（给大家自由，并且鼓励大家自主行动）一定会造成错误，但是……从长期来看，如果管理层独裁，告诉手下人应该怎么做事，大家犯的错误一定不会比管理层犯的错误严重。但是，管理层犯错误，会造成毁灭性的影响，会扼杀首创精神。如果我们想继续成长，一定要有许多具有首创精神的人。事实上，在砂纸之外，3M第一次尝试自我突变是设法打进汽车蜡和亮光用品市常结果证明这是一个代价高昂的错误，最后公司放弃了这一类产品。但是，3M的第二次突变极为成功。在麦克奈特创造的不妨一试的气氛下，一位名叫迪克·德鲁的年轻员工去拜访客户，来到一家汽车喷漆工厂的现场，听到一阵极为粗鲁不敬的叫骂声。当时汽车漆成两种颜色已经很流行，但是分隔两种颜色的胶水和胶带却遮蔽不了，汽车上漆后会留下难看的大斑块和不均匀的分隔线。“难道没有人能供应我们有用的东西吗？”油漆工远远地隔着油漆间气恼地抱怨着说。“我们可以！”3M来的这位访客回答说。“我敢说，我们可以在实验室里做一些修改，做出保证有效的隔离胶带。”但是德鲁发现，3M的实验室里没有这种现成可以修改的东西，所以他像真正的3M人一样，自己发明了3M隔离胶带。德鲁抓住一个表面上看似问题的机会--这种过程后来出现了好几千次--终于使3M公司完成了脱离砂纸的第一次渐进式转变。5年后，很多公司和3M接触．想购置防水包装胶带，为此，德鲁以隔离胶带的科技为基础发明了一种注定会成为世界家喻户晓的产品--思高牌透明胶带。思高牌胶带不是计划中的产品。192O年时，3M没有一个人知道公司会涉足胶带业务，而且绝对没有人预期这种产品在3O年代中期会变成公司最重要的产品系列。思高牌胶带是麦克奈特创造的组织气氛下自然的结果，不是什么高明策略性规划的结果。但是，比思高牌胶带更重要的是，3M把进化式的程序制度化，促成了思高牌胶带的发明。曾任3M公司研究部门主管、后来担任总裁的理查德·卡尔顿早在1925年就在3M公司的技术指导手册里明文规定了“变化与选择”的策略：（我们）必须具有产生和测试构想的可靠程序……每一个构想都应该有机会证明其价值。理由有二：第一，如果构想很好，我们需要它；第二，如果构想不好，我们证明它不实际之后，就等于买了保险，也求得心里的平安。图为3M的思高来（Scotchlite）反光板科技产品系列。卡尔顿还增加了另两项评估和选择构想的重要标准，且都以3M的核心理念为基础：第一，被选中的基本上必须是新构想，3M只希望选择创新的构想；第二，构想必须符合人类某种可以证明的需要--可以解决某种真正的问题。创新如果不能“转变成某个地方、某些人觉得有用的产品和工艺”，3M不会有兴趣。图7.1 3M树形分枝演变图有趣的是，3M却不是完全根据市场规模来选择创新构想的。3M有“制造一点、销售一点”和“采取小小的步骤”之类的座右铭且深知大东西经常是由小东西演进而来的。但是，由于事前不能预知哪一种小东西会变大，就必须尝试许多小东西，保留有用的，抛齐没有用的。3M的营运根据“一个简单的原则，就是没有哪一个市尝哪一种终端产品因太小而可以弃之不顾。”公司采用一种政策，容许员工在面对问题和构想时，可以抽发细小的“新技”，大部分新枝不会成大气候，但是有任问新技显现出希望时，3M一定会让它成长为整枝树枝，甚至一棵大树；这种发芽抽技的方法在公司里人尽皆知，以致3M有时候干脆把产品系列画成一棵长了很多树枝的大树。3M故事的绝妙之处，在于公司超越了麦克奈特、奥基、德鲁、卡尔顿和公司早年所有创意十足的个人，他们创造了一家公司，一部突变机器，不论谁来当CEO，都会继续演进。虽然3M的领袖永远不能预测公司未来会向何方发展，却毫不怀疑公司会长期健步如飞。这家公司已经变成一座滴答作响、生气勃勃、不知疲倦的时钟，有着无数配合良好的有形机制，可以刺激持续不断的进化式进步。例如：在这些机制的推动下，到199O年3M共衍生出6万多种产品，40多个不同的产品部门，范围广及铺屋顶用的粒材、公路反光材料、录像带、投影设备、电脑磁盘、生物电子助听设备和3M如意贴。3M的处世哲学是：虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是，你必须先行动，才能有步履蹒跚。随处可见的如意贴是这种哲学的另一个例证。如意贴的共同发明人阿特·弗赖伊描述他的发明过程时说： 1974年的一天，我在教堂唱诗班里唱圣歌时，遇到一个创造性的时刻。为了更方便地找到每个星期天礼拜时要唱的圣歌，我一向用小纸条标明多个地方，（但是，纸条总是在不恰当的时候飞出来，把我急得发疯。）我想：“噢，要是能在这些书签上加点粘胶，就再恰当不过了。”所以，我决定去问问……斯潘斯·西尔弗的粘胶。西尔弗利用15％的规定，遵循自由实验的原则在实验室里实验，把一些化学药品混合起来，“看看会有什么结果”，结果发明了不寻常的粘胶。他解释说：发明如意贴粘胶的关键在于实验。要是事前彻底衡量和考虑过，我一定不会做这种实验；要是认真地查阅书籍和文献，我也一定会停下来，文献里到处都是你不可能成功的例子。考虑过这种有点混乱的程序后，3M高级主管杰弗里·尼科尔森指出：“导引出如意贴的很多事情都很意外、”但是，如果弗赖伊所处的环境不能让他运用自己15％的时间自由地实验奇异的粘胶。他一定没有办法创造出这种产品出来。此外，要是弗赖伊和西尔弗处在不鼓励持续奋斗的环境里，要是3M看到最初的市场调查，说这种产品销售一定会失败，因而禁止他们继续推动这种疯狂的构想，如意贴也一定不会成为商品。这正是重点所在，而且是3M成功的关键：如意贴的发明可能有点意外，但是3M公司创造一种允许这种发明出现的环境，绝非偶然。3M刺激进步的机制3M刺激进步的机制与诺顿形成强烈对比诺顿和3M不同。诺顿是根据一个很好的创业观念设立的，从一开始就赚钱，创立15年后，已经把投资者的资本增值15倍（参见附录2）。3M 1902－1914年间还只是奋力求生存，而诺顿已经成为研磨产品工业的领袖，而且年复一年展现出优异的经济回报率。1914年，诺顿的规模足足是3M的10倍，获得的利润也远远超过苦苦挣扎的3M。但是，诺顿早年虽然远比3M优秀，却无法和3M这部“恒动机器”并驾齐驱。3M逐渐超前，最后在规模和获利能力方面远远超越了诺顿。公司规模比较年份3M总收入（单位：千美元）诺顿总收入（单位：千美元）比率：3M/诺顿1914 264 2 734.101929 5 500 20 300.271943 47 2OO 131 300.361956 330 807 165 2002.0O19661 152 630 310 472 3.711976 3 514 259 749 655 4.691986 8 602 000 1 107 100 7.771990 13 021 000诺顿被购并诺顿被购并获利能力比较资产回报率1962--1986 34.36％ 17.72％ 1.94资本回报率1962－198623.22％ 11.25％ 2.06销售回报率1962一1986 20.27% 9.42％ 2.15怎么会发生这种事？