在这个例子中，极为关键的一个原因就是主流顾客对不连续性创新确实非常抵触。无论是个人用户还是与AutoCad相结合的系统VAP，突然转换到另一种计算机辅助系统将对它们的操作产生难以置信的灾难性影响。但幸运的是，通过及时纠正方向和坚持不懈的努力，Autodesk公司利用其优势成功地弥补了这些转换成本并再次巩固了自己的市场地位。第2章 高科技营销的启示 2.5 主流市场中的动力学（3）Novell和Autodesk都陷入了一个非常危险的营销误区，从而危及到了它们在主流市场中的领导地位。为什么会这样呢？其中一个原因就是它们应用了一个错误的营销模型。这两家公司的决策表明他们过于关注早期市场中的情况，但同时却忽视了主流市场中一些尚未被完全开发的因素。更为重要的是，它们从来没有想过要凭借着吸引更多的保守主义顾客而进一步扩大自己的市场份额。在过去十年中，针对保守主义者的主流市场营销策略确实得到了一些改善，但是这些改进却有可能仅仅只是例外而不是意料之中的事情。公平地说，高科技行业的技术采用生命周期中大部分群体之间的代替往往非常迅速，以至于主流市场根本来不及出现。然而这只是一种看法而已，并不能代表真正的事实。下面我们就以独家生产的小型计算机为例。确实，随着Unix和NT操作系统的出现，这些产品应当消失匿迹才对。并且事实也正是如此，一些非常出色的产品确实遭遇了这种命运，比如王安公司、Prime、Apollo、Convex和DataGeneral，甚至连Digital也难以避免。但是与此同时，随着新世纪的到来，AS/400和惠普3000这两项产品居然奇迹般地再次崛起！原因就是这两家公司都在共同努力，直接针对保守主义者推出了大量的营销活动，而且它们也都采用了由其他部门开发的技术（从而降低自己的增量成本），以保证自己的平台能够与当前的表现标准相适应。与此同时，它们还对自己生产的应用软件在安装基础方面进行了有效的调整，希望借此留住那些忠诚的顾客，甚至赢得一些新顾客的青睐。对于它们来说，顾客服务也是一个关键之处，同样重要的还有提供附加服务的能力，客户能够利用这些服务逐步提高产品的性能而且又不需要承担任何技术上的风险，例如更大的硬盘容量，更大的存储量，与客户机/服务器的连接，以及网络接入等属于核心系统外围的性能表现。因为一直以来高科技企业对这些方面涉足较少，而这两家企业又在这些方面获得了顾客的信赖，所以它们确实应当获得丰厚的回报。由实用主义者市场向保守主义者市场平稳过渡的关键之处就是继续与实用主义者保持紧密的联系，经常欢迎他们使用最新开发的产品，但同时还需要通过增加已有产品和设施的价值令保守主义者感到满意。我们至少可以说，企业需要在这两个方面做到两全其美，但如果可以正确地进行管理，企业在一个忠诚并且成熟的市场中能够获得的盈利空间也是非常大的。从这个方面来说，如果现在我们回顾一下前面对技术采用生命周期中前四个消费者群体做出的介绍，我们就会发现一个非常有意思的趋势。与为顾客提供的辅助性服务的重要性相比，产品本身的重要性以及它的特有功能在技术狂热者那里都得到了最大限度的发挥，但它们在保守主义者手中却仅仅达到最低点。这一点是不足为奇的，因为一个人对高科技产品的接受和应用能力就决定了他在技术采用生命周期中所处的位置。从这里你可以得到一个非常重要的教训，那就是你的产品在市场中停留的时间越长，它的性能和设计就会变得愈加成熟，而你能够为顾客提供的服务也就会越来越重要。特别是保守主义者，他们是非常重视顾客服务的。现在，如果保守主义者愿意为自己需要的所有服务支付费用，问题就会变得更加简单。但是他们并不愿意这样做。由此推知，我们必须利用与实用主义者这个顾客群体打交道的经验来确定保守主义者需要哪些方面的服务，然后将这些问题的解决办法直接融入到产品的设计中。这是成熟的市场研发部门必须关注的一项任务—这并不是产品功能的扩展，也不是从根本上对产品设计做出大量的修改，而是将通常由顾客自己提出的所有微不足道的改进逐步融入到产品中，以此帮助顾客们应对产品中存在的各种不足。这确实是高科技企业必须提供的一项服务，因为无论是从顾客对便利性的要求来看，还是从销售商对低成本的要求来看，最优质的服务就是顾客根本不需要你提供任何额外的服务。如果不沿着这条路走下去，我们很容易就会跌入钟形曲线中位于实用主义者和保守主义者之间的沟壑。保守主义者并不急于向实用主义者坦白，告诉他们说自己并不愿意或者无法像他们那样实现技术方面的自我支持，但事实上这就是区分保守主义者和实用主义者的一个重要因素。迄今为止，大部分高科技企业并没有认识到这个沟壑的存在，结果就是整个高科技行业都不得不面对一个非常短的产品生命周期，并且与其他的行业相比，这个行业的收入来源更加依赖于新产品的成功，因此企业的收入也就更加起伏不定。总之，这一切都要归因于高科技企业无法将自己的营销努力有效地从实用主义者转移到对自己的生存造成重大威胁的保守主义者身上。我们将在下一章看到，同样的事情也会发生在技术采用生命周期的另一个转变中，这个转变才是真正决定高科技企业成败的关键，那就是从有远见者主宰的早期市场向实用主义者支配的主流市场的跨越。告诉你如何跨越这两个市场之间的鸿沟才是本书的主旨所在，但是在介绍这部分内容之前，我还要简单介绍一下技术采用生命周期中的最后一个顾客群体。第2章 高科技营销的启示 2.6 落后者：怀疑主义者作为构成技术采用生命周期中最后1/6的一个群体，除了阻碍购买之外，落后者并没有对高科技市场发挥任何其他的作用。因此，高科技企业针对这些怀疑主义者开展营销活动的主要目的就是中和他们造成的不利影响。从某种意义上来说这是一件令人非常遗憾的事情，因为怀疑主义者能够让我们觉察到我们究竟在哪里做错了—也正是因为这样我们才有必要让你了解这个群体。怀疑主义者最喜欢摆出来的一个论据就是，投入到办公自动化项目中的数十亿美元并没有为人们办公的效率带来丝毫的改善。事实上，确实有一些相当准确的数据支持这个观点。但是正如你所预料的一样，这个观点让高科技的支持者们义愤填膺，他们总能够指出大量的证据来证明高科技行业确实为人们消除了日常工作中很多的—甚至包括大量非常规的—办公琐事，或者帮助人们以更有效率的手段处理这些繁杂的事务。但是如果营销人员并不是急着去反驳怀疑主义者的这个观点，而是愿意深入探究这个观点所具有的内在价值的话，结果又会有什么不一样呢？举个例子来说，我们可能会发现这样一个现象：虽然高科技产品确实为人们节省了很多时间，但最后人们却不一定将这些时间用在自己的工作上。我们也可能会发现，高科技企业耗费了大量的成本设计并制造了一些功能强大的系统性产品，但是这些功能却根本没有得到充分的应用，因为用户根本不了解这些功能和技术，也不知道如何去操作。或者我们还可能会发现，有些员工确实能够从企业培训中提高自己应用高科技产品的能力，但确实还有些很多员工做不到这一点。通常这些员工造成的损失是非常巨大的，这并不仅仅是因为他们自己以及所有的培训师都在培训中投入了很多的时间，更重要的是企业还花费了大量的成本为他们买来这些尖端的技术产品，但他们却并不能有效地加以利用。正如任何一名经验丰富的高科技产品销售商都会告诉你的，问题的关键就在于：即使是在最好的情况下，购买高科技产品的成本合理性也至多称得上是一种不可靠的观点。虽然人们总是认为高科技产品能够为自己带来巨大的回报，但最终的结果却往往是产品本身所不能决定的。换一种方式来说，销售人员对自己的高科技产品做出的保证其实仅仅适用于那些“整体产品”，但是任何高科技制造商交付给你的产品并不具有真正的“整体产品”所应当具备的元素。如果高科技产品的销售商并不承担交付整体产品的责任，那么他们就给了怀疑主义者一个拒绝购买产品的充分理由。（稍后我们会详细介绍为什么要强调整体产品的重要性，它是帮助企业成功跨越鸿沟并进入主流市场的一个关键因素。）怀疑主义者一直试图指出的是，在大部分情况下，他们在购买产品时销售商信誓旦旦的保证最后几乎都不可能实现，也就是说新的产品系统并不能提供销售商保证过的那些功能。当然这并不是说他们买到的产品不具有任何价值，而是说这些产品的真正性能往往无法达到他们购买时的预期。如果怀疑主义者的这一抗议是真实的—并且在某种程度上我也相信他们的抗议是真实的—这就意味着人们在决定购买一件新产品时所需要的信心要将远远超过他们的想象。同时这也意味着除了听销售商虚情假意地夸赞自己“做事果断，说买就买，值得赞赏”之外，他们的购买行为并不能为自己带来什么价值，但事实上购买产品的真正价值应当来自于任何可以使他们支出的成本合理化的可衡量收益。如果人们并不能预先确定产品的真正价值，而是只能等到安装的时候才可以发现，那么这就表明产品的灵活性、可适应性以及持续的顾客服务应当成为任何买者评价产品时应当考虑的一些非常重要的因素。怀疑主义者最终能够向高科技销售商提供的一项服务就是不断地指出销售人员在售货时的保证与他们交付的产品之间存在的分歧，而这些分歧又会轻易导致顾客对产品的失望，最终这些不利的评价则会通过人们在市场中的散播令我们这些销售商无奈地痛失手中大量的市场份额。换句话说，若想征服怀疑主义者，高科技企业可能需要一个极其周全的销售策略，但是在产品营销方面，这个策略或许不能被视为上乘之策。从营销学的角度来看，我们似乎都被“皇帝的新衣”所蒙蔽，而且在高科技市场中这种现象尤其严重，因为这个市场中的每一个成员都会因为受到既得利益的驱使而竭尽全力地抬高众人对这个行业的看法。但怀疑主义者并不会买我们的账。我们应当时刻牢记这个事实并从中吸取教训。第2章 高科技营销的启示 2.7 回到鸿沟（1）我们在前面讲述的内容表明，技术采用生命周期作为一个营销模型确实能够发挥很重要的作用。根据顾客准备进入市场的时间，这个模型对各类顾客的心理描述进行区分，并以这些区分为基础对高科技企业为创新型产品制定的营销计划提供清晰有效的指导。