四、产品定位　　澳洲乐康膏这一产品主要定位在“排毒养颜的换代产品，新一代排毒养颜类产品”。这个定位的目的非常明显，就是要使澳洲乐康膏逐步替换掉“排毒养颜”。当然，这个过程将是非常艰难和漫长的。　　五、宣传定位　　澳洲乐康膏的宣传定位是“来自澳洲的口服化妆品”；功能广告语是“１００％纯天然水果精华，净肠美容８小时见效；清补结合，清毒不蓄毒”。　　为什么要把“澳洲乐康膏”宣传定位在这样一个概念上呢？首先，强调“澳洲乐康膏”是进口的产品，这样可以有别于国内产品，毕竟此类进口产品还是较少的，同时增加产品的附加值，使得澳洲乐康膏较高的产品定价可以和其进口背景匹配，也和大部分消费者对进口产品的认识吻合；其次，“口服化妆品”虽然早就有人提出了这个概念，但还没有被大面积炒作过，同时，增加了产品的“养颜”功能可以更好地使“口服化妆品”的提法与我们所期望的产品定位相吻合；再次，“清毒”的概念比“排毒”的概念更具有绿色安全的含义，与澳洲乐康膏的水果制品的背景匹配，而支持这一宣传定位的基石就是“１００％纯天然水果精华”。　　六、价格定位　　由于巨额广告的投放和利润的较高期望水平以及较高的进货价格都使得澳洲乐康膏的价格定位于“中高档口服美容保健食品”，定价为１８６元／盒，一盒为２５０克，可食用１２天。（这里明显可以看出，澳洲乐康膏的定价完全是人为的，根本没有测试消费者心里愿意为此支付的成本，这就为以后试销工作的彻底失败埋下了伏笔。）　　七、媒体组合　　由于澳洲乐康膏的目标人群为“收入水平在１８００元以上，２０岁至４０岁的都市白领时尚女性”，而这类人群大多都是上班族，依据他们的信息接受渠道和消费习惯，确立了“报纸、电视为主，户外为辅”的媒体组合策略。另一方面，概念营销也必须要借助报纸和电视才能够把比较新颖的概念阐述清楚，所以，我们一开始就确立了这样的媒体组合方案。　　八、渠道策略　　同样针对目标消费群的购买习惯，澳洲乐康膏确立了“商场、超市、大卖场为主，药店、美容院为辅”的渠道策略，而且我们希望澳洲乐康膏能够成为商场里的另类“化妆品”。　　以上就是我们在试销澳洲乐康膏之前所确定的定位和策略，应该说我们在策划澳洲乐康膏时还是经过仔细研究和分析的，而且目的非常明确，我们要在排毒养颜的市场份额里分一杯羹。　　但实际销售情况却是另外一个模样，真所谓“人算不如天算”，再好再周密的计划与实际情况总是有差异的。澳洲乐康膏的试销工作同样如此，而且出入还很大。这可能就是为什么新产品上市总是要“试销”的缘故吧！　　试销阶段实际情况　　第一阶段：探索　　从２００３年１月份开始，澳洲乐康膏分别在青岛、威海、烟台、苏州四个城市试销。从１月份到３月份３个月的时间里，４个城市基本上是完全按照既定市场策略在运作。　　１。媒体情况　　在媒体选择上，青岛以《半岛都市报》为主，且基本上是半版或整版为主，辅以青岛电视台一套、二套，白天和晚上高密度投放，广告片长度为３０秒；烟台以《烟台晚报》为主，由于《烟台晚报》广告价格较贵，所以该报纸广告较少，投放的面积一般以１／３版为主，辅以烟台电视台一套；苏州以《姑苏晚报》为主，辅以苏州电视台一套、二套，威海以《威海日报》为主，辅以威海电视台一套。　　在媒体内容上，报纸均以《与世界同步，享受地道澳洲生活——ＮＵ－ＬＡＸ，净肠美容，健康时尚》《ＮＵ－ＬＡＸ，风靡欧美６５年的时尚美容佳品喜临中国》等等作为入市阶段的告知性广告；电视则一直以在北京拍摄的３０秒广告片为主要投播对象。上述两项４个城市每月投入合计６０万元。　　２。渠道情况　　由于商场、超市、大卖场高昂的入场费，使得第一阶段的渠道选择与最初预期不一样，加之企业的药品营销背景和经验，使得第一阶段药店成为了实际的主要销售渠道。　　３。周边拓展情况　　县和县级市设立办事处，与市区同步开发。　　４。热线反馈情况　　热线是直接检验广告宣传效果的有效手段之一，尤其能够检测报纸广告的投放效果。从第一阶段热线反馈情况来看，每一期报纸广告从二十几个到五六十个不等，当然，这与报纸广告的版面位置与大小，报纸本身发行量以及广告文案的内容、排版设计等因素有关，但与我们最初设想的热线量有很大的差距。我们在仔细分析、排除了多种影响因素以后，基本认定之所以热线量不足的原因是由于报纸广告内容所导致的；另一方面也说明我们的媒体整合还不到火候，还没有形成很好的市场氛围，媒体的整合力量还未发挥出来。四个试销市场情况基本一致。　　５。渠道销售情况　　从渠道出货量来看，销售才刚刚开始，广告的效果基本上还未发挥出来，也就是说还不足以用现有渠道的出货量来判定“广告是否有效”。从我们在３月份的市场调查情况来看，现有销售纯粹是靠店员推荐产生，而不是消费者主动指名购买，比如青岛市场从“３个直销柜的销售要占全月销售的７０％”这一点就可以判断出上述结论。　　６。促销活动情况　　在３月份，４个城市基本上都搞了一次大型试服活动，最具代表性的是青岛的促销宣传活动。为什么我们要搞一次试服活动呢？经过３个月立体广告的狂轰滥炸，已有很大一部分人群关注我们产品，我们只要针对这部分关注我们产品的人群举行一次试服活动，必将有很多人参加。所以，我们怀着必胜的信念策划了这次试服活动。在３月２２日、２３日两天（星期六和星期天）在青岛的当代广场举办了一次大型广场文艺表演活动，凡到现场的观众都可以免费试服澳洲乐康膏，并可以参与现场免费抽奖活动。此次活动我们提前了一个星期在报纸、电视上大做广告，确实做了充分的宣传工作。我们希望前来试服的这一批潜在消费者通过体验澳洲乐康膏“快速见效”的特点，形成第一批真实消费者，然而，残酷的事实却是，到现场参加这一活动的人寥寥无几，绝大多数都是路过现场被吸引过来的。这与我们的最初设想差距实在是太大了！是什么原因导致这一出人意料的现象呢？后来我们分析发现主要是由于以下原因造成：　　（１）试服用活动本身没有太多新意，消费者对此类活动司空见惯，活动不够吸引人；　　（２）人们对澳洲乐康膏还没有一个深刻的认识，澳洲乐康膏对消费者还没有吸引力，消费者也根本不关心澳洲乐康膏的活动；　　（３）场地离商业中心距离过远，不便于消费者参与；　　（４）活动宣传可能不够到位。　　第一阶段总的来说是不够成功的，与我们最初的估计差距太远，无论从现实的销售量还是热线量来看都不理想。从投入产出来看，产出量更是低得惊人，４个试销城市第一阶段１８０万元的投入基本上是打了水漂。既然是在试销一个新产品，那么我们就需要不断地尝试、分析、总结、改进。在后来的总结中，我们在分析第一阶段的试销情况时这样总结道：在技术上，忽略了新概念的教育工作，忽略了市场培养工作，而这个过程是比较漫长的，至少可以肯定不是３个月；在思想上，急于求成导致了市场基础工作不扎实，宣传指导思想冒进；在宣传内容上，我们的诉求点是否就是消费者所需要的利益点，我们目前不能肯定。　　第二阶段：模仿　　与此同时，市场上另一个同类产品“解放蔬而康”销售火暴，同样作为“润肠通便”的保健食品，“解放蔬而康”的核心概念是：宿便是导致女人色斑、痤疮、皮肤粗糙、小腹凸起的主要原因。所谓“宿便”就是指在人体肠道褶皱里常年无法排除干净的“旧便”。女性容颜的破坏是由于“宿便”在人体内产生大量毒素后被人体再吸收所致。在宣传上，“解放蔬而康”的媒体使用非常单一，策略非常明确，那就是集中所有资金投入《半岛都市报》，目标锁定中年女性，而且是整版整版地投放，其他报纸基本不投，电视不投放，户外也不投放。在报纸文案风格上，“解放蔬而康”尽其所能地用一些最形象生动的字眼来描述什么是“宿便”以及“宿便”的危害等，比如：宿便像腐肉，排出香蕉便等等。在价格上，“解放蔬而康”要比“澳洲乐康膏”便宜许多，“解放蔬而康”的市场定价是５６元／盒，可用１０天。　　在青岛市场，“解放蔬而康”在青岛最大的药店“北京同仁堂青岛药店”每天可以销售２５０盒左右，而同期澳洲乐康膏每天销售不到１０盒。在报纸热线量方面，同一天的报纸，甚至在澳洲乐康膏版面位置、版面大小更优的情况下，“解放蔬而康”的报纸广告可以产生３００个左右的热线。在销售和热线形成鲜明对比的情况下，我们仔细研究了“解放蔬而康”文案的内容、市场策略后发现：虽然我们认为他的文案很恶心，甚至很龌龊，但消费者却认为很形象、很科学，也非常具有可读性。为了验证我们的发现，我们决定在一个没有“解放蔬而康”的市场做一次实验，那就是拿“解放蔬而康”的文案、机理用在澳洲乐康膏上，看热线反应究竟如何。正好，烟台没有“解放蔬而康”，于是我们把“解放蔬而康”的文案、机理用在澳洲乐康膏上进行尝试性投放，结果同样版面位置和大小的广告居然能够产生２５０个以上的热线，而在此之前却不到３０个热线。　　这对于在黑暗中苦苦摸索的澳洲乐康膏的试销者而言，简直就是如获至宝，我们似乎看到了沉甸甸的钞票直往我们的腰兜里钻，挡都挡不住。热线的裂变式增长，大大增强了我们的信心。我们意识到，澳洲乐康膏在第一阶段之所以迟迟不能打开市场局面，绝不是因为报纸文案风格的问题，而与第一阶段的定位和策略有很大关系，我们开始检讨第一阶段的定位和策略。　　为了进一步验证报纸文案的有效性，我们决定迅速扩大实验城市，并抢先一步在没有“解放蔬而康”的城市使用，于是，我们立即在威海和苏州展开。青岛市场由于“解放蔬而康”的先入为主，我们是否要在青岛也模仿“解放蔬而康”这一问题上发生了很大的分歧。一部分人坚持“走自己的路”的观点，原因是第一阶段已经有３个月的广告积淀，市场还不明朗，不能就此否定前期的产品定位和市场策略是错的，并且“解放蔬而康”已经先入为主了，我们再盲目模仿和跟进可能会导致得不偿失的后果；另一部分人持大胆模仿的观点，理由是“解放蔬而康”虽然先入为主，但由于其市场运作的时间还不太久，并没有形成牢固的认知基础，况且青岛市场这么大，留给我们的市场空间还很大，还可以比一比、拼一拼，同时也可以检验在存在强势竞争对手的情况下市场运作状况会如何，为以后的大面积推广和应对竞争对手奠定基础。　　在上述争论的过程中，最终决定青岛市场也同样跟进。至此，４个试销市场全部转向到了“清宿便”的概念上来。澳洲乐康膏也从高高在上的洋品牌一下子转换成“清宿便”的产品，美容概念逐步淡出宣传，澳洲乐康膏从此成为了一个地地道道的“排便”产品。于是，澳洲乐康膏开始了转变概念后的又一波宣传活动。经过３个月的运作，到２００３年６月份时，４个试销市场又投入了近１８０万元。但是，市场往往和我们所期望的有很大差异，澳洲乐康膏自转变概念以来，每期报纸广告热线平均都翻了６倍到１０倍不等，但渠道出货却并没有这么大的飞跃，平均下来，最好的烟台市场的销售也只不过翻了２倍，也就是说销售的翻倍与热线的翻倍是不成比例的。那么，这又是什么原因呢？虽然热线的增长并不能完全代表销售就一定会增长，但二者的正比例关系还是存在的。后来我们分析后发现，价格是导致这一现象的根本原因。由于第一阶段定位和策略的缘故，澳洲乐康膏的价格是在第一阶段的背景下制定的，但是现在随着概念的转变，澳洲乐康膏已经不再是最初的澳洲乐康膏了；另一方面，消费者对“排便”产品的心理成本是很低的，而且市场上同类低价格产品非常多，这样就造成了一个事实上的瓶颈，即产品价格过高。这就是为什么热线与销售不成正比例的真正缘故。　　第三阶段：放弃　　既然我们找到了市场的瓶颈所在，那么降价不就解决问题了吗？事实上并非如此简单，真正赞同这一观点的人没有几个，尤其是最终决策层。由于最终决策层对此观点的否决，并且由于第一阶段和第二阶段的投入都没有能够有合理的产出，３２０万的费用已经超出了最终决策层的心理底线，“继续投入还是放弃投入”成为我们试销者关注的焦点。如果继续投入，那么资金风险将进一步加大，将超出公司试销新产品的心理底线，要争取公司支持显得比较困难；如果放弃投入，不仅前面的投入化为乌有，这火辣辣的热线放弃了确实让人心痛！“是否继续投入”这一问题最终通过新产品论证会讨论决定，但最终的结果是缩减绝大多数投入，只做维护性投入。　　在确定了澳洲乐康膏的最终去向以后，基本上就不再做市场宣传工作，主要通过“买赠”促销活动使渠道里的货物尽快消化，由此，轰轰烈烈的新产品试销工作就进入了收尾阶段。　　反思　　实上，我后来从东北、河南、河北、陕西等市场了解的情况来看，当时在青岛被“澳洲乐康膏”和“解放蔬而康”所瞧不起的“肠清茶”在上述省份都沿用了“解放蔬而康”的机理和概念，从市场反应的效果来看，销售还比较理想。　　总的说来，对市场的判断和把握不准确是导致澳洲乐康膏试销失败的最主要原因。同时，这也反映了对产品缺乏整合思想所带来的弊端。另一方面也说明：通过包装一个概念，３个月广告的狂轰滥炸就能炸出市场的时代已经一去不复返，任何忽视消费者需求的做法都是短视的，靠“短期概念炒作”来成就市场的机会越来越小，加上现在营销传播成本已经大量增加，消费者越来越理性，自我、自觉、自主消费成为主流，短期概念炒作风险越来越大，需要谨慎运用。　　第10节背投战略：长虹繁荣与危机并存　　２００４年７月８日，中国彩电业最具影响力的人物——长虹集团董事长、ＣＥＯ倪润峰，在二度出山三年之后正式卸任。倪的卸任，一度引发媒体对国有企业产权改革和领导人利益分配的思考。由于产权问题始终没有解决，人们普遍认为，长虹新当家人赵勇未来肩头的担子并不轻松。事实上，当我们换一个视角看长虹的时候，我们发现，长虹目前的问题不仅仅存在于宏观层面，还存在于微观层面。具体而言，长虹的产品战略同样值得反思，尤其作为长虹当家产品的背投电视。　　背投电视对于长虹来说具有与众不同的意义。　　从长虹公开数据看出，２００３年，长虹实现彩电销售近１２００万台，其中背投销售突破５０万台，占全部销量的４％之多；如果以单台背投回款是普通显像管电视的５倍计算，则２００３年长虹背投销售收入贡献率应该是１８％左右。这个比例是所有中国企业中最高的。据此我们可以认为，长虹是中国彩电企业中对背投电视依存度最高的企业。　　这种对背投电视产品的高依存度本身无可非议，甚至从某个角度说明了长虹战略转型的成功。但是，当我们发现长虹对于背投的依赖性几乎完全建立在对ＣＲＴ背投——一种普遍被认为将很快被ＭＤ背投淘汰的产品基础之上的时候，我们还敢对长虹的背投战略盲目乐观吗？　　长虹背投的表面繁荣　　入研究长虹近年来的产品战略，我们不得不承认一个事实，那就是背投战略的实施，是长虹“第二春”的转折点。没有背投战略的实施和产品推广，也许就没有长虹的今天。曾几何时，长虹甚至已经走到危机边缘，是倪润峰力排众议强力推广背投电视项目，才挽救了长虹企业，并为中国彩电行业寻找到一个新的利润增长点。可以说倪润峰于己于人功莫大焉。　　２００１年春天，重出江湖的倪润峰决定上马背投电视，结果被媒体讽讥为“背水一投”，在当时看来，这么大的电视是没有市场的。