济。当然在与人交往的其他领域是不可这样的。那时必须反其道而行之方为正理。谈判是个独特的场合。在那儿只有勇于面对威胁的人才能为更多的人赢得财富。砍柴的人绝不离开地面。他们要从树上拽下比个人所需更多的柴火。自我测试12(4)　　多年以前，当我还是个孩子的时候，祖父向我讲了许多第一次世界大战前他在加拿大开采金矿时的故事。情节一点也不复杂曲折，全是他从事艰苦劳动的亲自经历。　　在当时北美的矿工中存在着浓厚的宿命论思想，流行有许多极寓哲理的诗篇。他老人家常常把令他永生难忘的章节念给我听。其中有几行正好作为本章的总结。诗曰：　　“育康”法则不容情：　　只有强者能生存；　　软弱前途惟有死，　　“适者生存”道理真。　　(注：育康为加拿大西北部一个地区。)　　准备进行谈判的人务需牢记“育康”法则。它能鼓起你的勇气，使你在面对对方冷酷的目光时，仍能不为所惧，坚定地为达到自己的目标而奋争。自我测试12 释评　　1．a)无疑是你所应采取的最佳第一步行动。一年能销一百万打，说明产品拥有广大顾客群。连锁店决不能让他们失望。“枭”一定明白这一点。　　b)除非你想让他每回都来杀价，则万万不可同意。做此选择足证明你乃是一头不折不扣的“驴”。　　c)“羊”气十足的表现。正好中了对方的计。　　2．a)不可。你是谈判者而不是只管接订单的人。如此行事，完全是只“羊”。　　b)很好。像是“枭”的作为。　　c)果真如此吗?只要价钱合适，什么事全有可能。只有“驴”才不这么想。　　d)你显然是个失业的神风号飞机驾驶员(神风号是第二次大战时日本的自杀式飞机，又名“肉弹”)，也可称为只配失业的“羊”。买主求上门来，竞争对手又陷于困境，你不趁机拣便宜，还给他打折扣，等到对手重上战场时，看你还怎么活得下去?　　3．a)不对!如此委曲求全，我看你婚后一辈子都得像只“羊”似的去求取太太的宽恕了。　　b)好!先要求高一点，实在不行再向后退。老板一会欣赏你的勇气与自信。如此行事可称为相当聪明的“狐”。　　c)软了点。老板会压你这只“羊”，说只到纽瓦克去度个周末吧。13谈判“情景”3：未起跳先瞧瞧！(1)　　本章为此书所设的第3个谈判“情景”，供读者实践书中学到的知识。它也和其他几个“情景”一样，是一种在“安全”的环境里生动活泼地实践所学的方式。　　请先把所设“情景”仔细阅读两遍，做点笔记。然后想想，在送上门公司准备与每日牛奶公司及“鲜奶农场”谈判供应合同时，应向其提出何种咨询建议。要充分运用你从本书第一章至第十二章学到的知识，结合对“情景”所设条件的理解来设计谈判策略。　　和前两个“情景”一样，读者不可为适应需要而另设“条件”。“情景”中所没有提及的任何情况都应认为是不存在或不允许存在的。只能紧扣“情景”所设内容做出反应。　　愿你从中得到乐趣，祝你好运。　　谈判“情景”3：　　未起跳先瞧瞧！　　每日牛奶公司拥有几处奶牛场，以瓶装牛奶向送上门公司供货。该公司在布里斯托尔东区拥有众多订户。每日牛奶公司的另一客户为“送上门”公司的竞争对手瓦尔克兄弟公司。　　　　鲜奶农场也想把产品打入布里斯托尔市场，并已与送上门公司接触，其所报奶价每瓶比每日牛奶公司现行供货价便宜3便士。该农场目前在该市东郊若干村庄已有少数零散订户。 　　　　送上门公司一方面觉得农场的奶价比较便宜，另一方面又怕农场以直接向用户供奶的方式与自己竞争，所以正在考虑是否与之签约。　　鲜奶农场的弱点是，场址距市区较远，位于该市北边二十一英里处。如不在市区附近新建冷藏装瓶厂则直接向用户供奶一时还难以做到。　　　　每日牛奶公司与送上门公司所订独家供奶合同一个月后即将到期，正打算另订三年新约，但奶价有待商定。　　每日牛奶公司在该市有几所转运站，送上门公司可就近从转运站提货。转运站都是凌晨4时开门，能保证送上门公司在上午七时以前将鲜奶送到订户门口。要是零星买奶的人多，公司的汽车即使再拉上一趟也不会误事。这是向鲜奶农场订货所做不到的。因为距离毕竟有二十一英里之遥。　　但鲜奶农场较低的奶价可使送上门公司每月增加收入3 000镑。　　回答下面的提问可演练你的谈判技巧。请运用你的现有经验与常识设想该如何与每日牛奶公司及鲜奶农场谈判。回答问题时可参阅自己在另一页纸记下的笔记以及在书上所批的札记或标明的重点。　　记着：“狐”不待人教便会作弊，“羊”经人唆使也会作弊，“驴”则不动脑筋，一挥而就，只有“枭”会认真作答，然后再与书中的释评进行对照。　　 “情景”提问3　　131送上门公司如想更换供应商，其弱点何在?　　132该公司与每日牛奶公司进行谈判时应采取何种态度?　　133该公司与鲜奶农场进行谈判时应采取何种态度?　　134每日牛奶公司在与送上门公司谈判新供应合同时应如何维护本身利益?　　135每日牛奶公司如打算像鲜奶农场一样降价，该如何向送上门公司解释己方以前所要的较高价格?　　“情景”提问3释评　13.1送上门公司如想更换供应商，其弱点何在?　谈判中存在弱点是在商业上求生存的潜在威胁。