“马佐拉”原先是液体玉米油领导品牌的名字。除了玉米油麦改淋之外，还有比“马佐拉”玉米油麦琪淋更合乎逻辑的选择吗？有了马佐拉牌玉米油，便会有马佐拉牌玉米油麦摄淋。其他的都己成为历史。　　如今，“弗莱谢曼” 才是第一品牌。　　奇怪的是，严格地从技术上说，“弗莱谢曼”是一个延伸产品的名字。还记得弗莱谢曼牌酵母吗？令弗莱谢曼公司感到幸运的是，几乎无人记得这一点，因为现在很少有人自己烤面包了。　　后来又有了弗莱谢曼牌杜松子酒、伏特加和威士忌，都是同一家公司生产的。造成混淆的因素降到了最低点；因为在人们的头脑里，酒和麦琪淋相去甚远。（谁会真的相信卡迪拉克牌狗食是通用汽车公司生产的？）咖啡杯的恶作剧　　还有一个坐失良机的例子发生在冷冻干燥咖啡领域。如今，“行家首选（Taster’s Choice）”是此类咖啡中销量最大的领导品牌。　　可是，第一个冷冻干燥咖啡叫什么？马克西姆（Maxim）, 那么，“马克西姆”为什么没有成为第一品牌？这是个阴谋与勇8 气的故事，也许值得在这里详细地说一说。　　过去，通用食品公司（General Foods）以“麦氏（Maxwell House）”这个品牌占据着咖啡市场，它的市场份额最大，赚的钱也最多。后来，它发明了一种新的加工方祛，叫做“快速冷冻干燥祛”。从表面上看，这一方法似乎能帮助通用食品公司增大它在咖啡市场上的份额。事实又如何？通用食品公司首先走出的这一步对竞争是件好事。由于用了“马克西姆”这个从“麦氏”延伸出来的名字，公司立刻变得不堪一击。（马克西姆就是马克斯韦尔，明白吗？可大多数人都搞不明白。）“马克西姆”是个毫无意义的词，没有任何好的含义。雀巢公司（Nastle）用“行家首选”这个名字发起了反攻。这个战略性的名称选得十分高明，就连雀巢公司选择的时机也几乎无可挑剔。没等对手的“马克西姆”这个名字进人咖啡购买者的头脑，雀巢就及早地杀将进来。“行家首选”这个名字还使有助于雀巢向焙烤磨碎的咖啡发起进攻。它在广告里说：“味道和焙烤磨碎的咖啡一样。”结果如何？你肯定知道。“行家首选”是这场咖啡杯恶作剧里的大赢家。尽管是通用食品公司发明了冷冻干燥咖啡，并且首先上市销售，“行家首选” 的销量与“马克西姆”的销量却是二比一。变化不定的手指事件还有一个坐失良机的案例发生在护手液领域，即所谓的“变化不定的手指事件”。事情是从该市场上份额量大的头号品牌“杰根斯（Jergens）”开始的。最初，该公司推出了“杰根斯特干燥护手液（Jergens Extra Dry）”，当时别的同类产品都是液状的，只有它是乳膏。这种产品确实是一项重大发明，却被相似的名称给埋没了，因为预期客户看不出其中的区别。但是竞争对手却看出来了。切斯布夫-旁氏公司（Chesebrough-Pond’s）推出了“呵护（Intensive Care）”。这时，这种新型乳状护手液头一回有了名字，在消费者头脑里明确地定了位，并且流行开来。杰根斯公司认识到眼前发生的事情后，自然进行了反击，推出了一个品牌，叫做“体贴（Direct Aid）”。但是，它也和其他坐失良机的企业一样，行动太晚、力度太小，因为营销的胜利成果已经落入“呵护”手中，如今，“呵护”成了第一品牌、销量比“杰根斯”、“杰根斯特干燥护手液”和“体贴”三种产品的总和还多。可是，它的名称“凡士林呵护”不也是一个产品延伸名称吗？没错，可是消费者称该产品为“呵护”，而不是“凡士林”，凡士林是一种石油冻，而“呵护”则是一种护手液。低糖可乐之战人们很少有机会看到像“低糖百事”和Tab这两种采取截然不同战略的产品之间发生的直接对抗。使产品延伸变得如此诱人且害人的是，所有的优势似乎都在百事公司这一边。不管怎么说，像“百事”这样著名的品牌加上描述性形容词“低糖”看来能战无不胜。此外，“低糖百事”是头一个上市的。根据定位法则，第一个进人预期客户头脑的品牌拥有巨大的优势，但这不足以克服产品延伸式名称所产生的不利因素。这场营销战的胜者是Tab。“百事”这个名字延伸到低糖可乐领域后形成的不是优势，而是弱势。喝可乐的人认为“低糖百事”不如传统的“百事可乐”，Tab却自成一家。那么，有了Tab出色的营销胜利之后，可口可乐公司有没有遵守定位原则呢？当然没有。他们开始犯起同样的错误来。Tab现在也成了根汁啤酒、姜味汽水和黑樱桃汁的品牌。他们假如想在这些产品类别中建立品牌，就不该再用这个已经成为“低糖可乐”的通用性名称的品牌了。这场竞争的失败方怎么样了呢？如果丢了一场关键的棒球比赛，教练就得改变战略。百事可乐公司事后又干了些什么？他们又一次犯了同样的错误。推出了“轻型百事（Pespi Light）”，这个是无足轻重的延伸产品名称。反产品延伸尽管产品延伸通常是错的，但反其道而行之却挺管用。人称反产品延伸“拓宽基础（broadening the base）”。这方面最好的例子之一是强生公司的婴儿香波。公司通过在成人市场宣传强生牌婴儿香波有多柔和，竟然使该品成为成人香波中的领先品牌这一。请注意这个“拓宽基础”战略的特点：同样的产品，同样的包装，同样的标签，不同的只是用途。假如强生公司对产品进行了延伸，推出的是强生牌成人香波，它就不会取得这样的成功。拓宽基础的其他例子还有“蓝修女（Blue Nun）”，这种葡萄酒的广告说，在吃肉或鱼的时候饮用它最合适。这不是些“人人满意”陷阱的例子吗？不完全是。强生牌婴儿香波是第一个也是唯一的一个推销给成人用的婴儿香波；“蓝修女”则是唯一的一种被说成最好在吃肉或吃鱼的时候喝的酒。其他品牌如果也想采取同样的路子，就不会像这两个牌子那样成功的。后来又出来了阿尔姆-哈默（Arm ＆ hammer）牌碳酸氢钠，广告说它适用于冰箱和排水管的保洁。营销做得也非常成功。可是，该公司采用产品延伸战略推出阿尔姆-哈默牌碳酸氢钠除味剂后，结果又如何呢？成效甚微。