２００１年之前，连续多年的价格战，使几乎整个中国彩电行业陷于亏损，长虹也不例外，多年的彩电老大，此时已疲态尽现，无论赢利能力、行业号召力，还是品牌形象、产品竞争力，长虹均给人暮气沉沉的感觉。改革，成为长虹必然的选择。但是，倪润峰下野之后，技术出身的赵勇，无论对市场判断还是产品战略决策，均表现得比较弱势。此情此景，呼唤倪润峰二度出山已成众望所归。　　于是，倪润峰再度披挂上阵，开始了他称之为“二次创业”的艰难历程。企业精神再造、产品再造、形象再造工程也随之启动。这就是长虹背投战略诞生的背景。　　当时显像管（ＣＲＴ）电视一统天下，无论技术升级还是外观创新，均已走到难有大的突破的境地。如果倪润峰依照常规思维，继续围绕ＣＲＴ电视做文章，另开新天地的可能性非常小。事实上，当时的长虹电视形象已经可以用“惨不忍睹”来形容，倪润峰曾经对部下大发雷霆：“为什么我们的技术人员连改改产品外观都不会！”另起炉灶上背投成为最明智的选择。　　这就是倪润峰作为企业家的过人之处。他看到了大屏幕时代正在到来。事实上，他看到的是中国经济的发展前景，是老百姓的房子越来越大的发展趋势。大房子需要大电视，这个道理再简单不过。　　事实上，背投产品１９９９年前就已经出现在中国市场，但是，因为价格不菲，市场表现乏善可陈，人们并没有投去关注的目光。倪润峰看到了机会：老百姓生活水平提高了，居住条件改善了，就要买大电视，什么样的电视最气派？当然是背投。　　倪润峰的远见表现为长虹经营状况的极大改善。　　据２００２年《中国经济时报》报道：２００１年，长虹扣除非经常性损益后亏损５８００多万元，除去洪灾造成的４０００万元损失，实际亏损在１０００万元左右，与上一午２０００万元相比，减亏幅度很大。减亏的主要因素是２００１年推出的精显背投彩电，背投为长虹贡献了５０００万元净利润。　　就在这一年，康佳继续亏损７个亿，连续第二年大幅亏损。厦华电子继２０００年亏损２。９３亿元后，２００１年又亏损２。８７亿元。海信股票也从上市初的每股亏损０。４元降到每股亏损０。０３元。　　背投战略的实施，对扭转长虹颓势、提升品牌形象的作用是显而易见的。　　市场研究人士认为，背投战略的实施，对长虹具有战略意义。这种战略意义体现在三个方面：第一，它极大地改善了长虹企业形象，为品牌注入了“科技”因子，这恰恰正是长虹最缺少的；第二，改善了企业经营状况，扭转了长虹近年来持续下滑的局面；第三，背投战略的成功，极大地激发了长虹员工的自豪感，增强了企业凝聚力。　　这一年，倪润峰意气风发地对媒体说：中国彩电的春天来了。　　长虹背投的深层危机　　是，当长虹借助ＣＲＴ背投东山再起的时候，它也为自己埋下了严重隐患。　　实施背投战略之初，长虹倾注了所有的资源，对于ＣＲＴ电视几乎不怎么推广了。在这一年，创维瞅准ＴＣＬ推广ＨＩＤ、长虹推广背投的空挡，大力宣传逐行扫描电视、健康电视、纯平电视，踩准了市场的鼓点，一跃而进入中国彩电三强之列。新对手的跻入，让中国彩电多年来形成的长虹、康佳、ＴＣＬ三足鼎立格局变成ＴＣＬ、长虹、创维三强争雄，虽然还在前三名，长虹的强势地位已经不复存在。而随着和汤姆逊彩电业务的合并，ＴＣＬ正在成长为全球最大彩电企业，对长虹的威胁越来越大。但是，当竞但争对手争先恐后往前冲的时候，我们发现长虹却始终将自己的优势锁定于ＣＲＴ背投单一产品之上，从而使企业出现严重的发展动力不足。　　即使完全站在背投的角度，我们仍然能发现长虹战略的缺失，那就是对ＣＲＴ背投产品的过度依赖以及对背投新技术、新产品缺乏战略准备。一个典型的例证就是，当ＴＣＬ、创维、夏新等企业大力推广ＤＬＰ背投并且已经拿出实实在在的产品的时候，长虹还在通过新闻发言人的口声称“ＤＬＰ技术不成熟，只不过做得薄而已”。这种将企业优势定位于背投，却对代表背投发展方向的新技术、新产品予以百般阻拦的做法，显然是企业战略缺乏前瞻性的表现。因此，长虹背投战略显现出非常明显的平面化特征。　　在ＣＲＴ背投风行了３年之后，以ＤＬＰ、ＬＣＤ、ＬＣＯＳ背投为代表的ＭＤ背投纷纷涌现。“谁代表了背投发展方向？”业界开始思考这个问题。　　越来越多的迹象表明，旧背投（指ＣＲＴ背投）时代行将结束，新背投（ＭＤ背投）时代即将到来。　　人们将背投分为“新背投”和“旧背投”以区分两种背投的不同。新、旧背投的最大不同在于图像表现。在最能代表图像表现力的三大指标（清晰度、亮度、对比度）上，新背投均有卓越表现，而旧背投始终难以获得实质性的突破，无论所谓“一代背投”还是“五代背投”，均难以跳出ＣＲＴ的局限，背投要发展，必须从新技术、新产品入手另立炉灶。　　不久前，ＴＣＬ展出了一款厚度只有１７。４ＣＭ的６０英寸ＤＬＰ背投，乍看起来与等离子电视无异。　　另外，同属于大屏幕电视，ＬＤＰ还具有等离子电视不具备的价格优势，同样尺寸的ＤＬＰ背投，比等离子电视要便宜约三分之一，这使它在和等离子竞争时，具有相当大的价格优势。　　另外，ＬＣＤ背投和ＬＣＯＳ背投图像表现力也很不错，现在的问题是价格比较高，成市场主流产品还需要时间。　　战略过于平面化，是长虹背投危机根源所在　　是因为看到了ＤＬＰ背投等最能代表背投发展方向，中外企业纷纷加大了在这一产品上的投入，并在尽可能短的时间内推出了自己的产品。目前，ＤＬＰ推广力度最大的中外企业是ＴＣＬ、创维、三洋、三菱，其中，ＴＣＬ推出的超薄ＤＬＰ背投被认为领先业界３年以上，创维也通过和正德州仪器合作，全面进入这一产品领域。　　但是，就在新背投方兴未艾、竞争对手纷纷卡位的时候，我们却发现有中国背投老大之称的长虹却默默无闻，还在一味宣传“ＣＲＴ背投是性价比最高的产品，五年之内不会落后”的观点，显得和大趋势非常不协调。　　那么，为什么背投老大却反过来反对ＤＬＰ背投的进入呢？　　这其实是由长虹背投战略的不完整性决定的。　　目前，背投已经普遍成为彩电企业实现利润的支柱产品，对于长虹的意义尤其不同。近年来，长虹利润状况持续改善，与背投战略的实施密不可分，已经形成对ＣＲＴ的严重依赖。　　正是因为ＣＲＴ背投对于长虹来说太重要了，当新技术、新产品出现的时候，长虹有意无意地持排斥的态度，总是希望ＣＲＴ背投在市场上尽可能长的停留，以便从中攫取更多的利润。应该承认，长虹的ＣＲＴ背投产品做得是比较好的，但是，正是因为过多地关注ＣＲＴ背投，致使长虹对新技术背投缺乏投入，这实际上是长虹产品战略缺乏远见的表现。战略短见让长虹的背投优势仅仅局限在ＣＲＴ层面，因此不具有延续性和持久性。未来发展后劲不足在情理之中。　　有评论人士指出：过去，长虹是中国背投事业的推动者和领导者，但是，现在不是了。　　市场的发展不会遂企业一厢情愿，竞争对手也不会因为长虹对ＣＲＴ背投的“挽留”而放弃新产品的开发。事实上，迅速兴起的ＤＬＰ背投已经严重威胁到ＣＲＴ背投的生存，长虹自己也开始意识到这个问题的严重性。　　事实上，长虹产品战略过于平面化的问题，不仅体现在背投这一产品上，在数字电视、液晶电视方面，长虹也没有多少优势可言。对于等离子电视，长虹干脆就是一味拒绝，这样产品的战略，与“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的经济学理论背道而驰。单薄的产品战略，常常要企业付出极大风险的代价。　　因此，对于长虹来说，如何尽快弥补产品战略缺失，是当务之急。只有这样，才能保证长虹背投战略的完整性，才能保证刚刚改善的经营状况延续下去。否则，一旦ＣＲＴ背投大势已去，长虹难免不再次陷于危机。　　第11节芳草：悲怆的战略失策　　安徽有三宝：名酒、电器和芳草。　　土生土长的安徽人恐怕Ｗ都不会忘记这句脍炙人口的顺口溜，就是这三宝当年让安徽的轻工业誉满全国。时至今日，名酒中的古井贡酒仍旧挥洒着风流，电器里的荣事达、美菱正经历自己的阵痛期，以待重新焕发青春。在北京的王府井大街和上海的许多高层建筑上都矗立着芳草的巨幅广告，“宝宝起得早，天天用芳草”已经家喻户晓，曾在２０世纪９０年代一度名列行业第二名的芳草，在新世纪却早已剥去当时的灿烂外衣，不复往日的风华。　　安辉煌　　徽芳草日化股份有限公司始建于１９５６年。１９７８年，公司由业内人士研制出芳草药物牙膏而一举成名。由于疗效显著，芳草药物牙膏一度由医院、药店开出。２０世纪８０年代初，在短缺经济的宏观形势下，企业又投资兴建洗衣粉厂，刚开始规模只有１０００吨到５０００吨。到了８０年代后期，随着企业效益的提高以及市场需求的扩大，芳草公司又进行了洗衣粉项目的扩建改造，年生产能力提高到３万吨。到９０年代初期，芳草公司的牙膏销量列全国第二，仅次于上海牙膏厂，洗衣粉也名列全国第六，公司的综合实力位居全国同行业第二。　　１９９０年至１９９５年是芳草发展的鼎盛时期，是全国轻工业行业２００强与安徽省工业５０强之一、中华全国总工会授予国家五一劳动奖先进集体和全国技术进步先进企业。芳草公司曾跻身于国家５００家最大工业企业，产品出口到东南亚、中东和非洲等地。芳草商标被评为著名商标，芳草牙膏也获得过行业最高奖——国优奖。　　从芳草公司的发展经历看，企业的顶峰时期是国家“八五”期间。它得益于“七五”期间洗衣粉项目的技术改造，而２０世纪８０年代末９０年代初经济过热现象造成的抢购风客观上也为芳草提供了一个良好的发展机遇。１９９１年后芳草洗衣粉凭着当时风靡全国、国内首创的中草药牙膏的品牌形象和已有的牙膏销售网络，迅速占领全国市场，在以后几年又推出很多新品种，如加酶洗衣粉、增白洗衣粉、浓缩洗衣粉等，使洗衣粉销售量扶摇直上，连续几年名列行业前列！从１９９１年到１９９５年，芳草牙膏的销售量由１。３２亿支上升到１。６２亿支，销售额也由２。４亿元上升到３。１３亿元！　　对于这段令人神往的日子，芳草人恐怕都难以抹去美好的记忆，但同时这段飞速发展的日子又让人难以捉摸，似乎不容易找出可以看清的痕迹。　　断臂　　０世纪９０年代中期，芳草公司达到鼎盛时期，外资公司开始在中国安营扎寨，并以其先进的市场操作和雄厚的资金横行天下。曾经在各行业一直名列前茅的国有企业感受到这扑面而来的巨大压力与危机！　　２安面对现实，芳草公司开始寻求新的发展道路。当时，芳草公司有两种选择：一是股票上市，为企业下一步发展募集资金，从而适应竞争态势。而当时的芳草无论是资产总额、利润水平都符合证券委规定的上市标准。二是与急于合资的外资公司强强联合。客观地说，这两种发展对芳草而言都是好事。上市可以壮大企业的资金实力，以期在市场竞争中占据主动；而合资也是很不错的方法，甚至比上市前景还要可观，一方面资金不成问题，另一方面还可以学习外资公司先进的营销和管理经验。　　实际上，由于芳草的效益比较好，先后为当地同属二轻集团的灯泡厂、金笔厂、造纸厂等兄弟企业提供银行担保。而芳草的上市工作由于企业没有专门的融资机构操作，进展缓慢。而联合利华则许诺以现金方式入股，并很快到位。面对巨额资金的诱惑，谁也无法阻挡这种美妙的方式，再加上当时国内又是合资风最盛行的时候，招商引资也是政府工程的一部分，所以最终芳草选择了合资。　　芳草合资的对象就是在国际上鼎鼎有名的联合利华公司。应该说，找到这样一个伙伴对芳草是一件好事，但关键在于芳草并没有把一些问题看清楚，一味地幻想着美好的未来，以致于这场郎才女貌的天作之合因为种种原因让芳草扼腕长叹！　　双方合资的方式是联合利华注入资金，而芳草出让洗衣粉生产经营性资产、６５０名职工以及品牌，共同组建合肥利华洗涤剂有限公司。合资的蜜月期尚未结束，联合利华就兵分两路：一是把芳草洗衣粉的价格上涨，以高档洗衣粉形象面世，二是推出自己的低价品牌阳光，以一包零售价１。８元的超低价格开始轰炸！实际上，当时国内的洗衣粉市场已开始由高档洗衣粉向低档洗衣粉过渡，物美价廉的中档产品成了消费者的新宠。这个时候，逆流而行的芳草洗衣粉显然是讨不到什么好处的。随着洗衣粉市场的价格持续走低，高价位的芳草逐渐远离消费者，市场份额也逐年下滑。而阳光洗衣粉依靠芳草旧有的网络，采用低价和高促销，甫一上市便取得了不错的效果。在皖北，还和宝洁公司的熊猫洗衣粉连续几个月比拼，熊猫要是送货车有１０辆的话，阳光就搞１５辆，总之就是比着来。但由于媒体广告不多，阳光洗衣粉靠低价虽然迅速出现在消费者面前，但接受尚需一段时间，短时间品牌不可能得到塑造，一阵风后处于稳步上升期。而芳草的下滑与阳光的进入这期间的空当，联合利华并没有润滑好，结果本地的全力和雕牌的强广告、大促销一举突破成功。此后阳光和芳草均大幅下滑。　　另外，芳草集团经历了和许多日化合资企业类似的惨痛历程。合肥利华公司由于每年亏损数百万，中方必须每年按比例投入相应的资金，数年下来，中方只有采取转让股份的方式吞下亏损的苦果。直至２００３年，该合资公司由于中方再无股份而成为联合利华独资，芳草洗衣粉的品牌使用权也归外方独有。而芳草集团为了重振洗衣粉的雄风，不得不另在他地再重建厂房，并以白雪为新的洗衣粉品牌重新进入这个领域。但如今的洗衣粉市场早已不再如当年那样，复杂莫测的环境“白雪”能适应吗？　　芳草洗衣粉的合资失败也掀开了芳草集团走向落寞的开端。实际上，芳草的成名与合资的失败是众多成名于２０世纪８０年代中期的中国本土日化品牌经历的缩影。当时的日化名牌是一个特定历史时期的产物，与市场大环境密不可分。当时的产品不像现在丰富，消费者可以选择的品种十分少，再加上计划体制下的习惯性消费，这些日化品牌几乎没有经历什么激烈的市场竞争就完成了这一平稳过渡。　　中国日化名牌的诞生，实际上是中国经济转轨的特定象征，是市场竞争不充分的表象显现。由此看来，日化名牌的风光背后，也有着很多不稳定的因素，比如价格低廉，利润较低；渠道简单，产品单一；推广有限，管理贫乏。而这些埋下的祸根就在外资大举进攻时引爆了。　　自外资进入中国以来，在日化行业注入的资金越来越多，开始大规模的广告宣传，力求通过品牌的意义影响并改变国人的消费观念，同时注重销售和售后网络的建设，因此，市场占有率越来越高。应该说，国内日化企业与外资合作，除了有生存忧患这一客观因素外，还是希望能够借外资雄厚的资金与成熟的管理及营销经验，进一步提升自己的品牌。对外资而言，合资除了政策上的原因以外，利用中国本土企业现成的设备、渠道和低廉的劳动力成本，将会使费用大大减少。从前景看，这是一个双赢的举动。这样说来，合资也是情理之中的事情。事实上，就芳草来说，当年的合资也确实是很好的选择。　　这些合资惊人的相似，就在于中方一般出让自己的品牌与设备，而外方都以资金进入。由于中方品牌与设备折算下来的钱并不多，外方在合资公司占了绝大多数的股份。然而，一场双方你情我愿的“美妙婚姻”却让这些历史悠久、质量过硬、曾经深得消费者喜爱的日化名牌产品在市场的洗礼中彻底销声匿迹了。　　