和明尼苏达州那家失败的矿场相比，诺顿怎么会丧失看似不可能超越的领先优势呢？和3M相比，诺顿在1914－1945年间种下败因。在这段时间，3M建立鼓励个人首创精神和实验的管理方法，诺顿却没有创立任何明白的做法或机制，来刺激实验和无计划的进步；3M奋力追求进步和行动的冲力时（“试一试，而且要快！”），诺顿却变成高度集权和官僚化的公司，表现出“僵化和停滞”的特征；3M抓住创造发明防水砂纸和思高牌胶带的机会，诺顿在传统的产品之外却没有鼓励追求新机会的政策。1928年，诺顿85％的销售额、9O％的获利均来自查尔斯·诺顿25年前推出的砂轮系列产品。诺顿一位研究科学家说：我们虽然提出了研发全新产品的构想，可几乎所有的努力……都用在……制造更好的砂轮……你想做什么都可以，只要你做的是圆的、上面有个洞的东西就行40年代末期和50年代期间3M奋勇向前，一发不可收。在3M实施分权、建立继续刺激进化式进步的机制时，诺顿仍然维持中央集权，仍然以降低成本和提高效率为重心。1948年，3M已经多元化发展为7个不同的产品部门，研磨产品占营业收入的比率已经不到3O%，诺顿将近百分之百的营收仍然来自传统的研磨产品系列；3M的思高牌产品系列创造出大量的现金，用来研发思高莱反光片和热传真影印等极有前途的新科技产品，诺顿的研磨产品却面临市场成熟、成长缓慢、产力过剩、价格下跌和利润萎缩的问题。50年代末期，诺顿勉强做了几次无力的尝试，想从成熟的研磨产品工业向外发展，但是多半因为缺乏财力和制度化的鼓励而受阻。有趣的是，有一阵子，诺顿竟步3M的后尘跨入粘着剂产品事业，在 1957年推出胶带产品（落后3M 27年之久！）。但是3M的思高牌已经牢不可撼。因此，用诺顿一位销售经理的话说：“在我们公司的历史中，从来没有（像与思高牌竞争）这样惨败过。”1962年，3M的营业收入已经达到诺顿的3倍，毛利率将近2倍。此外，3M还拥有范围广泛、利润诱人的一大批事业单位，例如，获利稳定的粘剂产品、高度成长的思高革防护布料产品、磁带、新兴的微缩影片和传真产品，等等，而诺顿的销售额仍然有75％以上来自老旧的研磨产品。更重要的是，3M这部突变机器正在全力运作，确保公司在长远的未来岁月里继续遇到数千种新机会；相比之下，诺顿几乎已经停顿下来，销售增长率只有2％，利润增长率为O，又没有半点追求进步的驱动力或刺激进步的有形机制。查尔斯·齐普在深入研究后写出诺顿公司的历史，他指出：到60年代，经营大致变成看守作业，意在维持现有的微薄利润水准，寻找出售公司的可能性。最后，因为和3M及卡波兰登相比，诺顿的股票本益比不断下降。针对这种情况，诺顿决定采取一致行动，仿效3M追求多元化和进步，但和3M不同的是，诺顿主要是选择企业战略性规划和购并达成进步和多元化的目标，而不是靠演进。事实上，诺顿成为波士顿咨询集团最初的大客户，也成为该公司“资产管理技术”的忠诚信徒。诺顿不设法设置刺激内部进步的机制，反而只想“买进”进步，就像《福布斯》杂志所说的：“诺顿经营公司的业务就像大多数投资者管理投资组合一样。”（注：资产管理技术根据市场占有率和增长率，把经营单位分成矩阵：金牛、明星、问题单位和落水狗，利用这种分类，决定公司的投资、购并和撤资行动。）的确如此，拿3M和诺顿相比、具有讽刺意味的是3M一直拥有由各种经营单位组成的“组合”，任何战略规划咨询公司一定都会羡慕这种“组合”。3M的资产组合看似规划得很完美（就像把物种创造得很完美一样），但是实际上主要是靠无目的的演进过程经由变化和选择而出现的。从创造主义策略性规划专家的观点来看，“原因”和“过程”很容易混为一谈。3M就是另一个典型的例子。如果在策略性规划矩阵上列出3M公司的经营单位组合，很容易可以看出这家公司为什么这么成功。（你看看有那么一群金牛和明星经营单位！）但是，这种矩阵完全无法这种组合最初出现的原因。整个70年代和80年代，3M靠着鼓励个人的主动性，继续演进，进入新颖而且常常意想不到的领域；相形之下，诺顿主要依靠咨询公司传下来的研究和规划模式。3M继续允许像西尔弗一样的员工部分依靠“意外而非精心计算”创造新市尝刺激进步；诺顿的总裁却宣称“规划必须成为生活方式”。3M鼓励“科学的娱乐精神”；诺顿的经营者描述公司的策略性方法时却说：“全都来自军事计划”。3M主要从自动自发、成果丰硕的研究中选择最好的渐进式机会，实现多元化；诺顿却“因为（内部）科技和研究资源提供的机会有限”，强调以整批购并为主要手段。3M奋勇前进，到 1990年，销售额终于突破 13O亿美元，拥有数百种创新的产品。相形之下，诺顿发现自己成为敌意购并的目标，不能再以独立的企业实体继续存在。＞＞CEO、经理人和创业家教训3M是最好的进化式进步的明证，以下是高瞻远瞩公司刺激进化式进步的五大教训：一、“试一试，而且要快！”3M与诺顿不同，3M的做法是在有怀疑时，要变化、转变、解决问题、抓住机会、实验、尝试新事物（当然必须符合核心理念）--即使不能准确预测事情的发展时也要想办法做些事情，如果一件事失败了，就试另一件。整顿、尝试、做事、调整、动作、行动，无论如何不要呆坐着不动，而要勇往直前--特别是在面对意外的机会或顾客的特殊问题时--以创造多种变化。如果麦克奈特没有问奥基为什么经要写一封神秘的信索取各种规格的矿砂，如果德鲁没有冲动地承诺要解决两色漆的问题，如果西尔弗没有做教科书上说行不通的实验，如果弗赖伊没有尝试解决教堂唱诗班歌本的问题，以及类似的数千个“如果”，那么，3M就不会变成高瞻远瞩公司。二、“接受必然会有的错误”因为事前不能预知哪种变化有用，就必须接受失败，视之为演进过程中不可或缺的一部分。如果3M因为汽车蜡业务失败，苛责奥基和德鲁或是开除他们，那么，3M很可能不会发明出思亮牌胶带。请想想达尔文的名言：“增生、变化，最强者生存、最弱者死亡。”为了健全地演进，必须尝试形态不同（变化）、数量够多的实验（增生），保留有用的（最强者生存），抛弃无用的（最弱者死亡）。换句话说，如果没有很多失败的实验，你不可能拥有活力充沛的自我突变系统--也不可能会有3M之类的公司。正如3M前CEO刘易斯·莱尔所说的：“要是有秘密的话，就是一确认出失败的事物，就立刻抛掉……不过，即使是失败的东西，也有某些方面的价值……你可以从成功中学习，但是，你必须亲身参与其中；从失败中学习就容易多了。”请记住本章前面所提强生的矛盾观点：在创造枝繁叶茂、1O7年来没有一年亏损的健康大树--强生公司时，失败和错误是必须付出的基本代价。同时，也请记住第六章的教训：高瞻远瞩公司可以容忍错误，却不能容忍违反核心理念的“罪行”。三、“采取小步骤”当然，当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。请记住，渐进式的小步骤可能成为重大战略性转变的基矗麦克奈特简单的问信给奥基带来防水砂纸，开拓出汽车工业的一个庞大市场，引导出德鲁的隔离胶带，接着又引导出思高牌透明胶带，再延伸到录音胶带，等等。