但是我们在前面已经反复指出，这个模型的根本错误在于，它用一个平滑并且连续的过程描述产品生命周期中的各个部分，但以往的经验告诉我们，真正的事实却恰恰与此相反。在任何两个相邻的技术采用群体中进行营销和沟通的转变确实是一件非常困难的事情，因为当你刚刚适应了现在的顾客群体时，你就要丝毫不能停顿地去寻找新的策略应对下一个顾客群体。在这个过渡期中最大的一个问题就在于，高科技企业缺少一个坚实的顾客基础作为自己向下一个顾客群体转变时所需要的参考信息。回顾技术采用生命周期这个模型的时候，我们会发现：相邻的两个顾客群体之间存在的空隙表明了一种信用差距，当高科技企业试图利用左边的群体作为参考基础进入右边的群体时，这种信用差距就产生了。在有些时候，市场中存在的一些根本关系会使各个群体之间结合得更为紧密。例如，倾向于在早期采用新技术的有远见者往往愿意与技术狂热者保持联系，而且他们也非常尊重这些技术专家的意见，这是因为他们需要技术狂热者对自己提出的一些远景计划在技术方面的可行性进行考察，另外这些技术狂热者还可以帮助他们对具体的技术产品进行客观而且可靠的评价。因此，技术狂热者至少能够缓解有远见者心中的一部分忧虑。同样，保守主义者在购买技术产品的时候也会向实用主义者寻求指导。这两个群体都喜欢首先将自己看做某个行业的成员，其次将自己看做商人，最后才把自己看做技术产品的购买者。但不同的是实用主义者更相信技术能够为他们带来收益，而且他们也更加相信自己有能力做出明智的购买决策。保守主义者在这两个方面则怀有很多的忧虑。在某个限度内，他们愿意跟随自己非常尊重的实用主义者，但是实用主义者对周围一切事物的自信态度仍然会让他们感到一丝不安。但是不管怎么样，对于不同技术采用群体之间的过渡来说，参考基础仍然具有一部分价值。既然这个参考基础只具有一部分价值，这就意味着其参考作用必定被削弱了，如果你想了解这种参考作用的削弱程度，不妨回顾我们在本书的介绍部分中提出的一个根本观点：市场—尤其是高科技市场—是由那些在决定是否购买产品的时候会相互交流参考意见的人们组成。在我们从技术采用生命周期中的一个群体转移到下一个群体的过程中，我们可能会获得很多用来参考的意见，但是它们却并不一定是我们想要的。从有远见者向实用主义者的过渡最能够体现这一点。如果其他技术采用群体之间的沟壑相对来说比较小的话，那么有远见者和实用主义者之间的沟壑就可以被视为一条巨大的鸿沟，并且在很多时候这条巨大的鸿沟很难被企业发现。如果对这条鸿沟进行仔细的探讨，我们会发现与实用主义者相比，有远见者具有四个完全不同的特征。1.对同事的经验缺乏重视有远见者是他们所在的行业细分中最先发现新技术所具有的巨大潜力的人。从根本上说，他们认为自己比竞争者公司中的反对分子更聪明—并且通常情况下他们确实更加聪明。事实上，正是因为他们能够最先发现一些好东西，所以他们才希望凭借这种能力为自己创造一种竞争性的优势。只有当他们赶在其他人之前发现一些有价值的产品时，这种竞争性优势才能够充分地体现出来。所以说，他们并不希望根据一系列完备的行业参考而购买那些各方面都经过仔细测试的产品。如果这样的参考基础确实已经存在，他们可能会感到很丧气，因为这表明，至少对于这项技术来说，他们的行动已经落在别人后面了。第2章 高科技营销的启示 2.7 回到鸿沟（2）然而实用主义者则恰恰相反，他们非常看重其他公司的同事所具有的经验。当实用主义者打算购买一件产品的时候，他们希望获得广泛的参考意见，而且他们也希望自己所在行业中的其他公司能够对这件产品做出一个非常好的评价。我们已经指出，这样会导致一个与第22条军规类似的困窘局面，因为每个行业细分中通常只有一两个有远见者，那么当身边的人几乎全是希望获得参考意见的实用主义者时，你如何才能积累起他们所需要的那么多参考意见呢？2.对技术的兴趣远远超过对自己行业的兴趣有远见者总在不断地规划未来。你经常会在一些技术会议和未来主义者论坛中看到他们和其他人兴高采烈地预测着未来，并且积极地寻找着新的市场机会。他们很容易引发一场谈话，而且他们也能够理解并欣赏高科技公司和高科技产品的价值所在。他们总希望和聪明的人交谈。他们对自己行业中那些平庸的人们和繁杂的事物感到厌烦。他们喜欢谈论高科技，也喜欢思考高科技领域中的一切问题。但实用主义者并不会在新潮的事物上押太多的赌注。他们更习惯从现实出发，为自己的行业所需要的改变贡献自己的力量。因此，他们会利用自己的工作时间参与一些与行业相关的论坛，讨论自己的行业中存在的一些具体问题。通常情况下，实用主义者感兴趣的事情并不多，一些具有深远影响的变革和全球优势就可以作为很不错的发言话题。3.没有认识到现有产品基础结构的重要性有远见者喜欢创造一些新产品，他们一直在不断地努力使自己的远景计划变为现实。他们不希望看到某项新产品的配件在市场上随处可见。他们也不希望市场对某项产品已经形成了一种难以跨越的标准—事实上，他们一直在积极地规划着，希望市场中的新标准是由他们自己设定的。除此之外，他们并不期望身边会有很多不同的群体愿意支持自己，他们不愿意按照既定的程序做事情，他们也不希望有第三方和自己共同完成工作，一同承担责任。但是实用主义者却希望自己能够拥有这些帮助。只要他们一看到有远见者完全按照自己的方式做事情，很少或者根本没想过要与行业中的主流人物进行交流，他们就会觉得非常不安。因为实用主义者的工作和事业是必须以这种交流为基础的。所以我们再一次看到，有远见者这个群体并不能作为实用主义者的一个很好的参考基础，虽然这确实是一件令人头痛的事情，但它却是的的确确存在的。4.一直在制造混乱从实用主义者的角度来看，有远见者就是那些忽然闯进来并且为了自己的得意项目而将全部预算掠夺殆尽的人。如果项目成功了，有远见者会承担所有的荣誉，而实用主义者则要苦恼地面对一件“艺术级”的尖端技术产品，但事实上却没有多少人能够确定自己可以顺利地使用这种高端产品。如果项目不幸失败了，有远见者似乎总能赶在灾难到来之前逃离现场，留下实用主义者收拾这个烂摊子。无论项目成功与否，有远见者都不打算在这个项目上投入太多的时间。他们总认为自己乘上了一辆快车，这辆快车搭载着他们越过上一家企业的阶梯，迅速达到下一家企业，然后重新开始规划他们的远景目标。但是实用主义者会一直忠实于自己的职业和公司。他们对于华而不实的方案总是表现得小心翼翼，因为他们知道这是自己的工作，自己要依靠这些方案的最终结果而过活。总之，通过以上的原因我们可以很容易地理解为什么实用主义者在决定是否购买产品的时候不会急着参考有远见者的意见。正是因为这样，鸿沟就产生了。如果高科技企业刚刚在直接针对有远见者的营销活动中获得了巨大的成功，并因一时得意而忘记了及时改变自己的营销战略，那么情况可能会更复杂、更严重。所以说，高科技企业可能会在早期的测试报告中大肆宣扬自己的产品刚刚取得了多么傲人的成绩，而此时的实用主义真正希望看到的却是确定这项产品的安装和运行过程将会非常顺利。或者换句话说，企业宣传的是自己“艺术级”的高端产品，而实用主义者想听到的却是这种产品能够代表“行业标准”。但是尽管如此，我们也不能把这个问题归因于企业的宣传口号和产品定位。从根本上说，这其实是一个时间问题。高科技销售商希望—并且真的需要—实用主义者马上购买产品，而实用主义者则需要——或者至少是希望—再等待一段时间。虽然双方都认为自己的立场是非常合理的，但问题却仍然存在：现在开始倒计时了，谁会坚持不住先眨眼睛呢？无论从哪一方的利益出发，最好的结果都是实用主义者先妥协。但是如何才能确保这个最好的结局一定会出现呢？这就是我们将要在下一部分解决的问题了。第3章 准备行动 3.1 鸿沟中的危机（1）我们先从缺乏新顾客说起。因为有远见者主宰的早期市场中曾经存在的很多机遇现在都已经被完全消化（有时对于一些高价产品来说，5～10个订单就已经使早期市场完全饱和），而在主流市场中，实用主义者又没有为自己找到合适的理由去购买产品，所以当前市场中能够创造的销售收入并不足以维持企业的经营。虽然这些高科技企业在开始的时候总幻想着自己能够获得可观的收入（尤其是它们在早期市场中接受大额订单之后的那几个月内），但现在局势却已经出现了逆转，越来越多的企业都不得不面对日益严重的现金流出。更糟糕的是，虽然主流市场中的很多竞争者在此之前从未把刚创立的小企业放在眼中，但是如今它们却慢慢地把眼光落在了这些新目标上。以前经历过的一两次重大失败促使它们将自己的营销队伍送上前线，时刻做好反击的准备。事实上，很少有企业能够逃脱跨越鸿沟这一艰难的任务。企业管理者希望能够躲进现有大客户的避风港，向他们提供周全的服务，并说服他们继续进行投资来支持有远见者的远景目标。企业这样做不仅能够形成一个稳固的参考基础，而且还可以建立起一系列辅助性产品和用户界面等基础架构，将不连续性创新转变为实用主义者理想的实用性产品。但不幸的是，即使他们将未来的前景规划得再好，现在的客户也已经没有多余的资金来应付当前的开支了。况且与未来的规划相比，目前的工作当然更加重要，因为企业首先必须要实现自己对大客户的承诺，确保提供令他们满意的交易，才能够考虑将来的发展。所以说，尽管今年还有很多任务需要完成，但资金却已经陷入短缺状态了。除此之外，企业的管理者甚至无法充满信心地继续为早期市场服务。无可否认，早期市场仍然存在很多的销售机会—企业还可以将产品销售给其他的有远见者。但是每个人都有自己的梦想，每个有远见者都希望创造自己理想中的产品，这样一来，早已不堪重负的产品开发部门就不得不承受更大的重担。况且，企业不可能永远占据早期市场，因为迟早会有另外一家企业带着更尖端的技术，高举着更具吸引力的营销旗帜进驻这个市场。到了那个时候，企业将不得不跨越自己曾千方百计躲避的这条鸿沟进入主流市场，否则它就只能走向失败。