^所冇^织的客观"的^不^利^ ^吸业家屮^强^这^点的&福待^ ± 1还^ 一"^公^ ^1也^ 1^1^.6； ^^ 122 ~质^^在任何愦^下^^法^个人^供的,"是'必须^"(也诱11但在这^组织中,这些^他^因在某种^〗《】：：(常常适在相 当大的^度匕）乂^求有物^的^〖-1附"&好的工作条件意 味苕要给^ ^接卞产性的^素提供物^诱"、1 ，卩！^的社^条件^ 味卷不能吸收一^^能十的人求^物质^产^^献^只能录上 ^较^的人胃.几^^ 一种将來'^扭^现化必需的^因都&某种程 度上.::'^^有物的支"'卜干是^题犹成为种^^的力'法攻其强 调^点之问作选卩1^以化找到从物的观点^ 何效的【秀醜含。 所以，即使从物的胃化点束^-. ^种不^^^^也是":相^争的。卩^、 ^物的^点(即"货1『1^位计^1'[勺成本的观点来# 的产业绀织屮诱^的分析，'口、是^卞、[的^的斤始「 1卜物^的^ 0常常&屮^的或^化不^容的'，-某个。 ^说'作为^因 的个人威望的提卨，必然意味#其他人威望的柑对降低：-这样、这 项1^ 13对某个人的分^1； ！]! 1 胃7 1对有的其他尺^讲.个人威望 相"地就成为次^的诱卩4厂要找釗！'I行的诱因的平-衡是如此的1*1难，以致个-^不求助：〗'-说服.丽司产I的努力有关的说服本身包含苕吻的^出。如果强 制力是能够采III的一种说服方法，就可以把强制力包括"二实现「！ 的的方&之内。是，如果从强制力^到的贡献限的（通常 都是这种情况，除「短时期以外）.那么，强制力的成本就超过其 效果。奴隶制能率的仃限性就是一个例证、―.如果所采用的说服方法是对个人诱|^的一般^理化。【~或特殊 合馳(包括"人^选择"的力—式），其问接赀坷通常也是不小的。 -般社会条件很好，^然如同物的环^很好-样，只有^运气才' 能碰到。、2、政治组织通常并不从^物的生产.它的基础动机是^想！ ^'！I'-屮作力-瑕的&:^对&&常&作》^：^々^^的^ 123 '-^面的恩惠和社会方面的满足。这类组织如果不能提供这些诱因， 就不能长期存在下去。但是，显然每'个大的政治组织都必须应 用-些"低级的"诱因。其中最主要的是个人威^和物质报酬。因 此，所有形式的政治组织都必须获得大^的物质诱因以供应用，其 获得方式或者是直接付款，或者是给予"肥缺"。于是.政治组织 的个、&著特点是，必须从^ "成员"处获得物的贡献，其方式 或者是附加物质（租税或会费〉，或者是直接交钱（在政治运动 中）。但也需要对各种诱^进行平衡。由丁-物质资源有限、支出不 能大干收入、物质利益的享受者和个人威望的卓受者之问的区别， 其结果或者是破坏广作为政治组织基础的极为重要的理想主义， 或者是使得匸，物质利^最小化（它在许多情况下可能是政治组 织的另一项全-^)。无需进一步指出，多种形式的说服是政治组织招募成员的一 种重要方式，并在这力-面花费厂人^物^;而这又减少广为"忠 诫成&"的卩大努力提供诱因的可用物资。在宗教组织中，尽管低级的诱因无疑也^有效的，但最 主要的诱因①是理想方面的恩惠和"教友"的思想感情交流。要 求成员作出的基本贡献是强烈的倍仰和对组织的忠减。宗教组织 的最重要的工作是对人的说服工作，如传教或使人转而^仰本教 派的工作。但是，组织本身和传教工作（如果使用强制力，则也 包括在内）的维持都需要物质手段，于是就大致地、常常是主要 地要求信徒以多种力式作出物质贡献，以便维持巨额的物质支出。 宗教组织的物质^面常常是显著的，始终是无法回避的。其结果 是，各种诱因在宗教组织中的组合和调、'/比政治组织、军卩人组织或产业组织更为微妙和困难。例如，想：1：以下的矛盾：一方面， 作为加强信仰和忠诚的手段，个人要作出牺牲（这在许多情况下①即4；考虎超[：I然"面的^惠： ，124 ^足《效的"，另一^而，牺牲又^^苹和维持信徒资格的一种威吓 ，段.以及^而形成的信徒在质和^两方而的^^，冉慰一下以 卜'的矛作为个人和集^^因的威^和夺耀的必要性，以及谦 虚（这;2：—种反而的理想力—面的恩惠）的必要性。也^不^再作进1步的解释就^以明白看出，不管是拥有什么『1的的^种织织^为了得到和维持所^的贡献，都必须提供一 些诱因，并进行某种程-度的^服：匚1仏同柞清楚的是，除广极少 数例外，在获得捣(共诱^的手段、避免各种诱^之间的冲突、作 出有效的说服丄作等方面的闲难，必然是5大的；有效而可行的 &种诱因^！说服匚作的恰当结&是一沖板为微妙的工作。实际上 它是如此地微妙和^^，在实?寸以前就拟走诱^方案，即使^能 的话，也是极为'^^的。诱^方案"能慢慢地发展，与它有关的 问题主要是组织存/十：期间各个时期的战略因素。当然还有一点也 很清楚，诱^方案可能是协作体系屮最不^定的^素.因为外羿 13素不断地影响物质诱因的可能忭，而人的动机问徉也是卨度 ^变的。诱因是组织中包含的各种^相冲^的力量的最后结果。各 仲基本力量的一点很微小的变动，都会便诱因的效力^ 土[二大的 变化。可是，只有通过〖秀因才能获得这些基本力^的有效平衡，如 果这种平衡是可以达到的话。这种固"的不稳定性产生出两冲一般后果。-^仲是所何组织 的-灭生的扩展倾向。&种诱因，待别^^威^、社会结合的自亲 感以及社会方面的满足丫!'关的诱因都要求组织成长、扩大、扩展。 我认为，这是各地的公司组织、政府组织、1：会纟织、-人'学组织 和教会组织官僚^义地扩大的荜本^0，从某种意义卜-讲，也是 使之合法化的^由」企业成长似乎为各种枳极诱因的实现提供了 机会.这可以从卜-述两点看出：所有的组织都把企业规模作为有 利诱因存在的指标束'反复强调；^企、|化规模较小或成IX： ^滞对，就~ 125 ^把^他〖秀！一 &理化来作解释。[[！此^引起的企业的过度成1^是本 来成功的企业遭釗破坏的根源。因为，企业的过度成长反作用下 组织的有效性和能率，使它们不再适应丁组织，从^破坏了诱因的经济，制定恰当诱^仃案的内在困难的"一 1、@盥要后果]^企^ 招募工作巾的"度选择性。它仃两个方面，对^要的贡献和贞献 者的接对不^要的贡献和贞献者的拒绝它的主耍方1： 施差別的^因。由卩所有的诱^对织织来说都^昂贵的，以致妨 碍到组织的生"，如果不极度地节约，组织的支出和收入的'「衡 本来是不可能的，各种诱因的分配必须同所求的各仲贡献相迠 应义这一原理对物质诱闲，即物品或金钱的支出，也完仝迠用。任何一种持久的或复合的！卜:式组织，如果不实施^别的物成-支付，就 不可能存在，尽管物质补偿在相当^度上^能是间接的。这种状 况直到现在也是正确的，虽然在教佥和社会1-：义国家屮，常常同公开表示出来的组织态度相^或同其主要[！的不协调。同胃-原理^至^人程度地在原则和实际"适用〗：非：物质;秀 因。所饤复台组织都存在的名^和特权等级的等级制，是调节非 物质诱因以诱致最能干的人或最有价^的潜在贡献^所必需的。它同样也是维持组织的6豪感、共同体意识等所必需的。这些对 组织的所有各种&献者都是重要的一般诱因。①^^-^ ；中匚讲过1办作体^^冇的分^』卩〔I ^第1：、^？； 1屮将 进歩&以讨^,第I二章有关权威的理论本草:所〖寸论的问题，'方而同上一草'所讲的组织要素之一的 "个人对组织的^献意愿''冇关，另-方而又是"信息交流"这一 ^织要素的一个最蒈遍的方面。第一节权威的源泉如果说所有的复合组织都是由单位组织组成的综合体，^由 单位组^成长起来的这种说法是1：确的，那么我们就可以合理地认为，不论权威的性质怎样，都是简单的组织^位所固有的.1。'： 确的组织理论必须同这些单位组织中本质上正确的东西相一致。 因此，我们在考察实际情况时，^先着乎于发现什么是基本的和 简单的织织中本质的东西。―、实际情况有关权威的一般考察所发现的最重要的丰实是，^具体情^ 下权威失去效力的程度。其程度是这样的高，以致对权威的侵犯 被汄为是理所当然的，不#虑它的含义。的确，我〖门宵吋对重大犯罪事忭的严重性感到吃惊.但是对普遍的违!2法律的，忭、特 别^对同其他法律一忭"有效"的节约法令的违反，却枧而不^。 即使是宪法条款和"施行"宪法的法规，如美^宪法第1-八条條正案（禁酒法。-一-^者注〉也大^地被违反。(旦对法律的违^并不是我国所待有的.我最近考察了 一个在 独铋者统治卩的极权国家。人们认为在这个国家巾，个人自由达 到最小限度而专制权威达到最大限度。可是在这个同家中、对成 文法和法令的违反，有时是公幵的、人规模的。我从可靠的消息 来源得知，^他^家也付这种情况。这种情况也+是国家的权威所持有的.教会的权威也是这洋。 摩西的^戒以及宗教权威的戒律和禁令，被那些承认它们具有正 式权威的人一再:^反。观察到的上述,实并不意味着所力'的公民都是不守法或反对 权威的，也并不意味着所有的基督教徒都不^仰上帝或他们的行 为不受其。—奉的教义的影响。&然人'部分公民是奉公守法的，基 督教徙的行为基本上是符合教会的戒律的。这些事实所意味的只 足-，具休的法律是^被公民个人遵守，要由他在灯关的"体情况 下决定。这就是我们所讲的个人贵任的意思。它也意味着，由个 人来决定在某个时间、某个地点不遵守教会的某条戒律。这就是 我们所讲的道德^仟的意思。有人可能会〖人为，权威在具体情况卜失去效力的例子主要 只发牛，在国家和教会，在结合更紧密或管理更具体的小组织中 不会有这种情况。但事实不是这样。令人惊异的是，许多从理论 上讲是有权威的,物.实际上在一些最好的组织屮没有权威，或 者简单地讲，命令普遍地不被遵守。我多年来帧心地考察过这种 现象，不仅对同我直接有关的组织，而且对其他〖午多组织。在所 有这些组织中，包括陆军、海军、大学、服刑机构、医院、救济 组织、公司等，都存^着同祥的情况-——有许多已死的法律、条 例、规定，没有人敢于公幵废除它们，但它们并不被人们所遵 守，对这种公幵的不遵守，大家都小心地视而不^。另-方面， 却存在着许多其权威并未由宪法规定的重要惯例和重要机构，，128 ^如民主党和共和党二、有关权威的定义上述分析的第二阶段.留待以后再作，这里先讲队上述分析屮得出一种我们的研究目的所需要的类似丫定义的1 仑述：权威 是正式沮织中^息夂流〔命令）的一种性质，通过它的被接受， 组织的贡献者或"成员"支配自己所贡献的行^7，即支配或决定 什么是要对组织做的书，什么是不对组织做的事。按照这个定 义，权威包括两个方面：第（门主体方面，个人方面，把命令 作为有权威，的来^,.我将在本节中讨论这一力'面；、2、客体 方面，命令-被接^ ^性质。我将在本章第二节"^调体系"中来 讨论。如果一个命令下达给了命令的接受者.命令对他的权威就被 确认或确定了。这成为行动的基础。如果他不服从这个命令，就 意味着他否认这个命令对他有权威。因此，按权威的定义束-说，^ 个命令之是否有权威决定于接受命令的人，而不决定于"权威 苕"或发命令的人。以匕的说法同各个阶层和行业的有识之士普遍持有的看 法正好相反，同法律概念也是对立的。〖午多人可能认为这种说 法是不符合日常经验的，所以我们在开始论述之前，引述两段 值得人们尊敬的人讲的话.是有好处的。这并不是为了 "借助 于权威来辩论"，而是为了迮正式时论问题以前，^少丧明那种 普遍流行的看法并不是所有的人都同意的。