每个企业总是会遇到竞争压力的，作为谈判者必须在决定谈判方针之前找出己方的弱点所在，要使所定方针避开该弱点，或不使弱点变得对己方更为不利。　　送上门公司已经意识到如不与鲜奶农场签约，将面临农场向订户直接供奶的竞争。　　但他应考虑，如果与鲜奶农场签约，则自己的竞争对手瓦尔克兄弟公司有可能也按相同条件与每日牛奶公司达成协议。这样一来，自己从农场低价牛奶中能得到的好处将化为乌有。因为瓦尔克兄弟公司要想挖走自己的订户具有相当优越的条件，像每日牛奶在市内的三处转运站就是自己需驱车二十一英里到农场去提货所比不了的。　还有另一种可能。每日牛奶公司如不愿坐视自己的市场份额被人抢走(比方送上门公司甚至连瓦尔克兄弟公司都弃之而去改由鲜奶农场供货)，也有可能利用市内转运站的优势投入向订户直接供奶的行列。　而鲜奶农场一旦把每日牛奶公司从送上门公司身边挤走，他就有可能精确掌握布里斯托尔市每日对鲜奶的需求量，从而决定在市内投资兴建冷藏装瓶厂直接打入这个市场。要是农场与瓦尔克兄弟公司也签订了供奶合同，则上述可能性将变得更大。　鲜奶农场的奶价每升已比每日牛奶公司低了三便士，如果他想挤垮其他供奶商，则再次降低奶价也并非没有可能。所以，送上门公司在更换供应商问题上的弱点是：摸不清鲜奶农场的意图。（其中也包括把每日牛奶挤出市场后，他会不会把奶价再抬起来?)　　由于情况变化而产生的多种可能性使送上门公司陷入了进退两难的境地。然而，有了弱点也用不着惊慌。只要第一步能找准弱点所在，接下来就好想应付之策了。何况，送上门公司固然有弱点，但这不等于说每日牛奶、鲜奶农场和瓦尔克兄弟等公司就没有弱点了。送上门公司将如何决策，他们也同样摸不清。　　13.2该公司与每日牛奶公司谈判时应采取何种态度？13谈判“情景”3：未起跳先瞧瞧！(2)　　每升牛奶的价格必将成为双方谈判的主要问题。送上门公司如能叫每日牛奶公司将每升奶价下降三个便士，从而每月减少支出3 000镑，则在与瓦尔克兄弟公司竞争时便能多些把握。因为即使瓦尔克兄弟公司也能从鲜奶农场得到同样的低价供奶，这笔钱也能为自己保持市场份额派上用场。　　　　因此，每日牛奶公司在新合同的谈判中势将不可避免地遇上要求降低奶价的压力。而且独家供奶的条款也可能受到挑战。送上门公司当然希望在选择供货人上多些弹性，其中就包括向每日牛奶和鲜奶农场两家同时订奶的可能。两个供奶商相互竞争，对他只有好处。当然这有赖于其谈判代表在谈判中保持坚定的决心。　　送上门公司还可要求：　　——有利的付款条件；　　——退货保证；　　——联合促销；　　——为公司增添送奶设备提供投资(例如购置送奶车之类)。　　送上门公司也许想和每日牛奶公司签一个排他性合同，不让其向瓦尔克兄弟公司供奶。但这要慎重考虑，因为这样一来有可能促使瓦尔克兄弟去与鲜奶农场联合，独享那起码每升三便士的优惠。那时，即使自己借每日牛奶公司的三处转运站可得到提早送奶及一日多次提货的便利，仍将面临极为严峻的竞争。不过反过来想，上述种种方便既然只为每日牛奶公司一家所独有，则订立排他性合同也有可能使自己从瓦尔克兄弟处抢到更多的市场份额。　　再说一句，对潜在的弱点完全用不着惊慌，更不必向人屈膝了。　　13．3该公司与“鲜奶农场”谈判时应采取何种态度?　　如果对方首先提出每升让价三便士，则该公司应迫其做出更多让步——切记决不可接受第一次出价!　　该公司还应考虑鲜奶农场对价格问题有多大的决心。他既想进入供奶市场，就有可能与每日牛奶展开一场杀价战，该公司应保留选择的弹性，使自己不论两方的竞争结果如何，都能从中得利。　　因此，该公司应从鲜奶农场得到承诺，在可预见的一段时期内不得提价。要是能争取在供奶合同中列入今后任何价格变动都只能向下调的条款则更妙。　　还应尝试建立一个以市场平均数为基础的定价公式，只要出现供货的竞争压力就自动将价格下调。　　同时应使合同不是排他性的，以保留自己向其他奶场进货的权利，不承诺在一定期间内必须向对方进货的最低限额。还要取得对方承诺不在布里斯托尔开展直销业务。　　要求对方在市内建设装瓶厂的问题应该在谈判中提出，并取得其向该项目投资的初步承诺。要是得不到此项承诺，而公司与每日牛奶公司的谈判又进展顺利时，则正可以此为借口回绝对方的提议。　　尽管该公司在与鲜奶农场谈判时存在着弱点，但还是有不少办法可以维护本身的　　利益。　　13.4每日牛奶公司在与送上门公司谈判新供应合同时应如何维护本身利益?　　显然，来自鲜奶农场的竞争威胁是严重的。每升降价三便士对每日牛奶公司的客户是不小的诱惑(以送上门公司为例，每月即可减少支出3 000镑)。如果每日牛奶也像鲜奶农场一样降价(这种降价竞争今后还将源源而来)，则其收入的损失等于客户减少的支出——这是一宗典型的此增彼减其和为零的交易。　　由于不掌握每日牛奶公司的成本详情，人们无法推测该公司回应鲜奶农场的削价竞争能有多大余地。但是有一点可以肯定，“农场”既然展开了削价战，则谈判对方必然要迫其降价。(至于降价的好处是落到消费者身上，还是只为送上门公司独吞，则是个没有答案的问题。)　　