但是更大的危机依然存在。迄今为止企业的营销活动都是由投资者资助的，可以是正式的投资，比如建立合资公司；也可以是非正式的投资，比如在规模更大、实力更雄厚的企业中开发产品。这些投资者过去都取得了一些成功，如今他们则希望看到企业的规划得到明显的进展，实现长期的收入增长目标。现在我们已经知道，在鸿沟期寻求这种增长目标其实是徒劳无益的。然而，企业已经没有退路了，它们早已在自己的规划中对投资者做出了承诺（如果企业没有做出承诺的话，投资者一开始也不会慷慨解囊，为企业提供资金的），而时间却又在一天天地逝去。事实上，真正贪婪的投资者—有时又被称为“秃鹫投资者”（vulturecapitalist），会利用充满挣扎与失败的鸿沟期作为一种手段来诋毁当前的企业管理者，进而拉低企业的股权价值，以便他们在下一轮投资中能够有机会巩固自己对企业的支配权，他们可能会在企业安插一个新的管理团队，甚至更险恶的做法是以极其低廉的价格占有企业某一项重大的技术资产。这种做法造成的破坏性后果简直令人难以置信，这些投资者不仅会因此失去一些更有价值的东西，甚至连所有的人脉关系以及获胜的机会都会一并消失。但不幸的是，这种事情却总在发生。第3章 准备行动 3.1 鸿沟中的危机（2）然而，即使是那些要求合理而且对企业抱有支持态度的投资者也会受到鸿沟的困扰。最糟糕的情况就是在他们觉得自己必然要腾飞的那一刹那给他们当头一击，让他们的美好希望化为泡影。我们总能隐隐约约地感觉到，在某个地方总有某个投资者因为某种原因遭遇了这种失败。投资者可能愿意再给你一次机会，在短时间内观察你的表现，但是你要明白，你确实没有什么时间可以浪费了。你必须马上进入主流市场，与实用主义购买者建立起一种长期的关系，因为只有做到这些，你才能够将命运掌握在自己的手中。竭尽全力进入主流市场进入主流市场确实是一种进攻性的行动。因为主流市场中有很多企业早已经与你的目标顾客建立起了良好的合作关系，而你的入侵必然会引起它们的憎恨，于是它们必定会想方设法将你拦在门外。况且，作为一家刚刚进入市场、尚没有经过任何考验的企业，顾客本身对你也没有太多的了解，他们对你的怀疑之心也是不可避免的。这样看来，市场中根本没有人希望你出现。在他们的眼中，你就是一个名副其实的入侵者。但是你要知道，现在这个时候你可不能唯命是从，只想着做个好人了。就像我们已经说过的，面前的这条鸿沟危机四伏，这对你来说可是一个紧要的生死关头。不管前方有多少障碍，你必须赢得这张进入主流市场的通行证。所以说，如果我们必须要进行这场战斗，那就清清楚楚地表明自己的立场吧！如果你还不知道怎么做，那我们就来回顾一下20世纪上半期发生的一个重大事件，1944年6月6日第二次世界大战中的盟军在法国北部的诺曼底登陆，从此人们称这一天为D-Day。当然，如今也有很多成功的军事战例，但是D-Day这个比喻与我们现在关心的事情更为相似。可以说，这两件事情的类似之处是显而易见的。我们的长期目标是进入并牢牢地控制主流市场（相当于当时的美国总统艾森豪威尔眼中的欧洲），但现在这个市场却掌握在一个实力雄厚的竞争者手中（第二次世界大战轴心国）。如果想要把主流市场从这个竞争者手中夺取过来，我们必须与其他的产品和公司结合起来，组成一支强大的队伍（盟军）。为了进入这个市场，我们当下的目标就是从早期市场基础（英国）转向主流市场中的一个战略性目标市场细分（诺曼底的海滩）。但是现在阻挡我们向目标前进的障碍就是这条鸿沟（英吉利海峡）。我们要集中全部的入侵力量，直接向着前方唯一的目标出发，尽可能迅速地跨越这条鸿沟（D-Day）。一旦我们将竞争者驱逐出我们瞄准的空白市场（成功占领滩头阵地），我们就要抓住时机继续占领其他的市场细分（法国的其他领地），直到获得对整个市场的支配权（解放欧洲）。以上就是这两项任务的相似之处，而D-Day就是我们将要采取的战略。我们要模仿诺曼底登陆的所有战略部署，尽快赢得进入主流市场的权力。如果你想成功地跨越面前这条鸿沟，首先你就要瞄准一个非常具体的市场空白，而且你要确定自己在一开始的时候就能够顺利攻下这一部分市场，然后利用它作为基础展开下一步的行动。你要让自己的先锋部队以势不可挡的力量向你最关注的目标出发。在1944年，这个战略部署已经令联盟军大获全胜；如今也已经有无数的高科技企业利用这个战略成功地进入了主流市场。诺曼底登陆成功的关键，同时也是帮助刚刚创立的高科技企业在获得更广泛的市场认可之前顺利征服实用主义顾客的关键，就是将大量的精力和资源集中在一个有限的市场空白中。通过对最初挑战的简化，高科技企业能够利用一组有限的市场变量，有效地形成一个坚实的参考基础，以及一系列并行的内部程序和相关资料。从这个意义上说，营销过程的有效性依赖于企业所选择的市场细分的“有限性”。也就是说，企业选择的市场细分规模越小越有限，它就能够越容易地建立起一些对自己有利的信息，并最终将这些信息引入到目标市场细分中，而这些信息也能够通过人们之间的交流而得到更迅速的传播。高科技企业正在发起进攻，并且由于营销计划可以利用的任何资源都是非常稀缺的，所以为了保证营销活动的有效性，这些计划也同样要在一个非常有限的市场中进行，否则企业刚刚创建的那些“炙手可热”的营销信息就会过早地化为泡影，口碑营销的连锁效应也将因此而夭折，企业的销售团队也不得不亲眼看着自己的产品重新变成市场的“冷门”。这就是离开由早期市场代表的市场空白之后，高科技企业不幸遭遇的一些典型的鸿沟症状。通常情况下，人们会认为这些症状是由销售团队的士气低落或者市场需求的骤然下降而造成的，但事实上这只是企业试图在一个边界不是很明显的市场中进行扩张而导致的悲惨结局。幸运的是，D-Day策略可以帮助高科技企业避免这种失误。它能够调动起整个企业的热情和力量，并帮助企业将全部力量集中在一个高度具体的目标上，而且这个目标还能够很快实现，并能够帮助企业获得长期的成功。大部分企业之所以没能够成功地跨越鸿沟，原因就是它们在面对着潜藏在主流市场中的无数难得机遇时，不幸迷失了自己的方向，它们只是盲目地追寻出现在自己面前的每一个机会，但最终却发现自己无法为任何的实用主义顾客带来一件令他们真正满意的产品。D-Day策略能够帮助任何一个人取得成功—如果我们没有占领诺曼底，我们就不必担心怎样才能攻破巴黎。并且，如果我们将全部的兵力集中在一块很小的敌军领地上，我们能够一举获胜的可能性就会大大增加。但非常不幸，对于那些刚创立不久的高科技企业的管理者来说，这个策略听起来似乎不合常理，并且正是因为这样，这个策略很少被高科技企业付诸实际，尽管它在理论上得到了广泛的认可。下面我们就介绍一些更常见的例子。第3章 准备行动 3.2 如何生火（1）生火这项任务对于任何一名童子军或者女童军来说都不在话下。他们会将报纸卷成卷儿放在最下面，上面再放上一些引火物和木柴，然后点燃报纸。这实在是一件再容易不过的事情了。但是我们要说的是：如果你在试图跨越鸿沟的时候没有找到一个适当的市场空白，那么结果就像是你在生火的时候没有放引火物一样，最终只能是徒劳无益。成卷的报纸就代表着你的营销预算，而木柴就代表一个非常难得的市场机遇。然而，如果你没有任何的目标市场细分可以作为引火物，那么不管你在木柴下面放了多少报纸，它们都迟早会被烧得一干二净，但木柴却永远不可能燃烧起来。笔输式计算机问世的时候，Go和Momenta公司曾在产品营销活动上花费了几千万美元的资金，最终却没有收到任何回报。你看，连童子军都能做好的事情，他们却出现了失误，并因此而付出了高昂的代价。其实这并不是什么不可能完成的任务，但如果想要成功地执行它，你确实需要一些严格的训练，而这种训练则往往是高科技企业的管理团队最缺乏的。在制定营销决策的时候，大部分高科技企业的领导者都会一意孤行，一直避免对市场空白采取有效的行动。这就像厌恶婚姻的单身汉一样，平时他们说话做事都非常有风度，但是当婚礼的钟声敲响时，他们往往选择逃避，将可怜的新娘一个人留在教堂中。为什么会这样呢？首先，我们要理解这是意志的失败，与个人智慧没有关系。也就是说，这些企业领导者并不是不了解有关市场空白营销的知识，他们也不需要专门去学习这些知识。在过去25年中，MBA的营销学课程一直在坚持设置很多相关的课程，使学员们能够有机会了解有关细分市场及其优势等诸多内容。因此，这些领导者中没有人可以拿无知当借口，事实上他们也并没有把无知当做借口。相反，他们的理由是：“尽管通常来说重点集中策略（nichestrategy）是最有效的，但我们现在并没有那么多的时间—或者没有足够的资金—来执行这项策略。”当然这只是一个骗人的伎俩，其实真正的原因根本没有这么复杂：“如果一种训练可能会要求我们在任何时候因任何原因放弃任何的销售机会，那么我们根本不会、而且也不愿意接受任何这种‘不合理的’训练。”换句话来说，他们认为自己的公司并不是由市场推动的，而是由庞大的销售量所推动的。现在我们可以考虑一下，高科技企业领导者的这种想法到底会造成多么可怕的后果呢？或者说我的意思是，只注重销售量增长真的是正确的做法吗？有的时候一些问题确实能够自行解决，但是就算往前追溯100万年，我们真的能看到是我们的顾客引导着整个市场为我们带来一个庞大的销售量吗？这三个问题的真正答案分别是：①灾难性的后果；②不一定总是正确的；③不可能。简单地说，在鸿沟期中只关注销售量的驱动作用会企业带来致命的后果。原因就是：在这个特殊的市场开发阶段，高科技企业的唯一目标应当是顺利攻占主流市场的前沿阵地—也就是说，它们应当努力创建一个可作为参考的实用主义者顾客基础，毕竟只有这些顾客能够帮助高科技企业实现梦想，即成功占领主流市场的其他领域。为了建立这样一个参考基础，我们必须确保我们的第一组顾客对他们自己的购买目标完全满意。