正像菲利斯·迪勒（Phyilis Diner）说的那样：“只有在你站在冰箱里的时候，它才管用。”13产品延伸什么情况下管用产品延伸很得人心，这一点毫无疑问。在纽约市，人们管职业棒球队叫Mets（大都会的人），管橄榄球队叫Jets（喷气式飞机），管理篮球队叫Nets（网），管网球队叫Sets（阔老）。纽约场外赛马博彩办公室的招贴画上露脸的都是纽约篮球队队员。纽约要是有体操队的话，大概会管它叫纽约Sweat（汗水）。还没完呢。一伙在大街上横行霸道的家伙可以叫纽约Ghetts（少数民族或贫民入 城市规划局则可以叫Debts（债务）。多亏人们还有理智，看来这股风气正在朝另一个方向发 展。纽约网球队已经明白过来了，并且把“New York Sets” 改成了“New York Apples（纽约大苹果）”。短期优势产品延伸能够继续流行的原因之一是，它在短期内确实有一定的优势。假设纽约要成立一个职业游泳队。“Wets（湿漉漉）组建完毕”也许就是报道这一事件的典型标题。单凭“Wets”这一个词，我们就能知道它是（l）一支职业运动队，（2）设在纽约城区内，（3）从事某种水上运动。但那只是短期内的事。随着原先的含义逐渐淡化；歧义就出现了：纽约是否真的有一支叫做Wets的游泳队？还是我把它同叫做Nets的篮球队混为一谈了？要不然就是与叫做Ns 的网球队弄混了？让我想想，N6ts把名字改成了“大苹果”，那么是和S。is弄混了？产品延伸式名字与原先的名字有联系，所以能让人一下子弄明白：“啊，对，低糖可口可乐。”它也能一下子打开销路。阿尔卡-塞尔策公司如果推出一种新产品叫“复方阿尔卡一塞尔策”，人人都会去买上一批的。消费者未必去买，但零售商们非买不可。所以，最初的销售数字相当可观。（要想订出价值 100万美元的货，你只需向每家超市卖掉价值五美元的东西就行了。）你只要有货可供，头六个月的业绩准会好看。可是，一旦没了回头客，情况转眼就会变坏。长期不利预期客户在一开始认可产品延伸品牌之后，绝对闹不明白实际上是不是有这样一种产品。施利茨低度啤酒、蓓尔美尔超柔型香烟、杰根斯特干燥护手霜，这类品牌名称进人／或退出J人们的头脑时都毫不费力，它们几乎无需预期客户动一点儿脑筋。来得容易，去得也容易。产品延伸式名称容易被人忘记，因为它们在人们心目中没有自己的独立位置。它们是原有品牌名称的卫星，只会起使原有品牌所占地位模糊不清的作用，结果往往是灾难性的。早在30年代，罗尔斯顿·普里纳公司（Ralston Purina Company）曾在电台里为“罗尔斯顿1、2、3”大做广告。l代表“粉碎型罗尔斯顿”，2代表“普通型罗尔斯顿”，3代表“速溶型罗尔斯顿”。l、2、3，全都烟消云散了。商界奇人大卫·奥格威在“白色／蓝色润发液（Rinso White／Rinso Blue，染发剂系列）项目上也栽了跟头。萨拉·李公司（S8ra Lee）曾经想用“萨拉·李牌鸡肉烤面条”之类的产品打人冷冻正餐食品市场。萨拉 李公司在甜食市场地位显赫，没人不喜欢它的甜食。可是有许多人不喜欢鸡肉烤面条，也不去买，尤其不买萨拉·李牌的。于是，萨拉·李公司退出了冷冻主餐市场；该项目耗费了公司大约800万美元。几简人人都试过产品延伸。《星期六评论杂志（Saturday Review Mangazine）》试发行过四种不同版本（《艺术》、《科学》、《教育》、《社会》），亏损了1700万。眼下，利维·斯特劳斯公司和布朗鞋业公司（Brown Shoe）正在抽出----信不信由你----“利维牌足上”系列。“利维”至今仍是牛仔裤场上的领导品牌，可这一回它却在自乱阵脚。现在又出了“艾维斯”牌花卉、“顶点（Zenith）”牌手表、“老祖父（Old Grand-Dad）”牌烟草、“比克（Bic）”牌连裤袜和“舒洁”牌纸尿布。还有皮尔·卡丹牌葡萄酒，自然是既有红又有白的；还有男用“夏奈尔”香水。这种现象令人不禁会问：“伯特·雷诺兹（Burt Reynolds，著名男影星—--译注）会不会取代凯瑟琳·德妮芙（Catherine Deneuve。著名法国女演员----译注）？”“二”似乎是一个颇受青睐的产品延伸概念。我们不仅有“乔斯2（Jaws）”，还有“阿尔卡2”、“日晷2”和“Sominex 2”。（几乎没有一部电影的续集的票房会超过原片。）就连一些号称精明老道的广告公司也贸然用上了“二”字，于是，我们现在有了“奥美2（Ogilvy & Mather）”、“多伊尔·戴恩·伯恩巴克2（Doyle Dane Bernbach）”、“N.W.Ayer2”，“格雷2（Grey）”，等等，等等。购物单检验法检验产品延伸的权威是购物单。把你想买的品牌写在纸上：舒洁、佳洁士、李斯特灵、救星 拜耳和日量，然后打发你那口子去超市。这很容易做到。大多数丈夫或妻子都能买回舒洁牌卫生纸、佳洁士牌牙膏、李斯特灵牌漱口水、救星牌糖果、拜耳牌阿司匹林和日晷牌肥皂。像舒洁牌毛巾、救星牌口香糖、不合阿司匹林的拜耳止痛药和日晷牌上汗剂并没有毁掉该品牌原先的地位。目前还没有。它们需要一定的时间才能毁掉自己。再看看这张单于：亨氏、斯各特、蛋白质ZI、卡夫。你那口子买回来的是亨氏牌泡菜还是番茄酱（或许是婴儿食品）？是斯各特牌卫生纸还是毛巾？是“蛋白质21＂牌香波、定型喷发水还是护发素？是卡夫牌奶酪、蛋黄酱还是色拉调料？这种因一个名字代表数个产品而引起的混乱，正在缓慢而又稳步地削弱像“斯各特”和“卡夫”这些品牌的实力。品牌就像一个过度膨胀的星球，最终会变成一个燃烧殆尽的空壳；一个大而无效的营销项目。使产品延伸这样害人匪浅的原因是，这种疾病要潜伏好多年才发作，一年年慢慢地使你衰弱下去。以“卡夫”为例。这个著名的品牌患上了晚期产品延伸症。“卡夭”是什么？什么都是，又什么也不是，“卡夫”在任何产品类别里都算不上是头号品牌。