折翅　　与外资对抗的第一场斗争中，几乎所有的日化品牌都无一幸免，这不能不说也是时代的造就。但芳草成名的牙膏却一直是自己在操作，合资之后，这一支柱也开始下滑。　　２０世纪８０年代至９０年代前期，由于设备及技术的局限，国内企业的生产能力仅能满足市场消费需求，消费者对牙膏的选择余地不大，加之外资品牌刚刚进入中国市场，价格较高，销量也十分有限，因此牙膏行业一直处于高利润状态。经济效益的优势使芳草集团动力不足，企业创新意识不强，没有感觉到将要面临的巨大竞争，新产品和外包装开发严重滞后。２０年来，芳草牙膏的外包装没有什么变化。同时开发周期长也使新产品的出台一拖再拖。因此整个牙膏行业并没有形成一批真正的强势品牌。　　随着外资企业对中国市场的不断了解，一些价位较低的牙膏纷纷涌现，同时一些功能各异的药物牙膏也相继出炉。随着市场由卖方向买方转变，芳草牙膏的优势逐渐丧失。自１９７８年的第一支药物牙膏问世之后的１０多年，芳草牙膏一直没有什么新的卖点出现过。２０世纪９０年代初期，芳草推出了男子汉牙膏，以去烟渍功效成为当时的一大卖点，在山东等北方市场曾刮起一阵旋风，在市场拓展初期效果很好。然而在推出这种牙膏之前，芳草集团并没有解决好膏体中去烟渍的原料对铝管的腐蚀问题，结果质量问题不断出现。对于这个预料中的结果，芳草还是采取了回收次品的原则。但接下来的举动就有些让人摸不着头脑，按说既然这种牙膏受欢迎，就应该改进包装，解决原料的腐蚀问题，但芳草公司并没有对产品进行改造，复合管的男子汉牙膏迟迟未能上市，以致于这一新开辟的市场迅速被后来的狮王等去烟渍牙膏所取代。后来芳草公司又针对高露洁、佳洁士等外资品牌开发高档牙膏奥特威，结果依然是草草收场。　　市场的多样性，也让芳草集团感到了焦虑，但２０年的芳草情让企业始终守着故纸堆不肯放弃。产品的开发动力不足让芳草在瞬息万变的市场失去了很多可以迎头赶上的机遇，也让需求多样化的消费者渐渐远离了芳草。虽然在２０世纪９０年代后期芳草也进行了一些产品开发，但都是低水平的重复且开发周期过长。　　芳草的产品一直是定位于中草药，曾掀起了中国牙膏工业的一场革命，推动了牙膏由卫生洁齿型向疗效型的过渡。但市场结构由规模化转向多样化，从目前消费者对牙膏功效的关注度来看，中草药概念只是第六位，而对于消费者购买牙膏的影响因素来说，产品功效是排第一的，功效上选择的鲜明性不强是芳草牙膏的最大忧患。对于一个消费者不再有很大注意力的功效产品，芳草纵然是再努力，市场份额也不会有大的提升，更何况现在很多牙膏都有了功能的细分。　　硬伤　　当然，除了产品的原因外，作为国有企业，芳草集团也有着很多不该有的硬伤：企业担保背上沉重负担。由于当时先后为红旗玻璃厂、合肥香料厂、永康食品厂、合肥灯泡厂等众多企业进行银行担保，总额高达５０００万～６０００万元。在这些企业相继破产和倒闭之后，担保金让芳草公司每年向银行支付４００多万元的利息，这无疑成了企业的一个很大的负担。　　设备引进失误。为了提高产量，芳草公司从德国摩尔公司引进一条自动化铝管生产线。但由于种种原因，这条生产线并没有达到预期目标，产量和原来的设备几乎一致，然而消耗却等同于２４条原始设备！这套号称２０世纪８０年代国际先进生产线的引进，除了获得一点外界的美誉之外，苦果只有芳草自己默默咽下。　　合资项目的失败。２０世纪９０年代中期，芳草集团与香港兆峰陶瓷公司合资，对方出设备，芳草拿资金，但由于兆峰的设备迟迟无法到位，最终合资流产。由于融资与土地收购，芳草集团损失很大。值得一提的还有，１９９６—１９９７年，牙膏的一种原料——薄荷脑价格飙升，从每吨２０多万元涨到８０多万元。由于薄荷脑的涨价，国内部分实力较弱的企业纷纷采取停产措施，而价格高峰期，芳草公司进货１０吨，随后薄荷脑的价格又突然下跌，此举使当时募集的工人入股资金损失殆尽！当然客观上讲，对于价格是否上涨和下跌，谁也无法预料，只能说是一种信息的匮乏和决策的失误。　　种种伤痕一并在合资以后先后引爆，而这期间正是外资企业开始大举进军国内日化市场的关键时刻，内伤不断使得企业难以有继续发展的充裕资金，而市场竞争上又难有大的突破，芳草牙膏每况愈下，再也难现往日风采！从１９９６年到２００１年，芳草牙膏的销售数量由１。４１万支下滑到６１０４万支，销售额也由１。６９万元下滑到９８７５万元，企业的竞争力正受到空前的挑战！　　芳草的由盛转衰，不过是众多陨落企业的一个缩影。综观整个中国的当企业，国有也好，民营也罢，都是你方唱罢我登场，几年光景就开始走下坡路了。中国企业好不过１０年似乎成了一个怪异的规律。从中山威力、爱多，到洛阳春都和沈阳飞龙，就连当初在家电业威名赫赫的长虹、康佳也低下了自己高贵的头。这些当年还信心十足要进军世界５００强的明星企业，脚还没伸出国门，就在自家门口摔了个大跟头！当然，一个企业的兴衰，绝不是用一两句话就可以说明白的。但仔细研究这些明星企业的历程，却不难发现一些共性，一些与其衰败密不可分的因素：　　１。成功之后好大喜功，盲目多元化。在短缺经济下成长起来的企业根本没有注意到市场环境给他们带来的危机，以为自己的成功同样可以在其他行业克隆，根基还未站稳，就大肆扩张，结果到最后一事无成，主业也败光了。　　２。政府干预让企业不堪重负。一个企业，有了一些发展之后，政府就想方设法安排兼并一些难以为继的小企业，还美其名曰组建大集团，其实是变相增加企业的负担。而且为了求政绩，政府往往希望企业在规模上越大越好，对利润则要求不高。这就造成企业不断生产、不断积压，根本不是按照市场需求在销售，结果流动资金严重短缺，再发展也就遭遇瓶颈；而一旦企业出现问题，政府惟一使用的招数就是换人，几经折腾，企业元气大伤。　　３。企业市场意识的淡漠。这些成功的企业靠着领导人的远见卓识成就了辉煌，但一成不变的思路在瞬息万变的市场竞争中，显然已不再管用。芳草在成功以后根本没有意识到市场格局的巨大变化，没有在计划经济向市场经济的转轨中把握住时代的脉搏，还以为凭着当年的豪气能继续干出一番事业，却不料，墨守成规的做法只能被市场淘汰！　　４。企业管理走向混乱。企业销售的欣欣向荣，掩盖了许多不良的地方，企业管理的缺乏是这些小企业变成大集团最突出的问题。　　５。市场环境的不规范。一般而言，企业为提高竞争力，不得不花大气力打广告，做品牌，而一些山寨小厂却不费吹灰之力，仿冒这些产品，以低价劣质来搅乱市场。但市场监管力度不够，有章不循，有禁不止，有法不依，执法不严，让企业无法全心全意经营。　　期待　　为安徽三宝之一的芳草目前的状况已引起各界的重视，领导班子的调整，年轻人的大胆起用，无疑会重新焕发已经沉寂许久的激情。对于芳草来说，目前的底子还有，如果能够充分认识市场，适应市场，重拾当年的荣誉并非没有可能。　　近期，随着又一批本土日化新秀的崛起，中国日化行业开始了一场新的转折。当年沉寂的一些老品牌也不甘示弱，纷纷踏上新的征程，力图再创新的辉煌。　　让我们期待芳草们能谱写新的篇章！　　第12节惠氏危机公关：遗憾的2002　　惠氏公司用各种“乐”为其奶粉命名，如“爱儿乐”、“学儿乐”、“健儿乐”、“幼儿乐”，等等。与之不相符的是，惠氏在过去的２００２年并不“乐”。　　２００２年，惠氏曾两度在中国诸多媒体中频频露脸，一时间本来知名度甚高的美国惠氏变得更是家喻户晓。不幸的是惠氏一再露脸却没有出风头，更糟的是其知名度的大幅攀升没有提升其美誉度。２００２年，惠氏麻烦不少，“乐”还是不“乐”，惠氏自己应该有深刻的体会。　　不“乐”事件的简要回顾　　００２年３月，北京检验检疫局在朝阳口岸检验发现，惠氏爱尔兰分工厂生产的学儿乐奶粉亚硝酸盐含量超标。国家质检总局据此发出了２００２年第６１号进出口食品安全风险警示通报，明确要求各地直属局封存所发现的问题奶粉，并请示国家质检总局后做退货或销毁处理。同年５月中旬，这一事件曝光。　　２００２年５月下旬，卫生部的一次抽检再次发现学儿乐奶粉亚硝酸盐含量超标。６月４日，卫生部“封杀”惠氏爱尔兰工厂生产的学儿乐奶粉，并通报使用这种奶粉的儿童立即停止饮用。之后，《北京青年报》《深圳商报》以及全国各大网站对该事件纷纷报道、转载。　　一波未平，一波又起。２００２年１１月下旬，惠氏费蒙特工厂于２００２年９月２５日到１０月３日生产的怀疑被“坂歧氏肠杆菌”污染的奶粉运抵中国上海和深圳口岸。１１月２６日，国家质检总局发布公告，限令惠氏召回费蒙特工厂上述期间生产的爱儿乐妈妈孕产妇配方奶粉（Ｓ－２６ＭＡＭＡ）和婴儿素豆基配方奶粉（ＮＵＲＳＯＹ）。该事件又一次在新闻界掀起了阵阵波澜。　　对惠氏处理危机的总体看法　　次事件中，新闻界的一系列报道总的来说对惠氏相当不利，从一个消费者的角度来看，惠氏多多少少给人留下了不太愉快的回忆。对于两次事件，可以说惠氏都认为是偶然的，和企业管理制度无关，并且两次事件中惠氏都曾强调问题奶粉“从未流入市场”，为此曾受到过部分媒体的质疑。　　对于亚硝酸盐事件，惠氏的说法至今仍令人耿耿于怀；坂歧氏肠杆菌事件中，惠氏的处理方法相对成熟。据报道，该事件引起了惠氏的高度重视，公司立刻成立了事故分析小组对事故进行全面调查，并配合国家质量监督检疫总局进行了汇报沟通。国家质检总局发公告第二天，惠氏公司发布了针对该事件的声明。之后，公司还制定了系列防范措施，防止类似情况再次发生，并宣布从２００３年起，在全球范围内对其生产的婴儿营养品进行坂歧氏肠杆菌的检测与控制。总的来说，对于坂歧氏肠杆菌事件，惠氏给了消费者一个还算可以接受的说法。　　两２挑剔惠氏的做法　　品和药物行业的危机事件层出不穷，早的有青岛啤酒事件、美国强生公司泰莱诺尔中毒事件、法国碧绿液矿泉水事件，后来又有可口可乐在比利时的中毒事件、宝洁公司佳洁士牙膏事件、康泰克ＰＰＡ事件，等等。以上案例都可以说明，妥善处理危机，往往可以使企业反戈一击，取得正面宣传的效果。相对而言，惠氏的做法比较苍白。　　一、处理危机应充分体现人道主义　　人道主义在政治和外交中常被提及，公关界专业人士把这个概念引入危机公关领域，并且无形中成为贯穿企业危机公关的一条主线。人道主义原则在危机公关中的具体体现是“公众利益第一”，对公众要真诚、负责。　　亚硝酸盐事件发生后，惠氏请专家为其“圆场”：“亚硝酸盐致癌绝不是奶粉中含量所能达到的”、“一杯牛奶中亚硝酸盐含量约相当于一只鸡蛋或半杯豆浆中的亚硝酸盐的含量”。言外之意就是消费者没必要大惊小怪，产品虽然不符合质量标准，但吃了也没关系。上海惠氏有关人士再三强调，问题奶粉对儿童健康没有影响。中国农业大学某专家反驳说：“吃一杯也许没事，如果小孩长期吃这种超标的奶粉，当然会影响孩子的免疫力，甚至可能致癌。”惠氏可能一时紧张，以致犯了一个常识性的错误：惹了消费者，但却说是“没关系”。　　坂歧氏肠杆菌事件中，惠氏有关人士认为召回产品在“发达国家是常事”，“作为企业成熟的标志之一，在得知自己的某个产品或某个批号的产品不符合质量标准后，会主动告示，召回自己的这个产品，对自己的产品和消费者负责”。但是很明显，惠氏的召回却和“主动”无关，都是被公告后才“主动”的。而且惠氏的上述说法很容易留给消费者“懂道理不讲道理”的印象。　　可以说两次事件中，惠氏的种种说法和解释都没有十分有效地传达高度关注消费者利益的信息，其做法曾受到部分媒体的质疑。充分发扬人道主义原则、以公众利益为出发点，是危机公关中应该遵循的基本原则。有效传达高度关注公众利益的信息，对公众真诚、负责，才能尽早使受到危机影响的公众站在企业一边帮助解决问题，彻底消除危机，企业也才能生存和持续发展。　　二、当断不断，反受其乱　　“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，莫过狐疑。”成功危机公关仰仗决策的迅速，对危机的苗头不闻不问、反应迟钝，往往会给事态漫延创造机会。　　２００２年３月，北京检验检疫局抽查出惠氏爱尔兰工厂生产的学儿乐奶粉亚硝酸盐超标，并责令其召回产品后，惠氏药厂（中国）有限公司开始对“学儿乐”奶粉进行回收，一个月后销毁。当时惠氏并没有公开宣布回收奶粉，只是通知了各地经销商，也没有将这些情况主动告知它的客户。后经媒体曝光，并且同年５月下旬卫生部发现同一问题之后，惠氏才正式宣布收回学儿乐儿童配方奶粉。　　从３月份惠氏的产品被北京检验检疫局查出问题，一直到５月中旬媒体的报道，可以说是惠氏危机的潜伏期。惠氏没有在潜伏期积极行动，并且在各种负面报道出现后，惠氏或许无意中仍以顽固的姿态挑战了卫生部５月下旬的检查。直到检查结果公布，再度东窗事发，惠氏才仓促应战。可以想像，亚硝酸盐事件中，惠氏抱有侥幸心理，幻想避开媒体监督，当断不断，因而坐等了机会的流失。在亚硝酸盐事件中，惠氏如果主动与媒体联系，尽快与公众交流，实行积极、有效的传播沟通策略，其事件的处理结果或许会更圆满、更令人信服。　　三、危机中应寻求盟友，而非“替罪羊”　　企业在危急时刻，要尽可能争取相关机构和团体的理解和支持，在争取帮助解决危机的同时，第三方的话语也更使人信服。不知道是没有盟友还是忽视了盟友，两次事件中，惠氏都显得那么势单力薄，仿佛是众叛亲离，没有机构或团体挺身而出说句“公道话”。面对媒体的质问、消费者的质疑，惠氏的种种解释和“圆场”都显得苍白无力。更何况这些解释、“圆场”会使消费者产生惠氏“自卖自夸”、推脱责任的感觉。　　面临危机时，有些公司总爱辩解一番到底谁对谁错。当然，如果有充分的理由证明公司是在代人受过或是制度的牺牲品，应该由第三方负责的话，那么，这样做也无可厚非。如果上述情况不存在，这样做则是非常不明智的。对于亚硝酸盐事件，惠氏认为“它本身与工厂的质量管理没有关系，在中国是因为国家现行标准的原因而被召回的”，而惠氏的这个产品是“同时向世界１０多个国家和地区供应的”。言外之意，惠氏认为产品不合格的部分原因是因为中国质量标准太苛刻。显然，此举给公众一个明显的认识：惠氏在为自己推脱责任。对于坂歧氏肠杆菌事件，惠氏更是满心委屈，“因为目前全球只有美国于２００２年７月对坂歧氏肠杆菌进行检测，在中国根本没有这一个检测项目，所以我们这两个被召回的产品如果在中国生产的话，根本不会存在不符合国家标准的问题”。这个解释的潜台词就是：坂歧氏肠杆菌只有美国才检测，中国是不检测的，既然中国不检测，那么产品就是合格的。种种迹象联系在一起，不由人不认为，惠氏是不是以一种非常含蓄、甚至无意的方式寻找“替罪羊”？　　四、真的和管理无关吗？　　危机本身可能和管理无关，但是处理危机的做法绝对和管理有关。某种程度上，危机是无法避免的，例如有生产就有次品，有飞行就有事故。在当今通讯系统发达、同业竞争白热化的情况下，企业、企业家对危机应有高度的防范意识和责任感。　　