为了达到这个目的，我们需要保证顾客买到的不仅仅是我们的产品，而且还可以得到我们提供的整体产品（我们将在下一章介绍这个概念），即为了达到顾客所希望的结果而必须提供的各种产品和服务的一个完整组合。只要这个组合遗漏了任何元素，它就称不上是一件整体产品，企业的销售承诺就无法得到实现，从而实用主义顾客也就不能作为参考的基础。所以说，为了保留住这个重要的参考基础，我们必须或者至少要保证向这些顾客提供整体产品，这是高科技企业在跨越鸿沟时应当实现的一个最主要的目标。第3章 准备行动 3.2 如何生火（2）但是，向顾客承诺提供整体产品的代价也是非常高昂的。甚至当我们寻找一些合作者或者联盟来帮助我们实现这个目标的时候，他们也会要求获得有效的管理权，以方便自己对企业的各种资源进行控制。而且，当我们自己要承担支持性的责任时，通常我们需要派出企业中最出色的一些员工来完成这些工作，但是与此同时，企业中正在推行的其他一些重要项目也同样需要这些员工的力量，这样一来，我们就只能蒙受一些损失。因此，高科技企业必须从节约性和策略性两个角度出发向顾客承诺整体产品的提供—这也就意味着企业需要充分地将整体产品的杠杆作用发挥出来，最好能够凭借这些整体产品赢回销售量的最大回报。不过，只有当企业将全部的销售力量集中在一两个空白市场的时候，这个目标才有可能实现。如果你的销售力量过于分散，你手中所有的重要资源就会被完全消耗掉，承诺提供整体产品的诺言也没有实现，这样你被困在鸿沟中的时间就会更久。若情况更加严重，也就是当销售量成为你的唯一目标时，你甚至有可能会被永远地困在鸿沟之中。即使是仅仅因为整体产品的杠杆影响力，高科技企业也应当避免以销售量为目标的营销策略。但是这种营销策略实在太诱人，以至于企业总能够找到各种各样的论据来支持自己的做法。我们可以考虑下面的一些例子。成功进入新市场的一个关键之处就是要在产品购买者之间建立一个良好的声誉。已经有无数的研究表明在高科技产品的购买过程中，人们之间的口头交流是为购买者提供必要参考信息的一个最重要的来源。无论是在产品销售周期的初始阶段，还是在购买者大量剔除不合格企业并确定“最终名单”的最后阶段，口碑营销都是一个非常关键的策略。那么接下来你要注意的是，在任何一个特定的市场，一个良好声誉的形成都需要有大量消息灵通的个体消费者存在，他们会经常见面并相互交流各自的观点，从而巩固某种产品或某家公司在他们心目中的地位。现在你应该能够了解口碑是如何起作用的了。促使这种交流过程的发生企业也需要付出很大的代价，尤其是当它离开早期市场并开始向主流市场转变的时候。通常情况下，早期市场的顾客之间的相互交流只需要通过科技新闻社、出版社以及其他一些相关的媒体就可以实现。但是就像我们已经注意到的，实用主义顾客之间的交流往往会受到行业的限制，不同行业的实用主义者可能会通过一些专业协会进行交流。化学家与化学家交流，律师与律师交流，保险公司主管与保险公司主管交流，其他行业的顾客也同样如此。如果企业单纯采用以销售量为目标的营销策略，它可能会在5～10个不同的行业中分别获得一两个顾客的信任，但是这样却无法形成口碑传播的效果。你的顾客可能希望跟别人谈谈你的公司和产品，但问题却是他找不到人交谈，因此你的公司和产品在这位顾客心目中的印象也就无法得到加强。相反，如果你可以在一个市场细分中获得四五个顾客的青睐，你将有可能收到理想的效果。因此，能够瞄准市场细分的高科技企业往往可以在跨越鸿沟的初期，通过有效的营销活动获得口碑营销的杠杆影响力；但以销售量为目标的公司即使能获得这种影响力，也只能等到跨越鸿沟的后期。口碑传播影响力的缺乏会使产品的销售过程更加艰难，从而使企业销售产品的成本和不确定性大大增加。第3章 准备行动 3.2 如何生火（3）最后，我们来介绍企业在跨越鸿沟的时候应当集中力量关注市场空白的第三个理由，这个颇有说服力的原因与赢得市场领导权有关，那就是实用主义顾客总是希望从市场领导者手中购买产品。其实他们的动机很简单：任何整体产品都是围绕着能够主导市场的优秀产品建立起来的，而不是市场中其他的普通产品。例如，Intuit公司推出的个人理财软件Quicken就是一款非常优秀的市场主导产品，其影响力远远超过了微软公司推出的Money软件。于是，与围绕Money软件建立的整体产品相比，实用主义者可以从市场中找到更多有关如何使用Quicken软件的书，更多与Quicken软件相容的程序，更多的Quicken软件模板，以及更多能够直接通过Quicken软件获得资料的数据库。这种增值型产品架构的存在不仅仅提升了产品本身的内在价值，而且还可以很方便地得到其他相关产品和服务的支持。实用主义者非常重视整体产品能够为自己带来的有利效应。如果能够选择索尼公司生产的Playstation游戏机，他们绝对不会购买3DO游戏机；同样，如果可以买到WindowsNT，他们也不会考虑OS/2；又或者，他们更有可能会选择甲骨文公司的产品而不是Progress公司的数据库。所以，或许实用主义者是无意的，但他们确实会联合起来将某些高科技企业或某些技术产品尊为市场主导者，然后竭尽全力去维护这些市场领导者的地位。我们已经知道，实用主义者在产品进入市场的初期会推迟自己的购买活动—从而导致了可怕的鸿沟效应，他们这样做的一个主要原因就是为了给自己足够的时候去确定谁将成为市场的领导者。他们不想将自己的支持力量错误地贡献给一个不合格的公司及其产品。既然这样的话，根据我们的定义你就可以知道，如果你正试图跨越面前这条可怕的鸿沟，你就无法被实用主义者视为市场领导者。于是你面对的问题就是：如何才能加快速度获得这一至高无上的领导地位呢？其实这只是一个简单的数学问题。如果你想成为某一个市场的领导者，你就需要在这个市场中占据最庞大的市场份额—尽管最终你或许只能拥有30%～35%的市场份额，但通常在刚进入市场的时候你拥有的市场份额要超过50%。所以说，你可以计划在未来的一段时间，比如说今后两年间，你希望创造多少销售量，然后将这个销售量翻一倍得到的数字就是你要获得的市场份额。精确地说，这个数字实际上是你能够获得的最大市场份额，因为我们的计算过程中利用了一个非常重要的假设，即你将获得的所有销售量都来自于同一个市场细分。因此，如果我们希望在早期中为自己建立起市场领导者的地位—并且我们一定要做到，因为我们知道实用主义者总倾向于从市场领导者手中购买产品，而我们最重要的一个营销目标就是征服实用主义者，并将他们作为一个可参考的顾客基础—那么唯一正确的策略就是做“小池塘里的大鱼”。关注市场细分！这种策略的另一个优势就是它能够直接引导你“拥有”一个市场。也就是说，你可以被实用主义者视为市场领导者，并且从那以后，他们会联合起来帮助你维持市场主导地位。而且这同时还意味着，对于任何同样希望成为市场领导者的竞争者来说，无论它们的规模大小，也无论它们的产品具有哪些附加的特色功能，它们在进入市场的时候都需要面临无数巨大的障碍。诚然，主流市场的顾客会埋怨你的产品缺乏特色，并坚持要求你对产品进行升级来超越其他竞争者提供的产品。但事实上，主流顾客愿意让自己被你“拥有”，因为这样可以简化他们的购买决策，改善产品的质量并降低获得整体产品的成本，而且还能够为他们带来一种安全感：产品销售商就在那里，只要出现任何问题他们随时都可以寻求帮助。他们确实需要得到你的关注，但他们是和你属于同一战线的。这样看来，拥有一个市场与拥有一份养老金似乎存在着一些相似之处—万事顺利的时候你为它添砖加瓦，一旦灾难降临它就成为了你的避难所，拥有一个市场可以使你的收入比平时更加稳定，也能够使你的销售成本更低。正是因为这么多的原因—整体产品的杠杆影响力，口碑营销的威力，以及掌握市场的领导地位，所以在跨越鸿沟的时候，你必须要将全部的注意力集中在一两个规模较小的市场细分中，努力获得这一两个市场的支配地位，这一点是非常关键的。如果你不能为这个目标竭尽全力，那么你成功进入主流市场的可能性就会非常渺茫。第3章 准备行动 3.3 微软的命运我从一开始就承认：据我所知，微软公司从未遵循过我在本书中强烈建议的重点集中策略。它从未实施过我们在前面介绍过的D-Day战略。相反，微软公司一贯采用的是“埃维尔·克尼维尔攻略”：忽视鸿沟的存在。你可能要问：既然这样，微软公司为什么还能在全世界范围内取得如此巨大的成就呢？为什么没有人曾经想过要遵循微软公司的战略，而不是你摩尔先生的鸿沟策略呢？在这里，我想我们可以引用法律界的一句名言：大案件只能造就无效力的法律。微软公司的历史就是如此的独特，以至于其他的高科技企业几乎不可能利用它的策略作为先导。最初微软公司从IBM公司那里获得了个人计算机操作系统的专营权，但随后它又设法将这项技术据为己有，微软公司最为知名的三大技术—Windows操作系统、NT和InternetExplorer浏览器就是直接从这项操作系统技术中进行扩展而得到的。这种盗窃行为纯粹是普罗米修斯式的—从上帝那里偷来火种然后传遍全人类。这并不是一个不诚实的行为，事实上人们还会到处颂扬微软公司的明智之举。不过这里的关键问题在于，微软公司从一开始就被视为一种业界内的标准。这家公司刚刚创立的时候恰巧遇到了一个难得的机遇，当时IBM公司正在整个市场掀起一波针对IT产品的需求浪潮。自创立之后，微软公司推行的一切市场开发行动都得益于对IBM技术的继承。独有的天时地利使得微软公司能够从别人那里获得新技术，它并不需要凭借自己的力量进行技术研发。换句话说，微软公司的成功应当主要依赖于它对其他人率先发明的技术的迅速继承。无论是对Macintosh直接进行扩展得到的Windows软件，还是对网景公司的浏览器N*igator直接进行扩展得到的InternetExplorer浏览器，你都可以从中清楚地看到微软公司的发展战略。除此之外，我认为微软公司推出的WindowsNT也同样不例外，这款产品久负盛名的原因并不是它将操作系统的艺术价值又往前推进了一步，而是因为它其实只是一个普通的标准平台，它恰恰实现了Unix没有实现的诺言。