“卡夫”牌蛋黄酱卖不过“赫尔曼（Hellmann’s）”，色拉调料的销量则低于V愿骨（Wishbone）”。卡夫公司无论在哪个产品类别里拥有领导品牌，都不管它叫“卡夫”。它生产的奶油干酪叫“费拉德尔菲亚（Philadelphia）”，不叫“卡夫”。它生产的冰激凌叫“西尔泰斯特（Sealtest）”，不叫“卡夫”。它生产的麦琪淋叫“帕基（Parkay）”，不叫“卡夫”。“卡夫”这个名字的长处在哪里？它太分散了。“卡夫”意味着什么都是，又什么也不是。产品延伸是弱点；不是优点。在奶酪方面怎么样？“卡夫”在奶酪里的确是个响亮的名字．这没有疑问。它的广告说：“美国人管奶酪叫‘卡一夫’。”可怕的发音，可怕的战略。营销就像赛马。获胜的不一定是好马，全靠马在场上发挥出来的能力。在一场预购马赛上获胜的是最劣等马中表现最佳者。在下往马赛上，获胜的才是头等马里表现最佳的。“卡夫”在奶酪里也一向很成功。不信，就说说看你还知道哪些奶酪的品牌。“卡夫”是预购马赛上的获胜者。只有在没有品牌或者没有知名品牌的地方，你才可以搞产品延伸。但是，一旦出现激烈的竞争，你就会遇到麻烦。酒保检验法除了购物单检验法之外，还有酒保检验法。你如果只说出品牌名，酒保会给你什么？你要是说加冰J＆B”，给你的应该是苏格兰威士忌，你如果说“伦敦塔看守牌马提尼（Beefeater／’，得到的准是杜松子酒；如果要“一瓶Dom Perieon”，端过来的肯定是香按。如果说“加冰卡提（Cutty）”会怎么样？你一准会得到威士忌，但给你的是“卡提·沙克（Cutty Sark）”，还是价格较贵的“卡提”12年陈酿？“卡提12”是威士忌里的“低糖百事”，由一个人人皆知的名字（卡提）和一个描述词（12）组成。从酿酒业的角度来看，这十分合乎逻辑，可是从酒客的角度看又如何？你在点“加冰芝华全”时，是想让所有的人知道你要的是最好的威士忌：芝华士威士忌。你若想要“卡提12”，就不能只说“卡提”了。而你加上“12”之后，一点几也拿不准酒保究竟听到没有，或者同样重要的是，坐在周围的人听到你说“12” 了没有。“卡提12”的促销获得对于原先的“卡提·沙克”品牌也毫无神益。它是在不断地提醒喝“卡提·沙克”的人：你喝的酒质量比较低。“卡提12”是在“芝华上”之后推出的，所以我们本来就不该有多高的期望。不过，早在“芝华士”之前，美国市场上就有了一种12年的苏格兰威士忌品牌：乔尼·沃尔克的“黑方”。　　当然，“芝华士”如今的销量与“黑方”相比大约是二比一。　　“伙计，给我来一份加一丁点苏打水的乔尼·沃尔克。”　　“先生；要黑方还是红方？”　　“啊啊，去它的吧。还是来一份芝华士吧。”“卡提12”和“乔尼·沃尔克黑方”，都是产品延伸升级的案例。它们的后果通常是：价格提高了，销路却不好。（谁会花高价买低价品牌的东西？）“帕卡德”是什么？降低等级的问题则正好相反。降级产品往往能立刻获得成功，其后遗症则发生得晚一些。第二次世界大战之前，“帕卡德（Packard）”是美国头号轿车品牌，甚至比“卡迪拉克”还强，在世界各地被看成是表示身份的标志。各国首脑纷纷购买防弹的帕卡德车，其中有一辆是为富兰克林 罗斯福总统定做的。它和“劳斯莱斯（Rolls-Royce）”一样傲慢，拒绝采用小汽车制造商们每年换一个车型的方针。到了30年代，帕卡德公司推出了它第一个降级车型，即价格相对较低的“帕卡德快马（Parckard Clipper）”型轿车。他卡德快马”轿车是帕卡德公司最成功的汽车．销路极佳，但到头来却毁了公司。（说得更准确些就是，它毁了帕卡德的名牌地位，从而毁了公司。）帕卡德公司一天天地混日子，直到1954年让史蒂蓓克公司（StUdebsker）收购了去。这条死路四年后才走到头。“卡迪拉克”是什么？你了解“卡迪拉克（Cadlillac）轿车吗？它车身有多长？有几种颜色？发动机是多少马力的？有几种样式可供选择？对于普通的汽车预期客户来说，通用汽车公司对卡迪拉克轿车几乎没有做任何宣传，只树立了它的地位：国产豪华轿车中最好的品牌。可是，就连通用汽车自己不时也会忘记这一点：对每种产品都会有两种不同的观点。而大多数产品延伸错误的发生是因为经销商不重视这个事实。“卡迪拉克”是什么？尽管这个问题也许会让人感到意外，但是从通用汽车的角度来看，卡迪拉克根本不是汽车，而是公司 的一个分支。事实上，它是通用汽车下属的盈利最多的部门之一。可是，从购买者的角度来看，“卡迪拉克”是辆大型豪华轿车。诸位看到其中的问题了吧。由于汽油短缺，“卡迪拉克”的销路有了麻烦。于是，为了维持其盈利能力，通用汽车公司推出了一种小型卡迪拉克——“塞维尔（Seville）”从短期来看，卡迪拉克分部卖出了许多“塞维尔”牌轿车。可是，从长远看，微型卡迪拉克车与卡迪拉克原本在人们头脑 里占据的大型轿车的地位发生了冲突。因此，预期客户看到“塞维尔”时会问：“这还是不是卡迪拉克车？”从长期来看，“塞维尔”妨碍对“梅塞德斯”轿车的挑战做出最有效的回答，后者是另外一家汽车公司的高价品牌，由一家独立经销商销售。“雪佛兰”是什么？无论是对汽车还是其他产品，你都可以问你自己一个老问题，从而知道自己在定仕上有没有差错。这个问题就是：它是什么？例如，“雪佛兰”是什么？是一种陷入“人人满意”陷阶的轿车。一种产品若想让所有人喜欢，最终只会落得个无人问津的下场。“雪佛兰”是什么？让我们来告诉你。它是一种既大又小、既便宜又昂贵的汽车。那它为什么还是头号品牌？怎么没有把领导地位让给“福特”？我们对此的回答是：“福特是什么？”福特也面临同样的问题：它也是一种既大又小、既便宜又昂贵的汽车。“福特”还有一个问题她不仅是一辆汽车，还是一家公司、一个人。有一个“福特”还好，可是在销售福特的“水星（Mercury）”车或福特的“林肯（Lincoln）”车时会遇到真正的麻烦。