每日牛奶公司谈判地位的强弱决定于送上门公司野心的大小。每日牛奶当然希望能与对方签一个为期至少三年，最好五年的独家供货合同。至于为此是否应向对方让步，承诺不向其他公司供奶(只与一家公司续约)，则应慎重考虑这样做的得与失，要看对方愿以什么作为回报。　　在价格问题上可以同意参照过去的行业平均水平确定或设法拖延暂时不做决定。决不可同意签订非排他性的供货协议，并应坚持在合同中规定每年必须购奶的最低限额以堵塞合同期内鲜奶农场或其他新冒出的农场乘机侵入的可能性。　　此外应保留己方向消费者直接供奶的选择权，以便以后能以几个转运站为基础建立自己的供销网，向若干大商店散装供奶。这样，万一出现客户改向鲜奶农场进货的情况，就能及时转向零售市场不致造成损失。　　为使对方接受己方条件，应同意为其添置送货车辆提供低息贷款，或是与其联合促销。总之，要想保护本身利益必须达成对双方都有利的协议。　　13.5每日牛奶公司如打算像鲜奶农场一样降价，该如何向送上门公司解释己方以前所要的较高价格?　　这是所有供货商为回应竞争者的降价而不得不随之降价时都会遇到的问题。送上门公司肯定要问，既然你现在能同意降价，为什么以前就不能呢?一个月能有3 000镑，三年就是108 000镑呀，这笔钱过去岂不全被你“黑”掉了。你现在的低价还打下埋伏没有?要是鲜奶农场再降价，你还跟着降不降?这些问题每日牛奶公司必须回答。13谈判“情景”3：未起跳先瞧瞧！(3)　　这使他陷入了被动防御的境地。不降价吧，就会丧失客户,而降价呢，客户又要算过去的老账!这就好比雇员向老板要求增加工资，否则就辞职不干时一样，老板不答应就会留不住人，而一答应又会引起雇员对过去未能得到应有待遇的愤慨。　　每日牛奶公司的解释应着重指出鲜奶农场降价是一种想把自己挤出市场的短期行为。他这时不顾血本地降价，一旦阴谋得逞，马上就会把奶价再提上去，不但要恢复到原来的水平，甚至提得更高也说不定。　　还应告诉对方，鲜奶农场要把供应点从二十一英里之外迁来市内，就得新建一处冷藏装瓶厂。这笔投资就说是250 000镑，钱从哪里来?可以毫不迟疑地向对方说，羊毛出在羊身上，自然要在你身上打主意。而这就意味着奶价必然要涨。　　每日牛奶公司更可进一步提醒对方，他与鲜奶农场达成如上交易，简直无异于自掘坟墓，农场一旦把冷藏厂建立起来投入运行，他难保不会开展散装业务，挤垮瓶装牛奶的生意。　　另一方面，应向其表明自己绝不会干这种缺德事，只要送上门公司还在干，就绝不插足直销市场。　　但也要坦白告知，这次降价乃是迫不得已，一旦来自鲜奶农场的降价威胁不复存在，自己的奶价仍将回复原来的“合理”水平。　　只有这样合情合理的解释才可以平息对方的愤慨，而不致丧失客户。14对谈判者最有用的“两字”禅(1)　　 ——如何使对方在乎自己的提议？　　自我测试14　　1．你是一位从事“全包旅游”(主办者负责旅途的交通食宿全部服务)的主办人，正与西班牙—家连锁饭店就下个旅游季节的预订客房问题进行谈判。对方要价是每人每周30镑，比现行价格高出甚多。谈判中，对方提出个折中方案，“我让一点，你添一点”，将差价各让一半。这时你是：　　a)说可以，只是得55对45，对方多让一些　　b)不接受折衷办法　　c)同意对方意见　　d)要求按75对25的比例折衷，对方更多让一些　　2．你认为谈判是为了：　　a)达成公平、对等的交易　　b)达成妥协　　c)与对方联合做出决定，尽可能照顾双方利益　　3．你与一家黎巴嫩建设财团进行极为艰苦的谈判。经过讨价还价，对方在所谈的公路项目财务问题上，对贷款底线单方面做了一点微小让步。此时你是：　　a)注意到这个让步，但是认为太少　　b)以己方的让步作为回报　　当你问参加谈判的人，他认为在谈判中最有用的两个字是什么时，很多人的回答是：“不行”。　　要是他们是在听过边尔恩·麦克肯泽和狼的故事(见第九章)或是“育康”法则(见第十二章)以后作此回答，那是一点儿也不奇怪的。因为那两章的内容容易使人对什么是谈判中的正确行为得出消极印象。　　然而，这个回答虽然不能说是完全错误，但也不是正确的答案。　　因为问题问的是“最”有用的“两个字”，而“不行”二字只能算是“有用”而已。　　正确的答案应该是：“如果”　　为什么这么说呢?　　因为这个答案本来就存在于谈判过程之中，它也充分表达了我对不管以任何借口或为了任何目的而做出单方面让步的深切憎恶之情。　　在文字诠释的权威工具书——牛津辞典中，对“让步”一词的定义是：“给予、退让或投降”之意。我在这章开头之际特别明确坚定地声明：阅读此书绝不是为了让读者增进其作商业“让步”的技巧。　　读者所惟一应感兴趣的是，如何能改进自己作为谈判者的行为。谈判与投降完全是风马牛不相及的两回事。要是只能投降，那还有什么谈判的必要，对方只需拿起鞭子赶你走就行了。从另一方面说，要是你只知毫无必要地单方面做出让步，向对方投降，也就根本不配被委以维护人们利益(包括你本人在内)的重任。　　