企业对危机要有防范意识，应准备好长期应对方案。可以说，惠氏的麻烦和自己的管理制度不是没有关系的。惠氏一年中出了两件事，从亚硝酸盐事件到坂歧氏肠杆菌事件，再到惠氏的反应，不难看出，危机并没有使其高度警觉。有业内人士认为，在管理体制方面，惠氏在中国采取的是“一种比较保守的策略”。现代企业应该建立预防计划和各种处理危机的反应方案。危机虽有其客观、人力无法控制的一面，但多数危机是可以预见的。一旦危机发生，预防计划和反应方案可作为制定公关计划的依据，公关人员可据此有条不紊地开展工作，避免遇事手忙脚乱、仓促应变所带来的不必要损失。　　危机冲击公众对企业的信任，失去公众信任的时候也就是企业失去生存条件的时候。所以，危机往往会引起企业的高度重视。很多成功的危机公关案例都少不了企业高层大幅度甚至夸张的动作。可口可乐比利时中毒事件中，其首席执行官曾赴布鲁塞尔参加记者招待会，亲自向消费者致歉并解释事故原因；其行政总裁也亲自赴布鲁塞尔接受专访，向消费者道歉并表白重建消费者信心的措施和努力。此外，在危机中，信息来源的权威性也会给公众强有力的安抚。似乎两次危机事件没有在惠氏高层引起足够震动，坂歧氏肠杆菌事件中惠氏曾拒绝中国某财经媒体采访惠氏药厂（中国）有限公司驻上海首席代表胡文耀的要求，理由是“胡先生身兼多职，太忙了”。这样的表现，消费者有理由感到被冷落；另外，惠氏有关人士的解释也疑点重重。如此，惠氏能否有效留住、挽回消费者的信任就要打上问号了。　　以上是笔者对惠氏在两次危机中的表现和做法的几点个人看法，除此之外，在危机中惠氏方面还有言行不一、信息流通不畅等企业危机公关中常犯的通病。　　亚硝酸盐事件后，有关机构调查显示，２００２年５月份之前，上海地区惠氏奶粉的市场占有率高达７％～８％，２００２年底下降到５％左右。惠氏在上海的市场容量为１０亿元人民币，几个月内，惠氏仅在上海的损失就很令人吃惊。惠氏危机不久，新浪网对惠氏的两次事件进行了一次调查。结果显示，在３６００多名受调查者中，超过８５％的人认为惠氏“店大欺客，不可忍”。（调查详见新浪网／财经／专题／百姓生活／紧急召回问题奶粉。）　　其实，危机也往往会给企业带来发展契机。法国碧绿液矿泉水事件后，一则“我们仍爱你的广告”使其声名鹊起；康泰克ＰＰＡ事件后，“不含ＰＰＡ”的大幅新闻报道和广告攻势也使其威信和形象更加深入人心。　　很难确定两次事件留给消费者的不安全感何时能够彻底消失，但可以肯定，惠氏仍有主动出击、消除消费者不安全感、赢回威信的机会。　　第13节恐龙之谜——解析海王营销困境　　海王牛初乳“上市了，据海王方面称，牛初乳是海王继金樽、银得菲的又一大拳头产品。产品上市之初，就引起了各方面的极大关注，不但是行业的经销商大力追捧，就连专业的营销策划人士，也大力为”牛初乳“的创意大声叫好，一些媒体也闻风而动。于是，一时之间，似乎成了”牛初乳“的天下，好像国人如果再不喝牛初乳，就将错过健康。姗姗来迟的牛初乳，又给我们的健康带来了新的希望。　　的确，对于“海王牛初乳”品牌的上市与运作，某些方面确实很精彩，光这一概念的提炼与策划，就需要一点功力，再加上广告片的强势轰炸以及在“要喝就喝海王牛初乳”的大肆渲染下，牛初乳似乎已风声水起，成为强势品牌了。凭借娴熟的资本运作“海技巧，海王生物先后在股市上融得近１６亿元巨额资金。重金在握，海王生物遂开始了提升主业的历程，然而海王铺天盖地的广告轰炸却并未能够支撑起海王的业绩。这个曾被评为发展潜力第一的上市企业，到底输在哪里？　　海王的大业绩与大滑坡　　００３年４月１５日，海王年报公布。尽管还只是一个简报，但海王的年报却确凿地印证了营销界对于海王的担心：２００２年海王生物业绩剧滑，每股净利润从２００１年的０。３６元降至０。１３元，业绩下滑近６４％。　　与年报的黯淡形成鲜明对比的是海王广告的“热闹”。２００１年海王生物广告投放达２亿元，海王银杏叶、海王银得菲、海王金樽等产品的广告在央视狂轰滥炸的情景，直到今天还令人记忆犹新；２００２年海王的广告投放虽然下降不少，但海王牛初乳等广告仍给人留下了深刻印象。　　海王的广告轰炸并不理想，２００１年海王生物的实际利润不足预期利润的５０％，两次董事会被迫向股东道歉；２００２年海王生物的表现更是不堪。相比２００１年海王４２００万元利润，２００２年海王中报利润猛跌到１２００万元，２００２年第一季度，海王生物还首次出现亏损。随着年报面世，人们不禁要问：海王到底怎么了？　　没有销量的品牌工程　　王的第一桶金就来自于保健品行业。但海王生物对于自己营销保健品的能力似乎并不自信。据说，海王掌门人张思民先生融到巨资后自省：无论研发能力和生产能力再强，也补不齐“市场营销能力不强”这块短板。为此，他试图通过巨额广告投入，迅速建立强势品牌，以此补足企业“营销”短板，并使企业获取持续发展的动力。　　在这个思路的支配下，２００１年海王在海王银得菲、海王银杏叶、海王金樽等产品上投入的广告费高达２亿元。然而市场无情，海王设计精美的广告，却因为营销大策略失误，而遭遇消费者的冷遇。２００１年海王的主营业务收入虽然高达７。６亿元，高于太太药业、交大昂立等同业上市公司，但其主要销量却来自“巨能钙”。有消息透露，海王主推的产品——海王银得菲、海王银杏叶、海王金樽等产品，年销售额过亿元的几乎没有。而为海王海２支撑脸面的巨能钙，近两年受补钙市场萎缩影响销量持续下滑，２００２年海王年报的不振，也许原因正在这里。　　海王生物对其旗下保健品的运作可谓别具一格。与绝大多数保健品企业重视疗效和利益点宣传相比，海王生物却对企业品牌十分着迷。其旗下所有产品的广告，均重视美感和创意，而对于同业均十分重视的产品功效和利益宣传，海王的广告却往往着墨不多。　　以２００２年５月上市的海王牛初乳为例，海王牛初乳的广告拍摄不可谓不精美。释小龙主拍的广告“人之初，喝母乳，现在就喝海王牛初乳”，拍摄精致、创意良好、记忆度颇高。但到底为什么要喝海王牛初乳、喝了会有什么益处等关键点，海王却不加说明。　　因为缺乏利益点支撑，海王牛初乳的广告轰炸造成的结局是：牛初乳的广告众人皆知，但购买者始终寥寥无几。有意思的是，众多保健品厂家看到海王推广“牛初乳”，纷纷搭车赶路，推出“牛初乳”同类产品，却因为海王牛初乳的广告如同“蜻蜓点水”，并没有完成该类产品的市场教育，这些跟风者均表现不佳。　　保健品企业需要品牌，而且今后品牌对于保健品企业将越来越重要。但无论何时，作为功能性食品，产品利益的宣传都应该是品牌的基础。保健品行业内已经树立品牌的少数几个企业，如上海交大昂立、养生堂、太太药业等，在具体产品的运作上，无不体现着这一规律。　　产品策划缺陷多　　王的营销困境，不仅仅是因为片面重视品牌、忽视功效宣传上。在海王巨额广告费的拉动下，如果产品选择得当，概念研发到位，那么即使广告不够锐利有力，也同样能依靠广告投放量的优势，逐渐让产品销量获取稳固增长。但海王生物对于产品的选择、策划，却处处透露出新手的草率和稚嫩。　　以海王牛初乳为例，该产品针对儿童和青少年，属新概念产品。要让消费者接受并购买，就必须将产品蕴涵的新概念传达给消费者，需要投入相当的精力和代价。运作这类新概念产品，就有必要在产品策划阶段考虑三个问题：　　一、概念研发　　如何通过产品和消费者研究，让产品概念更加锐利有力、更容易说服消费者，如何为产品找到科学、简单的产品理论。这是产品营销成功最重要的因素。正如成长快乐的“专为中国儿童设计”一样，概念必须是科学、易于传播的。　　二、市场保护　　如何用产品形态、产品概念、产品商标构筑保护壁垒，防止自己开拓的市场被竞争对手跟进。如果产品缺乏保护壁垒，就很容易被竞争对手跟进。自己辛辛苦苦教育市场，却被别人抢占果实，对于市场教育者，这是最不能接受的。　　三、概念传播　　如何用比较低的成本，迅速把该概念传达给消费者，这就有必要根据目标消费群体的状况，进行有针对性的宣传，以更集中、更有针对性的传播手段和措施，降低营销成本。　　海王牛初乳是怎样运作的呢？　　概念研发上，海王牛初乳称：牛初乳的免疫球蛋白含量是人乳的５０倍，含有天然广谱抗病毒因子及生长因子，具有三大特殊功效和作用：增强人体免疫功能，增强白细胞的抗氧化活性，促进生长发育。牛初乳虽然价值昂贵，但产量极少，一头健康奶牛一年仅能够提取２公斤，故被营养专家称为“软黄金”。　　海王牛初乳的概念提炼还是比较准确的，但存在着功能延伸过多，利益点还不够直接、不容易理解等缺陷。按照概念锐利化的要求，要让概念更容易被消费者接受，就必须将产品的概念、功能诉求等尽可能简化，并用科学简洁的机理作为支撑；而海王牛初乳三大功能相互间关联性不强，缺乏产品机理支撑。　　在市场保护上，海王则几乎毫无作为。因为牛初乳的概念和产品理论，直接诉求的是原料牛初乳，竞争对手很容易跟风借势，通过原料搭车来宣传自有品牌。对于海王牛初乳的竞争对手来说，海王的市场教育简直是天上掉馅饼的好事——只要海王宣传牛初乳，他们就可以通过终端拦在截、价格战等，以相同的产品名，轻松抢去海王牛初乳的市场份额。　　缺乏市场保护，无疑是海王牛初乳的软肋。我们已经看到，自从海王牛初乳问世后，同类牛初乳产品已经大量出现。具有讽刺意味的是，因为海王牛初乳的市场教育并不够彻底，这些小品牌也没有突出表现。　　竞品的大量跟进，无疑分割了海王牛初乳部分市场。笔者注意到，最近海王牛初乳已被迫投放“人参萝卜”篇广告，试图区分海王牛初乳和其他牛初乳。亡羊补牢，为时已晚。如果海王能在产品研发、概念提炼阶段，就设好壁垒，何必如此手忙脚乱？　　再看概念传播。海王牛初乳继承了海王生物一贯的品牌广告思路，释小龙主拍的电视广告很叫好、容易形成记忆，但因为缺乏功效诉求，受众没领悟到“现在就喝海王牛初乳”的好处，因此很难形成购买冲动；电视广告缺乏利益宣传，又缺乏平面媒体配合，海王牛初乳的巨额广告费绝大部分都被浪费了。　　终端、渠道不得力　　王生物作为全国性保健品公司存在，还是最近两年的事情。海王的产品营销状况不佳，虽然跟营销策划不力等直接相关，但在终端为王的时代，海王对于终端、渠道建设不力，无疑也是海王营销困境的根源之一。　　在终端发现，常有消费者在终端上指名购买海王牛初乳，但这些购买者常常会被其他小品牌的牛初乳拉走。海王遭遇的终端拦截，也许是因为其对自己的品牌太过自信。但实际上普通消费者对于保健品，除非是购买礼品或者消费者已习惯服用的产品，对其他的任何产品，消费者都不会有太高的忠诚度。在产品功效宣传并未深入人心的情况下，海王牛初乳在报纸上被迫投放的“人参”和“萝卜”的对比，怎能比得上终端促销员面对面的“思想工作”？　　在强调整合营销的今天，单纯依靠高空轰炸、忽视地面配合，早已成了极少数已牢牢树立领导地位产品的特权，如脑白金这样的送礼主导品牌。海王旗下的保健品，无疑尚没有一种拥有这么稳固的地位。　　海王遭遇的终端拦截从侧面证明：海王对于渠道还缺乏有效的管理和控制手段，还缺乏一支得力的地面部队来配合高空广告轰炸。如何加强和改进渠道、增加终端控制力，无疑应成为海王今后改善的重要环节。　　海王困境，六大深层原因　　王保健品虽然运作不佳，但客观分析下来，海王生物遭遇的营销困境并不是孤立个案。最近两年来，很多保健品企业，包括太太药业、养生堂、长甲集团、太阳神集团、汇仁集团、上海健特、盘龙云海等受人尊敬的行业领袖企业，在新产品推广上都曾投入巨资，但却普遍遭遇营销困境。　　让保健品企业遭遇营销困境的根源，一部分来自行业大势：　　保健品行业自从２０世纪８０年代初诞生以来，就一直存在着非常剧烈的行业波动。２００１年，保健品行业连续爆发“补钙过热”、“核酸风波”、“脑白金质疑”等，让消费者对保健品行业丧失了信心，从而让保健品行业第三次遭遇信任危机。在消费者多持币观望的情况下，不景气已成各大企业的常态。　　从深层次分析，保健品行业生存的环境也发生了根本性改变——政府管理趋于严格、渠道壁垒加高、媒体费用快速上升、行业竞争激烈、消费者日趋怀疑……在种种因素作用下，保健品行业已积累了足够量变，进入质变时代。同时，海王在经营上仍犯有恐龙症。　　一、概念运作的浪漫主义情怀　　深圳海王集团推出海王牛初乳营养品，号称是国内第一个国产大品牌牛初乳产品。从品牌营销的角度上来讲，其品牌运作手法可作如下分解：　　１。品牌的利益点　　牛初乳有３个作用：增强免疫力；富含类维生素牛磺酸，可增强白细胞的抗氧化活性，对婴儿智力发育、视力保护和胆汁的代谢有着重要的作用；富含高浓缩促生长因子，帮助婴儿身体各组织器官及肌肉的生长发育，抵抗感染。　　２。利益支持点　　海王牛初乳原料来自新西兰无污染天然牧场中高免疫力健康奶牛分娩后７２小时所分泌的乳汁，采用世界上最先进的低温脱脂喷雾干燥技术加工而成，不仅完整保留了牛初乳的活性，还结合人体的生理特性进行科学配方，特别添加生物调节物质，使产品更适合人体吸收，适应所有人群，海特别适合孕产妇、０—１５岁少年儿童、年老体弱人群以及自身免疫系统有缺陷者。　　３。品牌核心资产　　所谓品牌核心资产，是指在品牌建设的过程当中，品牌为消费者提供的核心利益承诺以及消费者在想到该品牌时，所能联想到的品牌利益点。比如“海飞丝”洗发水的核心品牌资产是“去头屑”，无论是何种形式的宣传，其品牌的核心部分都会保持不变，并通过为消费者提供长期不变的利益承诺的方式，令品牌在消费者的心目中积累起无形的资产，促使品牌更具竞争力与销售力。　　基于此，我们发现，海王牛初乳在进行品牌宣传时，其宣扬的核心应该是：“人之初，喝母乳，要喝就喝海王牛初乳。”　　我们认为，把“要喝就喝海王牛初乳”作为品牌的核心资产，有不妥之处。不可否认，品牌的核心利益点与利益支持点都设计得不错，但消费者不可能对利益点与支持点记得如此专业与清楚，他们联想得更多的可能就是“要喝就喝海王牛初乳”。　　其实这个问题值得商榷，从品牌竞争的角度来讲，并没有为品牌的长远发展做好规划，也并没有为竞争者的跟进设置障碍。这从概念营销的角度上来讲，是不妥当的。商务通的概念运作让人们误以为商务通就是ＰＤＡ，ＰＤＡ就是商务通，它成功了。脑白金就是礼品，礼品就是脑白金，也赚了不少。果冻布丁问世时，喜之郎捷足先登，宣扬“果冻布丁，喜之郎”，暗示人们果冻布丁就是喜之郎，喜之郎就是果冻布丁，这对于一个新商品进入人们的生活时，如此定位，往往能使品牌迅速与产品联系在一起，让人们一想到该类产品就想到该品牌名称，比如一想到果冻布丁就想到喜之郎。这样定位的好处就是给竞争者与跟进者设置了品牌定位壁垒，让竞争品牌难以超越。　　那么，海王牛初乳作为一个新概念的产品，品牌资产与定位又是怎么样的呢？