我们这样说并不是要嘲讽微软公司的技术能力，我们的目的是要赞扬它的市场开发策略。正是因为微软公司拥有客户机/服务器领域中的所有用户，所以它才能够在鸿沟前方的实用主义者领域中拥有一片永久的领地。可以说，微软公司控制着主流市场的大门。当野蛮的竞争者试图带着自己的不连续性创新闯入主流市场的时候，微软公司就会将大门紧密。但当它自己带着与竞争者类似的产品出现在门外时，主流市场的大门却永远都是向它敞开着的。其实，这就是比尔·盖茨的大门，而且这种特权确实为他带来了丰厚的利润。但是微软公司并不能作为其他高科技企业的先导。虽然它能够在鸿沟两边游刃有余，但其他大部分的高科技企业在跨越鸿沟的时候都得不到任何的帮助。更严重的是，它们在跨越鸿沟的时候往往还需要躲过微软公司的利齿。通常情况下，高科技企业进入主流市场时会被看做一种入室盗窃行为，它们要想方设法破门而入，利用各种骗术窃取财富。对于那些无所畏惧的市场领导者来说，由于整个战场已经到处驻扎着他们的军队，所以对他们来说，更有效的战略就是规划出一个全面出击的战略部署，发动全部的前线力量一举出击。但是对于乳臭未干的新挑战者来说，这种策略很明显是非常愚蠢的。事实上这个时候我们应当采取一种完全不同的策略：认真地选择目标，集中力量发起迅猛的攻击，然后立即进驻这片阵地并严加防守。第3章 准备行动 3.4 市场空白之外对市场空白介绍了这么多内容之后，我们还需要承认：企业在占据市场空白之后还有很多任务要完成。尽管空白市场一直在不断地更新，而且它本身也会凭借新市场细分的发展而不断地扩大规模，但是更庞大的市场支配权一直是企业所追求的目标，毫无疑问，这个目标将最终超越空白市场的容纳能力。并且，当企业的利润值超过一定水平之后，空白市场确实已经无法满足企业的要求。很明显，这是企业跨越鸿沟之后发生的现象，但是企业应当在一开始就对此进行认真的规划。虽然诺曼底登陆的目的是要攻占诺曼底这个小城，但其最终目标却是要解放整个法国，同样，在我们的营销策略中，我们也希望确定一个更长期的远景目标来指导我们当前的策略选择。对于高科技企业来说，如果它们想要超越其最初瞄准的空白市场，一个关键的做法就是，把选择一个策略性的目标市场细分作为行动的第一步。也就是说，企业要盯准一个市场细分，并凭借这个市场细分与其他市场之间的联系，顺利进入下一个规模更大的市场细分。我们可以举个例子来看一下，当苹果公司的Macintosh软件试图跨越鸿沟的时候，它选择的空白市场是《财富》杂志评出的世界500强企业中的图形艺术部门。事实上这并不是一个非常庞大的目标市场，但是这个市场却要负责一个极其重要但同时又存在着问题的业务流程—向企业的管理人员和营销专家提供专业、有效的图形展示工具。规模相对较小的空白市场其实也具有其自身的优势，正是因为这样苹果公司才能够在短期内迅速占领这个市场细分，从而将其独有的产品和技术作为行业集团内部的一个合理标准（这同时也违反了管理信息系统部门的意愿，它希望所有人使用的个人电脑都是IBM生产的）。然而，更重要的一点却是，企业在攻占了这个空白市场之后就能够利用这次成功的杠杆力量帮助自己进入集团中的其他部门—公司首先要顺利完成营销任务，然后才能够大规模地进行产品销售。营销人员发现，如果可以在空白市场中取得绝对地位，他们就能够一路乘胜追击，在各种贸易展览中继续显示公司的各种优势，而且，销售人员也发现自己并不需要依赖营销人员的帮助。与此同时，图形艺术领域中的这个前沿阵地也得到了大规模的扩展，并融入了与图形艺术工作人员交互的外部市场—创作机构、广告宣传机构以及最终的出版商。所有的这些用户都在使用Macintosh软件相互交流各种各样的图形资料，最终，苹果公司这个“非标准”的平台上也形成了一个完整而且标准化的系统。如何才能为“诺曼底登陆行动”的着陆点寻找一个合适的战略性市场空白呢？这是我们在下一章中将要回答的问题。但是在回答这个问题之前，让我们先来了解一些非常知名的公司，它们都凭借我们在上面介绍的方法，即集中全部力量瞄准市场空白，成功地跨越了这条可怕的鸿沟。第3章 准备行动 3.5 成功跨越鸿沟下面我们将考察高科技企业中成功跨越鸿沟的四个典范—其中两家企业是应用软件销售商Clarify和Documentum，另外两家是平台销售商PalmPilot和NEON（NewEraofNetworks）。这四家高科技企业都从激烈的市场竞争中脱颖而出，在主流市场空白中占据了支配地位，而且，它们都能够充分利用自己的支配地位为企业的投资者带来可观的股权收益。不过我们还会看到，另外两家平台销售商所面临的挑战与应用软件销售商面对的困难是截然不同的。应用软件企业自然应当采取纵向营销的方式，因为应用软件是与终端用户直接接触的，而终端用户又根据不同的地理位置、行业和职业而划分为不同的群体。这样，应用软件企业的不同产品就能够适用于鸿沟另一端前沿阵地中的不同市场空白。事实上，在技术采用生命周期的后期阶段，随着市场的逐步统一，消费者需要的产品也将逐渐趋于一致，因此企业就需要推出适用于各种消费者群体的整体产品，这种产品的大规模销售能够为企业带来更可观的收入和利润。不过对于应用软件型产品来说，与终端用户的密切关系就导致了产品的大规模销售很难得到足够的支持。相反，平台销售商发展的驱动力却与应用软件企业恰恰相反。从表面上看，平台企业似乎应当采取横向营销模式，因为它们的产品直接接触到的不是终端用户，而是各种机器和其他类型的程序，从某种程度上来说，这一类产品的价值就在于它们能够提供一种稳定而且标准化的用户界面。平台销售商并不适合采取纵向营销模式，因为它们的产品并不会针对不同的市场空白进行频繁的改变。但不幸的是，任何一项新技术都只能争取到为数不多的一些实用主义者顾客。平台销售商通常只会在某一个市场空白内率先推行相关的技术创新，这个首选市场空白中的消费者遇到了一些令人印象深刻的问题，以至于它能够优先于其他的市场空白吸引到销售商的注意。但是其他市场空白中的消费者最终也会欣喜地体验到新产品所具有的优势，因为他们不需要支付任何成本就能够有机会对新技术的表现进行仔细的考察（他们可以观察首选市场空白中的顾客对产品的反应），而且还不需要承担任何即时的风险。如果我们假设企业在执行这种前沿阵地策略时不会出现任何失误，那么首选市场空白中的消费者所遇到的问题就能够很好地得到解决，同时平台销售商也可以从中获得回报，因为至少有一个实用主义者群体（就是首选市场空白中的实用主义者群体）将其产品视为市场中的主流产品。因此，正是由于技术采用所提供的内在驱动力，而不是产品本身具有的任何独特性质，平台销售商才必须在跨越鸿沟时采取纵向营销模式，即使这看起来并不是一个自然的结果。但是令平台销售商感到欣慰的是，当一个更庞大的市场逐渐兴起时，它们能够比应用软件销售商更容易、更方便地对市场中的机会加以利用。第3章 准备行动 3.6 Clarify：一家顾客服务型…20世纪90年代早期，当客户机/服务器架构正努力实现自己跨越鸿沟的梦想时，Clarify公司成功开发出它的旗舰产品ClearSupport，这款软件系统的目的是改进通过电话工作的客户服务代表的工作效率。这项产品的不寻常之处在于它针对顾客打来的每一个电话，围绕着三个方面设计了一种处理程序，这三个方面分别是：打电话的顾客、致使顾客打来电话的产品，以及解决顾客的问题所需要的各方面知识。这种设计使企业能够利用自己的产品来跟踪它们与顾客之间的关系，确定出有问题的产品，并将解决以往问题所得到的经验积累起来供将来使用。除此之外，这项产品还为每位顾客的产品设置了故障单或“病历”，企业可以利用这种设置对顾客的问题进行持续的记录和跟踪，直到问题解决为止，这样就可以保证顾客时刻观察到整个过程的进展。不管是在当时还是从现在来看，这款产品的创意确实是非常巧妙的，但不足之处也是存在的：它不仅需要新的软件和大型系统对公司的业务流程进行重新组合，而且公司还需要设置新的工作流和工作描述，这样一来，实用主义者对这款软件产品的警惕性就大大提高了。然而，市场中的有远见者却从这款软件系统中发现了新的机会，那就是更快速更灵敏的客户服务处理程序所带来的竞争性优势，以及与重要的顾客建立长期良好关系的机会。最早的技术采用者在系统的整合期总会面临很多巨大的挑战。另一个早期采用者群体就是医疗器械经销商，因为医疗器械的安装过程极其复杂，因此经销商就要面对大批涌现的客户服务要求，这些要求的数量远远超出了正常的客户服务处理程序所能够应对的规模。除此之外，需要金融服务的企业还可以通过这款软件系统为其高资产净值客户提供客服电话中心，电信领域的企业则需要利用这项产品帮助自己处理顾客投诉并分遣各个地域的服务代表，还有其他一些高科技企业也需要利用这款软件为顾客和转销商解释它们的新产品在操作方面的复杂问题，并消除新产品中存在的一些故障。在这款软件的众多顾客中，我们最后要介绍的就是思科系统公司，当时这家公司被视为网络硬件市场中的知名经销商。思科系统公司对这项产品的采用同时吸引了顾客和竞争者的注意。当时行业中的所有人（经销商、转销商和顾客等），都一直在苦苦应对日益严重的顾客支持问题，其中一个原因就是他们本身采用的系统也在变得越来越复杂，而另外一个原因则是他们的系统还需要与其他系统进行越来越多的交互操作，这样情况就会变得更加错综复杂。市场的迅速扩张使得顾客支持的缺乏成为行业发展的瓶颈。但导致顾客支持缺乏的原因却仅仅在于人们没有雇用足够多的员工而且没有及时对他们进行必要的培训。结果，市场就出现了一个非常大的空白，人们需要有效的技术来帮助自己解决这些问题。我们从这个例子就可以看到一个拥有突破性关键任务的纵向市场应当如何占据一个颇有吸引力的前沿阵地。