怎么能知道自己是否已处于谈判之中了呢?　　这在开始时往往看不分明。　　有时直到谈判将要结束，你才会发觉原来已身处谈判之中(也要到这时你才会为自己不自觉地过早做出了“善意让步”而后悔莫及)。同样，有时你也许会过早地对谈判放弃希望(这往往发生于不能冷静地加以对待而是对之感到畏缩的时候)。　　当然，你迟早总能发现，自己能不能或是应不应为达成一笔好交易而进行谈判。有一点是肯定的，在开始的时候，你多半会先进行某些试探以判断对方的力量。　　关于这一点，我将在以后进行详细讨论，目前要说的是，千万别被对方甩得“啪，啪”响的皮鞭声所吓倒。那不足以证明他有力量而你则没有。它也许只是一种虚声恫吓，徒具音响效果而已。　　如果你能区分谈判与做决定之间的差别，就可以运用这种知识来判断是否具备了谈判的条件。基本上讲，可为谈判作如下的定义：　　它是“一种相互行为，参加双方都有权对最后结果表示拒绝”。　　一方如果不拥有这种“否决”权利(包括中断谈判或改与旁人做生意等)，那就只有任人宰割的份了。　　谈判的每一方都必须同意双方一致达成的协议，每一方也能从对方的同意中获得一定的利益(不过双方所得利益的多少不一定完全相等)。　　也就是说，双方通过谈判做出了“联合决定”或叫共同的决定。　　如果你对对方关于应做出何种共同决定的建议持有不同看法而又想不出替代建议时，可以对其建议表示拒绝。这是因为：　　谈判意味着参加的双方对所做出的决定应该是“自愿”同意的。　　如果违心地被迫同意，那就不能叫谈判(是被鞭子打出来的)!　　关于谈判的这种观点是什么意思呢?　　让步不是谈判　　伦敦一家全包旅游公司(科斯塔洛特旅游有限公司)的经理与西班牙一家连锁饭店的销售经理就下一年度整包客房的条件进行会晤。一开头他就根据旅客的投诉就客房条件、服务项目与原来协议不符之处提出了一张要求改进的长长清单。　　那位西班牙经理塞菲欧·帕科·埃米诺斯逐项看了这张清单，对其中的大部分都同意改进(只对少数项目略有修改)。看完之后他不禁叹道：“天哪!我本来是来谈判的，谁知却做了这么多的让步!”　　科斯塔洛特答道：“谁说不是呀，等你停止让步了，我再开始谈判!”　　首先，谈判双方对于谈判结果哪些可作为共同决定有时会有不同看法。这是很自然的，因为双方都希望这个决定能对自己更为有利。谁要是不抱这种希望的话，他也就不必去参加谈判了。因为，如果让他去主谈，他不把本钱全都赔光才怪呢。14对谈判者最有用的“两字”禅(2)　　卖方希望成交价高，买方希望成交价低。　　付款希望能尽量延长付款期，不希望马上就付。　　订单最好是大宗而单一的，不希望零星而规格要求严的。　　作为买方希望少付现金，作为卖方希望多收现款。　　作为买方希望商品卖不完可以退，作为卖方则希望尽量不退货。　　发送笨重货物，希望能额外收费。　　如此等等。　　事情不只是对方所失就是己方所得那么简单。如果谈判得法，一方有可能做到得多于失。要是把总利益装进一只篮子，这方所得可能是个大头。这就是前面所说使结果“对己方更为有利”的意思。　　在某一领域双方因交换了某些东西而使你方更多获益，但这不能理解为你方所得即是对方所失。比如对方自愿在价格上做出让步以换取你方的自愿提前付款，只能说是各得所求，无所谓哪一方占了便宜。　　从另一方面看，你在这一点上的所“失”是以在另一点上的有“得”做补偿的。所谓谈判得不得法，就是要在最后总利益的篮子里，确保能得到自己应得的那一份。　　其次，关于谈判的这一观点表明，对你方更为有利的谈判结果(不考虑对方利益时的选择)，并非总是能够得到。因为对方如果觉得吃亏太大，有权不同意。反之亦然，对方也同样不能期望总能得到对其更为有利的结果。　　因此，双方要致力于从各种可能选择中找到一个能充分满足双方利益与期望值，而不致引起否决的方案来作为共同决定。如果做不到这一点，那就只能终止谈判，另找其他合作伙伴，而不必指望有人能做出仲裁。　　谈判的任务，至少有一部分在于，认真探求不致引起否决的结果，或不造成否决的可行办法(关于这一点以后再详论)。有些共同决定或解决办法的建议对双方都很有利，有些不那么有利，还有些则可能双方都根本不会考虑。　　最后结果如何，取决于多种因素。付出大量的时间与精力后，也许还是只能不欢而散，形成僵局。　　如果把谈判视为投降(无论采取何种形式，其中也包括善意的单方面让步)，则不问可知，其结果必然大大有利于对方，而不利于你方。拙劣的谈判者不一定谈不成交易，但谈成的只能是大上其当的交易。　　但既然不允许投降，又该怎么使谈判进行呢?要知道固执己见，寸步不让是做不成交易的。“不许投降”不等于“誓死不退”。　　投降当然不可以，但指的是单方面做出让步。　　所谓“谈判”就是双方在做交易。　　只有把谈判看成相互交换的过程才会明白为什么得不到回报就决不可让步的道理。作为谈判者，自己每向对方迈进一步都务必要让对方也向你前进一步。　　要是能叫对方多踏上一步当然更好!那么，谈判是不是只是一桩有取有予的事情呢?　　也不尽然!　　所谓“有取有予”是个粗线条概念。