（这正是福特汽车公司在销售高价轿车方面总是不顺的原因之一。）“大众”是什么？一出产品延伸悲剧在走到它不可避免的结局之前，通常得演三幕戏。第一幕是大成功、大突破。这通常是发现一个大空当并且出色地加以利用的结果。大众汽车公司树立了微型车地位，并且迅速地利用了这一突破。“往小里想”也许是有史以来最出名的广告，它毫不含糊地说明了它的定位。很快，大众的“甲壳虫”在汽车市场上建立了一个极其稳固的地位。就像大多数最经典的成功故事那样，“大众”不仅仅是成了一项产品的品牌名称。“我开的是‘大众’，”这话不仅是表明说话者拥有的汽车是由谁生产的。“我开的是‘大众’”谈的是车主自己的生活方式：这是一位不说废话、讲究实际、对自己的社会地位感到自信的人，开的是一种简单、实用的交通工具。买“大众”车的人是一种逆向势利眼，乐于贬低那些喜欢在邻居面前炫耀的车主。“1970年型‘大众’的模样还会更丑。”这话充分表达了这种态度。第二幕的高潮是贪婪和对无法不胜的向往。于是，大众公司把自己的可靠性和高质量延伸到了个头更大，价格更高的汽车上。延伸到巴士和“吉普”上。最终出了个“冲刺者（Dasher）”，促销广告说：“‘大众’自豪地进入了豪华轿车领域。”“‘冲刺者’、优雅的‘大众’，”优雅的“大众”？广告上说：“豪华的内部装潢，齐全的设施。”这还是“大众”吗？那个不说废话、讲究实际、实用的方针出什么问题了？“冲刺者”冲击了“大众”原有的生活方式。“我信赖‘大众’，而‘大众’却不信赖自己，”这是“大众”忠实客户的悲叹。可是，大众公司不愿意改弦更张。“不同的‘大众’，服务于不同的民众，”这则广告是对公司态度的最好总结。如今，大众公司拥有五种使用公司标志的不同车型。第三幕是大结局。五种车型销量加在一起有没有可能不如只卖一种车型？这不仅可能，而且是事实。“大众”牌汽车从最初的头号进品牌落到了第四，位于丰田、Datsun和本田之后。（更令人心酸的是，本国公司的主题“简单到底（Keep it simple）”好像就是从第一幕里搬来的。）1971年，大众车占据了35％的美国进口车市场；到1979年，销量却下跌到了12％。早期成功----产品延伸----幻想破来，这是一程式相当普通，你无论如何也不能指望斯各特和大众之流的公司永远吃老本，而应期待它们去寻找和征服新的领域。那么，它他应该如何去寻找新领域呢？有一条明摆在面前的方法：开发一项新概念或一个拥有新地位的新产品，并且给它起一个与之相称的名字。“沃尔沃”是什么？　　许多公司实行的是一种更加合适的产品延伸形式。它们延伸的不是产品，而是延伸产品背后的概念。以“沃尔沃（Volvo）”为例。“沃尔沃”是什么？“沃尔沃”和许多汽车品牌一样，最近也遇上了麻烦，它过去在大型进口车方面拥有一个可靠性好的地位。（也可以说它是一种可靠的大型“甲壳虫”。）“沃尔沃”的价格昂贵，而且开始销售豪华轿车、跑车、保安车甚至还有客货两用车。“沃尔沃”成了“有闲阶级的工作车”。那么今天的“沃尔沃”是什么？它是一种可靠、豪华、安全、开起来很好玩的车。但是，功能越多越好玩这一点并不适用于定位。四个地位加在一起不比只有一个加。于是，“沃尔沃”的销量下降，成了概念性产品延伸的又一个受害者。名字是猴皮筋它可以拉长，但不能超出某个极限。此外，你把名字延伸得越长，它就变得越脆弱。（这也许与你想像的．恰好相反。）一个名字应该延伸多长呢？这既是个经济学问题，也是个判断性问题。假设你要生产罐头蔬菜产品，你会不会给豌豆一个品牌，给玉米一个品牌，给豆角另一个品牌？可能不会。从经济的角度上看，这样做毫无竟义。因此，德尔蒙特公司（Del Monte）的做法也许是对的，它生产的罐头水果和蔬菜都用一个品牌。但请注意，如果有个竞争对手只生产一个产品，情况会怎样？比如，“都乐（Dole）”牌罐头菠萝。“德尔蒙特”在罐头菠萝产品上根本不是“都乐”的对手，“都乐”每个回合都赢。假设“都乐”成功地使它的品牌成为香蕉的标志，那么它的菠萝产品会怎样呢？我们又遇到了跷跷板原则，一头是香蕉，一头是菠萝。“都乐”难道不能像“德尔蒙特”那样做，既是罐头食品又是新鲜食品的供应商？当然能，可它要付出的唯一代价就是牺牲它有价值的菠萝销售优势，还要加上最后一个搞产品延伸这一不利因素。行事规则我们称产品延伸为“陷阱”，不称其为错误。产品延伸能够产生效益的条件是这可是些苛刻的条件：如果你的竞争对手很愚蠢；如果你’的销量很小；如果你没有竞争对毛如果你不想在预期客户头脑里建立一个地位；如果你不做任何广告。事实是，市场上的产品不少，却没几个定过位的。这就是说，顾客随意买下一个豌豆罐头，对其品牌并没有 固定的偏好或定位。在这种情况下，任何一个知名品牌都卖得比任何一种不知名的品牌好。另外，如果你为之工作的公司生产数千种销量很小的产品 M公司是这方面一个典型的例子），你显然不可能给每一种产品起一个新名字。因此，我们提出以下几条行事规则，它们能告诉你什么时 候该用公司专有名称，什么时候不该用。l、预期销量。有获胜潜力的产品不该用 而产量不大的产品则该用。2、竞争。在没有竞争的地方不该用在对手云集的领域里则该用。3、广告支持。广告开支大的品牌不该用广告预算小的品牌该用。4、影响。创新产品不该用，一般产品如化学品该用。5、经销。非定做的产品不该用 由销售代表上门推销的产品该用。14 公司定位案例：孟山都公司你可以给任何东西定位，一个人、一项产品、一名政客，甚至一家公司。为什么任何人都想给一家公司定位？除了少数以并购为业的大公司之外，谁会去买一家公司？公司为什么要把自己卖掉？卖给谁？公司的购入与自出其实，许多公司都在被买进或卖出，只是名义不同罢了。新雇员接受一份工作，就等于“买下”了雇用他的公司。（该公司实际上是在通过其招聘计划销售自己。）你喜欢在哪家公司工作？