市场不再需要分别向每一位顾客展示自己的优势—如今它会为高科技企业带来一个机会，帮助它们追寻一个完整的市场细分。不过，得到这种机会必然是要付出代价的。这个市场细分中的消费者可能有一些特殊的需求没有得到企业的重视，而且这些需求至少也会与其他市场中顾客的要求无法相容，有时这两个不同市场中消费者的需求甚至是直接冲突的。那么这时高科技企业应该采取什么样的策略呢？对于正试图跨越鸿沟的企业来说，答案是很明显的：集中全部力量盯准市场空白，然后竭尽全力利用你手中掌握的全部资源满足其他人的需要。在Clarify公司的例子中，它就将全部精力投入到网络硬件行业中，并迅速战胜了其他关键的市场领导者，例如Wellfleet、3Com和Synoptics。Clarify因此在网络硬件行业名气大增，继而征服了其他一些不是很知名的小公司。Clarify公司推出的产品最早具有的并且也是最重要的一项功能就是为一些具有特殊要求的顾客提供帮助，具体地说，这些顾客希望凭借与自己企业内部研发部门的障碍报告应用程序实现交互操作的案例传送服务，确保自己能够及时发现产品的故障并做出标记，然后进行全程跟踪直到故障被完全消除为止。他们还需要掌握一定的技术基础，以保证自己能够非常方便地重复使用大量极其复杂的技术知识。当然，在顺利占据市场空白的过程中，Clarify公司还需要面对很多其他的需求来帮助顾客成功地应用自己的产品，但是它却将这两个关键的需求列为所有需求中最为重要的两个，我们不得不承认这确实是一个明智之举。在网络硬件市场空白中取得的成功使得Clarify公司能够顺势将自己巨大的影响力延伸到另一个相关市场，那就是计算机软件和系统市场，在这个市场中Clarify将有机会与微软公司这样的大客户进行合作。不过你要注意，这时企业面对的顾客问题不再是系统的复杂性，而往往是比以往任何时候更多的顾客致电次数。Clarify在计算机领域中的成功又将自己的影响力扩张到电信行业，在这个行业公司又需要面对一个全新的顾客需求，那就是努力将每一次客服电话的接通转变成一次难得的销售机会。这就促使Clarify公司迅速开发出一套辅助产品线，也就是所谓的ClearCallCenter。随后这项产品又在金融服务行业中得到了广泛的应用。Clarify公司前进的脚步从未停止过。攻占前沿阵地，成功击倒第一个保龄球瓶，为今后继续占领其他市场创造前进的动力，凭借产品在各个市场空白中的不断渗透，以及相关市场空白中顾客之间的口碑传递，努力开拓新的市场机遇。这种策略不仅仅对于Clarify公司来说是有效的，对于我们下面将要介绍的这家企业也不例外。第3章 准备行动 3.7 Documentum：一家文档…1993年，当Documentum公司由杰夫·米勒（JeffMiller）接手的时候，尽管它在与施乐公司分道扬镳之后“免费”承袭了前者大量先进的文件管理技术，但这家公司的收入在随后的三年之中却没有任何起色，一直维持在200万美元的水平。这是一家企业跌入鸿沟之时的典型表现。在杰夫·米勒上任之后短短一年的时间里，Documentum公司的收入额就开始不断地增长，从800万美元增长到2500万美元，再到4500万美元（并首次公开发行股票），一直到最终的7500万美元。这可是一个全世界闻名的跨越鸿沟行动。这时你可能想知道，杰夫和他的管理团队到底用了什么诀窍呢？其实，他们曾认真阅读过《跨越鸿沟》的第1版，并根据书中的策略制定了他们的市场开发蓝图。他们知道自己的公司正处于可怕的鸿沟之中，他们也知道要想尽快脱离鸿沟的困扰，最为关键的一步就是寻找一个适当的市场细分作为前沿阵地，于是杰夫带领公司的管理团队对他们手中掌握的截至当前的顾客体验进行深入的调查，然后他们发现并决定瞄准一个非常小的市场空白：《财富》世界制药公司500强中的药政事务部门。如今整个世界上只有大约40多个这样的部门，而即使是最大的部门也才有十几名工作人员，所以你可能觉得难以理解：为什么一家公司要放弃“所有大型企业中需要处理复杂文档工作的一切人员”，而将自己的市场范围缩小到一个全球可能仅有一千人的规模呢？这个问题的答案就是，当你在选择跨越鸿沟的目标时，重要的不是市场中的消费者数量，而是这些消费者的痛苦经历所引起的重大影响。对于制药行业的药政事务人员来说，他们在工作中经历的痛苦与遭受酷刑折磨并没有差别。不要以为他们的工作很轻松，事实上这些工作人员需要将新药批准申请递交给全世界大约100多家不同的监管机构。一直要等到新药品的专利得到批准之后，制药公司才能够投入生产。通常新技术专利的有效期是17年，而一项成功申请专利的新药品平均每年带来的收入可以达到4亿美元。但是一旦药品的专利权失效，它所能带来的经济回报就会急转直下。我们由此知道，申请过程耗费的每一天都是对新药品专利周期的浪费。通常来说，制药公司需要花上一年的时间来递交申请文件—注意，不是花上一年的时候获得批准，而只是用一年的时间递交申请！递交申请的过程之所以如此漫长，原因就是新药品申请文件的长度一般达到250～500页，而且其中的内容非常繁杂，来源广泛—临床的试验研究、信件、药品生产数据库、专利局资料、实验室原始研究和记录以及其他很多类似的东西。所有的这些材料都要作为原始资料暂时被冻结，此后这些相关内容的所有变动都要被公布于众并进行跟踪记录。对于药政部门的工作人员来说，这些复杂的工作实在是一个噩梦，而且制药公司也因此耗费了大量的成本。通过解决这个问题，Documentum公司为自己争取到了一个非常忠诚而且信守承诺的顾客群体。但是这种承诺并不是来自于IT企业，因为从实用性的角度出发，企业的要求仅仅是能够与自己认定的经销商合作愉快，并希望经销商对现有的文档管理系统设施进行不断地改进。事实上，这种承诺来自于IT企业中的高级管理人员，他们从Documentum公司的产品中发现了一个难得的机遇，那就是将企业的整个流程进行重组并以此提供一个完全不同的用户终端。他们竭力否决公司中一些内部人员的反对意见并进一步要求他们全力支持这个新的业务流程。对于高科技企业来说，这是跨越鸿沟的一个标准模式。正常情况下，起主导作用的是企业中某个部门的工作人员（他们在工作中遇到了问题），重视这些问题的是企业的管理人员（因为这些问题会令企业中所有的人都痛苦不堪），接下来解决问题的就是技术人员（他们需要在维持已有产品的同时保证新产品的顺利运行）。第3章 准备行动 3.7 Documentum：一家文档…在短短一年的时间里，Documentum公司就证明了自己确实能够解决这个问题，前40家制药公司中有30多家都对Documentum公司的产品非常满意。这就是令Documentum的销售收入由800万美元迅速上升至2500万美元的内在驱动力。但是从那以后，Documentum公司的销售收入就开始受到市场空白营销方式中保龄球瓶效应的影响。在制药公司中，Documentum公司的产品已经成为所有文档处理任务的标准处理工具，因此它能够从药政事务领域迅速流传到生产车间的研究员手中。产品进入生产车间之后，工厂的建造和维修承包商马上利用它对工厂中所有系统和操作流程的文档记录进行集中管理和保存，而且他们还意识到相关加工行业中的一些工厂也在文档管理方面有着同样的需求，所以他们又将产品推荐到管制化学品制造厂、非管制化学品制造厂以及炼油厂等。炼油厂通常被石油行业中的人视为下游合作者，当产品进入炼油厂的时候，炼油厂的技术人员发现这种产品还可以帮助他们的上游合作者解决石油开采和生产过程中存在的某一个重大问题。对于石油开采和生产行业来说，这个非常重要的问题就是对可出租产权的管理，诸如哪些产权可以出租，出租合同中的注意事项，以及出租行为中还要涉及哪些人等类似的一些问题。这类顾客面对的问题就像是游戏中的鼠巢一样，四周布满了各种各样的机关和埋伏，如果没有一种有效的文档管理系统，这些复杂的信息很有可能需要人们在口头上或者通过纸笔进行管理。于是Documentum公司的产品又一次在石油行业获得了巨大的成功。这个成功随后引起了华尔街很多股票投资人和分析师的注意，他们发现这款软件同样可以帮助自己更好地控制手中大量的互换和金融衍生品业务。这样看来，Documentum公司销售收入超过1亿美元的成就在很大程度上应当归功于这种连锁反应。这就是市场空白营销模式的杠杆影响力得到充分发挥的一个例子。在这整个的连锁序列中有两个非常关键的问题，第一个问题就是击倒第一个保龄球瓶，成功占据前沿阵地，顺利地跨越鸿沟。在这个阶段，最重要的并不是第一个前沿阵地中市场空白的规模大小，而是企业为这个市场空白解决的问题能够带来多少经济价值。这个问题越严重，这个市场空白的力量就越能够推动你更迅速地跨出鸿沟。一旦你顺利地越过了鸿沟，你向其他市场空白扩张的机会就会大大增加，因为如今你已经拥有一组忠实的顾客在背后支持你，因此这时对你来说，前功尽弃并重新变为一个不知名销售商的可能性将会大大降低。在占领前沿阵地之后，你需要将你的市场空白产品继续推向其他的市场。所以，第二个关键问题就是确定其他的一些合适的市场细分，进一步扩大产品的影响力。这一步可以帮助你重新认识到成功跨越鸿沟将为你带来的巨大财务收益。这时你要考虑的并不是你从第一个市场空白中赚到了多少钱，因为除了这些钱之外，你还能够从随后所有的市场空白中获得非常可观的收入。更准确地说，推动企业的销售收入不断增加的应当是所有保龄球的连锁反应，而不仅仅是第一个保龄球。对于那些在大型集团中工作的企业家来说，这第二个问题是尤其关键的，因为他们为了获得足够的收入，就需要与市场中其他规模更大、地位更稳固的企业展开竞争。如果企业的管理团队没有发现更广阔的市场，如果他们仅仅看到了第一个市场空白，他们获得的收入就不可能达到预期的水平。