罗伯持，迈克斯在 为《社会科学百枓全书^写的"权威"条口屮写遒："不论权 威来向个人或机构，都是由舆论创造和维持的。而舆论则是由 情绪、感情、尊敬或命运论支配的。即使权威所依据的是强制纽约.^克氷论;;；板公司.，129 ^力，它也要力被统治^所荦」学："尽菅其接受1^1 丁对强制力的恐惧。'，再来肴…I、'睛士 ^ 。，哈勃徳少将的^、^姆十，(；，哈勃德少将有着&期^、优异的军^经历，从军队退休以后是''位著 名的企业经理人.。I他在自己写的《在法，的美同军队》4： 一书的第259页〗：这样^ ："^位民主的总统忘记广，^彻底的民主主义是在军队中。 训练和.1：气影^到1：兵的无声的投荥：」当'前进，命令I、'达的 瞬间.十兵大众，'^卩执行 这是詳众心理学的一种变形：要服从指^者。1^1 在这个动议被'通过，以前，军队是^会 ^进的。只^&卞普通上^之问^相协作，才会有'个场一致 的^:&， ：上述意见的々点是，即使运用了强制力，"在战斗的极限 情况下，军队，^近乎是专权的，权威的基础也还&^个尺的接 受或问怠。显然.^果认为这种意见是恰当的^那对正确埤解组 织，特别是经瑰人。1职能的性质，将产生巨大的影响。我们有^权减的定义，如问姆士 ， （； ^哈勃徳将军的军队 中的民主主义一 ！举，对那些"把眼晴盯在持久性组织上的人来说， 只是有关混乱状况的论述。的确如此-对大^的未能持续下去 的组织来说，正是混乱状况。它们之所以失败是由十它(门未能维 持权威，即它们未能获得足够的人力^献来使白2成为有效的组 织，或者说'它们末能以有能率的条件来诱致人〖门。说到底，它 们的权威之所以^败，是由于许多人认为，随着接受它们的命令 ^来的负担、将会使得利害关系的平衡变得对自己不利，因而收 回或停止了对纟&织不可缺少的贡献。①重点^巴纳^ ^的—^波十-顿，小&郎出版公1936 ^：.三、权威被接受的条件但是，我们不能把有关权威的定义以笼统的看法为依据，要 使权威，，'卞、莩丰，，，必须有他的同意。一个人只有在同时 具备以卡&^44^：》会承认一个命令对他是有权威的。这四个条件是：(！)他能够而且的确押解了命令；(^)辛,^李竽，， 他认为这个命令同組织巨的是没有矛盾的""/^^杀一日，，'他 "为这个命令，整个讲来同他的个人利益是一^的'；'"〉'^在精 神上和肉体匕能够执行这个命令。(门一个不能被人埤解的命令不可能有权威。例如，以一种 被接收者不懂的语舎'发出的命令根本就不^命今，没有人会认 为它是命令。"^多命令是非常难于理解的。许多命令常常不 得不以笼统的语言来表述，即使发命令的人.在许多情况下也 无法执行它们。这些命令在解释清楚以前是没有什么意义的。 这种命令的接收者必须或者不管它，或者做些他希望能够符合 于命令的事。因此，管理工作的相当大的部分就是在具体情况下对那些 本来无法理解的命令进行解释和再解释。(^) 一个被接收者认为同组织目的相矛盾的命令是不会被 接受的。与冃的矛盾的命令会使得行动错乩。最常见的这类实 际例子都是由命令的冲突引起的。这并不罕见。一个有理智的 人会柜绝同他所理解的组织目的相矛盾的命令。在极端的情况 下，许多人会被互相冲突的命令弄得实际上处！^麻痹状态。他 们真正地无法执行命令-一例如，当自来水公^的一个工人被 命令去炸毁一个极为重要的抽水机，或一个上兵被命令去射死 自己的战友。我想任何一个有经验的管理者都慷得，当必须发 出在接收者看来同主要目的相矛盾，特别是从以前的惯例看来 相矛盾的命令时，通常必须解释或表明〈如果能够做到的话） 那表面看来的矛盾^实是并不存在的。这种作法始终是较为，131 ^「'了取的。否则的话，命令或者是不被执行，或者是被执行得不恰当。(：！)如果个人认为个命令所带来的负担会破坏他同组织关 系的纯利益，那么它对个人为组织作贡献的纯诱因就不存在了 。纯 诱因的存在是任何一个命令被认为有权威的惟理由。如果有人 接到这样一个没有权威的命令，由于它完全不符合个人的动机 (符合个人动机是接受任何-，个命令的基础〉，他就会不服从这个 命令，最常见的情况是巧妙地回避。在各种组织中，完全由于这 个原因而自愿退职的很普遍。常^的方法有装病和有意识地表现 出不可信赖。〈4〕如果一个人没有执行命令的能力，显然他-定会不服从 这个命令，或更妤的办法是不去管它。命令-个不会游泳的人游 过河去，就是-个例子。这种扳端的例子比较少见，但还是有的。更常见的例子是，命令一个人做-1件稍稍超过他能力的事。但少敏的不^能，仍1 口是不可能。 四、权威同组织的维持读者当然会提出这样的问题：既然原则上和事实上权威是由 下属个人决定的，那么我们所考察的重要^持久的协作有可能实 现吗？这是可能实现的，因为个人的决定是在以下条件卜作出的：持久性组织中慎重地发出的命令通常是符合于前面讲到的四 个条件的;每个人都有-个不考虑其权烕性而接受命令的 "无关心区"；(^)作为一个集团对组织作贡献的人们的利益，会 影响到命令的接收者或个人的态度.把无关心区维持在相当稳定 的程度上。〔0不发出不能或不会被服从的命令，这条原则是良好组织 的管理行为中最为确定的原则。经理人员和有经验的人都知道，如 果发出了不能或不会被服从的命令，那就会破坏权威、纪律和士 ^ 132 ~气。《简短地说，这条原则一般不能承认、或至少不能公幵承认。 当必须发出幵始看来或显然不会被接受的命令时，亊先要做好细 致的教育或说服工作，或预先提供能够起作用的有效诱因，以防 止出现争议或^定权威的情况.使下属服从命令。一般认为，在 这方面犯有"瓦解"组织的错误的，都是对这种情况很少了解的 人……新被任命的下级管^者或"第-'线"管理者，还有由于对 权力的幻觉或其他原因而失去丫自我控制或平衡能力的有经验的 经理人员。没冇经验的人按照流行的"权威"的字面意思来理解 它，以后乂说，"不知道怎样使用权威"或"滥用了权威"。他们 的七级虽然也常常柚象地这样说到权威，但从他们成功的实际来 看，很容易看出，他们的行为同他们所讲的是不一样的。"无关心区"这个词可以这样来解释：如果所有的行动命 令按实际可行的受令者对它们的接受程度的顺序来排列，则可以 设想有些显然是不能被接受的，即肯定不会被服从的；还有--些或多或少地处于中立线上，即也可能被接受，也可能被拒绝；第①除0数侑况以外，当个人的态度事先表现岀不服从的迹象吋（在阿组织发 生联系之前或之后》在正式问题发生之前'这种人^组织的联系就会被终止或被拒 绝^按照"民主主义"来说明政府组织、宗教^织或产^瓴织时，最好阵提出一点注 意'那种教条式地认为"^主主义，或"民主主义方法"^这^讨论的^则是一^的 (或不一致的）詈法'是站不住脚的。^考察了^观权威问靱以后"了以更明白地看出，所 涉及的问题太复杂和太微妙，不能在任何一个《式理论体系中讨论'在政治、宗教、产 业等领域中的I午.多场合.^^过^产^丫一^或多或少带有逻辑性质的人为阿题,'而 现实的问题是有关感情的、恰^性的、非正式组织的问题。把这些^题过干^单化，就 可能破坏客观权威，^疑，在许多情况卩.王式的民主过程"了能成为维持权威即组织 凝聚力的一种重要因^。 ^在^他悄况下，它可能是破坏性的^索'而且'民1过稅本身"I能永远是不充分的」另一方面，在许多情况下，有些^作体系哈勃徳将军 的军队）的团结可能足^好的选择，尽管它王式地要求采用专制过程。还有，始终不 应该忘记，总体来讲.权威产生干协作体系的全体贡献者'^每个个人的态度所^的 比重是不同的。人们常常忘记的足4在产业组织或政治组织屮，下^人^能够接^的 措施，对经理人^的大部分来讲也许是很小-町能接受的'而他们如同其他^献者一样， 如果条件对自"不利'也5会賴"自己的重要积能。我们^这里所强调的一^是，为 了维持组织持续存在所必^的贡献，^求有对^体必要的贡献者的权^。^ 133 ―三部分是毫无疑问的被接受的。最后这-部分就是在"无关心 区"之内。在有关权威这一点上，受令者对这个区内的命令的内 容是不大关心的。这个范围以内的命令，一般是在参加组织的时 候就预料到的。例如，一个士兵入伍（不论是自愿的或非自愿的）后，通常要在相当大的范围内调动。命令中要他到八、6、 0 或0等地的内容是他不^心的，因而他到八、8、 0或I〕等地去， 在他的无关心区之内。无关心区的大小取决于诱因超过负担或牺牲的程度（后者 决定宥个人同组织结合的程度）。因此得出的推论是，对那些只 是勉强被诱致去作贡献的人来讲，能被接受的命令的范围是很 有限的。由于组织的能率受到人们对命今同意程度的影响，对^ 项组织命令的否定威胁到所有从组织得到纯利益的人的利益，除 非他们自己也不接受这项命令。因此，对绝大多数贡献者来说，在 任何时候，维持所有在他〖门的无关心区范围以内的命令的权威，有 着积极的个人利益。这种利益的维持主要通过非正式组织的职能。 它以"舆论"、"组织意见"、"群众感情"、"集团态度"等名义表 示出来。这样，共同体的共同感对人们的态度施加影响，使他们 不愿对无关心区以内或接近无关心区的权威提出疑冋。这种共同 感在形式上的表现是认为权威是^上而下、从一般到特殊的假想。 这种假想只不过是为了使人们找到一个不对上级命令提出疑问就 接受的理由，以免自己产生人格的屈辱感和在同伴间丧失个性和 人格地位。可见，贡献者愿意维护命令的权威。因为发命令者注意只发 出能被接受的命令。这些命令一般都在无关心区以内。还因为共 同体的共同感在绝大部分时间影响到绝大多数贡献者的动机。共 同感的实行工具是上级权威的假想。这种假想能够把涉及个人的 问题正常地作为非个人的问题来对待。 ^ 134 ，有关七级权威的假想"之所以需要，主要是由』'两个脍：囚：(！)这是把作出一项组织决定〈由于它的协调性质，已经非 个人化广）的^任推给上级或^织的过程。这意味着，如果个 命令未被下级执行，管理者要承担决定错误的风险。^^管理者 个人^^能，自11常常也不愿承担这-风险.除非由对有关情况 作出判断的其他人共同来承#1。绝大多数人不愿承^个人责任，所 以就愿意承认权威，特别是3他难于承枳个人责任时更^这样。组 织运营中的实际困难很少是由丁-过分地要求人们对白己或别人的 组织行为承担责任，而是由干人们不愿承担。己在组织巾的行为 的责任。《2 〉这种假想提供丫"关组织的利益处于危险中的非个人的 顼告'。如果故意地或只是由干一时激动^蔑视客观权或，换句活 说，如果不是正当地捍^个人的重大利益，而是蓄意歪曲组织的 要求，那就是蓄意地对组织本身攻^。身在组织以外，不一定比 (身在组织以内而）对绗织不友好或不关心^坏。身在组织以内而 故意地不履行义务是-种敌对行为。没冇组织能够容忍这祥。如 果可能的话，必須对这种行为惩罚，甚^监禁或处刑。当，个人 事先一般地答允他愿意做的场合，常会有这^的情况。当组织处 于困境时离开它是不能容〖午的。如果结合紧^情况时的管理行为和"正常'，情况时的管理行 为的区别来考虑前面的论述，也许更能、 1示出其正确性。军队在 战时加强丫纪律气氛。所有的人都明白，军队的成功和军队成员 的安全都决定于这点。在其他织织中，当^急情况时，紧急命令 不但是容许的，而巨是人们期待的。如果没有紧急命令，实际上①用"假慰，这个^的原^&'从^析结构的观点肴水:，它只不过^对公讦行 为的一种解样。