是通用电气公司，还是斯克内克塔迪电器制造公司（schenectady Electrical Works）？美国各地的公司每年都在争夺全国重点大学的优秀毕业生。依你看，哪些公司能争取到其中的佼佼者。没错，是那些在潜在雇员心目中占据最佳地位的公司；如通用电气、宝洁，等等。某人在买下一份股票时，他实际上买下的是该公司目前和将来之地位中的一份。某人愿意为那份股票（6或者60乘以收益）出多少钱，取决于该公司的地位在购买者的头脑里有多大分量。给一家公司进行有效的定位对你有许多好处，假如你恰好是该公司的一名官员或主任，尽管这并非易事。名字问题再度出现首先是名字。尤其重要的是名字。你会相信普尔曼公司（Pullman,以其发明者命名的火车豪华车厢——译注）在铁路车辆制造业里已不再重要了吗？你会相信客车运输收入只占灰狗公司(Greyhound)总销售额的一小部分吗？普尔曼和灰狗这两家公司都发生了巨大的变化，然而，它们在公众心目中的地位却几乎没有变。它们的名字把它们与过去的名声牢牢地联结到了一起。它们不是没有试图改变这一点；特别是灰狗公司，它花了数百万美元向金融界宣传自己“不仅仅是一家长途客车公司”。可是，只要那些两旁带着细腰长腿狗的标志的客车还在州际公路上来回穿梭，该公司的广告宣传就是一个代价昂贵的错误。灰狗公司如果不想只当一家客运公司，就必须起一个新名字，一个“不仅仅是客运公司”的名字。即使起了一个合适的名字，公司的定位工作仍未完成，你公司的名字应当在你的行业里代表某个事物。名字要代表某个事物以“福特”为例。人人都知道福特是一家汽车公司，但“福特”又是什么类型的汽车呢？福特不能在某个具体类别的汽车上建立起公司的地位，因为它生产所有类别与型号的汽车，包括卡车。（它是否应当这样做则另当别论。）于是，定位问题就集中到了如何在所有类别的汽车上找到一个共性。公司决定把“创新”当作福特汽车的主要特点，结果推出了“福特有一个更好的理念”的宣传活动。这不失为一个好办法，但许多公司的宣传计划采取的都是一种陈旧、平庸的办法，其中最为陈旧、平庸的也许当属以人为本的理念了：“人是我们公司最大的资源。”“墨西哥湾各州的人，接受挑战吧。”“格鲁曼公司（Grumman）：我们为自己生产的许多产品感到自豪，更为生产这些产品的人感到自豪。”难道一家公司的人的素质与其他公司之间就没有任何区别了吗？当然有区别。不过，以素质更佳的人作为定位依据，这可以说是另一码事。且不管这样说是对还是错，规模较大、经营比较成功的公司里的人素质一般都较高，而规模较小、经营不善的公司里的人一般都是别人挑剩下的。所以说，你的公司如果在预期客户头脑里的产品梯子上占据首位，你就能肯定，他们同样也会认为你的公司的人素质最高。如果你不是首屈一指，却告诉预期客户你拥有最好的人，那么，这种自相矛盾的结果通常不会对你有利。“如果你那么聪明，那你怎么还没发财？”人们会一再提出与之类似的疑问。如果福特公司真的有更好的理念，它为什么不用在市场上去赶超通用汽车，而是用在广告里去打动老百姓呢？如果克莱斯勒公司真的拥有更好的工程技术，它为什么不生产更好的汽车，然后用它们去打败福特和通用汽车呢？这些疑问实际上并非就是以这种方式提出来的。（福特公司可能拥有更好的理念，却仍然屈居第二。）但它们会从预期客户的脑子里冒出来。而你的广告要想成功，就得回答这些问题。话又说回来了，公司规模大、人员的素质就高的观点就真的那么靠不住吗？我们把同情心送给那些不走运的公司，却把求职信寄给成功的企业。多样化解决不了问题除了“人”，最常见的公司定位主题当属“多样化”。各公司都想成为制造品种繁多、质量上乘之产品的多样化生产企业。多样化也非一个有效的公司发展途径。实际上，定位和多样化这两个概念彼此大相径庭。真实情况是，预期客户头脑里的稳固地位是建立在重大成就而非繁多的产品类别上的。通用电气公司出名在它是世界上最大的电气制造商，而不是一家生产工业、运输、化学和家用电器产品的多样化企业。通用电气尽管生产数千种消费品和工业产品，其中成功的大多数是电气产品，不成功的大多数是非电气类产品、计算机就是其中的一典型例子。通用汽车公司出名出在它是世界上最大的汽车生产商，而不是一家制造工业、运输和家用产品的多样化企业。IBM的名气在于它是世界上最大的计算机制造商，而不是众多办公设备的全球性生产企业。公司也许能通过多样化生产赚取更多的利润，但它在企图建立一个多样化地位之前应三思而行。就连股票市场也一向不看好大型集团企业，如IT＆T和墨西哥湾-西部集团（Gulf＋Westem)。凯撒实业公司（Kaiser Industries）就是其中的一些典型例子。这家控股公司控制着许多经营性公司，而它的股价一直低于其股票的净值。凯撒公司解体后，股东从每份股票里得到的价值是21美元，而其市场价只有12美元。有时候，公司会认为自己是集中精力在宣传上，而实际上并非如此。这种定位概念过于宽泛，反而变得几乎毫无意义可哪家公司会称自己是“工作、教育和娱乐信息系统的开发商和提供商呢？你觉得是贝尔-豪厄尔（Bell＆ Howell）吗？对了，就是贝尔-豪厄尔公司。孟山都之路从一开始对公司的性质有一个简单、明确的定义，就等于该公司的定位工作有了一个好的起点。但是，最好的公司定位方案不仅仅是一个定义。最好的方案不能只停留在字面上，而是要落实在行动上。有时，文字本身就代表着行动。让我们以孟山都公司（Monsanto）最近实施的公司定位方案为例，对其展开讨论。目标 使孟山都成为该行业的领头羊和代言人。（暂且不确定是哪个行业。）那么，究竟如何成为领先企业呢？我们认为，历史表明，公司应该第一个去做某件事情，以此来成为领导企业，而不是自称如何领先于人。IBM是第一家推出计算机的公司，施乐是第一个销售普通纸复印机的公司，杜邦是第一个经营尼龙的公司。