只有不做出所予超出自己的能力，而所取却低于自己需要的傻事时，才是可以接受的。谈判中没有让步必须对等的“规矩”，(这样的规矩万不可信!)也没有只因对方做了让步，就必须以让步回报的道理。　　谈判中最重要又最单纯的原则是：没有白给的东西，绝对没有!　　我从没听说过这条原则可以例外的情况。　　它是所有谈判者必须遵行的圭臬。对方不按这条原则做，用不着你去管。他爱白给是他的事，你尽可不客气地“笑纳”，没有义务去关心他的死活。　　如果遇到的谈判对方是位爱做单方面让步的人，那真是你的福气!最好的对付办法就是不为所动。该怎么坚持还怎么坚持。他要是要求你让步的话，你就要他再做些让步，让得越多越好。　　你这样做时也许有点“于心有愧”，自觉行事不够“公道”。(之所以会有此想法，大概属于人性中的不可思议之处吧!)人们总以为在谈判中，双方“必须”对等行事，都牺牲一点谈判开始时的立场。但在我看来，如此看待“谈判”实为错误。　　一方降低其要求，另一方没有必要也同等降低。比方：对方一下子便从开价降低了20％，你怎能知道他的开价不是在“漫天要价”呢?我之所以不赞成同等回报，道理正在于此!我是不同意在谈判中实行所谓“对等理论”的，但愿你也能如此。　　爱冲动的让步者　　单方面让步之所以坏事，不在于所做让步的大小，主要在于它削弱了你的谈判地位。　　请看如下例子：　　“这台录像机多少钱?”　　“300镑。”　　“是这个数吗？”　　“你要是想买，就算275镑好了。”　　“你要求的工资是25 000镑?”　　“对。”　　“为这个职务不能付你那么多工资。事实上，这个数在信贷管理部是顶了天了。　　能不能少要点?”　　“少要点也行。但最少不能低于19 000镑”。　　上述让步可说毫无道理。在第一个例子里，顾客只问了一句，店主便降价25镑，这等于告诉对方原来的标价水分实在太大。顾客肯定将狠狠砍价，也许最后会以250镑成交。在第二个例子里，求职的人眼睛也不眨就把要求的工资减少6 000镑。这表明他根本不适合在信贷管理部工作。这么爱做让步的人怎么能从贷款的人那里讨回钱来?14对谈判者最有用的“两字”禅(3)　　在这两个例子里，如果在让步时用上“如果”的条件限制，那就能维护本身谈判地位了：　　“如果你再买一盘录像带，就按295镑卖给你。”　　“如果每收回一笔贷款都有提成，并给我付汽油钱的话，那么工资只给19 000镑也行。”　　“公平交易就是不打劫”，这句话不能说不对，但是公平交易绝不是交换的东西必须对等。事实上，世上的交易从来就没有完全对等的。　　一个人从小摊上花35便士买了根冰棍。这人和摊贩之间就根本不存在对等交易问题。冰棍不等于35便士。如果说是等于，那这人何不干脆去吃硬币。　　你出钱交换了对方的冰棍，这是公平交易。如果不公平就不会买了。在自由社会里，没有人强迫你吃冰棍。在做此交易时，你需要的是冰棍而不是那35便士。你手中有钱但没有冰棍。摊贩也一样。他需要的是钱而不是冰棍。冰棍他有的是。　　其主要驱动力是利润。摊贩希望的是把钱柜装满，把冰棍卖光。所以，虽不完全对等，但交易却绝对公平。　　如果，双方都认为最好的谈判之道莫过于不获回报绝不让步(当然，对方如愿无偿奉送你自可坦然接受)，那怎么能避免形成僵局呢?　　这时，那个极为有用的“两字”禅就可登场发挥作用了。　　在谈判中什么都可以忘记，惟一不可忘记的是这条最为重要的指导原则：在提出任何建议或做出任何让步时，务必在前面加上个“如果”。　　“如果”你把要价减少20％，我可以签订单。　　“如果”你承担责任，我可以马上把货物放行。　　“如果”你放弃现场检验，我可以如期交货。　　“如果”你答应付快递费，计划今晚就能送到。　　“如果”你马上下订单，我可以同意你的出价。　　用上“如果”这两个字就可以使对方相信你的提议诚实无欺。加上条件从句后，对方无法不相信你的提议绝非单方面让步。正如人们说的：这两件事是捆在一起的。　　要养成每次提议都冠以“如果”从句的习惯。这能给对方送去如下信息：　　“如果”部分是你的要价。　　随后部分是他付出代价后所能得到的回报。　　在谈判中如此行事也有助于教育谈判对方(这也是在为社会做好事)，即使最笨的“驴”也能领会你所发出的信息。　　在美国一所大学的校园里，一位心理学教授能教会鸽子从一摞纸牌里叨出黑桃A来。谈判中的“驴”们，头脑总比鸽子灵些吧(即使把德克萨斯州最聪明的鸽子也算上)，所以你尽可掏出身上所有的钱来打赌，他们定能领会那些信息的。　　他们想学到点什么当然必须付出“学费”。　　但愿他们在将来能少付一点?　　自我测试14 释评　　1．a)回答比c)强。只是你这只“狐”做出承诺未免有点过于匆忙。　　b)这是最好的“枭”式行事。你凭什么要接受他的折中方案呢?单凭对方这么提出建议就能看出，他起码在每位客人身上多要了15镑(也许还不止)。以度假一万周计，你同意这个方案就将损失150 000镑。一算总账，你说这个建议还能算公平吗?　　c)绝不可以。要是同意这个办法，下回他的差价就肯定会更大。