无论是作为高级^理^或作为下我都认为没々比"权咸"^的1—(谘参肴附^屮"^^"项3、^ 135 ，常常会瓦解士气。在紧急情况吋，限制基层的最终权威行使否决 权，人们感到是合观的。这是管理经验巾常有的，虽然在4常谈 话屮不常讲到它工。第二节协调体系迄今为止，我们注意的足权威的^观方面，尽管权威的主观 方面是很重要的，但经理人员主要关心的却不在这一方面，而在 诱致接受权威的信息交流的客观方面。一、权威和信息交流体系权威这个词曾被部分地定义为"正式组织中信息交流的一种 性质。"以我们的观点来看，一个^匕级"并不是一个权威者，从 严格的意义上说，他也并不具有权威；信息交流除非是组织的活 动或行为，也并不具^权烕性。我们说个人只有在执行公务时才 有权威，就是这一意思。这个原则是法律以及一般的^教的和世俗的惯例明确规定的。因此，为了确定信怠交流的公开的性质，信 息交流的地点、时间、服装、仪式和认证等方面是极为重要的。这 种惯例证实了信息交流的权威同它在"正式组织中"冇关这一论 述。常常有个人或敁对集团使用强制力的情况，但权威总是同一 个明确织织起来的体系"：^】，，的事物有关。现在流行的用法在0〕引用-段在本^呵^以1。出现的论述，是很有趣的，这段论述载于题3为 《火线上的井》的短文中.^《全囤工商界》杂忐中的系^文萤《对工：商^存帮助的， 对你也有帮助》中的第九篇。其中讲道："法^并没有创造通力&作：。通力合作不^由法律引起的。每有一条成文的规则，就有―「-条不成文的^^1这些规则指引看工商 ^的进程，支配着成百万的"常交易.正是这^交易构成了 1商业：这^现则4；是。 上^下地.专权地实瓶的,而是从实&;中'从卜-而上成长起来的。它们所依据的是^ 相理解和妥^'实现共同8的和推进共问问的的愿望.它1〖〗肴来是0想的'因为它们 ^以^验.和常识为后15，的、 ^ ^ ~~ 136 ^这一方而也同上述定义一致。除非讲到或意味着^I正式^织相关联的事，很少闬到"权威"这1、〖3 (^^显然是比喻的情况时除 外）。这忡情况的产生是由于下述^实，^织中信息.交流的权威件在]：接受^-总的人，！^:，?、^，,，。因此，这些^息夂流 〈命令）只发给组织'的'贡'献'者'或'"'成'员'"^巾干所有权威性的命今都是公务的以及只同组织沽动"义，它们对』：没有参加协作体系活动的人是没"意义的。这同口常的^解显然是一致的。一个国家的法律对另^个国家的公民來说是没有权威的，除非在特殊的情况。一个企业的雇主不会对另个企业的雇员发命令。超出其管辖范围发命今的官员显示他不能胜任。发自组织的信息来源的信息即信息屮心的信息比来自个人的 信息更具有权威的推定性。但^,如果这^信息不在^总中心的 范围或领域以内，这种推定性就失去了。如果这些信息交流不能 按照接受者的实际情况来^整，其推定性也会失力。因此，由于人们认为在上展职位的人拥有^这种职位相称的 更广阔的视野和展望，丁'是认为他们的信息足有权威的。这种权 威在相当大的程度上同占有这个职位的人的个人能力无关。常冇 这样的情况，占有高位的人能力有限，只是由于他的职位处于有 利地位，人们才认为他的意见是优越的。这是^苹。但是，有的人显.然具有突出的才能。他们^^^.^^解力赢 得『与职位无关的人们的尊敬。人们只依据其知识和理解力就汄 为他在组织中讲的话是有权威的。这是，，^与率。当领导的权 威同职位的权威结台起束后，同组织有^^又丄^就会承认其权 威性，对其命令的服从远超出无关心区以外。这沖信赖甚至可以 使服从命令本身成为一种诱因。尽管如此，权威的决定权有时还是在个人手中。例如，当占 据着"位置"的人不称职，不了解情况，不能把应该讲的信息传，137 ^达下去时，领#者不能^^到（〖：要是在具体行为上〉领导权威 内在地依存丁-个人问组织的关系这一根本的性质，或权咸经不起 考验，就会这样.，这种客观权威11冇在占有职位的人和领^者继续得到恰^的 信息的情况下才能维持。4：非常罕^的情况下，有^有广泛知识、 很高领悟力或"深技能的人，不在管理职位匕也能获得恰当的信 息。他们々关^诙作什么或不作什么的讲话会被人接受。〖3这常 常只是个人建议，由接受建议的人3己对风险负赍。这些人^其 说有权威不如说有影响力。在绝大多数情况下，对组织活动提供 意见的真止的领^荅，会担任负贵的职位。因为人们必须知道，他 们以组织权威为依据的专门知识或关于^体,织活动（向'不是抽 象问题）的判断的适^性。换句话说，他们除下+人人格以外，还 有一个同他们的领导影响相适应的组织人格气普通的说法是，他 们不能只有权威，没有贵任。更精确的农述是，除非他们的决定 受到组织的制约，就不能把客观权威授予他们。口I以这样说，要支持上级权威的假想，并使无关心区成为现 实，就必须维持客观权威，而这又决定I'组织中信息交流体系的 运用。这个体系的机能是为职位的权威提供恰当的信息和条件，使 它能够发出命令。要做到这点，就要求高职位的人具有同领导者 职位相应的能力。高职位的人如果没有能力来支持，如同能力强 的人处于低地位一样，不会冇高权威。所以，权威一方面取决干个人的协作态度，另方面取决于 组织的信息交流体系。如果没有后者，前者也不能维持。如果信 息交流体系传达出不恰当的、矛盾的、愚蠢的命令，使得人们不 能了解谁是谁、什么足-什么或者失去了"效协调的感觉，即使是 最忠诚的贡献者也会离开组织。、1、 "^七^第；-。 ^ 138 ~这个^^殳流体系或其维持，是正式组织持续存在的一个基 本问题或本质问题。所有同"效性或能率（即组织存存：I、'去的要 素）有关的其他实际问题.都决定丁'它。我们现在所讨论的信息 交流体系，在专门术语中常常^述为―权威体系"。二、信息交流体系的基本问題前面巳经指出'7；， ^息交流的要求决定着单位组织的规模、单 位组织的组合、单位绗织集团的组合」我们现在来考察规定信息 交流体系这-客观权威体系的性质的各种要家-。(上）首先，學，莩，，,，:^，^竿。这条原则 通常用下面的活^ ^ ^ ： 11必须明确规，定'权#威-体'系；^做到这点的 方法是：使大家都知道有关公务的任命；确^每个人的职位；普 遍地宣布各人的职位；^出组织罔；迸行教育；而最蜇要的是习 惯化，即在可能实行的限度内尽可能地使体系长期化。权威的重 点或者放在职位上，或者放在人上，但通常是把两^结合起来，但 更侧重于职位方面。②其次'^手^苹竽卒,^卞，,,卞，^，一卞明,的 手:^，，亭-字^,拿。^^常的^^又^、4 人报告"（向；^信息交流〕，以及"每个人必须从^于某个人" (向下的信息交流、换句话说.在正式组织中，每个人必须同组 织有正式的关系气另一个要素是，亭字^！^学，，，平乂]"，,直荦和短 寧。这可以解释如下:^有^^^^|、^^^^丄^4|^@血 (书面的或门头的）表达的。但作为信息交流载体的语^，作用(！)见第八草^ ：、、②但在有些力^的组^中也―"这样的^况，-寸人向两二^ "匸级"报吿并成 为他们的下13 。在这种悄；^, &个卜胃^的职能^ 1^确规定并船^ I：《不「扰的。打限并易"引起误解。许多信息交流必须^先作准备。即使是仔 细作了准备的信息交流也需要作解释。而且.职^越^，信息交 流的词语就越是一般化。于是在经过传达的每一个层次时，就会 丢掉或增加些内容；特別是^采所口头形式或在每-层次上有 几项^息交流相结合吋更是这样」还有，当信息一上而下时，越往1就越要具体I匕;！〔1『^信息自而上时，趟往上就越要-般化。此外,即使其他情况都-样，经过的^次越多，信息交流的 速度就越慢。所以，信息交流的线路越短，信息^流的速度就越 快，错误就越少。这个要素的重要性可以从以下的突出事实看出：在复杂 的大型组织中，信息交流的层次并不比小组织多很多。在绝大 多数一、二@人的组织中，信息交流的层次是二到五层。笼国 陆军中的层次是：总统，（陆军&官〕，将，少将，准将，大校，少校，大尉，屮尉，军'士，列兵，即9到10层。在拥有 职工30万人以上的贝尔电话公^屮是8到10层^从行政管 抨-的角度来看，天主教会的信息交流层次的短捷也是引人注 目的。为了做到这点，各个纲织依据自己的目的和技术条件采用了 许多措施。概括来讲有以下一些：在各个^次采甩扩大的管理组 织；使用参谋部门（技术的、专业的、咨询的〕；把管理工作划分 为各个职能部局；通过定期会议和临时职能的委员会等自动协调 的措施授权，等等。另-个要素是原则上^,^，寧亇信息交流线路。这意味着从组织最高层到最低层的侖血^^ ^^5^4^^^—个层 次。这是因为，如果"跳过广权威体系的层次，，，就可能出现互相 冲突的信息交流〗：而下的和自下^上的八它之所以必要还由0》罾未考虑公司的^人^面，也没有包栝菓事会 ^ 140 ^于每一层^必须对^息泎解释并承扣贞任气⑤还冇一个要素是，，特.，^,，，.:、^耳^，？？？^？-^^^?^^信血^^1^^^^44^4^、、， ^ ^头，'贝^44^:^4人员能够^^个组织的工作。这是闲为， 个组织的信息交流中心的职能是，把接收到的有关外界情况、活 动进程、成功、失败、困难、危险等，按照最终目的和当^目的 的要求，用新的活动、预备措施等形式传送出太、为此就必须或 多或少地/解有关的技术、人员的能力、非正式组织的情况、辅 助组织的性质和状态、同目的有义的行动原则、对外界因素的解 释等。还必须能够区分有权威的信息和没化权威的信息。前者是指同所有的冇关情况都符合的位总，后者是指不会或不能被接受 的信息。我想，事实上我们现在不大可能期望在当代大规模组织中的 个人能力能够适应于信息交流职位的要求。单只时间和精力方卤 的限制就徘除了这种&了能.而技术的复杂性和涉及的其他专业知 识更加使它不可能。因此，每个大的倍息交流巾心本身就是-个 组织，有的还很复杂。直属于口任（指挥者）的工作班子包栝副 主任、秘书长、参谋或辅劭者，他们乂各5有自己的助亍。这些 人组成组织的…个管理单位，其屮拥有指挥权的"主任，，口、^一个,技术问题则分配给参谋部门或专家组织去处理，这种参谋部 门有一部分是"现场"部门，直接调査和搜集组织外部的事实和 情况的信息'但绝大部分是螫理和解释现场获得的倍总，准备发.送出去的计划、命今等。他们在这方面对主仟提逑议和帮助。何 亊实上这些助手在一定条件下对整个组织提供，正式的建议。这样，正式渠道和非正式组织两方面都从中间过程得到帮助。①还有其他原^,如维护作为^理&诱因的个人喊仏：'一般讲来^是一， 重荽的原^. ^141 ，^时，1.：任（或秘书长、或：+：任助殚〕不是-个人，而是一 个现^会、立法吗、委员会。据我所知，除了茱些教会和某些独 裁政府以外，没有一个重要绗织的最高客观权威不是归厲^ -个 ^竽寧乎^管理集「^卩一个"最卨"组织单位的。 ，，(；)'^一个要^是，特，"！，, ，'！轉钾^宁，。许多组织(―匸,一、谢^)'^^地^^^^！^，4 」'-.、'星期天等是休息或实际上休息的。另有些组织（如军队、警 察、铁路系统、电^系统）的职能从不停止。当组织在工作时，从 原则上讲，权威体系始终不应中断。务实匕也的确几乎都是或大 都是没有中断的。这是国家承袭相续极为重要的一个原因。在绝 大多数组织〈可能除了小的"个人"组织）中，都详细规定了当 在职者不能执行公务或不在时，如何动地有人临时担任职位的 办法。