但是如果你恰恰相反，只是向他们展示了一个更广阔、更具盈利空间的大规模市场，而没有发现第一个市场空白，最终企业将会沿横向发展并进入一个高速增长的过程，当然这时企业虽然也能够获得高额的销售收入，但是他们仍然会炒你的鱿鱼，因为你没能早一点为他们带来这些巨额收入。这个保龄球瓶模型既能够帮助你将全部力量集中到当前的市场中，将资源的耗费速度保持到最低水平，并使企业的市场开发活动始终盯准目标，而且还可以帮助你从大局出发，把握住更大的盈利机会。第3章 准备行动 3.8 3Com PalmPilot：…很多高科技企业在跨越鸿沟的时候都会遭遇一个非常艰难的处境，这往往是由于它们无法成功吸引某一个目标顾客的注意力并且竭尽全力地为顾客服务。毕竟此时企业的销售量是非常有限的，如果我们还要求它进一步限制市场的范围，这看起来必然是违背常理的。但是在有些时候，即使企业已经确定了自己的目标顾客，但仍有可能挣扎着陷入危险的境地。一个很恰当的例子就是PDA（个人数字处理，即掌上电脑）市场，在PalmComputing公司（后来，这家公司先后被美国机器人（）公司和3Com公司收购）成功开发出PalmPilot系列产品并将其顺利推向主流市场之前，PDA市场一直在可怕的鸿沟中艰难地挣扎着。PalmComputing公司一举成功的诀窍是什么呢？其他的公司为什么又会如此失败呢？个人掌上电脑行业的前沿目标阵地就是高科技企业的管理团队，他们每天不是坐在会议室里开会，就是走在路上准备会见下一个客户。但无论是哪一种情况，这些高层管理人员都需要有一种工具用来通讯（电话和电子邮件），并组织更多的会议（日程表）。纸笔记录当然具备很多的优点，但是这种系统最大的两个不足之处就在于，一旦信息被记录下来就很难更新，而且也不容易在其他人员之间进行协调。即使软件系统在解决第二个问题上会遇到困难，但是至少它能够轻而易举地解决第一个不足。况且，考虑到这些目标顾客同属于高科技行业，他们本身就倾向于高科技的产品，因此他们绝对有理由购买这一类产品。第一批进入这个市场的产品来自于消费性电子产品行业—例如夏普公司的SharpWizard和卡西欧公司的CasioBoss。这些产品虽然价格适中，但是功能却十分有限。它们不仅不具备日程表功能，就连最初的电话号码簿也只能人工输入，并且没有退格键。这些产品的使用是如此不便，以至于消费者只要发现一个小小的不足就会完全放弃。因此，整个市场都在期盼着一种更具个人电脑性质的产品。当时市场中的消费者已经发现Psion集团和Poquet公司推出的掌上型计算机，但是这两项产品并没有引起多少人的兴趣。接下来进入市场的产品来自于两家实力雄厚的个人计算机公司—惠普LX级别的掌上计算机和苹果公司的Newton掌上电脑。惠普和苹果公司在推出这两款产品之前都已经瞄准了自己的目标，但它们最终却都没有成功。不过我们可以从它们的失败中学到很多教训。惠普公司从来都不会放弃自己在个人计算机领域的优势。95LX型号掌上计算机拥有的电话簿和日程表功能几乎已经完全达到了市场标准。不仅如此，这款产品一个更大的“优势”就是它还能够运行DOS系统、Lotus1-2-3电子表格软件以及文字处理程序。全键盘设计也是其一大特色，但如果你想使用这种键盘，你的手指必须要像铅笔一样细，因为这些按键实在是太小了。另外，这款掌上计算机还配备了个人存储器插槽、随机存储器，以及其他很多吸引人的配置。但是695美元的高价格也同样令人惊叹。总之，这款机器看上去不伦不类，除了惠普公司的员工之外，市场中的消费者根本不会接受这样一种产品。Newton则根本称不上是一台个人计算机。苹果公司的问题就是他们从不能放弃自己的独特构想。约翰·斯卡利（JohnSculley）在一卷非常吸引人的录像带中提出了“知识导航者”的构想，这卷录像带后来引起了所有人的狂热追捧，而Newton掌上电脑就成为了这卷录像带进入市场的砝码。但是“知识导航者”这个构想并不能代替Newton掌上电脑的角色，而且最重要的是，没有谁愿意出钱购买这样一个虚无缥缈的构想。作为掌上电脑，Newton也具备电话号码簿和电子日历功能，这至少满足了行业内的最低标准。但是它的外形因素还远远不能达到标准（它看起来更像是一块砖头，但掌上电脑应该是一种轻薄的卡片机才对）。而且，这款产品也不能利用微软的WORD软件制定日程表。不过最重要的一点是，手写识别软件在现实中表现确实不佳，但苹果公司却将这项功能加入到Newton中，还对此大肆宣传，说得天花乱坠，结果与惠普的95LX同样悲惨：Newton不幸地成为了美国著名连环漫画《杜恩斯比利》（Doonesbury）的讽刺对象。第3章 准备行动 3.8 3Com PalmPilot：…PalmPilot公司的管理团队拥有两位杰出的领导人，技术领域由杰夫·霍金斯（JeffHawkins）领导，商业领域则由唐娜·杜宾斯基（DonnaDublinsky）领导。这个管理团队的一大优势就是能够及时发现很多根本没有太大用途的设置。但是更令这些人感到自豪的是他们非常有魄力，他们可以将全部力量集中到一个目标上，然后坚持不懈地努力直到目标实现。所以他们总能生产出一些非常畅销的消费类电子产品。PalmPilot掌上电脑就是一个例子，它的外观非常小巧，用户可以很方便地把它放在衣服的里袋中（同时这款电脑还取代了里袋保护套的位置，因为它已经抢占了保护套的空间并且兼具保护套的功能）。而且，对于任何曾经使用过Mac或Windows计算机的用户（这些用户就组成了PalmPilot公司的整个目标市场）来说，这款掌上电脑的应用软件界面非常符合他们的直觉要求，它配备的坞站不仅令用户能够非常方便地通过上传或下载方式对电话号码簿中的号码进行管理，而且还可以遵照承诺帮助用户更好地制定他们的日程表（技术开发人员首先需要确定他们将对什么样的日程表系统进行标准化，然后开发出相关的处理步骤和程序来支持用户的使用—直到现在这项工作仍然在不断地发展）。这款产品也可以利用笔式输入，但是其功能却仅限于日常的使用。最后，这款产品不到400美元的价格也非常符合消费者的心理价位。以上就是PalmPilot掌上电脑所具有的全部优势。消费者们非常喜欢这款掌上电脑。虽然PalmPilot公司的最初目标只是高科技行业的管理人员，但是它的这款产品也很快受到了其他消费者的欢迎，并且直到现在人们对这款产品的热情都没有减退。这是继Mac之后少数几个能够受到大量用户热情支持的优秀产品之一。为什么PalmPilot能够做得如此成功呢？原因很简单，它只是克服了其他同类产品中存在的问题。我们从这个例子中可以学到一个非常重要的教训：合理有效的精简能够为我们带来成功。当然，适当并且有效的精简需要企业同时在设计审美和目标营销两个方面具有极大的信心。然而与此恰恰相反，那些失败的公司往往并会不考虑目标市场的要求，它们只会对产品实行过于复杂或花哨的设计，原因是它们的注意力太分散了，不能像成功的公司那样心无旁骛。其实，它们这样做的本意是为了降低市场风险，但令人觉得讽刺的是，它们这种行动却通常事与愿违，使自己面对的市场风险大大增加。在跨越鸿沟时，不能将全部的资源和精力投入到某一个目标市场中的企业几乎都无一例外地为自己的这个失误付出了惨重的代价。对于应用软件公司来说，做到这一点是非常困难的，但是对于生产平台型产品的公司来说，这可能是一项更难以完成的任务。平台型产品本身的性质就决定了一个事实：只有当平台型产品得到了所有消费者的认可时，企业才能够从它身上获得回报，否则企业是根本不可能盈利的。因此，平台型企业的投资者很少对重点集中战略感兴趣。而且，企业的研发人员在产品完全占据市场之前，也早就已经着手开发一系列完整的支持性设施，不断丰富他们的控件容量。另外，企业的销售人员也开始仔细调查早期市场中存在的机会，而且他们非常喜欢自作主张，总试图沿着不同的方向突破新的市场。对于平台型企业的管理者来说，处理这些棘手的工作确实是一个巨大的挑战。于是，PalmPilot公司随后就将自己的PDA操作系统由封闭式（就像苹果公司的Macintosh计算机）转变为一种开放式的平台（就像个人计算机），并称之为PalmⅢ。在这个转变过程中，PalmPilot公司一直在经受着来自微软公司开发的WindowsCE平台操作系统的冲击，因为当时微软公司也直接推出了一款掌上型计算机作为自己的旗舰产品。新产品PalmⅢ配置了无线调制解调器和相应的软件程序，使用户能够通过掌上计算机接入因特网并自如地收发电子邮件，并且PalmPilot公司仍然在积极地招募有能力的技术开发人员对这款新产品实行进一步的扩展。在这个方面，他们的J*a软件开发工具包和基于计算机的串行接口技术应当提供了很大的帮助。另外，PalmPilot还推出了一些综合性的产品，比如将PalmⅢ技术与手机功能融合在一起。然而，在这个领域中表现更加出色的无疑是微软公司，所以要想胜过这个实力雄厚的竞争者并得到所有用户的认可，对于PalmPilot公司来说确实是一项非常困难的任务。而且，随着对平台型操作系统的关注，PalmPilot公司推出的软件系统也变得越来越复杂，这必然有损于公司最初承诺的价值主张。对于高端的PalmPilot掌上计算机用户来说这可能并不是问题，但是对于新用户来说情况就不一样了。正因为如此，PalmPilot公司又迅速发布了另一项新产品PalmⅤ，除了沿袭最初产品版本的所有优点之外，这款掌上电脑也变得更加轻薄、更加时尚。这款非凡的产品甚至一举征服了像我这样顽固的保守主义者。通过对产品类别的划分，PalmPilot公司马上为自己开辟了两条途径。当然，我们不再讨论这家公司成功跨越鸿沟之后的情况，因为这已经超出了本书的范围（如果你想继续了解这家公司后来的发展，不妨看一看我的另一本书《龙卷风暴》）。但是在介绍了下一个平台型企业的例子之后，我们还有机会对PalmPilot此后面对的挑战稍作评论。