孟山都能够在哪方面成为第一呢？像孟山都这样的公司有可能在三个领域里树立其领先地位。让我们先逐个看一下这三个可能性。1、产品领先。孟山都在产品领先方面做得如何呢？根据最近在年收人1.5万美元以上的大学毕业生当中进行的一项调查，孟山都在这方面做得相当不错。它虽赶不上通用汽车公司，但也不至于像美国汽车公司，而是介于两者之间。杜邦………………………………81％道化学……………………………66％孟山都……………………………63％联合碳化物………………………57％联合化学…………………………34％美国石灰氮肥料…………………29％奥林………………………………25％FMC………………………………13％（请注意，当年首先进入该行业的FMC公司是如何落到名单最后的。这并非怪事。）其实，孟山都、道（Dow）和联合碳化物(Union Carbide)这三家公司在名单上并列第二，从统计学的角度来看，相互之间的差距并不大。谁是第一？当然是杜邦。杜邦是又一个IBM、施乐或芝华士。在特富龙(teflon，不粘锅上的涂层材料——译注）、尼龙和涤纶等产品开发上的成功，使杜邦公司稳居第一。凡是想在产品领先方面同杜邦争个高下的公司将毫无希望可言。更何况许多公司也在推行以产品领先为目标的公司计划，如联合碳化物、奥林（Olin）、FMC，等等。2、业务领先。现在让我们看一下第二个潜在途径——业务领先，这在当前意味着维护自由企业制度。孟山都有可能做第一个倡导自由企业的公司吗？显然不能。广告理事会（The Advertising CounCil）与美国商业部和劳工部在1976年联合发起了一个规模庞大的项目，旨在解释“美国经济制度及你在该制度中的角色”。诸位都知道这是个庞大的项目，因为这些部门请查尔斯·舒尔茨（Charles Schulz，美国已故著名漫画家——译注）通过“花生”漫画来解释这些文字材料。从至今已有40余年历史的沃纳-斯沃塞（Warner ＆Swasey）运动开始，许多公司也都一直在倡导自由企业制度。德土古在电视上做节目，解释“私营企业如何在德士古内运作。”德士古主席威廉·米勒(G.William Miller) 说：“鉴于人们目前对我们的许多制度信心不断下降，工商界有义务说明自己对社会的贡献。”米勒后来担任过财政部长。联合化学公司（Allied Chemical）也以“为人民而盈利”为主题进行过平面广告宣传活动。“经济类广告简直不知所云，”《纽约时报》对纷至沓来的自由企业制度宣传材料如此贬低道。定位的一个基本原则是，避开那些人人都在谈论的领域，即那些时髦的东西。若要取得发展，公司必须走自己的路，开辟无人涉足的新领域。3、行业领先、最后只剩下第三条途径，行业领先。孟山都有可能提高它在化工业里的领先地位吗？孟山都在考虑实施一项公司计划时，有一点是十分明显的：化工产品正在受到攻击。公众每天都在报刊杂志和电台电视上看到或听到有关化工产品的坏消息。这些新闻传递的信息既强烈又清晰：“化学品会致癌。”当时，一股非理性的反化学品情绪正在席卷全国。全国广播公司晚间新闻的这段评论(1976年9月4日）就很有代表性：“人们在这一点上几乎观点一致：如今发生严重的化学事故的几率要远远大于发生核事故的几率。”这个问题很严重。用很有影响的舆论调查机构扬克洛维奇-谢利-怀特公司（Yankelovich－shelly－White）的话来说：“化学工业成了损害人类健康的主要祸根和社会首恶。”生活中的化学常识孟山都决定要做的事情是为化学品辩护，告诉公众化学品既有危险，也有益处。“如果没有化学用品，生命自身将无法维持”就是孟山都公司宣传计划的主题。它的第一个广告传递了下面的信息：有人认为凡是“化学的”都是坏的,凡是自然的”都是好的。然而，自然本身就是化学的。植物通过一个叫做光合作用的化学过程产生我们所需要的氧气。你在呼吸时,你的身体通过血液的化学反应吸收这些氧气。生命是化学的。有了化学品,像孟山都这样的公司就能帮助你改进生命的质量。化学品能帮助你活得更久。佝偻病过去在儿童当中是常见病，那是往牛奶和其他食物里添加了一种名叫维生素D的化学品之前的事了。但是，在任何时候、任何地方,无论是在自然界里还是在实验室里 没有一种化学品是完全无害的。真正的关键在于正确地利用化学品，使日子过得更有滋味。为什么要由孟山都来说这些？孟山都公司为什么要为这个实质上是全行业的问题来发表见解？答案要回到定位战略上去找。为了使自己成为化学工业里公认的领头羊，孟山都必须做一个领导企业应该做的事情。这就是说，为全行业说话。如果等别人来开这个头，孟山都便会失去接过领导企业衣钵的大好机会。孟山都劳有所得在生活中，时机就是一切。对1976年化学工业的这个形势分析表明，风头就要转回来了。公众舆论以后很可能比当时更加有利于化学公司，不管孟山都公司努力与否。自然，“生活中的化学常识”宣传可能加快这个转变，而孟山都则会从中受益匪浅。事实恰好如此。风头的确转了回来。根据一项调查，公众对化学工业的支持率在不到两年的时间里从36%上升到了42%，这真是个不小的增长。（同期，公众对石油业的支持率则从37%下降到了22%；这表明，如果价格上涨，而该行业对此不作适当的解释，其结果会如何。）就连《纽约时报》都加入了进来，该报在一篇题为《致癌物质亦有用的例子》的有关糖精的社论里说：“绝对禁止某样东西的害处是，没有留出余地来平衡其益处与害处。”对孟山都公司之举的最高褒奖是在1979年《商业周刊》上的一篇文章，题目是《重树化学品的形象》。“化学工业开展树立形象运动，”这篇文章说，“是由孟山都公司在1977年率先发起的。该公司董事长约翰·汉利(John W.Hanley)看到化学品每次扮演的都是恶棍，认为此时不做点事情，更待何时。那年，该公司在树立形象方面花费了450万美元,而且从那以后每年的此项花费都不低于甚至超过这个数目。”