这也是一个重要的原因。这些规定强调了组织权威的非个 人的和信息交流的性质。同样的，许多组织（特别是强頃"纪 律"的组织）都反复灌输^字比冬更重要。这点的必要性不仅是丄小不^!此就无法传达特定的信息，而 辻至少同样重要的是'如果正式的-权威体系"破坏了，非正式 组织很快就会^解。用组织的语^来讲就是，"政策"使骚乱'蔓'延'。 如果-个职位空缺广，而人们不知道这一情况，组织还能在相当 长的时期继续行使职能，除非在紧急情况下，不会有大的混乱。但 是如果人们知道了这一情况，组织很快就会瓦解。(？)最后一个要素适，亨，寸,|，學^^^。这意味着，必 须让人们知道，传达^&的乂^^6^^ ^^"吐蠱的职位，，上；这 个职位包含着有关的信息类型，即该信息"在它的职权范围之 内"；这个信息的确是从这个职位发出的有权威的信息。这二点的 认^过程，在不同的组织中，在不同的条件下^不同的职位.匕，各 不相同。在现代技术的情况下，实际措施改变得很快，但原则是 ^变的。授収、就职、^誓、公告、介绍等的仪式实质匕都是为 ，142 ~了使大家知道淮担任某个职位，该职位包括哪些职权的恰当方法。 为了使这些^^能够行使职能，常常必须使就职仪式戏剧化，这 是在权咸惟二金础的罕^孕罕创造权威、灌输"组织感"的重要 措施。如果换、种表^壬1 '这是培育"对组织的忠诚和团结"所 必需的。抬高高层职位的身价是抬高同组织有关事物的身价 的重要方法。这点是通常极为重枧"矗巫资格"的主观方面的宗 教组织和政治组织所熟知的。以上从维持客观权威的观点论述的组织信息交流体系的原 则，当然是指复合组织。因为在简单的单位组织中，这些原则的 具体应用是融合在一起的，难于分离开来。在单位组织中，信息 交流渠道当然是大家知道的，事实上是一0了然的；这些渠道是 明确的，尽可能简短的；惟一的权威体系是完整的体系；认证方 面也没有什么问题。在单位组织中成为问题的是领导者的能力 《即使在简单组织中，也不能认为领导者一定能胜任）和组织活动 时领导者是否在执行职能。但整个讲来，维持简单组织领导在这 些方面的恰当平衡，是单位组织中客观权威的基础，正好像更正 式和明显地维持这些方面的平衡是复合组织中维持权威的基础一 样。第三节与法律概念的调和同我(门所讲不同的、权威的法律概念至少在上级组织同下级 组织的关系上似乎得到了支持。例如，一个公司组织要臞从国家 的法律。这不是表明权威的确是自上而下、从上级组织而来的吗？ 但确切地讲，这只不过是同我们讲过的个人接受客观权威一样的情况。一个辅助组织或从属组织必须眼从法律，承认法律的权威。 组织的各个单位、组织的综合体以及附属组织，如同个人一样，要 作出有关权威的主观决定，而且必须作出。一个公司如果不服从~ 143法律，就可能（而且事实上也是）关门，尽管它本来还有存在下 去的理由。公司如同个人一样，有时也会无法奉行不能理解的法 律，无法做它不能做的事，无法遵守互相矛盾的法律。辅助组织、 附属组织、单位组织和集团组织同个人之间的惟一差别是，个人 对权威的否定是直接表达出来，单位组织、集团组织、附属组织和辅助组织复合体则可以直接地或间接地表达出来。当莨接表达出来时，问题涉及法律或命令对整个组织的影响；当间接表达出 来时，问题涉及对组织成员的影响。如果组织复合体的成员（单 位组织或个人）不能执行上级命令，复合体也无法执行。例如，如 果法律规定的工作条件不能为各个雇员所接受，那么即使雇主愿 意接受，也是无用的；其权威事实上就被否定了。雇员全都离职 了，组织就停止存在广。但分析到底，除了偶尔的具体例子以外，区别井不重要。辅 助组织在绝大多数行为匕的权威，事实上个别地从它的"成员"那 里大致地获得了。他们如果不接受命令，不管什么"最终"权威， 都可以离开；绝对权威或外部权威不能强迫人们提供必需的努力， 只能获得最低陧度的不充分的努力以勉强维持有能率的或有效的 组织业绩。把辅助组织和独立组织正式权威的-部分说成是由法 律产生的，其严重后果是模糊『支配着这些组织大部分协作努力 的真正权威的性质。但是，在非正式组织的因素，即舆论、一般情绪的因素上，有 着相当大的量的差异。这井不是原则的差异，只不过是非正式组 织同个人或正式组织在规模上的差异。一个坚强的个人可以抵挡 少数^意见的支配，但是，如果是压倒多数人以剧烈而敌意的方 式表示出来的意见，就很难抵挡了。任何辅助组织的规模，同渗 透到国家中的非正式组织比较起来，都是小的；而这个庞大的非 正式组织通常都不管是非曲直地支持"法律和秩序"，只要它们认 为这些问题并不重要的话。在一个"有秩序的"社会中，对个人、^ 144 ^辅助组织或附属^织的1：观态度的压力是强大的，；I常会诱使他 们接受法律。慨是，对同家的客观权威的这种非正式的支持，所依据的…^ 些原则，本质上同普通组织所依据的原则一样。不恰当的法律和 政府行政当局，不押:解权威的^终莘础.不^心影响着人们支持 的动机，时机不对相不可能实行的立法，众所周知地会破坏"对 法律和秩序的重"，即破坏客观的政治权威。在民卞主义国家中， 通常的作法是通过政治行动改变法律和行政当局。但是，如果多 数派不能理解权威根本1：依据于多数派和少数派双方的同意，或 者是独裁的或绝对的制度，那么就通过革命或内战来消除专制的 企图。权威始终,掘在作为权威对象的人们的手中。强制力造成 一种相反的假象，但反抗力的使用亊实上破坏了原来的权威。它 创造出新的权烕、新的情况、新的冃的。^反抗力被承〖人时，这 些新的权威、情况、目的就被认为是理所当然的了。许多人宁死 不屈地破坏强加在他们身上的权烕。粗粗一肴，组织中信息交流的要素似乎只是部分地同权威有 关；但是，更深入地考察-7就会发现，^息交流、权威、专门 化和目的都是协调所包含的各个方面。所有的信息交流都同制定 目的和传达协^行动的命令有关，因而依存于向愿意协作的人传 达信息的能力。权威是个人服从^协作体系要求的意愿和能力的别名。权威 的产生一方面受到协作体系的技术条件和社会条件的制约，另一 方面受到个人方面的制约。因此，一个社会中权威的状况是个人 的发展以及社会的技术情况与社会情况发展的尺度"^ 145 ^第十三章决策的环境个人的行力从原则上可以分^有意I只的、经过计箅和思考的行为，以及无意识的、5动的、反应的、由现在或过^的内外情 况产生的行为。一般讲来，前面一类行为的先导过程，不管是什 么过程，最后都可以归结为"决策"。决策所包含的许多辅助行为 本身是自动的，是决策者本人没有意识到的。同决策有关的显然有两点：要达到的目的和采用的方法。目的 本身可能是逻辑思考的结果，^能是某些更广大或更远期目的的 一种手段；目的（近期的、而更经常的是最终目的）也可能不是逻辑 思考的结果，而是"被授予的"，即由于过去和现在的社会条件、组 织的命令等而无意识地接受到的。但无论通过什么过程，一旦3的 确定了 ，作为一种手段的决策本身就是一个辨别、分析、选择的逻辑 过程^尽管作为选择的事实基础或对这些事实的推^可能有缺陷。组织行为是人们由组织目的（而不是个人目的）支配的行为。 组织目的、特别是最一般的或远期的3的，由于代表着协商一致 的意见，可以通过非逻辑的过程得出。但是，組织目的通常必须 在某种程度上系统地表述出来（而个人目的则很少这样〉，因而在 相当大的程度上包含着逻辑过程，不是在决策后作出合埤化的解 释，而是决策的过程。而且，当目的确定以后，作为实现目的的 手段的行为协调本身，本质上是逻辑过程。对事实的辨别和对协 调当然包含的专门化行为的分派，可以很恰当地看成是组织的逻 辑的或有意识的思考过程，虽然不一定是参加者个人的逻辑思考^ 146 ^过程。何一般讲来，个人的较重要的早^行为也。〗能是逻辑的行为;因为需要"意识地选择实现非个1^1 「1的的手段，5能作& 动地或^答式地^接反应。这并不表术组织中不包含无意识的、自动的、应答式的行为。 相反，在第九章关于非止式组织的"论中已指出，非逻辑的组织过 程是正式组织不可缺少的。而且，参加组织的个人的许多行为，是 习惯性的、反复的，可能只是对竿^、孕^^例如，试图加强这一非逻 辑过程的专门化的结果）的应答'。'这'11'的重要之点是，问个人行为 相对照，最高程度的逻辑过^必然是、而3 ^能是组织行为的特 征；以及其程度之高，达到了组织中的决策也专门化了。 ^式组 织的本质是，冇^^地采用实现目的的于'段。它+仅是为了通过 协作来超越个人的体力和感觉所必需，而且从持续性组织的绝大 多数重要^例来^ ，它^能是协作同个人行为相比的主要优越性。从卜.述分析可知，同个人行为相比，决策是组织行为的特征； 决策过程的描述对组织行为的理解，比对个人行为的^解更为茧 要。而且，个人的决策过程在各种心理学中还只是猜测^不是科 学，而组织的决策过程则已更多地成为经验观察的对象。亊实上， 组织的决策过程本身已受到认真的注意，并有意识地予以专门化， 正如我们在后面将要讲到的。组织目的的制定以及这一过程和实 现目的的过程屮包含的一般的决策，除了很少的程度以外，在组 织中不是，而且不可能是集中于少数人身上或由少数人专门化地 来做。许多人对这一事实的认识模糊是由于下述^点：客观权威 被正式地配置到各种组织职位I：去。之所以要这样做的理由，在 第十二章中已讨论过。但在该章中也指出，作为正式权威结构和 组织内信息交流的基础的是，分配给信息交流线路中各个职位的 相互作用的决策过程。这可以看成是组织行为的本质过程，它持 续不断地把协作体系的各种要素综合成为^体的体系。作为组织的组成要素的努力，即协调的协作努力，都包含着两，14？ ^种决策行为。第一种是个人的决策，即是否贡献努力的个人选择。 这是决定着个人是否是、或是否继续是组织的贡献者的个人的反复决策过程。这个问题的个人结果11合："诱^的经济"和"有关 权威的理论"^章屮I，」论过了.这种决策行为虽然如我们所见是 -个^要允分加以注意的问题，但却在构成组织的努力体系^:^卜。笫二种类型的决策同个人结果没有直接的或特别的关系'，'但 从它对组织的影响和它同组织目的的关条来肴，这种必须作决策 的努力是非个人的。这第二沖决策行为常常由个人茛接作出，但 从其意图和效果来看，是非个人的、组织的决策行为。在决策的 过程方[&！'，它也常常是由组织来进行的，例如由立法机构、理事 会或委员会来决定行动。这种决策行为是组织本身的一部分。在曰常事务屮常常能见到这两种类型决策的区别。我们常常 说或听到这样的话："如果这是我的丰，我会这样决定 但这不 是我个人的事"，"我认为当前的平,需要作这样的处理--但我 不是处于作决定的位置上"，"这^ ^该由其他人来作决定"。这事 实上是以不同的重点复述广第七章中所讲的^，即为组织行为作 贡献的个人要有一种X乂重人格-——私人人格和组织人格。组织决策和个人决策这两种类型的决策，从决策过程来看的 主要区别如下：个人决策通常不能委托别人来作；而组织决策即 使不是始终可以、也常常可以委托别人作。例如，个人在作一个 重大决策时，可能还要作许多辅助性的决策（或判断），这些也必 须由他自己来作。组织在作一个重要决策时，其最终形式可能是 由一个人来作，但许多相应的辅助性决策则由其他人来作；所有 这些人的行为都是组织行为而不是个人行为。