如果你希望在公司里创造战略性的转变，或许可以试着成为“渐进式的革命分子“，运用虽小却可以看到的成功，影响公司的整体战略。的确，如果你真的想做些革命性的事情，或许最好的办法是只要求准许“做个试验”。回想一下美国运通在金融服务方面的渐进式做法，这些做法最后成为公司主要的战略性支柱；回想戴立白如何运用小小的步骤，逐渐在公司掀起跨进旅游服务部门的革命。请记装枝干竞荣”的意象，或是想想索尼的井深大用“种子和果实”的意象，来传达怪异的小问题可能是重大机会发端的观念。四、“给员工所需的空间”和诺世全相比，3M提供了更大的运作自主性，而且维持分权式的结构。这是允许无计划的变化发生的关键步骤。你给大家很多行动的空间时，就不能准确地预测大家会做什么，但这却是好事。3M并不知道西尔弗、弗赖伊和尼科尔森要怎么运用 15％的“自由支配时间”。、事实上，在本书探讨的18对公司中，有12家高瞻远瞩公司分权的情形远比对照公司彻底，并且提供更大的运作自主性（有5对不相上下）。对于这个教训，我们加上了一个推断：要容许大家持之以恒。以3M研发如意贴的小组为例，他们虽然很难说服其他3M人，让他们相信这种奇怪的黏性小便条大有前途，却从来没有人告诉他们停止研究。五、机制--构建滴答作响的时钟3M公司故事的精彩之处在于麦克奈特、卡尔顿和其他人把前述四点化为彼此配合、刺激进步的有形机制。诺顿从来没有采取过这种行动，回头看看表上所列3M的机制，注意这些机制多么实在，如何持续不断地发出强化的信号，如何具有约束力。如果你是部门经理，最好实现30%的新产品目标；如果你想在3M成为科技英雄，最好把你的科技与全公司分享；如果你想得到进步奖，并且成为具有创业精神的英雄，必须用实际的产品，创造一个成功的新事业，赢得顾客的满意，开拓有利可图的业务。空有良好的意图无济于事。3M不仅仅把一群聪明人丢进锅里，就希望有好结果，而是在锅下烧大火，并且拼命地搅拌！我们发现，经理们经常低估第五条教训，没有把自己的意愿化为有形的机制。他们误以为只要走出正确的“领导风格”，大家就会实验和尝试新事物。绝非如此！这绝对不够，还要制定能够持续刺激和强化演进式行为的东西，让组织滴答作响、生生不息！诫律：不该做的事我们也发现，有不少对照公司在重要的发展阶段，大力压制进化式进步--这些教训告诫我们什么不该做。大通曼哈顿银行：2O世纪6O年代和7O年代期间，大通银行由控制成癖的大卫·洛克菲勒统治。大通银行（被人称为大卫的银行）变成了充满恐惧的环境，经理们花大部分时间开会，而不是决策和行动。大通银行的经理们日常的心态是：“噢！又过了一天，还好，我没事。”即使到80年代末期，还有很多高级经理不愿意尝试新事物，因为“大卫可能不喜欢这样。”相形之下，同期内，花旗银行却是“一个组织松散”、靠着一种混乱的“创造力推动的企业……是一家适者生存的公司”。能力高超的人会因为推动创新的构想获得褒奖。宝来：在电脑工业的重要发展初期，宝来总裁雷伊·麦克唐纳扼杀个人首创精神，几乎把所有具有实验倾向的人才都赶走了，且因为失败和错误，公开羞辱经理们，他是一个“每天必须证明自己是老板的人”，集所有的权力和决策于一身，使经理们“几乎变成他的办公室的延伸”，他不（像3M那样）把顾客的问题视为演进的机会，却自傲能使顾客“闷闷不乐而不背叛”。60年代初期，宝来虽然在电脑科技上领先IBM，麦克唐纳却阻止手下的经理抓住本世纪最大的商机。德州仪器：50年代和60年代，德州仪器在首席执行官帕特里克·哈格蒂的领导下，当之无愧地赢得了高度创新公司的美名。哈格蒂创造了一个环境，使创意和创新从公司最低层勃然兴起，但是，哈格蒂的后继者马克·谢泼德和弗雷德·布西却反其道而行之，制定由上而下的专制制度，利用恐惧和威胁抹杀德州仪器的开创性企业文化。要是在说明中看到不喜欢的东西。他们会打断说明，插口说：“这些都是狗屎！要是你们只能提出这些东西，我们就不想听了。”他们会咆哮、拍桌子、丢东西过来。一位曾经在德州仪器当过经理的人描述说：“谢泼德和布西对手下没有信心……低层的经理们失去许多权威，他们的权力大部分移到总部，他们提议的产品在总部里一再被修改，最后拿出的是和市场需求格格不入的东西。”到70年代未期和80年代，德州仪器失去了美国最受尊敬的公司的地位，严重亏损，而惠普却继续倍受赞美，保持高额利润。＞＞固守根本？固守核心彼得斯和沃特曼在 1982年出版的《追求卓越》一书里，建议大家要“固守根本”，他们解释说：“想要表现卓越，机会似乎偏向理智地固守自己熟悉业务的公司这一边。”表面上，这种看法和我们在这一章里提到的演进观点不符，的确，如果 3M把其根本定义为矿业或砂纸，那么3M就不会有今天，我们也不会有方便之至的如意贴。从我们的观点来看，3M没有固守根本真是谢天谢地！进一步说，诺顿在固守根本方面远胜过3M，看看结果如何；先力时和摩托罗拉相比，在固守根本（电视机和收音机）上也有过之而无不及，结果是守到衰落；强生开始销售婴儿爽身粉时，没有消费产品的经验；马利奥特进入旅馆业时毫无背景；惠普在6O年代推出第一种电脑产品时，完全没有电脑业务方面的专长；迪斯尼公司开创迪斯尼乐园时，对游乐主题公园业务毫不了解；IBM跨入电脑工业时在电子工业上经验全无；波音制造波音707喷气式客机时几乎没有民航客机业务的经验；美国运通如果固守（快递）根本，很可能早就不复存在。我们不是说演化式的进步等于漫无目的的多元化发展，更不是说专注的企业策略一定不好。沃尔玛公司就是例子。到目前为止，沃尔玛仍然坚守一种行业--折扣零售业，却在这种狭窄的行业里同时刺激进化式进步。我们也不是说固守根本的观念没有意义。真正的问题是：高瞻远瞩公司的根本是什么？我们的答案是：公司的核心理念。保存核心，刺激进步因此，我们在前面提出的五个教训之外。必须加上第六个教训：在刺激进化式进步时，永远不要忘记保存核心。请记住：演进涉及变化和选择。在3M等高瞻远瞩公司里，选择涉及到两个关键问题，第一个是简单的实际问题：这个东西有用吗？第二个问题同样重要：这个东西符合我们的核心理念吗？从麦克奈特时代开始，3M就追求为人类的真正问题设法提出有创意的解决方法，这就是公司的目标。在3M，变化必须要新颖、有用、可靠（这些是3M核心理念的关键要素），被选择的机会才会更大。在公司里，当然不会有人阻止西尔弗利用15％的自由实验时间，研究他那种有点粘又不太粘的胶水；但同样重要的是，3M并没有选择这种突变的粘剂，一直到西尔弗把它和弗赖伊在唱诗班碰到的问题结合，向其他3M人展示这种怪异的小小自粘记事便条确有用处，并且证明能够根据公司的品质标准和可靠性来生产，3M公司才选择了这一产品。在3M，你不可能靠开发模仿的产品而获得创世纪奖；没有原创性的科技贡献，也不会成为卡尔顿学会的会员；如果你的产品在顾客手里一直不可靠，你做部门经理的日子就绝不会长久。作为一家年营业额130亿美元的公司，3M用勇猛的力量刺激进步，却也同样坚决地维护了自己的核心理念。