要喝就喝海王牛初乳，是不是还在暗示着消费者，除了海王牛初乳以外，还有河王牛初乳、江王牛初乳呢，那么其花费巨资开拓出来的市场，会不会为后来的竞争者铺平道路，从而成了为别人做嫁衣的“牺牲者”，或者是“前人栽树，后人乘凉”的奉献者呢？　　如果其他品牌来借用海王牛初乳的品牌资源，那么海王牛初乳的品牌资产又将是什么呢？其品牌的核心竞争力又将是什么呢？　　二、难以奔跑的多条腿策略　　品牌多元化的竞争，要求企业在进行品牌定位与品牌营销的过程当中，考虑得更加科学与系统。要从粗放式的创意与营销的思维中跳出来，对品牌进行全方位的规划，尤其是在品牌的核心竞争力方面，就更不能忽视。　　正如前文所言，海王牛初乳的品牌的核心竞争力到底是什么呢？随着海王对牛初乳品牌投资的不断扩大，整个市场无疑也会有很大的起色，甚至出现暴发性的增长，进而海王完成了市场培育与消费者教育以及市场拓展的过程。那么当海王从耕作期到收获期，进入成熟市场时，会不会面临着众多有实力的品牌，以“ＭＥＴＯＯ”的形式，抢夺成熟市场资源的竞争呢？　　我想一定会的，至少从目前中国市场的特点来看，市场投入期众多商家也许不会理睬（如初乳行业），而当该行业开始赚钱时，便会一拥而上，众多品牌齐跟进，价格战、品牌战迅速打响，从而迅速将行业引入激烈的品牌竞争阶段。　　那么，对于海王牛初乳来讲，如果到时还是以“要喝就喝海王牛初乳”作为品牌资产来与其他品牌如“河王牛初乳”、“江王牛初乳”来应战，其核心竞争力又会有多大呢？其核心的差异性与不可复制性又在哪里呢？　　三、缺乏抬高门槛的壁垒意识　　其实，品牌运作的长线与短线问题，非常值得我们思考。回头看看迅速升起又迅速淡出的品牌，似乎都在诉说着一个故事。各领风骚两三年，成了中国市场上独特的品牌现象。这里问题的症结就在于对品牌的核心规划与管理等等没有系统与科学，甚至对品牌到底能在中国的市场上行走多长时间，自己心里也没数。　　那么，海王牛初乳作为一个概念型品牌，会不会和其他的概念型品牌一样，跳上品牌轮回的快车呢？其实，思考过后更多的是担心。目标消费者的广泛性与品牌定位的包容性，让海王牛初乳的品牌显得很不专业，问题的症结就在于，一个牛初乳品牌满足了所有的消费者，如果长期地如此进行品牌宣扬与品牌打造的话，当面临着细分市场的竞争与品牌多元化的压力时，应该如何进行品牌延伸呢？应该如何在细分化的市场里做领导品牌呢？　　要知道，一个品牌满足所有的细分化的消费者和系列专业品牌满足系列细分化的消费者，那是完全不同的两个概念境界，对于这一点，是不是还要仔细考虑一下呢？事实上，综观海王牛初乳的品牌运作，我们不难看出，作为一个新品牌，它还远没有达到领导品牌的境界，其在市场分割方面，也还有很多值得商榷的地方。　　问题的关键就在于，我们发现的是单一的产品来满足所有的细分化市场，这样的品牌运作其实面临着很多危机，这主要来自于两个方面：　　有实力的专业竞争品牌，迅速推出系列差异化的产品，切分市场与海王牛初乳竞争；中小型的跟进品牌，进入更加专业细分化的市场，蚕食牛初乳的市场，就如我们前文所言的“儿童运动耐酸饮料”等，那么也会有类似的“儿童营养专用牛初乳”、“商务人员专用牛初乳”、“白领丽人专用美容牛初乳”等千奇百怪的产品，到那时，海王牛初乳就可能会面临着虎狼与蚂蚁的围攻。问题的关键是，在市场分割方面，海王牛初乳准备好了吗？　　四、品牌定位的大众化　　品牌打造是一场永远也没有终结的游戏，无论是在物质匮乏的竞争真空时代，还是在竞争激烈的品牌多元化时代，这场游戏都将继续下去。而所谓的策划，只不过是在不同时代、不同阶段的层面之上，为超出人们思维半步而下的一剂猛药，能否药到病除，那就要看你的功力如何了。对于“海王牛初乳”的策划游戏，又会如何上演呢？　　从专业的角度分析，海王牛初乳的初期品牌运作是成功的，其品牌知名度随着电视广告的播出，迅速形成了关注度，并形成了与传统类品牌完全不同的“高档”形象。但在近期的传播过程当中，海王确实在概念运作的“利益支持点”上过分较真儿，结果引起了传媒的关注与分析，使品牌陷入了信任的困境当中。　　毫无疑问，从品牌的利益点与利益支持点两项指标进行简单分析，海王推出的“牛初乳”品牌，相对于传统的奶制品来讲，确实具有了“绝对差异化”优势。相对于传统乳制品来讲，现有大部分品牌还都是以配方奶粉和液态奶为主，仅能满足普通人群正常营养的摄入。而专门针对青少年、孕产妇、亚健康人群的营养补剂，确实没有一个专业的品牌诞生，所以，从营销策略上来讲，海王的“无竞争市场分割”的品牌营销策略是成功的。　　但仔细分析，虽然海王牛初乳具有了差异化优势，但在相关性方面，还有些不足，比如一个产品与青少年、产妇、亚健康的人同时相关，这里的利益矛盾如何平衡？相关度如何体现呢？我看还是值得商榷与探讨。　　五、没有跳脱新旧概念的冲突　　中国的市场还不够成熟，消费理念在日新月异的消费思潮的变迁过程当中，显得更加盲从，于是，在并不规范的市场，并不成熟的消费者，对于新鲜事物，总是充满了好奇、疑问与跃跃欲试，因为在这一阶段，他们更渴望奇迹的出现，渴望与众不同，渴望英雄主义，于是，当一些新鲜事物出现时，便迅速追捧并抱以热烈掌声，随之而来的，便是一些不按常理出牌的营销手法与运用模式，当这一模式与消费者的心理渴求相互碰撞时，便宣告着策划时代的到来！　　中国的消费者历来都对神话充满向往，神话与奇迹在某种程度上给他们平静的生活带来了新鲜的空气，所以一个新概念的推出，往往能够引起大批消费者的注意。核酸、基因工程、纳米技术等等，新东西的产生，总能让消费者高兴一阵子，而消费者也喜欢在这些新旧概念当中进行对比、分析与选择。　　牛初乳相比于传统的牛乳来说，其概念也并不是很新，毕竟它也还是牛乳，并不具备诸如基因、纳米技术等绝对差异的优势，所以在牛乳与牛初乳之间，实际上是两个一脉相承的概念，那么时间久了，消费者对初乳的概念还会有多少新鲜感呢？　　新旧概念并不绝对差异化，很可能会让消费者对所谓的新概念迅速冷淡，激情过后可能会迅速归于平静。那么，在这样的情况下，海王牛初乳通过什么样的策略来保证牛初乳这一概念不被老化？保证这一概念永远新鲜？保证对消费者具有持久的吸引力呢？　　六、经不起推敲的数字概念　　的确，出其不意的品牌会挑动消费者去尝试。但当这一切过度运用，一旦出现反复，出现了消费者不愿意看到的或不想听到的，不属于他们心目中的偶像式的品牌的所为时，便会在一夜之间反目成仇，移情别恋，并在此过程当中，落井下石而后快。这一点，不但对于广大的消费者来说非常合适，对于靠传媒来进行品牌传播亦是如此。　　综观海王牛初乳的品牌宣传与打造，我们发现，其对品牌利益点的宣传，似乎显得过于自信与张扬，这种对于品牌的过度炒作，引来了消费者注意的同时，也引来了不少的疑问。　　脑白金很聪明，其在宣扬“脑白金体”（利益支持点）时，并没有过分炒作，所以其品牌活得神秘而安稳。而海王则犯了一个常规性的错误，也许是为了宣扬其品牌的“珍贵”，在宣传过程当中，从利益支持点上过分强调：“牛初乳产量极少，一头健康的奶牛一年仅仅能提取２公斤”。此语一出，立即引起了传媒的猜测，试想，稍有算术常识的人都知道，中国十几亿人口，即使一个忠诚的消费者每年只喝“一头牛”（２公斤），那么新西兰要有多少头牛才能供应中国这个庞大的市场呢？　　这一数字游戏，让海王的品牌陷入了信任危机，但其如果当初只提出这样一个模糊概念而不必过分“较真儿”，比如只强调牛初乳来自无污染的草原，而不强调是内蒙、新西兰或新东兰之类，也许它也会如脑白金一样滋润，而不至于陷入传媒怀疑的危机当中。归根结底，这都是过分营销所致。　　第14节日落旭日升　　２００４年４月２８日，“旭日升”商标苏州流拍。当日，河北省拍卖总行在相关媒体发布关于拍卖旭日集团设备的公告，公告称，２００４年５月２１日，该拍卖行将依法拍卖旭日集团所属位于冀州市饮料罐装总厂的生产设备，而拍卖原因是“旭日集团２００１年向民生银行河北分行货款尚未还清”。　　人们似乎不再注意段恒中的行踪。在石家庄、衡水、冀州，有关旭日败局的“说法”被舆论恣意发挥。“中国茶饮料大王”沦落到如此地步，让身为段氏同乡的笔者感喟世事无常。　　２“段氏神话”与冉冉旭日　　９９０年，３９岁的段恒中被任命为冀县供销社党委书记、主任，多年来希望能大展拳脚的机会终于来了。　　１９９０年前后，段恒中接手时的冀县供销社正面临严峻的生存考验：下属大大小小几十个乡镇企业，全县４３０多个自然村几乎都有供销系统的职工。由于人员庞杂，供销社内部管理一直陷于近乎混乱的状态，导致办事效率低下。更要命的是，下属单位中能盈利的越来越少，２０００多职工的吃饭问题已经受到威胁。多年来学习到的企业管理知识让段恒中清楚地意识到，冀县供销社已经到了非改不可的地步。而要搞活企业，必须搞活体制。　　１９９３年３月，冀县供销社以原有企业为基础，以骨干新建市场型工业为核心组建的河北旭日集团正式成立，段恒中任集团董事长。当年，冀县改名为冀州市。　　段恒中开始了对国内外市场的考察。１９９４年，旭日集团筹资３０００万元用于茶饮料的生产和开发。他们聘请国内一流的科研单位参与研制，使产品保持了茶叶的天然色香味，还独创了在茶饮料中充入碳酸气的新技术。段恒中把这种具有流行时尚和传统风格的饮料取名为“冰茶”。　　“旭日升”冰茶一上市，便在本地及周边地区大获成功，当年旭日升为集团创收几百万元，冀州供销社一下子扭亏为盈。从那时起，能想会做的“段主任”便在当地老百姓的头脑里留下了深刻的印象，冀州小城长达７年的“段氏神话”由此开始了。　　段恒中没有急于把赚来的钱用于购买生产设备，他心里明白：一条上规模的饮料生产设备动辄上千万元，以旭日当时的家底根本折腾不起。深谙经营之道的段恒中把钱投给了广告。　　１９９５年，旭日升冰茶的广告开始频繁出现在河北和北京等地的电视台。　　当年，旭日升销售达到５０００万元，订单雪片般从全国各地飞到昔日平静的河北冀州。１９９６年，几家外国公司和一家台商主动找到段恒中，要投资几亿元给旭日建几个大饮料厂，段恒中婉言谢绝了对方。他发现２０世纪８０年代以来，不少地方从国外引进了许多饮料生产线，由于产品销量受阻，这些生产线大多数处于闲置状态。瞅准这个机会，旭日集团当年就利用租赁厂房或委托加工的形式在全国开设了２３家分公司。　　不仅是饮料本身，包括包装、运输等环节，集团也大多采用了这种外包的模式。后来在冀州，旭日升这个“借鸡生蛋”的故事广为流传。　　１９９６年，旭日升冰茶５亿元的销售业绩再次让业界咋舌。“成功”的感觉袭上段恒中的心头，他为当年的决定长长舒了一口气。　　随后，他派出几百名冀州员工，奔赴全国２９个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，建立起４８个旭日营销公司、２００多个营销分公司，形成了遍地开花的营销网络。一夜之间，“旭日升”在中国茶饮料市场独占鳌头。　　当时各销售公司都有自己出奇制胜的招数：呼和浩特市销售公司邀请国内著名笑星、歌星联袂演出，曾创造了“一天占领一座城市”的奇迹……　　１９９８年，旭日升当年销售额达到惊人的３０亿元，在人们惊呼奇迹的同时，旭日集团开始步入了鼎盛时期。那时，集团启动了全国各地６０多家大中型企业的饮料罐装生产线，容纳带动了３１５家各类生产加工企业，盘活呆滞资产６５亿元。　　１９９９年，为了打压竞争对手，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并在国家工商局注册，将自己创造出来的要领以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来，似乎旭日升有了这个商标终身独家拥有，就像“可口可乐”将独家配方放在了瑞士银行，可以高枕无忧了。　　很多人还记得２０００年的成都糖酒会，那年糖酒会头３天，旭日集团就接下了２亿元的订单。“旭日升现象”的说法不胫而走。　　２００１年，“旭日升”商标的无形资产被有关部门评估为吓人的１６０亿元。这笔钱即使平均到每个冀州人头上也有近５万元！　　贪功冒进，旭日升遭遇滑铁卢　　在旭日升饮料横扫全国的时候，来自集团内部的一系列问题已开始潜滋暗长。　　在旭日集团，员工不管来自何方，学历多高，从进入集团第一天起，都必须再补“旭日学历”。员工从报到之时起，就开始了封闭的军事化的岗位培训，从早到晚，对学习、活动的时间、内容都做了详细安排，并要学完《旭日员工教育管理条例》等８门课程，使他们对集团理念、价值观等都有深刻的认识。　　当时，集团对员工的言谈举止、卫生习惯、社会交际、家庭生活等各方就面都作了严格规范，甚至连如何与人握手、如何登门做客也不放过。即使对“军令有所不受”的近万名驻外人员，总部在作息时间上也有着严格的规定，如几时起床跑步、打扫卫生，每天清晨，地处全国各地的近万名旭日员工，都要同时举起右手宣誓……　　所有这些，他们称之为“革命化建设”。　　１９９９年以前，大部分外地的分公司员工都能遵守集团的各项管理规章，即使是对每天早上宣誓这些总部“鞭长莫及”的事情，都会严格执行。但１９９９年以后，随着旭日升市场霸主地位的确立，分公司员工的一些违规操作开始增多。　　在旭日集团的前期管理模式中，不论是进入哪个城市，不论是什么职位，几乎都是从冀州派遣本地人马。也许是旭日升的产品太好卖了，以至于当时公司高层出现了这样的认识：大公司的管理不就是“找经销商、铺货、回款”这么简单吗？在他们看来，只要可以在冀州收到来自全国各地的回款，似乎就万事大吉了。　　正是在这种观念的指导下，旭日集团采取了按照回款多少来进行工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。一些业务员为了配合企业考核，和经销商达成协议：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期产品。在诱人的利益下，经销商十分配合分公司的回款，旭日升的企业原则却被他们置诸脑后。　　２０００年之前，许多分公司老总都是原来冀州供销社的骨干，依托他们在集团内部的人际关系，一些优惠政策的确是可以“要”来的。这样，不同的经销商就可以拿到不同的产品价格。　　据了解，旭日集团曾做过一个大型促销活动：每进３０件冰茶赠一辆价值１８０元的自行车；每５０件赠价值３００元的人力三轮车；不足３０件的赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件６元的促销费。集团还给经销商们定下任务，允诺年底完成销售额１００万元的，奖松花江汽车一辆，价值３。６万元。　　