同祥的，在个人执 行决策时，可能在不同的阶段要作一些后续的有关细节的决策；而 组织在执行决策吋，几乎总要由几个不同的人来作后续的有关细节的决策。实际1：可以这样说，一项组织决策的责任，在分派给个人以前，常常不是个人的责任。在许多情况下，组织决策的责^ 148 ^任必须肯定而明确地分派。因为决策的是否妥当决定尸对情况的 广解和组织的3的，因而同组织的信息交流是密切相关的。所以， 中心的和--般的组织夬策最好在组织的信息交流体系的中心作 出，因而必须分派给位于这些中心位^的人。位于这些位置的人 一般叫作经理人员：由丁-作为组织的本质要素的信息交流的必要 性，要把某些组织决策的责任分派给经瑰人员。总而言之，经理 人员职务的一个特征是，他们代表着组织决策过程的专门化一 一 而这正是经理人员职能的本质。围绕着作具体决策的环境当然是极为多种多样的，我们只考 察某些一般情况，即决策的时机，决策的根据以及决策的环境。第一节决策的时机每个人从自己的经验都知道，作决策是烦人的事。人们为作出 了正确和成功的决策而感到兴奋，而为结束了作决定的挣扎而感 到轻松。但与此相祗消的是作了失败的或错误的决策后的沮丧，由不确定性而带来的困惑。因此，人们除非万不得已，一般避免作决策，而是不太思考地对情况作出反应。绝大多数人作决策的能力是 很有限的，尽管这种能力可能通过训练、特别是通过经验得到发展@。 经理人员通常在与他的职位有关的一定范闱内，有作决策的 义务。如果他要持续地履行义务，就必须使承担的义务在自已的能 力范围以内。因此.为了取得成功，他必须辨别决策的各种时机，不 要忘记同自已的职位有关的领域范围，避免接受他不能够承担的 义务。如果组织巾没有一种良好的分派责仟的惯例来保护他，而他 又不保护自己不去接受过直的作决策的负担的话，其他人由于天 生的对作决策的厌恶和对责任的回避、对批评的害怕，就会使他负①其原因将在^51七茕的;^&部分予以阐明，149 ^担过重.闶此.在各个领域作决策的时机之间必须保持平衡。我认为 这很少是-种有意识的选择，可能也没有什么一般的规律可以遵 循.它本身就包含着'些重要的决策。但对我们的研究目的来说， 注意到作决策的时机产生于以下三个不同的领域，是有帮助的。这三个领域是：0〉 ^：级来的有权威的命令；（？）卜'级关干作决策 的请求；（^)经理人员本人主动提出。(丄）作决策的时机常常来自上级权威的命令或一般要求。这 些决策是关亍命令的解释、应用和分泯。这是不能回避的，尽管 ^以通过向下授权来减轻些负担。当上级的命令看来不合乎道德、 有害于组织或不可能执行时，作决策是很困难的。(？)作决策的时机可能来自下级的申诉。这是由于：下级缺 乏能力，命令的小确定性，新的情况，责任范围的冲突或命令的 矛盾，主观权威的不足。申诉事件的多少取决于管理组织、管理 人员和以前的决策是否适当，以及非正式组织的发展程度。当涉 及重要的事情，或不可能恰当地委托给别人时，经理人员要对此 作出决策而拒绝其他的决策。这是对经理人员的一种考验。经理人员自己主动提出作决策的时机，对他的能力是一 种最璽要的考验。他依靠自已的才能和主动性来了解情况，并依 据组织信息交流系统的性质,来决定是否需要作或改正某些事。决 定这些事不仅要具备作决策的一般的要素，而且要有经理人员自 己特殊的理由。因为，如果决策的吋机是从上面或下面提出的，别 人在事前就授权给他了，而在他自己主动提出时，这种权威常常 可能是〖而且一般也的确是）有问题的，至少是不明确的（其形 式为：这个决策是否必要，或是否在自己的责任范围以内，等等〉。 而且，如果不作决策的话，除了极端的情况以外，通常不会特别 受到攻击。因而不作决策的引诱很强。其他工作的压力常常是自 己不作决策的藉"。可是，很明显，提出并决定自己职位上的事， ，150 ^是最重要的义务，这是别尺不能有效地提^的。从特定决策的相对重要性来看，当然应诙3先注意经理人尻的决策。何是，从孕,重要性來看，应该主要关心的小^经理 人员的，而是非^矗又血的^织参加者的决策。冚是由于这个原 丙才使得许多经^人员的决策成为必要。因为经理人员的决策促 进了其他许多人的正确行^、包括恰当的决策。这大体上是一个 淸楚地提供问题点和选择点的过程。在任何情况下，只要考察一 卜组织屮非经理人员的参加者的行为就很容易明^，行为的协调 要求在采取有效的组织行动的"现场"反复地作组织决策。组织 目的的最终的、最具体的、最明确的对象正是在这荜^组织行为 没有什么进一步的阶段了。 ^段的最终选择正是在这寧―。但是应该注意，自上而下，从组织中的卞：要经理人员一直到 非经理人员职位，决策条件的性质和决策的类型都改变了。在上 层，一般主要注意的是有关所追求3的的决策，有^+段的决策 是第二位的，而且也是一般性的'主要是关于人事问题的。也就 是说，是有关织织本身的发展和保全的。在中层，主要是把广泛 的目的分解为^"体的0标和技术及X艺方面的问题，包括经济 方面的问题。在基层，决策的特征是有关工艺方面的正确行动，如 果这些行动是组织行动的活。但是，在基层，决定着贡献意愿的 卞厶决策，同其他相比冇着极大的重要性，最终权威』I：是在这里。第二节决策的证据评价经理人员职能或经理人61的相对功绩的困难^于，很少 有直接观察他们的决策基本作业的机会。使人困惑的是，绝大多 数的经理人员决策本身没有^接的证据，只能从间接证据的累积 来了解它们。只能从一般成果〈它们在其中只是一个因素）和间 接的象征性的迹象来大体地推断它〖【I 。^ 151 ^经理人员发出的权威的信怠即命令是最1接地为人们知道 的。由于这些命令.有些爭不做，有些事做厂。但即使在这种情 况，基本决^也还是不清楚的。因^试图造成某'结果或情况的决策，^能要对几1、不同的人发出儿个命令.它们本身形成一个 整体，但总的控制性的决策却^能不为人所知。还有，可能作出了明确的决策何在当时却不作任何传达。一 个及时的决策必须在传达之前就作出。这或者是^为所要采取的 行动必须等待预计的事态发展，或吝是因为不做好教育和说服的 预备工作，就缺乏权威。最后，经理人员的决策可能是不作决定。这是最常有的决策， 而巨从某种观点来看这可能是最重要的决策。因为，敏捷的经理 人员经常在心中提出需要作决策的问题。他对这些问题考虑的结 果，可能认为就这个问题作决策不适当；可能认为目前还不适当； 可能认为目前作决策是适当的，但还缺乏足够的资料来作最终决 策；可能认为目前应豉作决策，何应该由别人主动提出去作决策； 可能认为这个问题现在应该由自己来作决策，但由于6已的能力 不够，还是不作决策为好。^枣^今:亍：，^辛^个^半^，，予，决策，时机个^^，于，寧葶，'^^^^^^^^^^^4^^ ^应伞―》 厶^^^爭氺咖寧幸。'对'^前^适-当'的'亊'不X决'策'是非4常'明'智-的二而提出问题可能:^非常敏锐的。不在时机不成熟时作决策是避免 受到既定看法的束缚或形成偏见。对不能有效地实行的事不怍决 策是为了防止影响权威。不对应该由别人决定的事作决策是为了 保持士气，使别人能够提高能力、明确责任以及保持权威。由此可见，决策主要有坷种类型：肯定的决策，即做某些事， 指挥行动，停止行动，防止行动；否定的决策，即不作决策的决 策。两种决策都是必须的'佤否定的决策常常是无意识的，比较 非逻辑的，"本能的"，"良好的感觉，，。选择之所以良好是由于拒^ 152 ^绝作选择：：11：多处^的长处可能由干-个错误的处口-而抵消了 。这就是为什么对纾^人员的评价需要吋问。对极为重要的否定的决 策是没有眼前的^据的，^有有效的措施表明缺乏作决策的主动 性，何行为的错误常常可能意味若缺乏好的否定的决策。经过一 段时期以后的行为的成功，^示出在各忡可供选择的行为中卓越 地作「选择和柜绝作选择^第二节环境的性质不管决策的时机和证据如何，显然决策是经常要作的。决策 环境的性质怎样？决策所要处押：的材料是^什么？问决策有关的领域冇哪些？这^由^个部分组成：〈0目的：、2、物的领域，社 会领域，当时的外界书物，&种力量和各种情况。包括口的在内 的所有这些构成广决策的客观环境，何这两部分在性质上相起源 上是根本不同的.决策的职能是凋节这两部分的义系。调节的方 法是，或者改变目的，或者改变环境的其余部分.(丄）我们先讨论目的。把目的包括在客观环境之中似，有点 奇怪、因为所々的冃的似乎都是个人的、主观的、内在的、愿望 的表现。的确如此.但今^^寧^，|^9，，已有的[！的，作为在 以前条件下作的以前决^"纟';！^,. ^4丄个容观的事实，因加现 在要作为制定新目的的一个要素。从下述事实更可以看出这点的正确性：组织决策同个人目的 无^,而同组织^[的有关。有关^织决策的目的可能作为一种客 观事实提供给负^制定新决策的人，井由他作为客观事实来接受。 不管这个3的^怎样决定的，在作新决策时，它是一个已决定的 事实；它的决定是过》的#；正如一个观察者所观察到的别人的 感情一样，它也是客观的^实。 、我们还必须注意到.为了使环境的其余部分具有惫义，目的是必要的气为了使环境能够被理解，必须从华，观点来看它。如果只是一些物品、原子、运动、力、嗓音、^^的集合，它可以 引起一种敏感生物的某些反应，它肯定^对这种生物或其他东西 冇某些影响。但是，要把这各种事物的集合归结出某种意义来，就 要求冇一个辨別的基准，以便挑选出其中有关的、恰当的、有趣 的部分。这基准就是，在字，情况下，应该做什么或不做佧么。从 寧卞现点看来，这种情况-是-起促进作帀、妨碍作用或既不促进又 卡击碍。这个辨别的基准就是要达到的目的、目标。何目的除厂在'个环境屮以外.是没有意义的。目的只能用 环境来说明气即使是想到什么地方^或随便去什么地方，也要假 设某沖环境。一个非常一般的目的，要假设'个非常一般的、无 明显特征的环境；如果要^达出或想到这个目的，就必须用这个一般的环^来说0月。但是，这个非常一般的口的-旦被设定以后， (如果不是悬而未决或暂时搁置、马上就会使得那个一般的环境 具有^明确的特征，而其直接的后果则是把一般的目的转变成为 更只体的目的。闲此，当我决定从八到II去时，我的地域观念是 模糊的。但我一旦决定以后，地域观念就不太模糊了。我立即就 看到了明显的路径、岩石、障碍物。对环境的这种精细识别导致 了更详细和更具体的目的。我不仅要从八到8去，而且我要走这 条路、那条路，等等。目的的这种不断精细化是反复决策的结果。 这样不断地精细化下去，直到最后，详细的目的同时得以实现。同 祥的，每一种新版本的目的都伴随着对环境的新识别，直到最后， 继续行动的最后问题是，把一般目的分解为许多具体目的。在制① 我感到，以下几段的表述形式和叙述内容，一般讲来.都是从八，^，怀特海 德的《过程和现实》一书产生或受其影响的。② 要记住'环境始终^只指环埯的物的方面，而且显然包括社^力-^，尽管为 '广简便起"申常用物的方面来说明'但在许多组织中，物的方面是不变的，^考虑的 正是社^方面。特别是当4的在十具体^现社会倌念和针-会态度时'如宗教仪式^政 治仪式活动。定每一项^体「1的时，几萨同时佧有行动。决定后立即就行动。做完的半成》历&，成为经验过程屮的个阶段。这样，通过连续的决策，0的和环^在一系列的阶段中反复 互相影响，越來越精细。一系列的决策（毎-个决策本身昆然是 微小的）大都^兀意识地实现的，但累积起來就^现丫 -般目的 和一条经验路径。