同样，在沃尔玛，一种实验如果不能增加顾客得到的价值，也不会被选择；如果强生新抽出的枝芽和公司的信念冲突，就会被剪掉；如果惠普一位营销经理很热心，想推出一种没有科技贡献的新业务，一定得不到支持；如果马利奥特得到的商机会使公司大大转向，背离“使离家在外的人觉得处身在朋友之间，深受欢迎”的目标，马利奥特一定会另觅商机；如果索尼的“种子”只带来科技上的突变，或低品质的“果实”，索尼会种下别的种子。核心理念的作用好比强力胶和指导力量，使高瞻远瞩公司在突变和演进时，精诚团结。我们发现，3M虽然有这么多突变、分散各地的企业组织和众多小规模的部门，却有着令人惊叹的凝聚力。的确，3M人有着几乎是信仰宗教一样的虔信，其向心力之强，和我们在宝洁、迫斯尼和诺世全看到的一模一样，惠普、摩托罗拉和沃尔玛也是如此--这三家公司和3M不相上下，都是自我突变的机器，但同时也都坚决地固守核心理念。高瞻远瞩公司的核心理念好比自然界的遗传密码。遗传密码在物种变化和演进时保持固定，高瞻远瞩公司历经所有的突变时，核心理念上保持不变。就是因为拥有这些不变的指导入针，高瞻远瞩公司才会拥有一个目标和一种精神。自然界的物种进化时，绝不可能拥有这种东西。诚如麦克奈特回顾他和3M65年的关系、探讨自己和3M的理想时所说：强调我们多么互相依靠、多么依靠我们共有的价值观，是再适当不过了。在强调这个重要而有人性的教训时，我们的挑战在于同时维持对个人的适当尊重……为了保持进步，维持对美国和世界的服务，我们必须感谢那些运用机会追求完美、为世人创造出一些东西、用新理想和新产品丰富我们的生活的人们。他们用冒险和挑战的精神，完成了最美好、最艰辛的任务。8自家成长的经理人“从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。”通用电气CEO杰克·韦克奇1991年谈公司继承人的规划--距他预定退休还有9年“我们认为，最重要的责任是确保高级经理干才的连续性。我们总是寻求拥有能力且已得到证明的后备人选，追求利用调职培训的计划，以便让主要人选做最好的准备。此外，我们一直坚持公开继任规划……我们认为连续性非常重要。”摩托罗拉CEO办公室前成员罗伯特·盖尔文 1991年的谈话 1981年，杰克·韦尔奇成为通用电气CEO，10年后，他成为这个时代的传奇人物。根据《财富》杂志的说法，他“是当代公认的首屈一指的企业变革大师”。看了堆积如山的有关韦尔奇革命的文章，我们或许会受到诱惑，把他描绘成骑着白马的救星，拯救陷入严重困难、从电力发明以来就没有做过重大改变的通用电气公司。如果不熟悉韦尔奇的背景或通用电气的历史，我们或许会被误导，认为他一定是从外面吸收的“新鲜血液”，前来唤醒这个昏昏欲睡、自满自适的巨型公司。再也没有什么想法比这更背离事实了。首先，我们要说的是，韦尔奇是纯正的通用电气人，他研究生一毕业，就进入公司服务，当时年龄是差1个月满25岁，这是他的第一个全职工作。他在通用电气连续工作20年后，才成为CEO，像每一位前辈一样，他是从通用电气深处崭露头角的。韦尔奇继承的并不是一家管理严重失当的公司，正好相反，他的前辈正是雷金纳德·琼斯，琼斯戴着“美国最受崇敬的企业领袖”的美名退休。《美国新闻与世界报导》杂志对他的同辈作过调查，发现琼斯是“当前美国企业界最有影响力的人”。而且不只一次，在 1979年和198O年两次调查中都得到这个结论。《华尔街日报》和《财富》杂志所做的同样调查也把琼斯列在顶尖领袖之列。盖洛普民意调查更把琼斯列为1980年“年度风云企业CEO”。在财务上，例如，利润增长率、股本回报率、销售回报率和资产回报率等方面，通用电气在琼斯领导的8年间绩效和韦尔奇领导的前8年一样优异。此外，在通用电气众多表现良好的CEO当中，韦尔奇也不是第一位改革发动者或管理创新者。在吉拉德·斯沃普（1922年一1939年担任CEO）的领导下，通用电气大力转变，跨入家用电器事业。斯沃普也引进“启发式管理”的理念，并在员工、股东和顾客之间平衡分摊责任。在当时的通用电气，这种理念堪称新颖。在拉尔夫·科迪纳（1950年－1963年担任CEO）和他“全力追求”的口号领导下，通用电气以强大的力量打进很多种新领域--服务的市场增加了2O倍、科迪纳大刀阔斧地重新改革公司的组织，推动分权制度，制定目标管理（是美国企业中最先这样做的公司），创建克罗顿威尔（现在成为通用电气著名的管理培训和教育中心），还写了一本很有影响的书，名叫《职业经理人的新边界》。弗雷德·博尔奇1964年一1972年担任CEO期间，是创造力沸腾的时代，也是乐于大胆在飞机引擎和电脑等领域冒险投资的时代。琼斯在1973年一198O年出任CEO，也成为改变企业与政府关系的领袖。的确，通用电气最高管理层有着卓越超群的悠久历史。韦尔奇出自这一长期传统。以税前股本回报率作为基本的财务绩效指标来衡量，通用电气在韦尔奇的前辈领导下，从1915年起表现得和韦尔奇领导通用电气的前10年一样好：韦尔奇的业绩是26.29％，他的前辈是28.29％。事实上，我们根据回报率替通用电气不同CEO领导的时代排名后发现，韦尔奇在七个不同的时代中排名第五。（通用电气的每一个CEO，包括韦尔奇在内，任期中回报率的表现都超过同时期西屋的CEO。）当然，简单计算股本回报率时没有考虑产业循环的起伏、战争、大萧条等事件，所以，我们也根据通用电气、美国股市和西屋的平均年度股票投资回报率排列了通用电气历代CEO的表现。以这种资料为准我们发现，韦尔奇和前辈相比，分别排名第二和第五，是极为优秀的，但还不是通用电气历史上的顶尖人物。这一点绝不能动摇韦尔奇名列美国企业史上最有效率的CEO之一的地位，但是--这一点是关键--他的前辈也一样。韦尔奇改变了通用电气，他的前辈也一样；韦尔奇的表现胜过对手西屋的CEO，他的前辈何尝不是；韦尔奇广受同辈尊敬，成为当代“管理大师”，他的前辈亦然；韦尔奇奠定了通用电气未来繁荣的基础，他的前辈也一样。我们敬佩韦尔奇杰出的纪录，但是，我们更敬佩通用电气公司在 100年中最高管理层一贯拥有卓越表现的惊人纪录。拥有像韦尔奇这种才干的CEO令人赞叹，一个世纪里都有像韦尔奇这样的于才当CEO，而且全部都是公司内部自行培养的，这的确是通用电气成为高瞻远瞩公司的关键原因之一。事实上，整个CEO的选择过程，一直到最后选定韦尔奇当CEO，是传统的通用电气最优秀的一面。韦尔奇不但反映了公司的传承，也代表通用电气走向未来的改革倡导者。诚如长期担任通用电气顾问的诺埃尔·提区和《财富》杂志总编辑斯特拉特福·舍曼在合著的《通用电气传奇》一书所说：把可贵的通用电气交到韦尔奇手上的管理传统程序，表明老通用电气文化中最好、最重要的一面。前CEO琼斯花了很多年时间，从一群能力极为高强、后来个个几乎都领导大公司的人当中把韦尔奇挑了出来……琼斯坚持采用一种漫长、费事、彻底而吃力的程序，仔细地考虑每一个合格的人选，然后完全靠理智选出最适合的人，得到的结果足可列为企业史上继承人规划的典范。