《商业周刊》还注意到了该公司的带头作用.它说:“杜邦公司紧随孟山都之后,拨出400万美元开展它自己的为化学品正名的广告宣传活动。”在公司定位工作中，领导地位是可以在银行里兑换成现金的。无论你是一家化学公司、银行还是汽车制造公司，只要你的客户对你有深刻的印象，你就永远比竞争对手做得出色。15国家定位案例：比利时随着飞机票价格变得相对便宜起来，世界便成了旅游者的天下。在过去的年月里，跨国旅行的只限于那些年长、富有的人。如今，这一情况发生了彻底的变化。曾几何时，空中服务员个个年轻，而乘客都是上了岁数的。现在年轻的是乘客，年长的倒是服务员。萨比纳面临的形势在各施伎俩争夺跨国乘客的16家北大西洋地区大型航空公司里，有一家名叫萨比纳比利时世界航空公司（Sabena Bel－gian WOrld Airlines)入 但是，并不是所有的竞争者都是在平等的基础上展开竞争的。比如，环球和泛美这两家就一度在美国和欧洲两地拥有众多的门户城市。而几年前，萨比纳只有一个出入城市：纽约。所以，如果当时你不想去布鲁塞尔，就不能坐它的航班。除非遇上了劫持者，否则，萨比纳公司的每架飞机都要在比利时着陆。萨比纳尽管在飞往比利时的航线上占据了最大的份额，但这仍然少得可怜，因为飞往这个小国的人并不多。以下是北大西洋地区旅客最近一年飞往16个主要国家的百分数：英国 ……………………………… 29％德国 ……………………………… 15％法国 ……………………………… 10％意大利 …………………………… 9％荷兰 ……………………………… O％西班牙 …………………………… 5％爱尔兰 …………………………… 5％葡萄牙 …………………………… 4％瑞士 ……………………………… 3％冰岛 ……………………………… 3％以色列 …………………………… 3％丹麦 ……………………………… 3％希腊 ……………………………… 2％比利时 …………………………… 2％挪威 ……………………………… 1％瑞典 ……………………………… 1％在预期乘客头脑里的国家阶梯上，比利时如果能排上号的 话，也只能位于倒数几层上。只要看一眼上面这些数字，就能发现萨比纳公司的广告错 在哪里。它实行的是传统的航空公司战略：销售食品和服务。一则典型的广告问道：“我在萨比纳飞机上能吃好喝好 吗？”但是，世界上所有的美食也不会吸引你去乘坐不飞往你 的目的地的航班。给国家而不是航空公司定位萨比纳公司最有效的战略显然不是给企业本身定位，而是 给国家定位。换句话说，就像荷兰皇家航空公司（KLM）为阿姆斯特丹定位那样。萨比纳必须把比利时说成一个能吸引旅客逗留一阵的地方 而不是中途转机去别处的地方。另外，无论你是推销可乐、公司还是国家，其中都有一个明白白的真谛：顾客不知，买卖不成。大多数美国人对比利时几乎一无所知。他们以为滑铁卢在 巴黎郊区，而比利时最重要的产品是威化饼干。许多人甚至不 知道这个国家在什么地方。“如果今天是星期二，那我肯定是在比利时，”说的就是这 个意思。可是，如何给一个国家定位呢？好好想一想，人们对最成功的国家都有一些突出的印象。说起“英格兰”，人们会想到皇家庆典、大笨钟和伦敦塔桥。说起“意大利”，人们会想到古罗马圆形剧场、圣彼得大教堂和艺术珍品。说起“阿姆斯特丹”，人们会想到郁金香、伦伯朗和那些美丽的运河。说起“法国”人们会想到法国美食、埃菲尔铁塔和景色旖旎的里维埃拉度假胜地。人们在脑子里能看到那些地方，就像看到印着风景的明信片一样。以城市为例。在你的脑子里，纽约也许是一片高楼大厦的剪影，旧金山也许是缆车和金门大桥，克利夫兰也许是烟囱林立的灰色工业城。显然，伦敦、巴黎和罗马都是第一次去欧洲的游客的首选之地，而萨比纳公司几乎没有任何机会争取到这些游客。然而，美国有一大批多次出门的游客想去那些位居其次的地方，比如去希腊看看那些废墟，去瑞士爬爬那些山峦。一旦目标明确，寻找一个定位就不算难了。美丽的比利时比利时是个十分美丽的国家，拥有许多吸引多次去过欧洲的游客的景点，如引人人胜的城镇、历史悠久的宫殿、博物馆和美术馆。奇怪的是，比利时人竟然认为自己的国家不是个很好的旅游场所。这种态度也许能从过去挂在布鲁塞尔机场的一个牌子上体现出来，其中有一部分说道“欢迎来比利时国。气候状况温和，但平均每年有220天下雨。”结果，他们最喜欢采用的吸引旅客的战略是，宣传比利时的中心位置和转机去其他地方——如伦敦、巴黎和罗马——的便利。（你如果想去纽约．可先飞到费城，因为它离得近。）他们几乎没有考虑如何把比利时变成一个旅游胜地。你只要在布鲁塞尔市区随意地走上一圈就会发现这一点。你当年如果走进可能是全欧洲最漂亮的广场——四面金碧辉煌的大广场（The Grand Place人 会发现广场的整个中央地带竟然是个停车场。（后来，汽车终于禁止入内了。）这里有一个严重的教训：生活在当地的人的观念往往和外来者的不同。许多纽约人不把纽约当成旅游城市。他们只记得清洁工人的罢工，却忘了自由女神像。但是，纽约每年吸引了1600万想瞻仰那些“高大建筑”的游客。三星级城市“美丽”这个概念虽好，但的确不足以充当招徕游客的主题。要想把一个国家定位成游客向往的地方，需要有一些吸引他们在此地至少盘桓数日的景点。没人会专程去摩纳哥玩，因为它的头号景点蒙特卡罗（以其豪华的赌场而闻名于世——译注）只需一个晚上就看完了。（摩纳哥的二号景观格雷丝亲王妃〔Princess Grace，原系美国女影星，后遇车祸身亡——译注］根本无缘一见。）显然；规模是个重要的因素。国家大，景点就多，国家一小就没了这个优势。（假如大峡谷横贯比利时，就剩不下多少平地了。）解决规模问题的答案是从《米奇林指南（Michelin Guides)》里找到的。你也许不知道，该书专门是给城市和餐馆评分定级的。