只有“驴”才不懂得这么看问题。　　d)比c)好得多，比a)的“狐”气也更足。但换了“枭”的话，他可能还要等一等，用b)去试探出对方到底打了多少埋伏。　　2．a)谈判总是公平的，但很少能有对等的，除非你是“羊”。　　b)不对。谈判是为了维护利益而不只是求得妥协。做出的联合决定必须双方都能接受而且比其他可行办法要好才行。而做不到这一点也就没有妥协的可能。做出选择说明你是只“羊”。　　c)对了。参加谈判的双方为的都是各自的利益。明白这一点，你起码能算为“狐”。　　3．a)对了。对于对方单方面做出的让步，作为“狐”无需为了表示亲善而做出回报。　　b)只要不是“驴”，就不应这么做。15他们有权举止粗暴(1)　　 ——如何应付难缠的对方？　　自我测试15　　1．你是一家公司的财务经理，正与一主要客户的财务主管商讨为该客户联系一家交易的事宜。该主管一上来就疾言厉色地指责你所报服务费要价太高。随着谈判的进展，他更变本加厉，态度越来越不像话，威胁要另找他人代办该项交易，对你的业务能力表示轻蔑，还不断打断你的发言。这时你是：　　a)以牙还牙，报以同样的态度　　b)态度与之截然相反，仍旧心平气和地与之商量　　c)拂袖而去　　d)不理他的所作所为， 继续向之施压要他接受你方所提的服务费要求　　2．你的雇员正在进行一场违法的非正式罢工。这时你是：　　a)你与他们举行谈判之前就要求他们复工　　b)寻求法院发命令(这在苏格兰是不允许的)强制他们复工　　c)指责他们如此行事将威胁到公司的生存　　d)告诉他们，即使罢工旷日持久，也无损于公司的收益　　3．你的同事处事专横，行为粗暴，动辄冷嘲热讽。对这种人你是：　　a)找他私下交谈，告诉他如此行为令你无法容忍　　b)视若无睹，继续干你的工作　　谈判中常能碰到极为难缠的对方。这种人举止太成问题。只知一味要求别人如何如何而从不要求自己，不但顽固不化而且态度恶劣。　　他们作威作福，盛气凌人惯了，动不动便出言威胁，态度之恶劣无以复加。他们以“强硬”的谈判者自命，以为这便是可以行为肆无忌惮的“执照”。事实上，在他们看来，公然行为恶劣乃是天经地义，别人只能任其宰割。他们从来都是运用这种办法来削弱对方的意志，所以对谈判中应该有取有舍彼此交换的道理连想也没有想过。　　如何应付这种人的问题几乎在每次“一切均可谈判”讲习班上都被提及。有趣的是，参加学习的人似乎人人都曾受过这种人的害，而没见有人认为自己就是这种人。　　大家通常提到的应付办法无非是“以牙还牙”或“反其道而行之”两种。而我也总告诫他们，这种“两分法”也和认为一个人不是强硬便只有软弱一样是不对的。　　“以牙还牙”只能加剧双方的恶行。形成你厉害我比你更厉害的力量较量，给原来的互不相让火上浇油。每较量一次，互不相让也随之升级一次，直至挥拳捋袖大打出手。真是脸面何存，还算什么有教养的人!　　“反其道而行之”也不是好办法。对方将误认为这乃是你地位弱的表现，把你看成刚出道的“雏儿”，认为只要再加把劲便能把你打翻在地，任其索取了。　　所以，他一定不会收敛其凶焰，而只有变本加厉起来。要是这一招不但不灵，反而激起了你的反击，他又会后悔当初态度还不够凶，以致未能把你一下子打懵，所以将向你增加压力。　　看来，无论你把这两个办法是分开来用，合起来用或是交替使用都难以收效。　　那么该怎么办呢：到底是“以牙还牙”可行，还是“反其道而行之”可行?总得有个办法呀!　　我的回答是：两者都不可行!听者往往面现疑色。他们说，总得拿出个办法才行。我想把如何对付暂时放过一旁，回过头先从另一个角度来研究这个问题。　　对方的行为是判断其意图的主要依据。只有根据这种判断才能确定应付之法。　　我们既不可奋起反击导致谈判破裂，又不可略加抵抗便赶紧屈膝投降。考虑对付之策要从大处着眼，不可为了区区小事而逞“匹夫之勇。”　　如此反应也许不能算完全恰当，但它抓住了问题的核心。对方想以自己的行为影响你方所能接受的结果。但你方不见得就只有放弃所求或降低要价一条路可走。　　关键是不把对方的举止与你方的所求联系起来。　　一定要树立这样的决心：不管对方的态度是软是硬，都不能让其影响你方追求的结果。　　反复念这本“经”，直到铭刻于心，运用起来便自能得心应手，那时，再难缠的对方在你面前也无所施其技了。　　你可以告诉他，他那一套用在你身上是达不到目的的。当然你这种表态不管他信不信，都不大可能迅速见效。他还将坚持干下去，所以你也必须坚持。　　重要的是应充分理解这本“经”的全部含义。第一，不让对方的行为影响所求的结果。第二，不把这种行为当成双方之间的一个问题。　　他想怎么行事都可以，但只要不影响最后结果，你就不必管他。有的培训班教给的办法与此有所不同。他们倾向于要你把对其态度的感想告知对方。对此办法我不敢苟同。感想算个什么东西!只有集中精力得到所求最要紧。　　不是每一位经我如此告诫的人都同意我的看法，结果他们也都为此而付出了代价。　　比方，雇员因对工厂不满而举行罢工。雇员的此种行为也许是出于报复或不可思议。