第3章 准备行动 3.9 SmartCards：一家分布…你还记得录像机是何时进入市场的吗？（好吧，我知道是因为我的年龄比你大。）不管怎样，当时的一个问题就是很多录像机生产商纷纷抱怨说，如果那时市场中的录像带能够多一点，他们肯定能卖出更多的录像机。而电影商也在不断抱怨，如果市场中能够有更多的录像机来播放录像带，他们肯定也会多生产一些录像带。两个行业之间的矛盾因此延续了很久，但我们在这里要说的是，智能卡的到来也引发了类似的问题。智能卡的外观与信用卡非常相似，唯一不同的是智能卡被嵌入了一块小型芯片。有一些最简单的智能卡中嵌入的是存储芯片，可以用来记录现金价值和一些身份信息。当然也有一些复杂的智能卡，比如说技术人员会在智能卡中加入某种微处理器，这样用户就可以凭借它作为终端用户对客户机/服务器应用软件进行操作。所有的智能卡在使用的时候都需要有一个用来激活卡片的读卡器。大部分智能卡都是接触式读取的（你可以考虑银行里的自动取款机，尽管美国的银行卡都是磁卡而不是智能卡），但是有些也是非接触式的，就像新加坡实行的公路电子收费系统。对于有远见者来说，智能卡是一个非常有趣的平台系统。有远见的销售商从智能卡中看到了难得的机遇并借此开发出各种各样的顾客忠诚计划（例如累计飞行里程、累计购物卡等）。大学将智能卡作为学生的身份证件和借记卡。网络行业将智能卡视为通用的PKI（公共密钥基础结构）安全系统。当然，智能卡所有的这些应用都需要读卡器，并且如果读卡器无处不在的话，智能卡的应用将永远不会终止。然而，如果读卡器非常少见（分布密度很小），而用户也因此不得不依赖于某一种后备系统的话，那么智能卡所具备的大部分价值主张就会受到损害。因此，令支持性产品达到一定的密度或数量就成了所有平台型企业跨越技术采用鸿沟的关键所在。20世纪末期，智能卡市场的主导者无疑是Gemplus，它占据了全世界的智能卡市场中大约80%的份额。但有趣的是，它几乎所有的市场份额并不来自于美国。原因是什么呢？接下来我们就来看一下这些庞大的市场份额究竟来自哪里，以及我们是否能够洞察其中的规律所在。智能卡的最大市场在欧洲，因为那里的人们通常要使用智能卡拨打公用电话。对于来自其他国家的游客来说，智能卡也帮助他们解决了一个非常令人讨厌的问题：漫游费，而且它还简化了公用电话的维护工作，但是智能卡真正有价值的地方在于它为欧洲所有国家的公用电话电报署（PublicTelephoneandTelegraph，PTT）提供了后备资金，就像个人支票账户存款为银行提供后备资金一样。由于公用电话电报署采取的是一种封闭式的系统，它只能单边决定推出哪些产品，而消费者则必须接受这些产品，尽管这些产品事实上并不会侵犯他们的利益。随后，智能卡又迅速从通信行业进入下一个市场空白。它们在卫星分布式付费电视的视频解码器中又派上了用场。除此之外，智能卡还被应用在停车场智能收费系统、公路收费系统、军事基地身份系统，以及载有病人信息的医疗卡等很多领域。你发现这其中的规律了吗？智能卡的每一种应用都是一个封闭式的系统，只允许一个中心机构单边地对系统的结构进行设置。这样就能够保证智能卡的某一个应用市场可以迅速达到饱和，从而证实了新的产品设施在经济方面的优势。如今，美国是全世界封闭程度最低的一个群体，因此我们并不难理解为什么美国对智能卡的使用程度仍大大落后于其他的国家。并且，将来还有可能是美国率先开发出一种创新性的技术产品，将智能卡推向一个全新的应用领域—因特网，因为它的确需要一个世界范围内通用的安全系统。但是这种创新性产品或许只能得到少数一些消费者的认可，在你竭尽全力跨越鸿沟的时候，这或许是令你最深恶痛绝的事情了。这样看来，这确实是一个进退两难的困境。你如何才能以最快的速度令你的产品得到所有人的认可呢？鸿沟理论告诉你：“从局部出手，然后逐渐扩散，占领整个市场。”这里的局部就是指封闭式群体中的一些拥有高安全性的网络应用领域，例如公司、金融交易、民用和军用智能、医疗信息共享以及其他一些类似的应用领域。除了所有还没有使用个人计算机的读者之外—其他所有的人都会走在这些应用领域的前列。我们不妨考虑一种非常吸引人的外观应用，那就是嵌入个人计算机存储卡中的读卡器，这种产品能够使个人存储卡插槽得到更广泛的应用。凭借着如今这么多基于万维网的应用程序，我们可以将内联网转变为外联网，最后再转变为正在逐渐兴起的因特网形式。也就是说，我们首先应当从一组内部员工开始，然后逐渐吸纳值得信赖的合作伙伴，凭借新产品吸引顾客的注意，最后再将我们的产品推向更广阔的市场。你要注意，千万不要直接进入大规模的市场：因为如果你决定这样做，你将根本无法顺利跨越面前的这条鸿沟，你也不可能获得丰厚的回报。第3章 准备行动 3.10 应用软件企业和操作平台企业我们在前面介绍的例子表明，根据你销售的是应用软件还是容纳应用软件的操作平台，跨越鸿沟的策略所带来的风险和收益权衡是不同的。在现实世界中，应用软件企业在跨越鸿沟时具有比操作平台企业更大的优势。这是因为颠覆性的创新更有可能得到终端用户的支持，而那些技术专家则很有可能对不连续性创新产生抵触情绪，因为他们已经能够对现有的软件系统进行熟练的操作。换句话说，相对于技术专家来说，终端用户更能够发现应用软件企业的价值。他们可以迅速地判断出新型应用软件的优势所在。并且，如果一款应用软件能够及时地为目标企业解决一个非常关键但却存在问题的业务流程，那么即使目标企业IT部门中的技术专家并不愿意接受这项产品，他们也难以阻挡终端用户对产品的强烈支持。相反，操作平台型产品本身的性质就决定了它们的应用目的将是多种多样的。作为一种基础的平台设施，它们在IT领域中占据了非常重要的地位。对于负责维持当前基础设施的安全性、可靠性和日常表现的顾客群体来说，他们不会迅速地采取颠覆性的技术创新，因为对这些技术创新的采纳意味着他们要对现有系统进行重新的调整与组合。因此，为了促进用户对新型操作平台的接受和采用，销售商必须打着应用软件的旗号对操作平台进行包装。也就是说，销售商必须将新型的操作平台与某一款应用软件直接结合起来，以保证自己能够获得大量终端用户的支持，顺利攻占目标市场空白中的前沿阵地。销售商的这种做法往往会让人觉得有些不合常理，尤其对于目标企业中的工程人员来说则更是如此，他们一直认为计算机不可能分辨出现在的交易是在销售一所房地产，还是在出版一份报纸，又或者是调查一份被篡改的遗嘱。但事实上他们的忧虑完全可以化解，因为支持这项创新技术的顾客群体可以分辨这些交易。我们已经知道，实用主义者在决定采用某项新技术的过程中，他们最关注的一个衡量标准就是其他人对产品的认可。并且，由于房地产商并不会与报纸出版商交谈，他们中的任何一个也不愿意多花时间和律师进行交流，所以你无法在这些不同的顾客群体之间形成一种口碑营销的效应。你唯一能做的就是选择某一个市场，然后努力令市场中的所有顾客接受你的产品，成功之后再继续转入另一个市场。然而在正常的情况下，应用软件企业则非常适于凭借空白市场的扩张而进入更广阔的市场。并且，在任何一个你已经完全占领的空白市场中，你都有可能长期维持市场领导者的地位。毕竟，实用主义者并不喜欢朝三暮四。但是这种连续不断的市场扩张也会为你带来不利的影响。与大规模市场的技术采用相比，这种扩张过程确实比较缓慢，所以说，如果你在对少数几个空白市场发起进攻的同时，某一个大规模的市场却正在逐步形成，那么其他的竞争者就会捷足先登，迅速占领这个更具盈利空间的大市场。Wang公司和它开发的文字处理应用软件就不幸遇到了这种状况，正当它努力攻占几个空白市场的时候，基于个人计算机的文字处理程序却得到了更多用户的认可。类似的例子还有苹果公司的Macintosh操作系统最终不敌微软公司的Windows操作系统，硅谷图形公司（SiliconGraphics）最终也败在了太阳公司和英特尔公司手中。当市场规模逐步变大的时候，操作平台企业反而具有更大的优势。因为它们能够自由地在同一时间参与到很多价值链中，它们的产品也能够同时进入多个市场细分之中。而且，当消费者最终明白操作平台也只不过是业务流程中必需的某种工具，就像20世纪80年代随处可见的传真机、语音信箱、激光打印机、局域网，以及20世纪90年代普遍使用的手机、笔记本电脑、电子邮件和因特网一样，那么操作平台的使用就会像电灯一样普遍。我们不得不承认，这些企业及其产品的成功确实可以称得上是高科技行业中的奇迹。但是你只需要明白一点，与其他的技术类型相比，它们在跨越鸿沟时面临的挑战却是最为艰巨的。第3章 准备行动 3.11 从理想到实践接下来，我们要从跨越鸿沟的理论领域转入到实际操作中。在下面四章我们会把这个巨大的挑战分为四个部分。首先我们探讨的是如何选择恰当的出击点、正确的跨越位置、合适的前沿阵地，以及最为关键的第一个保龄球瓶。然后我们会考察高科技企业需要提供什么样的产品才能成功占领第一个目标市场，以及刚刚创立的企业在面对有限的资源时应当如何提供这样的产品。接下来，我们需要将目光投向我们的竞争者—那些一直在想方设法强迫我们退出阵地、跌入鸿沟的人，我们还要考虑应当如何定位才能在竞争激烈的主流市场中获得成功。最后，我们要了解企业的销售系统、定价策略以及分销渠道，并以此帮助我们在这个危险的时期选择一种正确的营销方式。如果想顺利战胜这四个艰巨的挑战，你应当抱有的一个最为关键的态度就是：跨越鸿沟代表了你的企业生涯中最重要、最不一般的一个时期。无论从过去（将产品顺利销售给有远见者就是成功的关键）来说，还是站在将来（应当把全部精力和资源集中在空白市场策略或者大规模市场扩张计划上）的角度，这都是一件完全不同的事情。在这两个阶段之间就是一个独特的转变过程，一种对主流市场的渗透，一种突破性的行为，为了实现这个关键的转变过程，你需要掌握很多特别的技巧，而这些技巧在技术采用生命周期的其他阶段却是根本没有机会使用的。([EXC])