现在来考虑除去目的以外的决策环境。它包括^子和分 子，运动着的、活的-，物的棄集，人和感情，物的规律和汁会规律， 社会信念，活动准则，作用力和反作用力。它们的数量是无限的，并且是始终存在、一 ！']；变化的。除非按照目的加以辨别，它们的多样性和变化^没有意义的。它们被肴成是静止的.如果它们的变化从冃 的看来是微不足道的"'，或者它们被肴成是既静止乂活动的。这种辨别把环境分成两个部分：不重要的，^关的，"是作 为背景的事物；以及对实现目的显然起促进作用或阻碍作用的事 物。这神辨别--旦实行，决策就在萌芽之屮了，其形式是在各种 备择,案之中作选择。这些备择方案或者是利用有利^素，消除 或绕过不利因素，或^是改变目的。如果决策是对付环境，就会 自动地导入新的但史'详细的目的，即母决策的子孙；伹是，如果 决策不是对付环境而是改变目的，那么母决策就不生育了。它被放弃而另外选择新的目的，并按照^个新9的形成，|^环境。以上所讲的，如果从个人的观点'看'来，似乎是玄^^遐想一 无法证明的假说，思辩的推理。但从组织的现点看来，是可以这 样看的，至少是可以大致证实的。饲如，如果个电话公"的总 经理，由于某种^由》，命令把两根架着电话线的电线杆从第一街①我之所"设^』41他会发出这样的命令的极端情况，部分地是^ 了 &明本书中 凡个地力―的论述~ ^常的^况，他在采取这样的〃动时.会考'虑一 「所拟采取的行动 是否"]"&.如果这^做了些什么后^，或者他会把这个问題提出来弁^求解决的 '滅、^腎理的^术允都在丁引？?々权威的尺在采取迠4捂施时使^^权威。^ 155 ^北边的八到8段，移动到第一街对面去，那么，我想.为广执行这个命令，大致要在15个地点由】00个人作出1力'个决策，要对 包括社会、道德、法律、经济和物的方面的若千环境作出连续的 分析，要对目的作出9000次再设定和精细化.并改变目的1000 次。如果亊后问起当时的一些负^人，能够[！！]想起来或认为值得 一提的决策.可能至多只有五六个一那些当时似乎是困难或直 大的决策，或者是有疑问或^实是错误的决策。其余的决策都被认为是"理所当然的"，是自己业务知I只范围的事。可是，这些决 策、目的、各种环埙的描述和分析，都会记录下来-一肯定会被 缩短、省略，但能相当清楚地表明决策的路径。只有对各个工人 的决策，才几乎完仝靠猜测来推想其必要决策的数量和性质。因 为许多这类决策是^于牛:理行力的。本章的目的是闸明组织中具体决策的趋势，并强调组织决策 过程（其中的重要方面是社会过程）和个人决策过程（其中的重 要方面是由社会调节的心理过程）之间的根本差异。由此得出的 最重要的推论也许是，组织，特别是复台组织，存在着一种决策 技术，…种组织的思考过程，这是个人决策所没冇的。这种决策 技术在不同的组织〈如宗教组织、政治組织、工业组织、商化组 织等）之问有很大的不同。这点常常也可用下述话来表示：对同 样的问题有"不同的处理方法"。也I午除了技术性质的差异，甚至 包括目的或目标的差异以外，还包含着其他方面的差异。在任何情况下，从组织的观点，而不是从心理学观点或逻辑 体系观点来考虑实际存在的决策过程原则，显然是很重要的。这 将在下一章讨论。56 ^第十四章随机应变主义的理论许多个人行为相相^部分的组织行为^以^作是对环境 条件的反应，没^^章所定义的那种决策过程。不论是个人的 或组织的有决策的〗？为不同于单纯反应的是，以有意识地认识 到的目的或冃标作为以充分力暈来从事的行为的基础。在个人 的场合，这些〖3的可能产生于生理的要求或思想上的信念或状 态。这种信念或思想状态的最重要的方面是由个人的社会经历 或社会条件的结果产牛-的.位在组织的场合，所有行为的3的 都是由社会过^产生的。在某^简笮的情况，组织目的可以看成只不过是把#加者个人一致抱有的想法转变成为〖办作体系 的整体目的。〖且在绝大多数情况，组织行为的目的是组织本身 7，的独特的结果。组织目的部分地殳到参加者个人意见的限 因为他们的参加意愿常常受到协作8的的影响；但组织目 的却不是由这种限制所决定的。相反的，它们除了受到协作行 为的手段和条件的影响以外，自行以组织"利益"为依据，演 变成为明确的形式。组织"利益"主要关联到的，或者是影响到它同参加者的^系的组织的内部平衡，或若是影响到它同- 1 般环境（包括杜会环境）的关系的外部平衡。但不管哪种情况， 它始终同未来有^,并含有以愿^的某些标准或准则来表示的 展望。 ，组织目的的这一方面是理想性的。我们把它叫做追想因素。按定义来说，没有道德因素的正式组织行^是不可能的|：|；。 ^此在后 面，特别是在第十七章"经^人员责仟的件质"中，要洋加^论。但在本章中^论的41是道德因素的对立物，即随机应变I：义因素。 任何行》都必须存时、在当时现有的条什和『段下进行。这-亊实就包含着随机应变主义因素。显然，随机应变屮：义因素是组 织理论所不可缺少的。第一节客观领域的分析随机应变主义因素问行为在其中发生的客观领域有关。同 客观领域有关的决策过程本质上是分析的过程，尽管实际上有 许多部分是直觉的或无意识的。对口前情况的分析部分地是以 当前条件来规定目的，但它也是寻找对3的有意义的目前情况 的过程。有哪些事(卞、对象、条件能促进目的的实现，哪牝会阻 碍其实现？这样分析的结果，从目前的关心或注意出发，会从目前情况 的无数的事件、对象、细节、状态中舍弃掉绝大部分，因为根据 条件，它们同目的是无关的。这项工作当然有时容易、有时困难。当以前在类似情况下做过这种工作时，如果仃^种已确立的分析 技术可供应用时，如果它是一个已解决的科学问题时，这项工作 就是容易的。如果它是一项新的工作，如果没有可供应用的技术 或科学，这项工作就是困难的。因为这样的话，这种分析事实上 是没有什么工具可以利用的推断、假说、假定。即使决策者知道 了这种情况，他也不能不作决策，尽管他可以作否定的决策，即 决定目前不对这一问题作决策。因此，针对环境来确定目的的过 程一旦开始以后，就不能避免作出某种决策。①可"&像到'个人行》^19能反应式地或本能式地进行. ，158，第二节战略因素理论决策所要求的分析，^实上是一沖对"战略因素"的探求。我 从约翰，8 ^康芒斯教授耶^借来的①"战略因素"这个词的概念 同科学工作中普遍都有的"制约^素"这个词有关。康芒斯把 "战硌3素"这个词的用法限制在（公司的）经济制度中管理活动相交易活动的某些方面。01把它限制在这些领域是没有必要的。在 需要作决策的任何情况中，涉及的原则都是相同的。要正确认识决策过程，从10玮解织织和经理人员的职能，也许还包括理解个人的有目的的行为，都必须冇战略因素的理论。我尽可能一般地把这个理论阐述如下：如果我们考察某一时间存在的任何一个体系、一组条件或情 况的集合体，就会发现它们是由一些要素、部件或因素组成的。如 果我们从（而且只从）实现一个目的的角度来考察这个体系或情 况的集合体，就&『以看出这些因素或部件分为两类：一类丙素或 部件是，如果没冇了或改变了它们，而其他因素或部件不改变，目 的的实现状况也会改变；另一类是其他的.不会改变的因素和部 件。第一类常常叫做制约因素，第二类则叫做补充因素。此外，当 我们集中注意于一种^甲^:或辅助的体系或情况集合体时，我 们依据经验和知识会朵迪，^ ^些情况不能满足目的的要求，因为 他们缺少一^只有在军大的环境中才有的附加因素。这些困素也 是制约因素。 ^ ~ ~制约因素（战略闳素）指在恰当的时间和地点，以恰当的方 式加以控制，就可以建立起一个满足5的要求的新体系或一组条①约翰，I？ ~康芒斯'《8度经济学）.纽约，^克米伦公1,1， 1934年、"屮&处. 持別是第九，屮的第627 ^3,1，159 ^(卞的^素。如果我们希望在一块地&提髙谷物的产量，经过分析， 这块地缺钾盐，钾盐就是战略因素或制约因素。如果发现在准备 用来清洗的水槽的水中含有沉淀物，沉淀物就是用水清洗的战略因素（制约因素〉。如果一台机器由于缺少'个蟝丝【『1，不能操作，螺丝就是战略因素（制约^素）气如果存在或缺少的关键要素或部件是一个物件、物的要素、复 合物或混合物的组成部分，那么把它叫做"制约，'^素较好；但是'如果关键要素是人或组织的行动（甲々亨吵,々 零竽，學谆，、那就使用"战略'，这个^^^0备的区别有关。如果目的是知识本身，即3的是直接 的科学的，"制约因素"这个词表这了分析者的枏对静止的状态。 如果131的不是知识^是有关行为的决策，"战略因素，，这个词表达 了分析者相对变动的^场，表达了决策的主观方面同发展中的客 观领域的相互作用。始终存在着战略因素这一事实常常为人们所忽视，这是由子 所要求亍个人或组织的行为常常似乎很微小，比起分析情况或体 系所要求的努力要小得多。例如，在确定土地需要柙盐吋可能需 要很大的努力，^在获得钾盐时却不用怎么努力。但是，一旦确 定了需要钾盐，由于知道或假定了钾盐是制约闲素这一事实，就 产生了新的情况。于是^^^，钾盐就代替钾盐成为制约因素。这 样持续下去，如何^，钱去'^'钾盐，接着是^：约翰去，钾盐，接 着是^」机器和人士咖竿钾4，等等。所以，4 ^1^】条的确定本 身成^^目的变到新^^的新决策，使得在新的形势「必须去探 求新的战略决策。康芒斯说："但是，制约因素和补充因素是不断地在变换位①可能有不】1：-个"1的制约^素，这些制约丙素可以作为一组制约^索.也 可以分解为-些^独的因素.颠^地加以解决。^ 160-^的。制约闲素^得到搾制以后就成为补^闪素，于是另-个因素成为制约闲素。在幵汽车吋，有吋，制约^案可能是电 火花，可能是汽油，可能是开汽车的人。能率的意义就在于 -在恰当的时间、恰当的地点，以恰当方式、恰:^的数量控制可 变的制约园柰，以便逋过补充因素的预期作用扩大总生产 量。"①按照我们的用语和我们更广泛的主题，可以把最后一句改为； "有效决策的意义就在丁'：控制可变的战略因素，即在恰当的时间、 恰当的地点，以恰当的方式、恰当的数景加以控制，以便恰当地 再确定并实现目的。"康芒斯教授继续说："但是，人们为广自己的目的，从复杂的 事件中选择制约因素。如果他们能够控制制约^素，其他闼素就 会产生顸期的效果。'原因，是对制约因素或战略因素的有意识的 控制一一'结果，是补充闲素的作用。，，@康芒斯从他的目的出发所用语词的区别，我们不去管它。我 认为，尽管他叫做制约因素，它的意思是说，战略因素决定着支 配性的"^；。支配性的因素不是所缺的要素，而是能够获得所缺 要素的行^。确定^要作的V夕的^一歩是'确定什么要素需要 改变，或缺少什么要素。不^無在商业交易、政治活动、机械操 作、化学化合、科学实验，或其他有关实现意图的领域，决策都 同":有关。^以，战略因素是决策环堍的中心，是进行选择之处。做或 不做字爭，这就是问题之所在。常常存在着儿个试探性的战泳因 素，每、个都话合于当前的情况或满足当前3的的^要。这就扩 展了较远未来的视野，扩人了客观的领域。最终的战略选择是在① 夂制度经济学第626 ^② 同上^，第^2页。估计到较遥远未来的结果的基础卜―作出的。第三节 目的的实现和决策这个理论的叙述表明，要实现一个广泛的9的或不是马上就 "达到的5的，都必须反复地进行决策，其中包括不断地决定新 的战略因素。