政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货１万件，并在极短的时间内把１万件货迅速出手，并要再次进货。可事实上，这１万件冰茶本地很难消化，只能是通过更低的价格到了外地。由于经销商都把车款或促销费打进价格里，到最后，旭日升的低价策略变成了价格大拼杀。　　促销期过后，旭日升就会在这一地区周围滞销，因为二级批发商手中的货压得太多了。当时，冰茶的价格一度跌到了３３元１件，而出厂价却在４０元以上。一些地区的分公司在陷入恶性循环的市场中难以自拔。　　在旭日集团业务员中，曾流传一首名为《万恶懒为首》的诗：牌场风流酒后狂，笑聚分赃正当行；温柔乡里图一醉，哪管旭日兴与亡。　　翻云覆雨，管理层突然休克　　症忌下猛药。面对内部出现的问题和一线市场的对手阻击，旭日集团开始了创业以来第一次大刀阔斧的改革。　　首先，段恒中进行高层换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。２０００年底到２００１年３月间，集团一下子就引进了３０多个博士、博士后和高级工程师，其中分管营销的副总经理于庆安还曾任可口可乐中国公司的销售主管，负责集团战略研究与规划；分管人力的副总经理是留英多年的经济学博士……　　其次，集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，试图从平面管理向垂直管理转变。旭日集团架构重新划分为饮料、冰茶红酒、茶叶等五大事业部，想以此实现多元化经营。集团总部还制定了近４０万字的专业化管理制度汇编，４３项管理制度事无巨细……　　改革的设计是一厢情愿式的美好，但改革的震荡所激活的负效应是改革者不曾料到的。　　在这次集团成立８年来最大的人事调动中，首当其冲的是旭日集团的高层管理者。据一位旭日老员工回忆，当时旭日集团的主要领导都是当年冀州供销社的干部，他们之间的裙带关系在创业前期的确起到了明显效果。当“空降兵”们进入旭日集团并担任要职后，还没有来得及好好表现一下，新老观念即产生了极大矛盾：“洋领导”从外移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。这种互不买账的心理极大地影响了集团内部的正常运作。集团内部的分化日益加剧。　　随后，段恒中把原来在一线的１０００多名销售人员安排到生产部门，使这些员工的收入一下子减少了一半甚至更多。一位２００３年底离开旭日集团的员工向记者回忆说，当时由于老员工情绪比较大，一些人选择了跳槽，而继续工作的员工则出现了消极怠工的情况。　　事后证明，当年旭日集团大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止顽跌回升”，组织内部的混乱就已经成了整个集团的首要矛盾。所以，旭日集团的这一剂药下得太过猛烈，以至于“虚不受补”。　　而更要命的是它的扩张过快，在既有市场还没有恢复元气时，又另辟战场，导致战线过长，无法管理。２０００年，康师傅在内地市场推出系列茶饮料，意识到来者不善的旭日升马上扩军应战。２００１年，旭日集团推出了“旭日升茶韵”系列，产品线从原本仅有的冰茶、暖茶扩充到４０多个品种大系，增加了绿茶、乌龙茶和冰红茶等新品。为此，他们还聘请了全球消费者行为与市场资讯调查机构——ＡＣ尼尔森公司协助调查消费者的口味。　　康师傅请任贤齐做产品代言人，旭日升就请来了刘德华，之后又换成“冷酷到底”的羽。泉。这些积极的市场应对给旭日升带来了一线转机，但旭日升茶饮料的市场在２００１年还是急剧下跌。无奈之余，旭日升退守至华北、西北和东北等地。　　此时，旭日升调整了销售制度，更加突出了县级市场建设。与此同时，认识到价格双刃剑的旭日管理层开始执行更加严格的价格体制。集团规定：只要在不同的区域产生不同的价格，不管是经销商投诉还是本区员工反映，都将用严格的“价格差错索赔”制度约束，将价格执行情况直接与业务员的效益挂钩。　　随着业务扩大，集团的管理成本急剧增长，在同样需要大力投入的生产成本面前，集团的现金开支开始捉襟见肘。　　据一位曾在集团工作过的中层干部透露，早在２０００年下半年，旭日集团就开始出现了现金流危机。当时，来自各地经销商的订单源源不断，可由于没有足够购买生产原料的资金，各生产基地只能眼睁睁地看着这些订单被旭日升的竞争对手拿走。为了保证企业的正常运转，段恒中一方面加紧外出融资，一方面降低集团日常的运行成本。但短期之内，对市场上每天上百万的缺口，企业仍然无计可施。　　祸不单行，危机公关挡不住四面楚歌　　是２００２年１月，《智囊》杂志用了８个页码的篇幅刊登了《旭日升遭遇冬天》《神话在竞争中灭亡》《是变革还是埋葬》等３篇关于旭日升的文章，矛头直指旭日集团已经陷入的内外交困的两难境地。　　该杂志还报道：２００１年７月３０日，在北京西城区四道口，六七个人站在路边，头扎布条，身穿统一Ｔ恤衫。Ｔ恤衫上写“强烈要求‘旭日升’重这代序　　日落旭日升　　合同，守承诺，还我血汗钱“，下署”比邦公司全体下岗职工“。领头的是该公司总经理王枉。他们在此已经站了２０多天了，可是”旭日升“一直拒绝接见他们……　　文章中类似的说法还有很多。该报道刊出后，国内很多报纸进行了全文转载，尤其是在旭日升的一些重点销售地区的一些主流市民报刊出后，旭日升在当地的形象和销售额急剧下降。其中，尤以深圳比邦公司的讨债报道在旭日集团的合作商中影响最大。　　据说，深圳比邦与旭日保健公司的债务纠纷最早因为比邦公司向旭日集团提供的产品存在严重质量问题而遭拒付。比邦公司试图通过诋毁旭日集团名誉的做法达到解决的目的。旭日保健公司诉至法院，请求依法解决。双方于２００１年１０月达成调解，比邦保证“今后不再有任何危害旭日集团的行为”并签订协议书。　　不料２００２年春季糖酒订货会期间，比邦公司公然违约并变本加厉，再次公开诋毁旭日集团名誉。当旭日集团第二次将比邦告上法庭时，比邦公司负责人王枉却人间蒸发了。　　此案后来不了了之，但从此外界对旭日集团的看法却蒙上了一层阴影。　　自家后院的火势未平，又遭到媒体突如其来的讨伐，旭日集团只有仓促应战。　　２００２年１月３０日，旭日集团在当地报纸和部分网站上发表律师声明，称要对对旭日集团进行恶意攻击和炒作的媒体追究法律责任。值得关注的是，声明认为该文章的出笼是“国内某饮料企业采取不正当竞争手段”的结果。在后来的了解中，曾经历当年“《智囊》事件”的一位集团管理人员也认为有对手操控：“不然怎么会在那么短的时间里众多媒体一哄而上，而且没有一个不同的声音？”他认为，像旭日集团这样一年销售额２０多亿的大企业，暂与客户之间有两三亿的欠款，根本就用不着大惊小怪。　　声明发表后，外界媒体对旭日升的炒作报道暂告一段落，可“旭日升要倒了”的传言还是像野草一样在坊间流传。随着外界传言四起，集团内部人心浮动，此刻正饱受“水土不服”之苦的旭日“空降兵”们纷纷选择了出走。到２００２年３、４月间，从外部公司引进的２０多名高级管理人才已经走得差不多了。　　媒体中伤、高层离职、资金断流……接二连三的打击让本已经十分虚弱的旭日集团彻底虚脱，不少旭日员工的心里开始由压抑变为躁动不安。这些人隐隐地感觉到：他们引以为自豪的“旭日”就要落山了。　　２００１年，内外交困的旭日升在竞争对手康师傅和统一强大的市场攻势面前，颓势难挽，市场份额持续下跌，从原来的市场占有率超过７０％跌至不足３０％。　　２００２年１—３月，旭日集团茶饮料事业部的销售额仅有可怜的１。６亿，不及鼎盛时期的五分之一。　　２００２年下半年，旭日集团开始停止市场铺货。如今除了在个别地区旭日升的产品仍有零星生产和销售外，消费者已经很难再看到旭日升的影子了。　　对消费者来说，少了一个“旭日升”可以喝别的饮料。可是对２００２年的旭日集团来说，却不可能再回到１０年前的冀县供销社。当年，不少冀州农民加入旭日集团后，以为可以高枕无忧，他们放弃了赖以生存的土地，成了旭日集团的一名员工。如今，集团仍有４０００多人要靠每月几百元的工资过日子。　　长不大的企业，是人为，还是必然　　雄迟暮，美人白发，盖因曾有的辉煌，其苍老的身影使人倍觉凄凉。旭日集团带着满身硝烟，跌倒在中国入世的前夜。可以断言，在波诡云谲的商海中，“旭日升”既非空前，更非绝后。今天重论它的是非功过，希望给仍然搏杀在市场一线的商界英雄们一些理性的思考。　　在任何一个网站上，敲入“旭日升”三个字进行搜索，都会找到大量的信息。但沿链接进入“旭日升”主页，萧索的气息透屏而出：公司的简介空洞单调，产品简介单薄苍白，网页上留下的电话反复拨打也无法接通——这一切似乎昭示着“旭日升”已尽失往日雄风。然而仅仅在三年前，面对旭日集团霸气十足的市场攻略，最富有想像力的经济大师也难料想会有现今的结局……　　债务危机推倒了“旭日升”的多米诺骨牌，但债务危机是营销管理不善的结果，毕竟“旭日升”已经有了多年积累，企业曾经有过巨额利润：“江山打下坐不稳”这一现象发生在不同时间、不同地域、不同的企业身上，必有其内在规律。追本溯源，我们从“旭日升”身上可以看出民族企业长不大的四大病症。　　１。品牌的大头无尾或虎头蛇尾现象严重，缺乏持续成长的动力　　“冰茶”概念的营造，如何肯定其积极意义都不过分，但优秀的品牌需要不间断地充实其内涵，在细分定位、功能诉求、包装、品名各个方面既要有连贯性，又要有突破创新。换言之，品牌不是一根标杆，它是一棵能够发芽、成长的树木，不断地赋予其新的包装、功能、价值主张，配以深具亲和力的广告诉求，使得品牌确立后还能持续成长，与消费者形成良性互动的封闭的圆形而非单向喋喋不休的线性传播模式，这是打造百年基业的第一步。否则，随着市场竞争加剧和产品成熟期的到来，品牌的价值稀释速度远远快于其建设速度，也必定导致其号召力大幅度贴水。　　２。营销管理必须与企业同步长，如有缺陷，将会成为泥足巨人　　旭日集团在１９９５年品牌营销获得成功后，大量采用借鸡生蛋的扩张模式，短短一年就在全国开设了２３家分公司。职工数量数十倍扩张，要求更加细致周密的管理制度、配套的人力资源体系、灵活高效的决策协调机构。当企业高层不能以战略眼光及时修炼内功时，外体的浮肿只能是大而不是强。忙于应付急剧扩大的市场需求而将企业文化建设、职工培训、制度建设、组织架构与磨合抛置一旁，是急躁冒进的行为，为害甚烈。我们在诸多媒体的报道中都看到：广告轰炸过后，相当多的零售终端没有见到“冰茶”产品，这种营销诉求与铺货的严重脱节充分反映了其管理体系的混乱，既浪费了大量的广告资源，使渠道和终端变成“夹生”，又伤害了有购买冲动的消费者的感情。市场运作既要有疾风暴雨式的速度和力量，更要有和风细雨式的细腻与韧性，而后者是决定企业成功与否的分水岭。我们相当一部分企业即败于此。　　３。一定要从产品驱动型向顾客驱动型转化　　“旭日升”是典型的产品驱动型企业。开发了一个独一无二的概念，配合以铺天盖地的广告，企业就专心生产了。笔者问过很多消费者，大家认为虽然“旭日升”首创茶饮料概念，但它既无传统碳酸饮料的爽口感，也无茶叶的芬芳，这使旭日升陷入一个十分尴尬的境地。前有“两乐”封堵，后有“统一”、“康师傅”跟进。对比“统一”和“康师傅”的茶饮料口感，我们必须承认“统一”、“康师傅”更具备茶饮料的特点。产品的质量差异是决定性的，这两个具有台资背景的企业凭借优异的产品质量重新设定了茶饮料的“行业标准”，这种基于广泛调研基础之上的“标准”置换，对“旭日升”是毁灭性打击。从１９９８年“康师傅”、“统一”进入茶饮料市场，到２００１年短短的三年时间，两个后来者的市场份额占到８４。３％。随着再后来者娃哈哈、可口可乐的相继杀入，“旭日升”日趋萎缩，昔日的行业老大一败涂地。　　“标准”之争是高明的营销谋略，但实质是企业的战略定位问题。“统一”、“康师傅”实地调研顾客的需求，一切从需求出发，开发出符合消费者口味的产品，它们是顾客驱动型的。“旭日升”在两企业推出新品后仍然抱残守缺，新产品跟进缓慢且缺乏个性，是营销管理思想僵化的具体表现。　　４。企业的改革应该是渐进的、改良性的而非革命性的　　旭日成长靠大动作，转型也靠大动作，这点大可商榷。　　在销售滑坡后，“旭日升”不断加大广告投入，刘德华、羽。泉、李霞轮番登场，制作播放一掷千金，相对应的却是生产资金短缺，利润微乎其微。２０００年“旭日升”也曾意识到管理问题，利用ＡＣ尼尔森调研公司进行战略重组；精简掉近１０００名销售员，全面革新管理体制和营销体制、组建五大事业部——这一切出发点都是好的，但大量新人员的涌入对老员工的士气形成极大打击，二者矛盾重重，许多“空降部队”到企业后自觉不自觉地与老员工分营划派。人员调整过快使得衔接失措，市场丢失……本想挽回颓势的改革却加速了企业的衰退。　　“旭日升”做市场激情有余而理性不足。当初的成功是靠魄力和感觉，但在以后的征战中没有敏锐地体察宏观、微观环境的巨大变化，仍然以不变应万变，“硬件”高速扩张，“软件”建设虚位，不能善变求存，成功的理由也就成为失利的理由。这一教训之深刻，需要在实践中细心体会。　　第15节凯马特：商海巨轮的沉没　　１８９７年开办的一家便利店为雏形，凯马特早在１９６２年就在底特律开设了第一家“打折店”，到２０世纪７０年代便达到鼎盛时期。１９７７年，凯马特９５％的经营收入都出自它旗下的打折连锁店。在那之后的十余年里，凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，就连沃尔玛都在设法揣摩凯马特的经营思路。２００２年１月２２日，拥有１０５年历史、曾第一个创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团——凯马特因现金周转不灵以及失去供应商的信任，无奈中申请了破产保护。从业界翘楚到日薄西山，凯马特的浮沉具有普遍的警示意义。　　战略方向失策　　一、多元化之误　　２０世纪八九十年代，一项错误的经营策略把凯马特引入歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。在这期间，凯马特把本应用于新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店，希望通过向八个不同领域的拓展进一步带动利润增长。但由于经营不善，没过几年，这些“外来户”就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。就在这时，沃尔玛已悄悄地迎头赶上，并于１９９０年取代了凯马特在美国零售业的霸主地位。　　二、竞争之误　　凯马特这一在全美拥有２１１４家连锁店的零售巨人，受到后起之秀沃尔玛和塔吉特两个连锁店的激烈冲击。