但工厂领导的对策却往往火上浇油，错误地挑起另一场争论。　　他们奉行的教条是：“胁迫下无谈判”。要求雇员必须先行复工，甚至做出不再罢工的书面保证，才答应与之谈判。　　这能有什么结果呢?无非使雇员继续罢工下去而已。为什么如此?因为罢工者从厂方挑起争论一事可以看出，他们的行为已经对厂方造成了伤害，这正是罢工者的目的所在。要是没有造成伤害，厂方自无须费神去挑起争论，而要是果真造成了伤害，则罢工者正希望借此来迫使厂方答应他们的要求。请问此时厂方的喋喋不休还有什么用?　　15他们有权举止粗暴(2)　　小孩吵闹、情侣负气、工人罢工、两国交战乃至恐怖主义行为……其背后的目的全都一样：迫使对方答应要求。正由于如此行事往往得偿所欲，所以人们才老想着这么去干。恐怖分子劫持飞机的事件之所以会愈演愈烈层出不穷，其原因就在于政府负责官员不是去电视台公开加以谴责而是只求赶快平息事端(甚至不惜派人铲除机场周围射程以外的所有杂草，以示绝无偷袭之意)。　　纵观历年的罢工事件，看到的只有工厂(以及政府)负责人对罢工的谴责，真令人为其行事之笨拙感叹。　　传媒之大肆渲染罢工所带来的种种“破坏性”后果，什么企业受害、消费者受害、经济的损失、失业的增多、公众同情的丧失，如此等等，只能起到推波助澜的作用。这等于告诉罢工者，他们的行动已对他人造成了严重伤害。罢工一日不停，厂方所受损失就会越大。　　发布此等信息所能得到的效果将与发布者的本意截然相反。　　人们之所以行为恶劣、盛气凌人、罢工、拒绝加班、怠工乃至搞恐怖活动，为的都是给对方造成伤害，动摇对方的意志，迫使对方退让。(在一次罢工中，我曾参加过多次该工厂的董事会议，目睹人们面对威胁时之动摇害怕真令我吃惊!)　　夸大的新闻报道和公众蒙受的实际痛苦只会强化而不是削弱罢工者坚持罢工的决心。　　在任何人群中对任何特定行动的看法，有的坚决赞成，有的较为赞成，有的持中立态度，有的轻微反对，有的坚决反对，总是各色各样，并非铁板一块。认真研究这些变化对于“困处危城”的经理们真是太有价值了。　　想使人们支持或是反对某一建议并不需要赢得每个人的同意。不必去管那些极端分子，只要去争取占大多数的中间分子。根据我的经验，把功夫花在坚决反对你的人身上实在是个策略错误。　　不论什么时候，只要你向某人表示出其行为已对你产生了影响时，就肯定会强化他的决心，使他干得更加起劲。对你影响越大，他的决心也越大，不达所求绝不罢休。　　这也不行，那也不可，那么遇上难缠的人该怎么办呢?　　要坚定地告诉他，无论他怎样胡搅蛮缠，也绝对达不到目的。能使你做出决定的惟一准则是：(1)要看这件事对你方有什么好处。(2)要实行“有来有往”的原则。(这两条当然也可以结合起来。)　　这两条准则乃是多年来无数人与难缠对方打交道的经验总结，可说来之不易，无比宝贵。　　想想难缠的对手(记住：世上总少不了这种人的!)为什么会“难缠”?　　有的是由于从“难缠”中占到了便宜，所以愈演愈烈，习惯成了自然。他们贪得无厌，以威胁逼人就范。对这类人暂且不谈。　　另一种人之所以变得“难缠”，是由于他们在这上面吃过你的亏，所以起而效尤。　　一定要把习惯性的难缠者与非固有性的难缠者加以区分。　　区分的重要一步是看对方的要求对你有没有好处。要克制急于指责对方的心情，先别冒火而要耐心听取对方的意见。　　多年以来，当时还是一家饭店经理的哈密希(如今已成为联网饭店的总经理了)向我介绍了他应付愤怒的也是难缠的顾客时所用的办法。一见有人在服务台前大发雷霆，他总把这人请进办公室，口不停地向其说明三件事(其所以要口不停是为了免得被愤怒的客人打断)：“第一，我为给你造成了不便向你道歉；第二，我将认真听取你的意见；第三，我一定会妥善加以处理。”　　他先不去查清事情真相也不去分辨谁是谁非，而是把这三件事说在前面。他告诉我，只要这么做了，对方总会平息怒火，使问题得到令双方都满意的解决。这个办法在谈判中同样适用。　　既然要根据有无好处来做决定，那就有必要进行讨论，听取对方的意见。如果自己确实有错，也要坦白承认。明明知道做错了事还要加以辩解，是没有意思的。自然，你做出错事对方可能也有责任，在你表现出豁达姿态后，对方也许就愿意和你讨论解决办法了。　　对一个谈判者而言，根据有无好处来做决定正是双方所应讨论的内容之一。听取对方的陈述，考虑对方提出的事实，弄清对方对解决问题所持的准则，是求得解决办法的惟一正确途径。斤斤计较，讥嘲讽刺，径直反驳无助于达到这一目的，反复无常、插科打诨当然更是不行。　　尽管有无好处对做决定有重大影响，但单凭这一条就能轻易就某一问题做出决定的事例毕竟少见。“有来有往”的交易原则也是极重要的一条。它在做决定中有其独特的作用。　　1991年我就经历过这么一件事。　　哈里是位性情暴躁的工会官员，是谈判桌上有名的难缠的人(他在谈判中最爱讲的口头禅是“拔掉它!”所以人们给他送了个外号，称他为“牙科医生”)，他举止粗暴，气势凌人，说话高声大叫，脏话连篇，不堪入耳。总之是难缠到了极点，此处也无需多加评论。　　