对个人来说，这要求合:不问的时间和地点进行一系 列的决策。^ ；-^^^^'冬^， ^^^^'？^^ V^~广^^ ^产^ ^要^！^')^。'^！^1^^^^ ^ ^^细的目的，把卞-要的--般决策分解为详细的辅助决策。绝大部分的辅助决策只有按恰当的顺序才能有效地作出。正是一连串的战略因素以及同它(门直接有关的行为，而不是一般性的决策，决定着事情的进程。似^用不着再讲，决策过程是一个逐渐接近的过程 ^的不断地更详细，^实不断地辨别得更清楚一在这个过程屮，时间是必需的。内此，那些作一般性决策的人只能一般地、模糊地來观察情况。他们在接近过程中到达的程度还包含着许多有待进-步弄清楚的细节。"这是我们需要做的，这是我们努力的目标，这是我们前进的力'向；但是，我们要做些什么，我们如何实现它，还需要进一步确定。"我曾经无数次地昕到过经理人员这样讲。换句话说，目的要细分为实际可行的状态，随着时间发展的情况要精确地予以确定。第四节分析上的问题精确地辨别战略因素是技术的目标。辨别的发展主要楚技术 的，依赖于使细节明显化的手段。化学分析、机械分析、望远镜、 显微镜、统计方法、资产负债表等手段能够^示出隐藏在表曲现'-162 ^象之下的战略因4^使之成为"意义的焦点。因此，全面负责的 经理人乂在确定了^盘目的以后，常常考虑的是，是否有足够的 能够显^战略^素的细节的方法、工具或客观事实，以及使用这 些工具的人员，以便有效地再确定目的。方法、工具和人员的发展井不是在所有的方面都一徉的。它 们并不是对环^的各个要素都同等^度地适用。人们提出巨的时 所面对的环境，经常在一定^度上包含着各种要素：物埤的、化 学的、生物的、生理的、心理的、经济的，政治的、社会的以及 道徳的。对这些要素的识別能力的发展程度桉上述的顺序由卨而 低。因此，对于与每'项决策有关的莩卞环境的各个不同要素的 认知，必然是个'平衡的。于是，决策^朵确性也按以上的顺序由 大到小。环境的物的方面的工具有：天平，温度计，气压汁，动力计， 电压计，电流计，压力计，显微镜，分光镜，等等。而在环境的 经济方面就没打这样精密的工具，如果环^的战略因索是物理的 和经济的，那么对物理事实的^別就会比对经济半实的识别远为 精确。换句话说，对环境的物理方而的认识较为客观，而对经济 方面的认识较为主观。对环境的经济要素的认识同对其他社会因素的认识之间，也 存在着同样的不平衡。在社会领域中没有比^产负债表^有力的 识别工具了〖它使人们把注意力集中于收入和支出之问差异的意 义上），也没有比资产负债表使用的计^货巾更精确的一般适用的 发明了气最能说明这种不平衡状况的意义或结果的是，有^物的环境 的决策只问环境的，^情况，所有的历史都认为是没有关系的；而①社会关系的卞,要的具休工具是1吾除丫在^特殊的部门以外.^言的作 用主耍在干^效反应的行为，向'不^怍为分析的丁.、^ 163 ^^技术适用性较小的领域.^往把过去的情;兄、现在是如何发展^来的情况错误^^作^观在情况的-部分。化学家"问他 处理的是什么元^,现在支配的是什么力。他不去探究水的历'史'， ，和氧在什么时候、仆么地点，由于什么原因，用什么方式化合 成水的'人过去的已一去不.^返.同现在没有什么关系广。但是，在经济'^的领域，"过去"^常来下扰我们讨"现在" 的识别。我(门不仅问一件物品，,值多少、而II问它^专的成本 是多少。这省趣的事'夂:常常瀹啬令人深感遗憾的原^|，'但同商 人现在要作的决策〈按现价出售或根本不出售）没有任何》系。难 道他要把过去的决策错误作为一个新的错误决策或处理!^前情况 的依据吗？当决策涉及环境的社会因素时，"过去"经常同"现 在"混淆在一起。立法时，几乎经常把现在的情况同过去相比，认 为过去的作法是最好的。于是行为的依据不是把"过去"作为接 近"现在"的-种手段，而是相信"过去"就^ "现在，，。这是不 必要的自欺欺人。于是，对环埼半实认识的不平衡又加匕了环境的"过去"同 "现在"的混淆。我们决定现在或不久未来的行动，却部分地认为它似乎也能适用于巳经^复返的过丄。这一情况本身就是任何1 个比较普遍的决策在执行中不可避免的战略因素。任何一个决策， 如果不考虑到随它而来的许多决策会是错^的，就不可能正确地 作出这一决策。这是管理决策的坏境中一个经常存在的要素。"过去"的合^的意义不在^现在的客观环境，^在〗-新目的 制定的道德方面。因为，当必须改变或再确定目的时，必须依据 对未来后果的估计。这是估计^前行为的可能后果的问题。过去 的知识不能影响到现在的事实。我们只能以经验为依据，从现在①^然跺了以卜^^情^'不是迸0化学^析，^是为了^ 丁广^ 一忡叫做水的液体'把探究7乂的历作为一种^段，，104 ，的目的出发，就我们现在观察到的情况来判断其未^的意义。目 的是联系"过和"未来"的桥梁.而口的只有以"现在"为 依据才能起作用，不从"现在"的以后开始.就没冇"未来"；所 有的"过去"都结束于"现在"之前；"：何一个目的都是"现 在"的3的。"纳起来，决策的随机应变主义方面开始产^个现有的目的 和一个包栝物的、生物的、社会的、感情的、逍德的亊物的客观 环^.决策的理想过程是，考虑到过去的历史、^验和知识，在 估计到口前行为吋未来的结果的基础上，辩別战略素并再确定 或改变目的。"对环境作估计时.环境的儿个要素之间必然是不 平衡的。这^由干各个要素可以利用的技术的差別，在某种程度 上也是由于"过厶:"不是作为佔计"未来"的基础.0是作为 "现在"的-个部分。下是，在作:I：要的和普遍的决策时，这种内 在制约本身成为一个战略^素。；义策结果的可能性是错误的可能 性。主要的决策很少考虑到特殊的结果，^为这种决策的叙述必 然是一般性的，以广泛地适应于各种可能的结果。当普遍性决策 考虑到结果吋，往往不是考虑细节决策的过程，而是考虑应用既 有技术的过程。这比起作细节决策要好得多，但这还不够，而3 决不是最终的。^为决策过程是永远不会终结的。持续存在的饥 织，在经常变动的"现在"中，不断地产生出新的目的。个人决策的决策，莩是个人特定的，但个人内部的决策过程，除了按照一定的时间.!〖1^4和在特定的地点作决策以外、大致'不'是 专门化的。相反的，组织决策的^ 是个人特定的而,，字.^ 毕学^ ，即有权威的'是赘个组^ ^！^,;面组织的决^^&^ 必^4专门化的。飢织的目的和行为^^调的和非个人化^。^个 人在织织中的努力的一部分^、^是由非个人地行动的其他人的决策产生的〕组织的概念意味亩又们的努力的一个系统.其中的各，165 ^个决策过程是分配给个人的和专门化的。但是，由于决策是目的 的确定和战略因素的辨别，决策过程的专门化就包含以下的区分： 着重点是确定目的；着重点是辨别决策环境中的其他方面。在组 织的任何一个职位匕，述的任何一个方面不会完全没^，只是 冇的着柬点在确定"的，有的着茧点在辨别环境和确定战略因素。 经理人员职能的^重点在确定3的.其他人^职能的着^点在辨 别环垸。所以，在产业组织中，工人、事.务员、试验员、实验室 助手、销售员、技术员、工程师的特点就是从事干不涉及赘个组织的环境的战略因素力，的1：作。管理决策的直接环境主要是组 织本身的内部环境。管理决策的战略^素主要的和首要的是组织 运营的战略因素。对外界环境进行工作的是组织|〖！[不是经理人员。 经理人员关心的主要是促进或阻碍其他决策的决策，以^组织能 够有效地和有能率地运营。最后，可以这样说，决策的随机应变主义方面一般同达到目 的的手段和条件有关。这是使逻辑和分析过程以及实地观察、经 验和实验能够有效地进行的那部分组织行为。它们要求组织具冇 内在的专门化，乂使这种内在的专门化能够实现。〖办作的力量在 这部分的组织行为中表现得最为明昆。道德的部分&态度、价倚、理想、希望的部分。这些部分通 过无数物的、生物的和杜会^验的渠道影响人的感情，并提炼成 为协作的新的特定目的。客观环埼的抵抗一方面被这些态度克服 而修正，另一方面乂迫使这些目的及它们所代表的抱负作出修正。 这两个方曲'综合成为一个"体行为。，166 ^第四篇协作体系中组织的职能第十五章经理人员的职能正如我们已经指出的，-个协作条统所必须的努力的协调需要一个倍息交流的01织体系。这样-个〖言息交流体系就是相X联 系的中心或联系点。只宵在被叫做经遝人员的人位-〗二这个中心时， 这个屮心才能发挥作用。因此;'『以这徉说，只^^息交流必须通 过中心点，经理人员的职能就是作为信息交流的渠道。但由7信 息交流的目的是协调组织的所仃各个方面，因此经理人61的职能 同组织的活力和持续所必须的所有工作都有'关，至少在组织必须 通过正式的协I周运营时是这祥。但是，看到下述一点是很重要的：并不是在经理人员位霄上 的人的所有工作都同管理职能，即协凋其他人的活动的职能有关的。他们的有些工作虽然也是工作，但却不是管理I：作。例 如，如果一个公司的总经理亲'自'出^销售本公司的产品或从,某 些生产工作，这些就不是管理工作。如果-个大学的校^给一班 学生讲课，那也不是管理工作。如果--个政府部门的领导者花时 间来处理有关本部门工作的申诉或纠纷，那也不一定是管理.1 ：作。 并不是组织的^，工作都是管理工作。只有竿，组织运营的专门 化的工作才是^/，.[：作。 ^ ，可能所有的经埤人员都要做相当多的非管理工作。有时这些 工作比他们做的管理工作更有价值。由尸人才不足或其他原因，这 徉把各种职能混合起来，较^方便并常常较为^济。但是，由于1 169，管理工作和非管理匸作的混^，在实际中，就难于仅仅依据称号 和名义上的职能來比较各个^同组织屮管理工作的方法。如果我 们认为经理人员的职能是维持协作体系的专门化工作，那么，我 们最好从一般目的出发去详找有些仆么必须做的工作，然后，如 果需要的活，去追踪某个特定组织中谁在做这些」：作。这点之所以王确.特别是由"管理工作本身常常是复合地组 织起来的。在-个中等规模的织织中，部分地从半丁管理丄作的可能有100人。其屮^些人，如文书或速记员，无论如何也箅不 上经理人员。尽管如此，这些人的工作是管理组织的一个组成部 分。我们首要的注意目的应该是作为一个特殊单位的管理组织的 各项职能，^于工作在各个人或各个职位之间的分派，从一般目 的的角度来看，完全是次要的。本章将致力于阐述作为一个整体 的管理组织的职能。这种管理组织的存在完全是为了协调整个组 织的努力。经理人员的职能是维持一个协作努力的体系。经理人员的职 能是非个人的。它们不是像日常讲的那袢管理一群人。如果持有 那种狭嗌的、方便的，但严格讲来是错误的观点，那就不可能正 确地理解管理工作。即使讲经理人员的职能是管理协作努力的体 系，那也不对。整个讲来，协作努力的体系是自己管理3己，|附 不是由管理組织来管理的。管理组织是协作努力体系的一个部分。 我们所讲的经理人员的职能，就好像相对子身体其余部分的，包 栝大脑在内的神经系统一样。祌经系统指挥着身体的各种活动，以 便使身体更有效地适应于环境，维持生存。但很难说神经系统指 挥着身体。身体的很大一部分职能独立丁-神经系统，相反的.神 经系统却依存于身体。我在下面将要讲的经理人员的基本职能是对应于组织的各项 要素的。这些要素已在第七章中讲过，并在第三篇中作广较详细 的阐述。