琼斯在 1974年--韦尔奇成为总裁之前7年，采取了这一程序中的第一个步骤，批准一份文件，名叫《CEO传承指引》，他和公司高层经理人力小组密切合作之后，花了两年时间逐步淘汰，把初步名单上全是通用电气人的96个可能人选减少为 12人，再减为6个首要人选，其中包括韦尔奇。为了测验和观察这6个人，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO办公室领导。随后的三年里，他逐渐缩小范围，让这些候选人经历各种严格的挑战、访谈、论文竞赛和评估。程序中的一个关键部分包括“飞机访谈”。在访谈中，琼斯问每一个候选人：“如果你和我同搭公司的飞机，飞机坠毁了，你我都丧命了，应该由谁来当通用电气公司的董事长？”（琼斯从他的前任博尔奇那里学到这一技巧。）韦尔奇在强敌中，最后赢得了这场严酷的耐力竞赛。落选的人后来则分别出任吉梯电信、乐伯美用品、阿波罗电脑、美国无线电（RCA）等大公司的总裁或CEO。另一件值得一提的趣事是，出身通用电气、后来成为美国其他公司CEO的人远远超过出身美国任何一家公司的人。和通用电气相比，西屋经常受最高层混乱不明和缺乏一贯性的震撼。担任过西屋CEO的人几乎两倍于通用电气，其中有人任期不到两年，西屋的CEO平均在位时间是8年，通用电气则是14年。此外，西屋过一段时间就到外面寻求CEO人才，而不是像通用电气公司那样，总是内部自行培养人才。乔治·威斯汀豪斯在 19O8年公司重整期间被赶出，取代他的是两个外人（两人都是银行家）。1946年，另一个外人（也是银行家）出任CEO，接着在1993年，经过1991和1992两年都出现以1O亿美元计的亏损后，西屋再度到外面寻找CEO，这次请到百事公司一位经理人来经营公司。我们想更详细地探讨西屋的内部传承程序，但是，我们发现，公司内外的出版物中都没有多少有关这个主题的材料。这一点也很有趣。通用电气对领袖的一贯性极为刻意的高度重视，因此，公司内外的观察家对这一点都有很高的评价。相形之下，西屋对于管理发展和继承人规划的重视程度就差远了。＞＞用内部晋升保存核心在这本书里，我们从头到尾都压低领袖在高瞻远瞩公司里的重要性，但是，如果说最高管理层根本不重要，显然是错误的，认为随便一个人都可以当高瞻远瞩公司的CEO，而这家公司仍然可以继续前进，保持绝佳的地位，未免天真。最高管理层对一家公司会有影响，而且在大多数情况下都会有重大影响。问题是：会不会有正确的影响？管理层在发挥影响时，是否会保存公司的核心要素？高瞻远瞩公司从内部人才中增养、提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过对照公司，他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。从18O6年到1992年间，我们发现，只有两家高瞻远瞩公司曾经直接到公司外面聘请CEO，比率是11.l％，却有 13家对照公司直接聘用外人当CEO，比率是72.2％，我们持有资料的高瞻远瞩公司的 113位CEO当中，只有3.5％直接来自公司外，对照公司的140位CEO当中，却有22.％直接来自公司外。也就是说，高瞻远瞩公司提升内部人当CEO的可能性是对照公司的6倍。换句话说，在高瞻远瞩公司加起来总共1700年的历史中，我们发现，只有4次外人直接接任CEO角色的个别案例。简单地说，高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。高瞻远瞩公司和对照公司在公司历史的某些时期都曾经拥有绝佳的最高管理层，但是，高瞻远瞩公司拥有更好的管理发展和继承人规划，这是保持这座时钟能够继续滴答作响、发扬光大的关键，这种机制从而使18对对照研究的公司中，有15家高瞻远瞩公司比对照公司在从内部培养人才方面，更能确保一贯性。表8.1聘用外人当CEO的公司（18O6年一1992年）高瞻远瞩公司对照公司菲利普·莫里斯美利坚百货迪斯尼公司宝来高露洁哥伦比亚电影通用汽车霍华德·约翰逊健伍诺顿雷诺富国银行西屋先力时注：IBM在1993年，就是我们截止本书资料分析年份之后，聘请外人郭士纳担任CEO。我们不把担任波音CEO23年的艾伦视为外人，因为他在成为CEO之前，担任公司的律师20年，其中14年还以董事身份积极活跃地参与公司的重大管理决策（例如组织改造、研发投资、财务结构和业务策略等等）。你可以把这种情形想成一种连续的自我强化程序。想成像下图一样的“领袖连续性循环”。领袖连续性循环图缺少这些要素中的任何一个都会导致管理断层，迫使公司到外部寻找CEO，从而使公司偏离其核心理念。这种管理上的断层还会阻碍发展，因为公司高层的混乱使其停滞不前。其实，在对照公司中我们常常看到这种情况，它与高瞻远瞩公司的“领袖连续性循环圈”形成了鲜明的对比，我们将这种模式称为“领袖断层”和“救世主综合症”。看看下面高露洁和宝洁、先力时和摩托罗拉的对照情况。高露洁领袖断层，宝洁公司人才济济在2O世纪初期以前，高露洁一直是一家杰出的公司。在1806年创立后，高露洁获得一个世纪的稳定增长，规模大致和宝洁相当。在我们研究的对照公司当中，它是很早就声明拥有最强核心理念的公司，还有由悉尼·科尔盖特拟就的核心价值和长盛不衰的目的。但是，到2O世纪4O年代，高露洁已经衰落，公司规模不到宝洁的一半，获利能力不到宝洁的四分之一。而且在其后的4O年里，大致保持这样的比率，公司也逐渐脱离强烈的核心理念，自我认同感远不及宝洁公司。这是为什么？原因之一在于高露洁的继承人规划不当，经营管理的不连贯随之而来。高露洁早年完全是由内部人经营管理，最初4代的最高管理层全都是科尔盖特家族的成员，但到2O世纪初期，公司在管理层发展和继承人规划方面没有做好，到2O年代末期，公司内培养的继承人缺乏之至，以致只好通过和棕榄必特公司合并，“让位给外来的管理层”，1936年《财富》杂志一篇文章描述说：“科尔盖特兄弟逐渐衰老，总裁吉尔伯特7O岁，悉尼66岁，才55岁的罗素没有参与什么经营管理……悉尼的儿子拜尔……耶鲁大学毕业才6年，对科尔盖特家族来说，实在太年轻了。所以，查尔斯·皮尔斯建议把棕榄必特和高露洁合并时，科称盖特兄弟很重视……合并完成后，他们辞职，实际上等于退休了。事后证明，担任合并后公司CEO的皮尔斯是个祸害。他在“狂热扩张的欲望”驱使下，一心试图推动一连串不成功的购并，想把高露洁和标准品牌、贺希和卡夫等公司合并，成为庞大的集团企业。皮尔斯因为纯粹追求扩大公司规模，忽略了高露洁的业务和基本价值的根基。高露洁的总部本来在新泽西州的泽西市（81年来和公司的香皂制造厂毗邻，皮尔斯甚至把总部迁移到芝加哥。皮尔斯从1928年掌权到33年，高露洁的平均销售投资回报率降低了一半以上，从9％降为4％。虽然当时正处于大萧条时期，但同一时期，宝洁的销售回报率实际上还略微提高，从 11.6％提升到 12％。皮尔斯严重违反高露洁的核心理念，尤其是违反公司公平对待零售商、顾客和员工的核心价值。