该书的荷卢比三国分册评出了六个“值得专程一游”的三星级城市，其中有五个在比利时：布鲁日、根特、安特韦普、布鲁塞尔和图尔纳伊。可是，真正令人吃惊的是，它的北邻、旅游大国荷兰只有一个三星级城市：阿姆斯特丹。由此而产生的广告标题是“美丽的比利时有五个阿姆斯特丹”，封面画面则是由五张比利时三星级城市的漂亮的四色印刷图片组成。这则广告吸引了大量的咨询，问的都是这个许多游客过去只是从阿姆斯特丹到巴黎的火车车窗上看到的国家。其中一个询问是荷兰旅游部长打给比利时旅游部长的电话。不用说，这位恼怒的荷兰人恨不得把这则广告连同它的制作人一起宰了。这个“三星级城市” 战略里有三个重要的地方值得一提。首先，它把比利时与早已是游客心目中的目的地——阿姆斯特丹联系到了一起。在任何一个定位项目里，你如果能在一开始就利用上一个大家根深蒂固的观念，就等于在树立自身地位的工作中迈出了一大步。第二，《米奇林指南》也是个早已深人游客头脑的观念，它增强了上述概念的可信度。第三，“五个值得一游的城市”使比利时成为一个真正的旅游目的地。“美丽的比利时的三星级城市”概念最终进人荧屏后，反响十分巨大。具有声像传播能力的电视广告能够以比平面广告更快的速度将一个国家的形象注入人们的头脑。但是，对于电视这个媒体同样存在误用的危险。这种现象往往在你的视觉材料与对手国家的视觉材料相似的情况下发生。回想一下你看到过的广告片上的加勒比海诸岛的画面，你能在脑子里把那些棕榈树和海滩区别开来吗？在别人说起拿骚、维尔京群岛或巴巴多斯时，你的脑子里会不会出现同样的明信片？如果它们之间没有任何区别，你的脑子会把所有这些视觉材料全都塞到“加勒比海诸岛”那一档节目里，然后转到别的频道上。同样的情况也会出现在那些古色古香的欧洲小村镇或是那些面带微笑、向你晃着啤酒杯的村民身上。一架风车抵得上一千幅街景，不管导演拍摄得多么巧妙。后事如何？看到这里，你也许想问：说了这半天，为什么有关比利时及其三星级城市的宣传材料仍不多见？因后来发生的一些事情使这个项目至今没能完全得到实施。整个前后过程对于任何一个正在开展定位工作的人都是个教训。首先，上述的电视节目正在制作时，萨比纳公司内部发生了人事结构变化。新的管理班子对该项目并不热心，当设在布鲁塞尔的总部要求采取“通往欧洲的门户”战略时，他们很快就默从了。这里面的教训是，一个成功的定位项目要求其负责人长期花大力气投入，无论此人是企业的领导、教会的首领还是航空公司的总裁。争夺游客的头脑和打一场战役的情况十分相似。全军上下每一个成员都必须对战斗目标有一个统一的认识。另外一个问题出在比利时旅游局身上，出于政治上的原因，它一直理解不了其他城市为何不能成为该项目的一部分，尽管这些城市够不上三星级的水平。在这个传播过度的社会里，唯一的希望在于简化理念。把别的城市拉进来，只会使问题变得混淆、复杂起来。这里面的教训是，定位工作也许会要求你极度简化你的传播内容。唯有如此，别无他法。混淆是定位的大敌，简单化则是定位的救星。16产品定位案例：奶味糖豆“奶味糖豆(Milk Duds)”这个品牌是比阿特丽斯食品公司（Beatrice Foods）的产品．它是一种用黄底 棕字的小盒包装的糖果，人称“看电影时吃的”，但该公司却想 把“奶味糖豆”的业务扩大到年龄更小、爱吃糖的顾客群体中去。第一步任何定位项目的第一步都是先了解预期客户的想法。谁是“奶味糖豆”的预期客户呢？不是那些不知底细的小 不点儿。调查结果表明，“奶味糖豆”的最佳预期客户是那些在 糖果店里进进出出至少有好几百回的买糖老手。“奶味糖豆”的正常预期客户年龄为10岁，是些小心、多 疑、精明的糖果采购家，他们一向注重物有所值。大多数定位项目无非是想了解一些显而易见的东西，但你如果过早地把焦点集中在产品本身，就容易忽略那些显而易见的东西。（就像埃德加·爱伦·坡［Edgar AIlan Poe，美国早 期诗人、小说家，现代侦探小说创始人——译注］笔下的“被窃的信”一样，最明显的东西往往难以找到，因为人们对它熟视无睹。）在谈到糖果时，预期客户的脑子里会出现什么？不是“奶味糖豆”，尽管10岁大的普通孩子也许隐隐约约地记得这个品牌。对大多数10岁的孩子来说，对糖果的向往会立即形成棒状糖的概念。如好食（Hersheys)、雀巢、Mounds、杏仁乐(Almond Joy）．丽丝(Reese）、土力架（Snicker）、奶路（Milky Way）等牌子的棒状糖。当然，这些品牌——还有其他一些棒状糖果的品牌——全都是花了几百万广告费推出的。给竞争对手重新定位由于“奶味糖豆”手里的钱远远不够做这类广告用的，根本不能指望为其品牌树立一个特殊的形象。使“奶味精豆”深人孩子心目的唯一办法是，设法给棒状糖果类别重新定位。换句话说，就是设法将其品牌定位成胜过棒状糖的产品，使竞争对手花掉的数百万广告费反过来为“奶味糖豆”作宣传。（光是往人们信息过于拥挤的头脑里塞进一个新名字是不会有什 么收效的。）幸好，在棒状糖竞争中有一个可以利用的明显弱点。你如果注意到现在的“好食牌”棒状糖的大小、形状和价格，就会 发现这个明显的弱点。棒状糖吃不了多久。一个孩子在2.3秒内就能吃掉一根售价 30美分的“好食”糖。爱吃糖的美国孩子内心有一种普遍的不满情绪。棒状糖果 长度减一分，这种不满情绪就会增一分：“我好不容易挣来的零花钱买不了几块这种糖。”　　“不是我吃得比以前快了，就是糖比以前短了。”“现在一块糖眨眼功夫就吃完了！”这正是棒状糖竞争对手的软如巧克力的下腹。“奶味糖豆”就不同了。它是用盒子而不是用纸袋包装的， 能让孩子吃到15颗包着巧克力、不能一下子吃完的焦糖。与棒状糖相比，一盒“奶味糖豆”能吃很长时间。（你如果想把一盒糖豆全都塞进嘴里，就只能紧避双唇，否则就会掉出 来。）这就是它在电影院里如此受欢迎的原因。