经理人员的职能是，（^)提供倍息交流的体系；促 、170.成必要的个人努力；〈3〉提出和制定目的。由于组织的各项要素 是相互关联和相互依存的，经理人员的职能也是这徉。但是，经 理人员的职能存在着相当程度的专门化'实际上在相当大的程度 上是可以分离的。我们只讨论复合组织〔但不一定是大组织）中 的经理人员的职能。第一节组织的信息交流的维持我们在前面曾经指出，由一个以上的^位组成的复合体必须 有信息交流中心和相应的经理人员。明确的信息交流体系的需要 产生广组织者的第一项任务，并且是管理组织的直接起源。如果 一个人在脑中开始想一个组织的1=1的，他可能很快就会想到必须 找一些助手。如果一个组织是自发产生的，它的第一项任务^能 是选一个领导者。由于信息交流只有通过人的中介才能实现，所 以寻找行使管理职能的人是建立息殳流，^的貝体措施，尽管 紧跟着就必须设立各种职位，即逑立信息士^的，手；特别是必 须物色人员补上已建立起来的组织中没有人的职&。'换句话说，信息交流职位和人员的工作的"配置"是同一件 事的两个相互补充的方面。^息交流中心是该杨所的人们的组织 活动。不在职位的人不^能行使管理肌能，只不过是潜在的能力。 另一方面，没有人的职位如同巳死的神经中枢一样，是不起作用 的。这就是为什么严格地像经理人员那样行使职能的经理人员，不 能对着组织的真空，抽象地赞扬部下。人无所谓好或坏，只有是 否适合这个职位或那个职位。这就是为什么当找不到^适的人安 置在职位上时，经理人员常常"改变组织"，即改变职位的安排。 事实上，"管理组织"在实际中不可能同"经理人员"分开；而 "经理人员"如果不同某一特定的职位安排相结合，也没有什么重 要意义。'！ 7 ！'因此，建立和维持信息交流体系（这是管理组织的^要任 务）的问题始终是把经理人"和管理职位这^个方10结合起来。每 一个方面轮流地成为必须调&的管押.问题的战略因素一--首先是 某个方而，然后是另-个方面。这是经理人员职能的中心问题。单只解决广这个问题还不能说宂成了经理人员职能的全部I：作。但 是，如果这个问题没&解决，其他的所有工作都不能完成。如果 这个问题不能很好地解决，其他的所冇〔作就不能很好地完成。 尽管信息交流职能包括两个方面，通常在实际工作屮却必须每次处理一个方面，1(11且两个力'面的问题有很大的不同。职位的 问题是配&的问题，以及单位组织和集闭组织的地理的、时间的、社会的和职能专「 1 。 I的问题。人6:1问题则是一般的人事问题的一 个特殊领域-…招募具备合适资质的贡献^，发展各种诱因，刺 激方法，做说服敉育工作，并保持客观权威性，以便使"备这种 资质的人成为组织中有效的经理人员。一、组织构造让我们把信I！、交流职能的第-^方面--组织职位的确定一-~ 叫做"组织构造"。组织的这个方面过度地受到王式的注意，因为 它能够表现为组织^、职务说明书、分工规定等。它小要以卜述 各点为依据，或表示它们：纟11织所作工作的协调，即把目的分解 为辅助目的、专门化、任务等（这将在本章第三节中讨论〉；能够 获得的人员的平^的种类和数^;协作体系为丫实现这个目的所 必需的厶旱的#^栉数量；必要的诱因；这些要素能够结合起来 的地点^"间（本章不讨论这点显然这些都是互相依存的要素，并且全都包含着经理人员的 其他职能（我们将在后面讨论这^职能、当我们单独研究组织构①见^十章"专门化的基础和种类，'及本章第:。V ，172 ~^吋，始终假定它是战略^|东、其他的因^丄吋都是不变的；但 ^，吕的在改变组织构造时，也迠当地影响着所有其他1^翥，所 以一定时刻的组织构造都必然是队过去-段时期逐渐发展而来的。因此，必须在目前情况的基础上来研究I[！织构造。 二、人员组织构造不仅依存丁'整个组织的一般1牙# ，而且正如我们指 出的，还依存」'管理职位是否能够获得各仲服务。于是这就成为 战略囚素。一般讲来，^因经济的原则在这里也适用，正如它适 用于其他更-般的人事问题上--样。但是，在这种特殊场合，各 种要素的千衡和技术问题不仅一般地同组织经济的其他领域有区 别，就是在各种不同的组织之间也是极为不同的。要求干经理人员的惟一最重要的贡献，肯定也是最普遍的资 质'就是忠诚，8卩组织人格占支配地位。这点之所以成为最必要， 是由于除非经理人员在需要的时刻，在所要求的岗位上提供个人 贡献，不因通常的个人理由而玩忽职守，信怠交流线路就根本无 法发挥作坩。这作为-种个人资质，在世俗组织中叫做"责任 心"，在政治组织中叫做"稳定性"，在政府组织中叫做忠实或忠 诚'在宗教组织中叫做对信仰和宗教客观权威等级的"完^皈 依"。有形的诱因^少能获得个人忠诚和皈依的贡献；除非所有別 的事情都-^，物质诱因和^他枳极的诱闲都不能头到这些。我 认为产业组织和仃-何其他组织都是这样。大家都明白，尽管通常 必须向负责任的人提供金钱或^他物质诱^ ， （！！责任心本身不是 由于这些诱^引起的。一般说来'冏^他人员相比，威信的爱好对经理人员来说是 重要得多的'种^因。工作的趣味^组织的自^感通常也是必须 提供的诱因。这些诱因在商业组织屮不人重要，而物质诱因却显'！ 73^得是有效的因素。这一方面是由丁在这类组织中物质诱因容易提 供,另-方而是由于在这类组织中，其他诱因常常是相同的，物质诱因是惟一【1〖以提供的显示不同的因素。在许多杨合，由^威 信和公务责任对个人的物质负担很重，因而物质诱因成为第二位 重要的^素。因此，教会和社会V：义闰家都不得不向显贵和高官 提供^接的或间接的物质诱因。但这。〖能对所有的组织来说都是 附带的和农面的。所有的织织都难于为经理人员的劳务提供恰当 的诱因。现代最,易提供的是有形的、物质的诱因，佢整个说来， 它们既不充分，乂不成功。①在忠诚、责任心和组织人格占支配地位的资质之后的，是较 特殊的个人能力。它们大致分为两类：较-般的能力，包括-般 的机敏性、广泛的兴趣、适应性、调节能力、平静、勇气等；以 及以特殊的素质和获得的技能为基础的专门能力。第一类能力较 难评价，因为它们依据的是经过一般经验发展起来的内在特性，难于在短期内培养出来。由于劳动分!：的缘故，第二类能力并不罕 见。也就是说，组织本身会自动地培育出这类能力，而且这类能 力可以通过训练和教育（花费一定的成木〉培养出来。我们有意 识地培养出趟来越多的专家，但我们没打特別花力气来培养全[！! 的经理人员，而且我们不大知道怎么做。权威体系中的职位越高，越是要求全面的能力。这种能力的 欠缺以及尽可能使权威体系缩短的必要性，制约着管理工作的组 织。其结果是把正式的管理职位减少到最低数量。做到这点的方①我从长期的&^确^，在持久性工作中最无效率的服务.从某种意义卜-说，是 志愿者或半志愿者，如领半薪者的服务。它们^来^^、 ^实很浪费.4为.非物质 的诱因^如威信'在丄作屮过多地容忍个人的兴趣一因而带來广占怪念头和 "宠爱的"计划'对夸大的个人重要性想法的忍让一^内部準擦和其他许名不良后果 的根源。但是，^许多紧总情况，以及政治组织、慈善织织、教育组织和：4：教组织的 -大部分丄作'常常不能通过物质！秀闪宋获得不"缺少的眼务」^ 174^法是，在许多情况下，在经理人^^^安^一些在时间、精力、枝术能力方面给予帮助的专家参谋人员^为7使这沖做法切实可行， 作了复杂而细致的安排，以便改正由干过于专门化和直线经瑰人 员减少所产生的缺点。这种复合的管理组织系统的运营需要有高度的管坪^术。它 的各种形式和技术的最明显的例了-是列强各国的陆军和海军，某 些欧洲同家的邮政^，贝尔电话公司以及天―+：教会，也许还有英 帝国；：、建立世^范围的国际组织，或者即使是范围小得多的国际 组织的首要制约因素之一就是，必须把这些形式和技术^展到远 超过5前状况的程度。这样，同组织构造的发展一起，人&的选拔、提升、降级、解 雇成为维持信息交流体系的本质要^。没冇这些，組织就不能存 在。人3的选拔部分地决定^监督或常叫做"控制"的职能，待 别是人员的提升、降级和解雇更是这桦。控制直接（而当有意识地应用时则主要是）同作力-..个整体 的组织有关，^不是同经理人员的工作有关.^是，〖办作的成功^赖于管理钥织作用的程度是如此之高1以致实际上绝大部分的 控制职能都落在经理人员身上。如果一个织织的工作没有取得成 功，缺乏能率，未能维持其成员的服务，结论^ "管理当局"的 错误。也就是说.信息交流的结枸，或旮关的人员，或结枸和人员两者，即苴接冇关的管理部门有错。这种责备至少&有的时候 是不对的，但常常是对的。而且，为丫改正这^错^, &先要依靠的就是管理组织。每个组织在控制时使[！]的方法当然^很多的， 而且大都是技术性的'没有必要在这II作进一步的讨论。①从结构的观点来美国的组织是杼别值&^竞^ 1何从经^人&的职能的 观点来看，这是有亨识地造成的一种有缺陷的组织。这是^为，州权^^^双重.卞权 制度，以及立法'、司法和^政的三权分^使&作为―个正式组织的关-岡政府^有一，滅^信'&交流1 。1心「它&围或期1通过非II：式^织^脔11这些^求^，175 ^三、非正式的管理组织迄今为止，我们只是就正式信息交流体系来"-论经^人0的 第一项职能1本书曾多次提到，非王式组织对丄式组织是极为重 要的，待别在信息交流方面.不仅对整个组织或最基层的^属单 位是这样，对我们称之为管理组织的特殊单位也是这样。经理人 员的信息交流职能包括维持作力信总交流直要+段的非正式的管 理组织。尽管我从来没有听说过这是管坪人员的-种职能，也没有听 说过存在着非正式的管理组织；佰足，在我观察过的所有的优秀组织中，都极为注意这点，都"非I！〔式的管理组织在运营。除了直接有关的人员以外.別人通常是不了解这点的。维持非正式的管理组织的…般方法是，按维持人员之间相 互和谐的一般条件来运营它，井按此标准来选拔和提升经理人 员。可能常常有〔而且肖定地偶尔有）一些人员在正式的。作能 力方面没有什么间题，但却由于不能行使职能或"不合适"而不 能被提升或选拔，甚至必须解职。这个"合适"问题包括教育、 经验、年龄、性别、个人特征、威望、人种、国籍、信仰、政见、 出身经历，以及态度、^语、个人风采等很待殊的个人特点。这 个问题除了名义上的一些形式上的考虑以外，很少有什么规则 可以遵循。它^其量只不过是正式组织中人际关系的政治方而。 我设想在政治组织、劳动组织、教会和大学中这方面的问题最突 出，因为无形的服务在这些组织中比在其他组织.特别是产业组织中更为重要。可是，它肯定在所有组织中都^一个很重要的 问题。促进相瓦和谐的措施冇以下这些：教育方面的要求（阽军、海 军、'教会、学校〉；某沖背景的要求〖欧洲的陆军、解、匚会、 苏联政府和法西斯政府、政党、协商和惯例;特定的社会活动； 同特权和"权威"相联系的阶级差别〔陆军、海军、教会、大学、^ ^时可以依据不成文的规定II：式地提出^互和谐方面的要 求，所坩的表述方式^从反面来讲："行为同一个绅士和'牛:官不 符'，。此外还有允数方法，其中有1卞多并不是^识地用于这个目 的的。不要认为^想的相互和^袢度始终都是一样的.或^度越高 越好。相反的，我认为过度的相互和^或融洽是有害的，会造成 "只有'种想法"和态度过丁^定，削弱个人的责^心.但是，我从运'I？新的紧1 气组织的经验得知，这种组织没仃时问和肓接的基