他和零售商定立合同时要求苛刻，以致零售商起而反抗：药店特别愤恨，他们长期以来习惯于高露洁的保守交易方式，皮尔斯这个……管理层的手法他们一点也不喜欢，因为高露洁的利润主要是靠卫生用品……药店的背叛……成为毁灭性的打击。根据《财富》杂志的说法，最后高露洁家族“从昏睡中振作起来，震惊地审视皮尔斯造成的损害”。36岁的拜尔·科尔盖特取代皮尔斯出任CEO，把公司总部从芝加哥搬回新泽西，并重振高露洁的价值观，重建奋勇前进的动力。但是，皮尔斯在位期间造成的损害使年轻的的拜尔非常为难，他也没有准备，不曾接受过担任这种角色的培养。他在这个位置上只呆了5年，就把职务交给了国际销售经理爱德华·列特尔。高露治落在宝洁之后，从此再没有再赶上。皮尔斯下台后的 10年里，宝洁的增长率是高露洁的2倍。获利则是4倍。在皮尔斯惨剧之后，高露洁开始了最高经理人传承的拙劣模式。利特尔在 1938年一 1960年担任CEO，他经营公司好比演“独角戏”。根据《福布斯》杂志的说法，“高露洁被利特尔专制--而且“专制”并非耸人听闻。”我们找不到任何证据，显示利特尔曾经想过高露洁没有他掌舵的情形，公司也没有任何继承人规划。利特尔最后以79岁高龄退休，高露洁被迫召回一位国际业务副总裁，设法让陷入严重困境的国内业务反败为胜。1979年，高露洁再度经历了一次混乱的高层传承。当时CEO大卫·福斯特被董事会逼下了台。福斯特像他的前辈一样，“在公司里继续上演独角戏，这样也适合他的脾气。”事实上，福斯特确实也有阻止继承人规划的动作。根据《财富》杂志一篇文章的报导：福斯特为了达到目的，尽最大的力量缩小他法定继承人的权力，甚至尽力压抑他的光芒。福斯特寻找有效的方法，使董事会在继承问题上保持沉默。高露洁当时有一个不成文的规定，要求高级主管在6O岁时退休，福斯特当时55岁了，也说过他会遵守这个政策，但是有传闻说，在（可能继承他的人）得到担任（另一家）公司总裁的邀请时，他把这个机会抢了过去。高露洁高层再度震荡。福斯特被赶下台后的10年里，销售和获利能力进一步落在宝洁后面，销售额和利润降为宝洁的四分之一。造成高露洁相对衰落的因素除了管理层的混乱之外，当然还有其他因素，包括宝洁的研究发展工作极为优秀，比较优异的经济规模，但是--这一点是关键--高露洁在皮尔斯的混乱期间之后，第一次失去和宝洁并驾齐驱的机会，此后就不断地在重要的继承转折时刻横生波折。宝洁虽然和高露洁一样在完全相同的历史时刻中面临如何摆脱家族控制的挑战，相形之下，管理层却从来没有遭遇过高露洁的那种波折。2O年代期间，科尔盖特兄弟忽略了培养杰出的继承人，库相·普洛科特却小心翼翼地让19O9年就加入公司的员工理查德·杜普利做好接任CEO的准备工作。杜普利在普洛科特的监督和教导下，职权日重，终于在 1928年成为首席业务主管（就在同一年，高露洁把“重任交给了一个外来经理”）。1930年，杜普利开始了 18年成功的CEO生涯，是宝洁第一位不属于创办人家族的CEO。后来杜普利像前辈普洛科特一样，致力确保公司一代又代的一贯性。诚如斯梅尔（1981年一1989年担任CEO）的描述：在实施和传承本公司特质方面，杜普利扮演了关键性的角色。他熟识宝洁从 1890年创立以来在他之前仅有的两位CEO，而且向他们学习。他也深深了解在他之后四位担任这个职务的人，并且协助教导他们，我是其中之一，而我只不过是本公司创立近一百年来的第7位CEO。宝洁了解不断培养管理人才，使管理层的传承永不中断。从而在公司上下保存核心的重要性。《邓氏评论》曾经说过：“宝洁培养经理的计划极为彻底和一贯，因此，公司的人才济济--每个工作、每一阶层都是如此。”宝洁一贯的目标是从最底层到最高管理层，都“拥有两、三个能力相同，可以承担更上一层楼职责的人”。杜普利的继承人尼尔·迈克尔罗伊解释说：“我们培养未来管理人才的工作……年复一年地进行，不论景气好坏。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”＞＞先力时领袖断层，摩托罗拉板凳有深度先力时公司的创办人“指挥官”麦克唐纳是一个才华横溢、主宰一切的干才。他在 1958年去世前，没有培养任何一位有能力的继承人，死后由最亲近的同事休·罗伯森接任CEO，但是，当时他已经年愈古稀，《财富》杂志在196O年评论说：“先为时现在主要是靠着旧强人传下的动力前进……不是依靠未来领袖带来的动力。”罗伯森做了两年，传位给极为保守的公司法律顾问约瑟夫·赖特，赖特放任公司逐步背离权力追求高品质的核心价值；1968年公司内部员工萨姆·开普兰升任CEO，但是，他在1970年突然死亡，先力时再度面临最高经理人真空，认为需要一位外来的救星拯救公司，经过努力的寻找后，先力时雇用福特汽车的约翰·聂文当CEO。聂文任内的表现并不突出，而且让公司继续背离了原有的价值观。他 1979年辞职，已经退休的前任董事长赖特被迫在68岁高龄重新出马，设法重整旗鼓。赖特提拔雷文，克卢克曼当CEO，但是克卢克曼和前辈开普兰一样，任职两年后突然去世，使先力时再度面临继承危机。相形之下，摩托罗拉完全没有这样的波折，是以管理的一贯性保存核心理念的典范。创办人保罗·盖尔文在正式传位给儿子鲍勃·盖尔文之前很多年就开始培养他；小盖尔文 1940年还在念中学时就开始在摩托罗拉工作，那时距他成为总裁还有16年，距他成为CEO有19年。老盖尔文为了确保小盖尔文从最基层的业务做起，让他当库存办事员，特权降到最低。小盖尔文早上7点到人事处报到，应征暑期工作时，一位经理不按规矩要带他直接会见人事部门主管，小盖尔文婉拒了。他希望从最基层历练，就像每一个摩托罗拉人的必经之路一样。小盖尔文在公司里逐步爬升，终于在父亲去世前3年和父亲共同执掌总裁的职务。“家父常常……声明我们父子同心，可以像一个人一样行动，他和我都可以单独就任何问题采取行动，另一个人都会支持。”老盖尔文传记的作者写道，上一代到下一代的经验传承无日无止，经年累月。接着，小盖尔文在 1959年父亲去世后，几乎立刻就开始思考经理的培养和下一代继承人的规划--离他把控制权交下去足足有四分之一个世纪。为了强化内部领导的一贯性观念，小盖尔文抛弃了CEO限于一人的传统观念，主张由几名成员组成“CEO办公室”、他主张在任何时候，这个办公室都由几名（通常是3名）成员组成，而不是只有一位领袖，小盖尔文这样做，原因之一是确保公司在任何时候都有安排妥当的干才承接领导责任。小盖尔文写道：“我们对于继承次序，始终都有不公开、但是明确的认知，我们在（我是CEO办公室成员之一的）整整四分之一个世纪里，一直都准备好应付不期而至的变化。”摩托罗拉公司不只把“CEO办公室”的观念应用在最高管理层，也用在低层（每一个办公室有两、三个成员），成为贯彻公司上下培养经理人和领导一贯性的重要机制。盖尔文知道这种做法在管理思想家之间颇有争议--更不必说不易管理了--但是他主张“利润”远重于“成本”。