从传统销售对象和区域来看，凯马特主要是针对中下层收入的美国消费群，商店布局主要瞄准纽约、芝加哥等大中城市。然而，以小镇或大城市边缘地区为主要着眼点的沃尔玛和塔吉特连锁店，近年来借助经营优势，大举向凯马特的世袭领地进军。如沃尔玛公司２００１年斥资９０多亿美元，增加２００多家商店，逼入凯马特的传统领地。２００２年，在凯马特申请破产保护前，沃尔玛就已经决定要再拿出１００亿美元，增加３１０家新的连锁店面，并建造７座配销中心，进一步巩固自己在零售业内的龙头老大地位。多年来，凯马特在与沃尔玛的竞争中从来没占过上风。原本沃尔玛和凯马特的地盘分别在城郊和都市，但沃尔玛自２０世纪８０年代后期到９０年代初侵入都市市场后，凯马特的市场份额再次缩减。与此同时，塔吉特连锁店在上年耗资３５亿美元左右拓展业务的基础上，又决定再拿出同样的金额新开８０家左右新店，逐鹿零售业领域。不难看出，面对后起之秀咄咄逼人的进攻战略，加之近年来大城市居民迁往郊区造成城市商业空洞化等多方面的因素，凯马特节节败退。　　然而，凯马特并没能轻装上阵。由于缺乏足够的技术支持，凯马特无法有效管理自己的库存。各家分店和货品配送中心之间沟通不力，无法同步运转，导致季节性商品大量积压。２０００年５月，当凯马特总裁查尔斯。科纳韦升任董事长兼首席执行官时，凯马特的旧货库存量已高达２８亿美元。新上任的科纳韦给自己制定了“两年计划”，发誓要在这期间增加凯马特整个连锁系统的技术含量。但还没等真正利用新技术的全部潜能，这家零售巨头就已决定发动大规模的价格战：仅２００１年一年，凯马特就把３５万种商品的价格全部大幅下调，试图夺回被沃尔玛抢走的市场份额。但由于过分强调降价而忽略了服务质量，再加上广告宣传策略没有重点，甚至前后矛盾，这场“没有技术支持的价格战”不仅没有伤到沃尔玛，反而拖垮了凯马特自己。其结果是严重影响了凯马特的盈利比例，使资产总额为１７０亿美元的这一连锁公司，到２００１年１０月３１日前已经负债１１３亿美元。　　从此之后，凯马特的颓势便一发不可收拾，先是股价暴跌，后是信用评级被全面下调，就连标准普尔公司也把凯马特从自己的“５００种股票成分股”中驱逐出去。面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，这惹火了众多供货商。主要供货商的拒绝合作给了凯马特最后一击，也成为其申请破产保护的导火索。　　２００２年１月１０日，凯马特宣布上年第四季度收入和利润达不到预期。华尔街分析家预测该集团可能被迫申请破产保护之后，凯马特的股价急速下滑，两周内就下挫了近８６％。１月２２日当天更是跌至每股６９美分收盘。而２００１年８月，凯马特的股价曾一度高达１３。５５美元。凯马特大厦崩塌之快丝毫不逊于美国能源巨擘安然。　　深层原因解析　　一、忽视消费者导向型的管理提升　　从表面上看，凯马特这一美国第三大零售连锁企业的垮台，受害于经济衰退、消费疲软、同业竞争等多种外部不利因素。但是，强调客观因素并不是逃避惨败结局的借口。从更深层次看，真正打败凯马特的并不是沃尔玛和塔吉特这类同行，而是凯马特自己，是凯马特的经营思路错误、管理不善和每况愈下的售后服务，导致传统的顾客群纷纷弃凯马特而去。　　在申请破产保护前的近半年来，凯马特不仅经营混乱，而且凯马特和其他两个企业的差距日益拉大。凯马特宣布破产之后，凯马特的老顾客们对凯马特的看法不谋而合。大家首先抱怨的是凯马特的经营不善和管理落后。一部分消费者声称，近年来当你走入凯马特连锁店后，经常看到货架上的商品杂乱，价格标签歪斜，甚至货架中间的通道经常散放着商品，消费者推着购物车无法通过，只好回头改道。而你在沃尔玛或是塔吉特连锁店，看到的景象往往相反，让你感到管理井井有条，耐心细致。在三家价格同属一个档次的条件下，自然越来越多的人绕过凯马特而选择店内赏心悦目的塔吉特或沃尔玛商店。　　消费者马克是凯马特的长期客户，他的感觉代表了众多的消费者。他说，当他多次在凯马特购物向售货员询问时，得到的回答往往是“没货”，其后就没有下文了，而在塔吉特或沃尔玛，商场销售人员碰到这类情况，就要主动帮你通过电脑查看附近的连锁店是否还有存货，并打电话过去帮你进一步确认。如果你不愿舍近求远，销售人员可查出下批到货日期，并让你留下电话号码，来货后帮你保留并电话通知你来购买。有一些颇有怨言的顾客抱怨道，近来当你走入凯马特后，看到的是一张张没有表情的销售人员的面孔，他们很少主动询问你是否需要帮助，似乎顾客购物和他们没有关系。而塔吉特等商店的销售人员就不一样，一进门他们就给你一种灿烂的感觉，消费者的购物心情马上就不一样了。的确，凯马特在雇员培训方面近年来走入恶性循环，盈利下降使凯马特降低雇用人员的标准，新人员的培训更是每况愈下。这些失误必然反映到销售方面，从而又引起下一轮的盈利下跌，最后走入不能自拔的死胡同。　　二、求大与做强把控失度　　规模是一把双刃剑。凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。１９８５年起，凯马特开始尝试多样化经营战略，服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等，越来越趋向专业。但是，由于折价商店的服务内容和顾客群体的不同，公司又缺乏经验，这步棋似乎越走越离轨，对手沃尔玛乘虚而入。没有哪个企业可以成为全能冠军，很难保证多条战线都能战无不胜。抢速度、拼规模、占山头，往往只是造成泡沫繁荣。另外，供应商的致命一击，更是让凯马特一蹶不振。供应商和零售商间本是相互依赖又明争暗斗，力量此消彼长。由于供应商普遍担心凯马特的财务状况，消费品的供应商带头停止供货后，草皮、园艺产品制造商和其他各大供应商都紧步跟随，纷纷停止出货。凯马特又未能支付已经到期的欠款，无奈之下只能申请破产保护。　　在市场机制里，竞争是至高无上的第一规则，凯马特破产的真正原因，并不是沃尔玛或塔吉特同行的竞争力太强（因为这些竞争压力已经存在了数十年），而是因为凯马特经营不善，自毁业绩。凯马特败在内部，而非外部。与安然善玩数字游戏、做假账不同，凯马特的故事应验了一句商界名言——规模不等于效益。１００多年的发展历史，使凯马特从镇上的一家折扣小店，一步步成为拥有２１００多家连锁商店、网上顾客多达百万的零售业帝国。凯马特的名称和标志曾经是美国价廉物美商店的象征。虽然有人将凯马特的破产归结于来自沃尔玛的竞争，但这恰恰让人注意到沃尔玛与凯马特截然不同的经营风格：沃尔玛是一种稳步拓展、扎实且中心明确的经营方式，而凯马特却多少有些盲目。沃尔玛方向明确，它走的是“农村包围城市”的道路，凯马特却把店址选在市中心，将大片郊区市场拱手让给沃尔玛。同时，沃尔玛的发展主导方向明确，集中发展折扣店、邻里店，而凯马特却是一种不切实际的多元化的投资理念。　　第16节灵丹草：参谋决策的悲剧　　谋士之所以是谋士，就在于有谋无决。　　２０００年５月，顶着南方炎炎的夏日，云南盘龙云海药业有限公司出品的清热类中成药——灵丹草上市了，负责这一品牌上市推广策划的是国际４Ａ公司之一——Ｍ广告公司。盘龙云海药业有限公司满以为有了Ｍ公司的策划，再加上自身的知名度、产品品质，灵丹草在同类产品市场中异军突起、后来居上将易如反掌。于是，盘龙云海为灵丹草上市投入了８００多万元的启动资金。然而，在产品正式上市４个月之后，灵丹草在广州地区的销售额只实现区区１００多万元。灵丹草成了一块鸡肋。　　选择Ｍ广告公司　　０００年，云南盘龙云海药业的当家产品排毒养颜胶囊年销售额突破１０亿元大关，在中国保健品零售市场销售排行榜中位列第五；更为重要的是，经过几番周折，公司获得了由昆明医学院研制的清热类新药——灵丹草项目。　　由于长期依赖单一产品——排毒养颜胶囊在市场上纵横捭阖，产品结构的单调和产品阵营的缺失，使云南盘龙云海药业有限公司逐渐感受到了来自市场竞争的巨大压力和风险。从１９９９年开始，云南盘龙云海药业有限公司就通过各种渠道寻找富有潜力的新产品。此时，灵丹草这一新药项目的获得无疑给盘龙云海带来了新的希望和转机。因此，对于灵丹草这一产品，云南盘龙云海药业有限公司寄予了莫大的期望，决定对灵丹草进行重点投入、重点突破，希望灵丹草上市以后能够迅速打开局面，为公司创造一个新的经济增长点，成为第二个“排毒养颜胶囊”。　　２０００年上半年，云南盘龙云海药业有限公司挑中了Ｍ广告公司作为灵丹草上市的全面推广代理，并为此支付了多达７位数的广告代理费。如此昂贵的费用，立即引来了众多反对的声音，甚至高层也产生了分歧。但决策者对Ｍ公司的品牌深信不疑，Ｍ公司最终胜出。　　盘龙云海急于求成的心态、对Ｍ公司的过度推崇和信任，使得在活动推广中，Ｍ公司反客为主，盘龙云海几乎言听计从。　　遭遇滑铁卢　　０００年５月，为避免和排毒养颜胶囊的业务相冲突，盘龙云海将灵丹草品牌广州市场部独立出来。之后，招聘了大量的市场及销售人员，开始了灵丹草上市的第一步工作：疏通渠道，进行铺货。　　灵丹草的这次上市活动，其通路创建还是较成功的。在灵丹草通路建设中，盘龙云海除了利用排毒养颜胶囊打下的良好基础之外，还进行了两大创新：一是在经销商的选择上摒弃了传统的“一地一家”的专一模式，而采用了ＩＴ行业常用的“一地两家”的竞争模式；二是在通路总体战术上采用全面攻占大型药业连锁店从而带动周边小药店的铺货策略。由于这两大举措的有效实施，使灵丹草短时间内实现了产品的快速铺货。不久，在９０％的终端药店都可以看到包装精美的灵丹草产品。　　２２前期工作准备妥当之后，２０００年７月７日灵丹草正式上市。同日，《广州日报》《南方都市报》《羊城晚报》等各大媒体刊登了一则主题为“你的感受值２０万元”的广告语征集广告：消费者服用灵丹草后的感受只要被盘龙云海认可并成为灵丹草的广告语，就可以获得２０万元的奖金。这是Ｍ公司为灵丹草发动的第一轮宣传攻势，它希望借助这一活动把握消费者的感受，征集到合适的广告语，并同时引发新闻炒作，通过新闻事件营销来提高灵丹草的知名度。　　７月的广州已进入酷暑，清热类中成药已成为药店的畅销品种，但是广告刊登之后，对于这种屡见不鲜的推广方式，消费者保持了一种理性的态度，购买灵丹草进行尝试的消费者屈指可数。同时，媒体对这一活动没有作出任何反应。征集活动持续了１个多月后结束，响应者寥寥无几。　　活动结束后，为了兑现广告承诺，２０００年８月１８日盘龙云海在广州豪华的五星级宾馆——花园酒店举行了盛大的颁奖典礼。有５０多位获奖者参加了这次颁奖典礼，其中广州工人莫世奋的“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”广告语，获得了１０万元的奖金。颁奖典礼办得非常热闹和气派，而应邀到来的记者却很少。已受一挫的Ｍ公司本想凭颁奖典礼扳回一局，但媒体的“冷酷”到底，使Ｍ公司期望凭借广告语征集对灵丹草进行新闻炒作，从而提高灵丹草品牌知名度的计划再次落空了。就这样，整个活动在“既不叫好也不叫座”中落幕。　　８月２０日，Ｍ公司开始了第二轮的广告推广活动。为此，Ｍ公司创作了以“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”为中心句的《山歌篇》广告片及相关报纸平面广告。这一系列广告的创意是用云南少数民族对山歌的方式，来诉求灵丹草可以去痰利咽。广告片中，身着少数民族服装的演员在此起彼伏地对山歌，却突然唱不出来了，原来是喉咙痛，而吃了灵丹草之后，演员很快又可以唱出动听的山歌了。　　《山歌篇》广告在电视和报纸上投放之后，灵丹草的品牌知名度和认知度并没有在短时间内得到明显提升。在终端药店，尽管店员对灵丹草的推荐率居高不下，但大多数消费者都回绝了，因此灵丹草的实际购买率并不高。对于为何拒绝购买，绝大部分消费者的回答是“好像没有什么特别的功效，价格又特贵”。显然《山歌篇》广告是失败的，不但没有将灵丹草的功效说清楚，而且也没有在广告中留下一个记忆点让消费者记往灵丹草这个品牌。　　广告在不断地投放，资金也在不断地投入，而灵丹草的销售却毫无起色，在产品上市３个月之后，盘龙云海开始有点急了。　　２０００年１１月，随着一份“灵丹草上市财务分析报表”摆上董事长焦家良的案头，盘龙云海中止了与Ｍ公司的合作。至此，灵丹草的上市以“投入８００多万元，产出１００多万元”的惨败结局收场。从灵丹草项目的获得到上市的失败，前后还不到一年的时间。　　作茧自缚：灵丹草败北之谜　　丹草属药准字号清热类中成药，是采用天然野生菊科植物臭灵丹为原料制成的高浓缩颗粒剂，主要功效是清热疏风、解毒利咽、止咳祛痰，临床上主要用于咽喉肿痛、肺热咳嗽和上呼吸道感染。　　按理说，该产品的上市是非常合时宜的，７月的广州已进入了炎热的夏天，此时清热类中成药已经成为药店畅销的品种，况且该产品良好的通路策略使其实现了产品的快速铺货，终端产品可见率为９０％。这时，只要找准切入市场的突破口，配合广告的“拉”与销售人员的“推”，该产品的行销应该不会有太大的问题。那么究竟是什么原因导致了灵丹草现今的尴尬局面呢？　　一、广告诉求：缺乏理性，定位失当　　药品是一种特殊的商品，人们只有在生病了才会有需求，才会买它。在这种有病才吃药的理性驱使下，可以说，绝大多数情况下，药品的消费是一种理性行为，而不是一种感性的冲动，所以消费者在购买药品时首先考虑的是药品的疗效，其次才是品牌。　　正因为如此，一般情况下，一个新上市而不为人们熟悉其功效的药品在进行广告诉求时，通常会采用理性诉求来对消费者进行诱导说服。具体的做法就是通过对药品有效成分的分析、药物作用机理的阐述以及药物功效的准确诉求，辅以严密的逻辑推理，使消费者从理性的角度认知药品的良好品质，从而作出理性的选择。只有这样，药品的广告才能吸引目标消费者的关注，最终收到良好的市场效果。然而，在为灵丹草创作的《山歌篇》广告片中，深谙广告诉求原理的Ｍ公司却恰恰忽略了这一常识。在感性与理性之间迷失了方向，完全采用感情诉求方式来对灵丹草进行表现，丝毫没有提及药品的有效成分、作用机理等真正能够影响消费者购买的理性因素。这样做最直接的后果就是：在整个广告片中，消费者根本找不灵到购买灵丹草来治病的任何理由。试问，这样虚而不实的广告凭什么去说服消费者，从而赢得良好的市场反应呢？　　Ｍ公司以为这种带着浓厚云南地方色彩的对山歌场景，一定会在消费者脑海中留下不可磨灭的印象，从而引发消费者内心的情感激荡，促使消费者去尝试购买。但它却恰恰忘记了一点：在药品的消费上，消费者首先是一个实用主义者，然后才是一个浪漫主义者。　　在灵丹草的定位上，Ｍ公司将其界定为“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”。