有一回，他来到一家公司的仓库，要求马上把厕所打扫干净，说那儿“满地全是屎尿”(原话比这更难听)，以致他那些“受尽苦难的儿郎”(这也是他的常用词)只能“像畜口一样在粪汤里蹚”。　　经理说按程序办，对所有投诉一般需要两三天时间才能做出决定。哈里听后怒不可遏。15他们有权举止粗暴(3)　　经理提出两人何不同去厕所实地查看一番?一看之下，发现情况完全不像他所说的，地上只有一小滩污水，大概也只够蚂蚁去“蹚”吧。不过厕所漏水确是事实，这点小事也不需要花三天时间才能解决。所以经理为了息事宁人，马上指示有关人员立刻派人疏通下水道，清除地上的脏水脏物。　　哈里离去时显得很满意，经理也为事情得到圆满解决而放下心来，频频感谢哈里及时向他提出了平时注意不到的问题。(他一句也没有提哈里刚才的态度和其发出的问题要是得不到“他妈的”迅速解决就将如何如何的威胁。)　　还有一件以交易原则求得解决的例子。这是哈里和另一家工厂仓库的经理达成的。这回，哈里可说毫无道理，而经理的处理则极富技巧。简单说来就是这么一回事：他找经理要求星期六放假一天，好让他那些“受尽苦难的儿郎”去看当地的足球决赛。说是星期六的活可以留到星期天干，不过得付给加班费。　　足球决赛在当地固然是件大事，但其重要性还没有达到人人都必须去看的程度。何况，库里工人男男女女一共一百二十多号，也不见得人人都爱看足球。城里一共只有两支球队，即联队和罗佛队。要说库里的工人全是罗佛队的支持者，那是不可思议的事。　　但哈里的立场坚定不移：“星期六放假，星期天加班。”不同意就是“典型的经理专政”，竟敢不叫工人去看当地惟一的锦标赛!　　他这个要求显然蛮不讲理，但经理没有和他争论，只是建议：“只要送货任务能在中午以前做完，星期六下午可以全库放假，工资不扣，谁爱看球谁去看。星期天也无须加班。”　　哈里认为这个建议完全不合情理，气冲冲地跑出去向工人宣布，要大家群起而攻之。可是大出他的意料，工人竟大都举手赞成!　　哈里提醒大家，这是经理的圈套，“他想让你们半天干完一天的活。这个先例一开，以后就会老让你们这么干了”。(读者当能看到，这正是他自己爱玩圈套的例子!)　　经理没有和他理论，而是在办公室里精心安排发货计划及其细节，并当众宣布这事下不为例。　　经理就这样通过交换条件把问题妥善解决了，而没有为哈里的粗暴行为所左右。　　这不是只为息事宁人所做的让步，而是能做到两全其美的补救之法。他当时所考虑的是如何不使事态扩大，建议得到绝大多数工人赞成，在他看来并非意外。他说：“我这儿的小伙子对收到的礼物是从不挑剔的。”　　还有的人纯系蛮横成性，他们和哈里不一样，完全不为会员的切身利益操心，因此他们手上也没有哈里所时常挥舞的“王牌”。与这种人打交道和对付哈里的办法毫无二致。此时，需记住的只是：你的任务是谈判，并无纠正其恶行的义务。　　对方如何行事是他的事，与你无关。不要将之视为是针对你个人来的。任他如何乖戾，都绝不能也不许影响谈判的结果。只要分清了这一点，则对付起来自能从容潇洒。　　作为工厂处理劳资纠纷的顾问，我总是对罢工领导人说，他们完全有权罢工，谁想剥夺他们这种权利，我第一个就不会答应。但我也清楚地告诉他们，罢工无助于改善工人的境况，也影响不了厂方所能满足工人要求的程度。我还总是对他们和工人说，任何罢工一旦罢起来就“必然是长期”的，不要打算厂方会轻易屈服。　　在商业谈判中也常能碰到行事出格的恶汉。我就见过一家公司的经理，只要谈判的条款不合他的意便装模作样地甩掉助听器，口里肆无忌惮地骂骂咧咧。　　但无论如何，作为一名谈判者，只要你打算把生意谈成，考虑到谈成后所能得到的好处，并看出有谈判交换条件的前景，那就犯不着为对方的行为生气。你该如何行事不决定于对方的所作所为(也不应该如此)，因为你的决心来自从这宗生意中能获得的利益和自己打算做成交易的愿望。　　只要牢记这条原则并身体力行之，则任何难缠的对方在你面前都将无所施其技。而由此达成的交易也必将使双方都能受益。　　自我测试15 释评　　1．a)这么做除了将更加激怒对方外，还能得到什么结果，只有“羊”才总是学别人的样子行事。　　b)这么做除了能让对方摸到你的脾气，更加向你施压外，还能有什么结果?还是“羊”的作为。　　c)于事毫无补益。行事活像一头“驴”。　　d)这才是“枭”的选择。　　2．a)这样你们之间就有两个问题需要解决了。一个是引起罢工的原因，另一个是他们罢工的权利。“驴”的面前又多了一道难题。　　b)这样你们之间就有三个待解决的问题了。除了前条所述两个问题，又多出一个在劳资纠纷中动用法律的问题。一个已经够呛，多出来两个难题，看这头“驴”怎么办?　　c)不行。他们举行罢工就是要以危及工厂生存相要挟，否则又何必罢工呢？只有“驴”才看不清这一点。　　d)“枭”能理解我为什么要说只有这个答案是“对”的。　　3．a)也许你是令他如此行事的罪魁祸首?“羊”总是盲目信任每一个人。无疑你一定在他背后向人抱怨过他的所作所为。　　b)像只聪明的“狐”。