他在 1991年写道：如果希望最高层办公室的观念成功推行，就需要经验丰富、在事业生涯较早阶段就适应这种角色的人选，经验基础必须靠同一层级的工作提供……类似“CEO办公室”的做法的确有缺点，有些人曾明白表示不喜欢这种做法……这种办公室可能发出互相冲突的讯息……因此，有些办公室有时候不能发挥作用，有些人选会离开或被冻结，但是，运作顺利的情况比较多……现在还在应用就是明证。平心而论，这是人才的象征，就继承问题而言，这个方法向来提供资讯最充分的对策，绝对有助于荐用能力卓越、可以进入CEO办公室的人眩摩托罗拉在65年历史里没有遭遇过先力时那样的领导断层，也持续不断地一再创新，扩展业务领域，从为西尔斯收音机修理电池，到制造集成电路和卫星通讯系统，表现卓越、深受核心价值熏陶的最高层从未中断，即使是在突然失去最高的管理人才时也一样。例如 1993年，CEO力公室的重要成员乔治·费舍尔离开摩托罗拉，出任柯达CEO。在大多数公司里，这么能干的CEO突然离开一定会造成混乱、不安和管理断层--就像先力时的CEO突然死亡时那样--但在摩托罗拉不会，CEO办公室的另两位成员，54岁的盖利·图克和43岁的克里斯托夫·盖尔文就顶起空缺，同时摩托罗拉也开始内部作业，从训练有素、数量庞大的管理人才中挑选一位新人，接任CEO办公事的第三位成员。《纽约时报》在一篇标题为“摩托罗拉将可安然无恙，谢谢”的文章里总结说：“费舍尔先生有幸能够放心地离开，知道摩托罗拉几乎有最万全的准备，承受得住这一令人惊异的事情。”管理混乱导企业衰落在我们的研究中，西屋、高露洁、先力时不是最高管理层动荡和断层仅有的例子，我们发现，对照公司中这样的例子比比皆是，5O年代的梅维尔公司就曾经发生过这样的事情。当时华德·梅维尔发现自己没有安排好继承人，但因为他“非常想退休”，便急切地想把公司交给别人--任何一个人都行，于是就把职位交给一位没有准备、甚至不想要这个职位的生产经理，结果公司急剧衰落。后来梅维尔评论说：“我震惊地发现，人选不当居然能让业绩恶化得这么快。”接着梅维尔展开一年之久的寻觅，希望找到一位外人当CEO来挽救公司；幸运的是，梅维尔最后明智地放弃寻找外人，改为培养公司内部一位有前途，后来证明非常能干的CEO。5O年代未期，道格拉斯飞机公司也有过类似的情况。创办人老唐纳德·道格拉斯把公司交给准备不足的儿子小唐纳德·道格拉斯。“小唐纳德根本无力接替他的老父亲的职位”。一位传记作家写道：“儿子认为是敌人对他施加报复（大多数是他父亲的重臣），……于是把有经验的管理人员赶下台，换成自己的亲信。”在小道格拉斯忙于替亲信安排高位时，能干的经理们纷纷离去，而这时却是公司面临波音毫不容情的屠杀，最需要这些经理的时候。6O年代初期，道格拉斯飞机绝望地设法--却没有成功--赶上波音时，丧失经营管理人才使道格拉斯束手无策。公司在 1966年遭遇悲惨的危机，小道格拉斯为了救亡图存不得已选择和麦克唐纳飞机合并。2O世纪7O年代，雷诺也发生过类似事件。当时曾任联邦百货总裁的公司董事保罗·斯蒂克协助推翻预定继承人的接班规划，然后上下联手，让自己成为总裁。到1985年，雷诺购并纳比斯克食品后，在企业史上著名的高级经理大换血惨剧中，纯粹是公司传统的异类的罗斯·约翰逊成为CEO。布莱恩·宝来和约翰·黑里尔：合著的《开门揖盗：雷诺纳比斯克沦落记》一书里，对这些事情有详细的记载，专长投资理才的柯相柯拉维公司发动购并战，靠着垃圾债券融资买下雷诺纳比斯克，引进了另一位外来的CEO，约翰逊的时代终结。美利坚百货也发生过这种事。创办家族亲眼目睹自己创造的公司，因为缺乏能干的继承人，引进外人负责经营，而遭到毁灭。宝来也是如此，因为公司“在我们的管理层结构中面临明显的断层，公司在麦克唐纳独裁统治期间，没有培养新的经理人”。因此，从班迪克斯引进了外人迈克尔·布鲁门撒。大通曼哈顿银行、霍华德·约翰逊、哥伦比亚电影也都发生过这种事情。这种事也发生在迪斯尼和IBM这两家最近高度曝光的公司身上，这两家是我们认定的高瞻远瞩公司。在迪斯尼，沃尔特·迪斯尼没有培养任何能干的继承人。公司在20世纪7O年代沉沦下去，因为经理人漫无头绪，老是自问：“沃尔特·迪斯尼怎么做？”为了拯救公司，董事会在 1984年3礼聘麦克·艾斯纳和法兰克·韦尔斯。但是，我们乐于指出，迪斯尼即使在选择外人时也刻意尽最大力量保持理念的一贯性。负责指导寻找外界人才的雷·华森找上艾斯纳，不仅因为他在业界有辉煌的纪录，也因为艾斯纳了解和欣赏--而且真正毫不保留地拥护--迪斯尼的价值观，一位迪斯尼人扼要地说明：“艾斯纳变得比沃尔特·迪斯尼还沃尔特·迪斯尼。”迪斯尼的案例显示一个要点：如果你的公司觉得必须外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应真心地赞同公司的核心价值。怎样看待IBM的事例呢？IBM董事会在 1993年决定撤换自行培养的CEO，代之以雷诺出身、毫无电脑工业经验的外人郭士纳。这一重大的异常现象，怎么符合我们在其他高瞻远瞩公司见到的情形呢？我们觉得IBM的决定毫无意义，至少就我们审视过的高瞻远瞩公司合计170O年历史的架构来看，这样做毫无意义。IBM董事会这样做，或许是基于激烈变革需要外人带动的假设，对于这个假设，我们只简单地回答：请看韦尔奇的例子，韦尔奇这位“当代企业变革大师”全部的职业生涯都服务于提升他为CEO的公司。IBM拥有地球上最完备的管理人才培养计划，有雇用杰出人才的悠久历史，我们根本不能相信IBM里竟然没有一位才干可匹敌韦尔奇的改革分子；要是IBM在公司里找不出至少一打与外聘人员一样能干的内部人才，才真正叫我们吃惊。IBM董事会和求才委员会希望激烈的变革和进步，请来郭士纳后，或许可以达成目标，但是，IBM真正的问题--其实是今后10年的关键问题--是郭士纳是否能够保持IBM的核心理念，同时带来重大的变革？要是能够，那么IBM或许可以恢复世界最高瞻远瞩公司的崇高地位。正如通用电气、摩托罗拉、宝洁、波音、诺世全、3M和惠普等公司一再显示的，高瞻远瞩公司为了获得变革和新构想，绝对不需要聘请外人担任最高管理层的职务。＞＞CEO、经理人和创业家借鉴简单地说，我们的研究得出以下结论：想以聘请外贤担任最高经理人成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极为困难；同样重要的是，从内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突。如果你是大公司的CEO或董事，你可以直接引用本章的教训，贵公司应该安排好经理人培养程序和继承人的长期规划，以确保一代一代顺利传承。请记住：因为沃尔特·迪斯尼构建滴答作响的时钟时忽略了这个重要部分，以致美国象征之一的迪斯尼陷入了可怕的困境；我们请你不要重蹈高露洁、先力时、梅维尔、美利坚百货、雷诺和宝来等公司的覆辙，不要陷入只有引进外人才能在最高层带来变革和进步的陷价。外人可能淡化或摧毁公司的核心。