这也是《山歌篇》广告片及相关平面广告的中心句。在这个定位中，Ｍ公司不但忘记了《定位论》所指出的“在传播过度的社会里，最好的办法是传送极其简单的信息”这一要点，而且更加忘记了“进入人们大脑的捷径是争当第一”这一《定位论》的核心理念。“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”这一长达１４个字的定位不但不易理解，而且繁琐难记。　　Ｍ公司想借个别消费者服用药品后的真实感受来阐述灵丹草的功效，以显示灵丹草这一定位的真实性，从而打动其他消费者，引发共鸣，但它却忽略了几个问题：“这样获得的定位语代表性有多大呢？”“这样的定位语传播力强不强呢？”　　灵丹草广告片在广告诉求和定位上的这两大硬伤，让灵丹草广告片成了灵丹草品牌成功传播的障碍，使灵丹草在市场上尚未立足便已倒下。作为两大硬伤的始作俑者，Ｍ公司难辞其咎。　　如果说第一波征集广告语的失败对灵丹草来说只是一场小感冒的话，那么第二波广告推广的失败则给了尚在襁褓中的灵丹草致命的一击，加速了灵丹草上市失败的进程。　　二、营销策略：自相矛盾，自抑身价　　灵丹草的市场零售价为１４。６元，在清热类中成药里属高价品种，在价格策略上，灵丹草走的是高端路线。一般情况下，一个产品在价格上走高端路线，那么相应地它的广告策略就必须走高端路线来进行配合。也就是说，它的产品广告必须要找出几个独特的诉求点从高端市场切入进行诉求来迎合此市场消费者的心理需求，以充分与价格策略相吻合。然而，在实际操作中，Ｍ公司为灵丹草制定的广告策略却出人意料，走的却是低端市场诉求路线，二者互相矛盾。　　广告中Ｍ公司强调灵丹草的产品原料是云南山野里的一种野生菊科植物，是一种传统的民间常用草药，这样的诉求无异于向消费者暗示灵丹草是一种很普通的东西，很明显是在进行低端市场的诉求。我们知道，消费者心中常有这样的逻辑：产品用普通的东西作原料，成本一定会很低；成本低，那么售价就不会很高。但在市面上，与售价３元的牛黄解毒片相比，该产品在清热解毒类中成药中是偏高的。如此高的价格不是暴利，是什么啊？这种定价策略与广告策略的自相矛盾，极易令消费者对产品产生排斥心理，而且灵丹草在功能上与其他同类产品毫无差异、毫无优势可言，同治一个病，消费者花３元就行，凭什么让他们选价钱更高的灵丹草呢？　　三、促销活动：策划不周，再挫锋芒　　在灵丹草的促销上，Ｍ公司策划了“今年流行摇着喝”系列促销活动。活动中盘龙云海药业有限公司与另一纯净水厂合作，由两家公司分别向消费者免费派发产品，然后让消费者将灵丹草的浓缩颗粒倒入纯净水中摇匀，使之变成凉茶再喝下去。其实对于这一促销活动，盘龙云海和Ｍ公司的初衷是非常好的：首先，由于灵丹草颗粒是纯天然野生菊科植物为原料制成，味道甘甜清凉，用纯净的矿泉水冲喝，口感较佳；其次，灵丹草的有效成分中含有挥发油，用常温或低温净水冲饮，能有效避免挥发油流失，从而提高疗效。但是可惜的是主办者这样做，却恰恰将现代营销学中关于促销活动必须要适应消费者购买习惯这一原则忘记了，完全忽略了消费者的日常生活习惯和消费习惯。试问有哪一位消费者会用如此繁琐的方式、如此多的时间来吃药呢？答案是不言而喻的！消费者不可能因为灵丹草这个药品而改变自己的习惯，这是一个不容忽视的铁的事实。因此这种生搬硬套脱离了市场自身规律和消费者需求趋势的促销活动，不但没有扩大产品的知名度，反而使消费者更坚定地认为：灵丹草只不过是犹如凉茶一般的普通清热饮料而已，这无疑给该产品以致命的一击，更进一步增加了市场的排斥力度。　　四、理性的选择＝５０％的成功　　审视灵丹草上市失败的原因，我们可以发现，Ｍ广告公司所犯的这些错误，企业完全可以通过产品上市前对广告与策划书的评估予以避免。但为什么企业会对这些错误视而不见呢？答案非常简单，企业过高估计和迷信国际４Ａ广告公司的能力，从而导致了这一结果的出现。　　一直以来，一些企业盲目从众，认为国际４Ａ是广告界的权威，理论和方法都是最好的，找国际４Ａ做广告、做策划就可以保证万无一失。于是在产品的广告和营销策划中对Ｍ公司的意见唯命是从。完全没有了企业自己的判断和经营产品的思想、策略体现。企业忘记了最熟悉产品本身的就是企业自己，真正的统帅是企业自己，广告公司只是参谋，也只能是参谋。作为统帅，企业要对营销过程中的每一件事，甚至每一个细节作出自己的判断，而不能盲目推崇权威。只有这样，企业的营销才能沿着正确的方向前进，才能有成功的硕果出现。因此，在决定广告公司作为产品推广代理时，企业不妨多一些理性，少一些偏见，从是否能产生真正的效果，是否能带来真正的效益的角度出发，充分考虑各方面的客观因素，真正务实地作出理性的选择。只有这样，企业才能实现投入与产出的双赢，成为市场真正的赢家。　　第17节蚂蚁战大象之困局　　２０世纪９０年代中期开始，塑身美体内衣开始在中国兴起。竞争伊始，美体内衣市场三分天下格局就初步形成，台湾雅筑、香港纤瀛和深圳欧瑞等高端品牌采取院线加顶级商场的模式，凭借高品质策略迅速占领高端市场。　　进入院线操作的美体内衣，由于渠道规模的限制、高端路线和高价格因素影响，使得产品在知名度和市场占有率等方面进展缓慢。正是看中美体内衣市场的广阔前景和发展机遇，婷美凭借敏锐的市场眼光，避开高端市场锋芒，剑指商超和专柜，将中低端美体内衣市场一举拿下。在婷美铺天盖地的市场教育下，美体内衣市场爆发式增长，让美体内衣从象牙塔走向消费大众。面对巨大的利润诱惑，一些大大小小的企业纷纷跟进，但由于企从业实力所限，尤其是在产品和营销上不能创新，真正成气候的并不多。　　在市场不断扩大的同时，美体内衣行业的三大弊端也日益显现：（１）产品功能的缺失导致美体重度消费群体的需求得不到满足，美体功效并不显著，而通过挤压改变女性形体的方式带来胸闷、不透气等症状，造成健康隐患；（２）大规模工业化生产，不顾消费者个体差异性和个性化需求。　　初涉市场：一波三折　　是从整个行业的危机中看到了机会，名不见经传的娅尔丽以此为契机，从技术高端切入市场，在美体内衣行业掀起了一次风波，引起了整个行业的震动。　　娅尔丽的前身是一家已有十年日化用品销售经验的中型经销商，经营包括美国舒洁在内的多种妇女纸巾及洗涤护理用品。随着实力渐长，娅尔丽已不满足于原先的业务范围和代理商角色，首先从承接代加工业务起步，开始了其在内衣业的试水。凭借在代加工过程中积累的内衣加工技术和经验，娅尔丽很轻易地就拿出了自己的塑身内衣产品。早期的产品基本属于跟婷美接近的定型款式，样式、功效及价位相差无几。进一步研究发现，美体内衣的重度消费群体应该是３０～５０岁之间体型明显变化、对塑身美体有迫切需求的那部分女性，而在传统渠道上针对此类需求的产品基本上是空白。这一发现令娅尔丽惊喜不已。既然要做就必须形成自己的差异和特色，只要抓住了美体内衣的重度消费群体，推出功能、舒适度明显优于竞争对手的产品，潜在的机会就能转变成现实的需求。于是娅尔丽首先从产品着手，开始了与婷美的私下叫板。　　２００２年下半年，娅尔丽首款调整型内衣下线，经过反复试穿和改进，其在功效、舒适性、透气性等方面已明显优于定型产品。在随后召开的娅尔丽首届新品发布会上，当地女性更是争先恐后地抢着一试效果，现场气氛十分火暴。这一切都极大地坚定了娅尔丽全面进入塑身美体内衣行业的决心。　　在明确了自身的产品定位和优势后，娅尔丽迫不及待地将产品推向市场。各地办事处和直营专柜相继建立。公司的营销网络最远到达乌鲁木齐、长春和海口等边远城市。但是，蜻蜓点水式的开发并没有取得实际的成效。由于缺乏系统的市场启动和营销推广支持，新品上市毫无动静，加之品牌形象缺乏个性，消费者无法感受到娅尔丽的特色，终端基本处于自然销售状态。１个月下来营业款只够买单，３个月下来营业员、商场经理、办事处主任信心受挫。尤其严峻的是派往各地的分支机构如同一个巨大的黑洞，不断消耗着公司有限的资源。娅尔丽的市场开拓遭遇瓶颈。　　２００３年初的全公司营销工作会议重新确立了娅尔丽的新年度目标，着重对过去不合理的营销网络布局进行梳理，将重心转移到公司周边的华东市场，集中资源做好家门口的市场；下半年通过召开一次全国性的招商会议启动娅尔丽的全国品牌战略。这种想法固然没有什么不妥，但是任何目标的制定必须符合企业当前的实际，事实上娅尔丽现阶段仍处于传统渠道商向品牌制造商的转型阶段，最缺乏的是独立运作品牌的经验和现代营销管理模式，这显然是短时间内无法逾越的一道坎。　　２００３年上半年，娅尔丽在江、浙、沪一类商场的１０多家专柜相继开业。由于有夹生市场的教训在先，娅尔丽在前期市场的投入方面显得过于谨慎，生怕再有闪失，这种不作为的心理很大程度上传递给了前方的工作人员，表现在区域市场的推广上——该投入广告支持的不去申请，急需改善形象的终端不去整改，有必要在客情关系上投入的不去花费，这些做法的直接后果是产品上市后缺少品牌的拉力和终端的推力，销售一直不见起色。同时，娅尔丽产品线单一、营销基础工作薄弱的问题也很快暴露出来，一度被寄予厚望的样板市场计划又一次遭遇挫折。　　策略调整：整合资源、招商突围　　间到了２００３年６月，按计划此时应该开始招商，启动娅尔丽的全国品牌战略了，企业也发现了自己的问题所在：产品虽然是一流的，但在营销推广上却是短板。与其继续花费大量人力财力做直营，倒不如招商，联合经销商的力量来共同开发市场。　　２００３年７月中旬，娅尔丽的招商计划正式启动。招商对于一直处于低迷中的娅尔丽人来说的确是一支强心剂，它让娅尔丽的所有员工又重新拾回了对市场的信心。此时距９月６日在上海举行的招商会还剩５０天时间。要做哪些工作、如何去做，娅尔丽人心里没谱，经商量决定借助专业策划机构帮助完成，一可规避风险，二来提高胜算。主意拿定，与策划公司的接触立即展开，很快双方就达成了协议。　　在策划公司的帮助下，娅尔丽进一步明晰了自己的优劣势：优势是找时到了塑身美体内衣行业的病症以及竞争对手的软肋，明确了自身的定位及发展思路；劣势是娅尔丽的运作仍停留在一些基本的想法阶段，至今没有成功的市场，且各方面基础都还很薄弱。５０天能做什么？——只有将娅尔丽的优势充分发挥，并使其传播最大化。　　娅尔丽美体内衣的差异化优势和市场前景都是建立在以婷美为代表的传统美体内衣比较基础上的，这一认识如果不能在招商过程中策略性地加以体现，娅尔丽的优势就无法树立，招商也无任何亮点可言。双方进行了精密的策略思考：硬碰硬对着干，肯定打不过；如果采用跟随策略，又无法体现产品个性，造成推广周期加长。为快速实现市场突围，针对行业大佬们，娅尔丽制定了缜密的“珍珠港计划”，明确了以“挑战策略”为核心、以“差异定位”为主张、以“打击对比”为手段的战略思路，贯穿整个市场运作全过程，紧紧抓住对手弱点不放，不断挑战、对比，发动一场以小博大、以少胜多、出奇制胜的美体内衣市场营销大战，进而改写美体内衣市场的竞争格局。与此相应，制定了包括挑战偷袭战略、产品创新战略、科技制胜战略、服务创新战略及传播创新战略在内的六大战略体系。　　营销创新：从市场需求出发　　区隔定位：给大象画地为牢　　医学专家指出，传统美体内衣会造成胸闷、不透气，影响血液循环系统。这种“捆绑式”塑身美体方式使得舒适性较差，同时传统美体内衣“千人一面，千人一款”的产品特点，难以满足消费者千差万别的个性化消费需求。传统美体内衣产品战略模式的滞后成为制约其发展的软肋。　　为细分市场和区隔对手，策划公司为娅尔丽精心打造了“后美体时代”这一具有极强区隔性的品牌概念。“后美体时代”有别于“传统美体时代”具有全新的价值和内涵，它以“高科技、人性化、健康美”为核心，代表了美体行业最新的理念和发展方向，开创了一个全新的美体时代。娅尔丽一直想要传达却无法表达的信息通过“后美体时代”这一概念释放出来。“后美体时代”行业标准的提出，不但起到了区隔定位和防火墙的作用，具有不可跟进和不可模仿性，而且巧妙地进行了差异定位，以颠覆性力量将对手紧紧套牢，将对手抛入“史前时代”和标准之外。　　美体工作室：体验式服务营销创新　　塑身内衣的销售渠道主要有两种方式：卖场销售和专业线美容院销售，两种销售渠道都逐渐反映出各自存在的问题：卖场基本无法实现为消费者提供个性化服务，因此服务问题日益成为卖场销售的瓶颈；而专业线销售的问题是“曲高和寡”，只能针对消费能力较强的少数人，很难上量。　　深入市场调研后，针对传统美体内衣存在的缺陷，娅尔丽旗帜鲜明地打出了“美体工作室”的终端品牌，将卖场销售与专业线销售进行整合，优势互补，在卖场销售针对大众的基础上，将专业线销售的服务优势引入卖场，建立行业第一支美体督导队伍，量身定做，１对１营销，个性化服务，提供全方位美体塑身整体解决方案。美体工作室既是咨询服务中心，又是形象展示中心和消费体验中心，三位一体，开创体验式服务营销的新模式。　　新闻化公关传播：牵着象鼻子走　　在打击对比策略指导下，除了大张旗鼓的理念传播外，娅尔丽必须将竞争优势集中放大，落到实处。　　“美体发布会”创新公关推广模式的推出，运用全新的操作手法，一方面赋予美体发布会时尚性、科技性、专业性、知识性、趣味性等不同风格的主题，让消费者勇于试穿，穿出效果，并把试穿体验推介给自己的亲朋好友；另一方面进行传统美体和后美体理念的对比和教育，对女性美体观念进行引导。　　同时，大量战斗力极强的报纸软文新鲜出炉，《女性内衣进入后美体时代，娅尔丽三个月挑战第一品牌！》《谁来拯救５０万无锡女性形体？》《权威专家提醒您：美体内衣，健康美体是关键》等文章从正面挑战、侧面敲击等多角度制造社会热点和新闻，配合公关推广，掀起一场推进美体内衣行业变革的后美体攻势。　　密谋“珍珠港”激战上海滩　　００３年８月２３日，娅尔丽“珍珠港计划”在《中国经营报》和《销售与市场》首次亮相，正式拉开了全国招商的大幕。“传统美体市场遭遇致命打击，美体内衣进入后美体时代！”的醒目标题犹如一颗重磅炸弹，立刻激起了市场的强烈回应，娅尔丽上海公司的５部热线电话几乎被打爆。　　娅尔丽的动作终于引起了婷美的关注，婷美意识到自己苦心打下的２江山正在遭到别人的挑战，立刻在媒体上作出了回应。时隔一周，《中国经营报》一版具有同样轰动效应的招商广告如法炮制——“传统美体时代已经结束，美体内衣进入电脑智能时代！”娅尔丽与婷美的较量由地下转入公开。　　９月５日，娅尔丽的招商会前夜，就在工作人员紧张忙碌于会议筹备工作的时候，婷美也将新闻发布会和招商恳谈会的地址选在了距娅尔丽仅一墙之隔的会场，原先并不被看重的酒店外墙和自动扶梯也在第一时间被婷美占领，成为巨幅海报和易拉宝的阵地，与娅尔丽的巨型广告交织出现，醒目的广告标语强烈地刺激着每个人的神经。