关键是要培养和提升能够刺激健全的变革和进步，同时又能保存核心的内部干才。如果你是一位经理，本章的精义也适用于你。如果你想在一家大公司里建立一个高瞻远瞩的部门或团体，也可以思考培养经理和继承人规划的事情，只是规模较小而已。如果你被汽车撞了，谁能接替你的角色？你要怎样帮助这些人发展？你要做什么规划，以确保你高升时能够顺利而有秩序地传承？（你也可以问上级，看他们采取什么确保顺利传承的步骤。）最后一点是，如果你找到一家真正合得来的高瞻远瞩公司，这家公司或许值得你留下来培养自己的能力，这样或许胜过跳槽。小公司和创业家如何应用本章内容呢？显然小公司不可能像通用电气一样，在推动继承过程之初就排出96位人选，但是，中小企业一样可以培养经理和规划继承人。保罗·盖尔文细心教导儿子当CEO时摩托罗拉还是一家小公司；默克、宝洁、强生、诺斯特龙和马利奥特等公司传承给家人时也一样；萨姆·沃尔顿在公司只有5O家商店时就开始思考公司未来的管理层；休利特和帕卡德在50年代惠普只有5OO个员工时就正式开始了经理计划和详尽的继承人规划。有趣的是，几乎所有构建高瞻远瞩公司的早期人物在职时间都很长（平均32.4年），所以，这些公司在资历浅、规模小的时候很少面临真正的传承，尽管如此，很多公司都在真正的传承时刻之前很久就规划好了继承事宜。如果你是中小企业人士，这一点表明你要采取非常长远的观点。根据一个伟大的构想设立一家公司，迅速成长、赚钱退出、并把公司传交给外来职业经理人的企业模式，很可能无法产生另一家惠普、摩托罗拉、通用电气或默克。从构建高瞻远瞩公司的观点来看，问题不在于公司目前这一代表现得多好，真正重要的关键问题是：公司在下一代、下下代、再下一代的表现有多好？个别的领导终究会凋零，但是一家高瞻远瞩公司却可以迅猛前进几个世纪，追求远超出任何领袖任期的目的，并表现其核心价值。9永远不够好“别只追求胜过同辈或前辈。要设法胜过你自己。”威廉·福克纳“大家总是对家父说：‘啧，啧，你真是成就惊人，现在你可以休息了。’他一定会回答说：‘噢，不行。还得继续做下去，还要做得更好。”马利奥特董事长小马利奥特1987年高瞻远瞩公司的关键问题不是“我们做得有多好？”或“我们怎么样才能做得很好？”，也不是“我们要有多好的表现才能应付竞争？”。对这些公司而言，最重要的问题是：“我们明天怎样做得比今天更好？”他们把这个问题看做生活方式，变成思想和行动的习惯。高瞻远瞩公司自然而然地表现出优异的运作和绩效，这种成绩不像是最终目标，反而像因为自求改善、加上对未来投资，在这种永不中止的循环中产生的附带结果。高度高瞻远瞩的公司没有最后的终点线，没有什么“已经做好了”，没有什么时候可以让它们觉得能够悠闲自在，靠着辛苦得来的果实度日。我们发现，高瞻远瞩公司能够得到特殊的地位，主要不是目光高人一等，或拥有成功的“秘诀”，而是因为一个简单的事实：自我要求极为严格。要成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，还要有发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理。小马利奥特在回顾成功的根本因素时说道：纪律是世界上最重要的事情。没有纪律，就没有品格，没有品格，就没有进步……逆境给我们成长的机会，而且我们通常会得到追求的东西。如果我们在问题产生时能够克服，我们的品格会大为提高，促使我们成功的素质也会大为提升。“不断改善”在80年代成为管理口号，但是数十年来，在高瞻远瞩公司里，这一观念早已深入人心，在某些案例中，这种情形甚至超过1个世纪。例如，普洛科特和甘布尔运用持续改善的观念可以回溯到19世纪5O年代！麦克奈特在1910年代，把这一观念引进3M的日常运作；马利奥特1927年开设第一家麦根啤酒小店后不久就采用这一观念；帕卡德从4O年代开始就一再使用“不断改善”这个名词。我们的研究结果明确支持不断改善的观念，但不是把它当做某种方案或流行的管理方式。在高瞻远瞩公司里，不断改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满，高瞻远瞩公司更进一步把自我改进的观念大大推广，不限于程序的改善、它代表对未来的长期投资，代表在员工的培养上投资，代表应用新构想和新科技。简单地说，就是尽一切力量，使公司在明天比今人更强大。＞＞永不满足的机制你很可能产生这样一个印象：高瞻远瞩公司并不是个安逸的地方，这正是你应该有的印象。安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。高瞻远瞩公司就像伟大的艺术家或发明家，永不自满，蓬勃成长。他们明白，满足会带来自满，最后导致衰败。问题当然是如何避免自满，如何在公司成功或成为本行业的老大后自我维持纪律，如何维持公司的活力，靠着从内部燃起的熊熊烈火驱策员工继续前进，永不满足，始终追求改进。宝洁的杜普利思考的就是这些问题。宝洁力争上游，在20世纪初取得显赫地位之后，他担心公司可能变得快乐和自满，他该怎么办？他可以四处活动，苦口婆心地宣扬维持纪律的重要性，可以写短文和小册子，说明自满的危险，可以亲自和公司上下的经理见面，让他们深深了解变革和自我改进的真正价值。但是，杜普利知道，公司不只是需要推动改革、迎接未来的良好意愿，他更希望找到有约束力、能够推动内部持续改革的东西。因此，1931年，他欣然回应营销经理迈克尔罗伊提出的强烈建议，亦即创立品牌管理结构，允许宝洁的品牌直接和公司的其他品牌竞争，就像不同公司的产品竞争一样。宝洁拥有最好的人才、最好的产品、最好的营销力量，为什么不让宝洁内部最好的东西之间互相竞争呢？如果市场不能提供足够的竞争，为何不创造一种内部竞争制度使任何品牌都不能以既有的成就自满自安呢？品牌管理互相竞争的制度在3O年代初期实施，成为宝洁从内部刺激变革和改进的强力机制。事实证明，这种制度极为有效，因此，最后几乎每一家美国消费品公司包括高露洁在内都模仿采用，只不过高露洁是在将近3O年后才这样做。这里的重点不是成功的公司一定要创造内部竞争，以保持公司生机勃勃，重点是应该建立某种永不满足的机制，对抗自满顽症--这种疾病不可避免地会影响所有成功的组织。内部竞争是这种机制的一种，但不是惟一的一种。我们发现高瞻远瞩公司有很多种不同的机制。1950年代默克采取了一种策略：在产品成为低利润率的普通商品后，故意让出市场占有率，籍以迫使自己创新发明，获得增长和繁荣。摩托罗拉运用和默克类似的“创新或死亡”机制，加上废弃占销售比重高的成熟产品，迫使自己用新产品填补差额。摩托罗拉在电视机和汽车收音机上采取了这种做法（董事长罗伯特·盖尔文把美国厂生产的最后一部汽车收音机放在自己的桌上，提醒自己摩托罗拉是“以高科技先锋的身份重新创立”的）。摩托罗拉应用一种叫做“科技地图”的机制，填补放弃成熟产品所造成的缺口。科技地图是一种全面的工具，标出自己在科技上比竞争对手进步的地方，并且标明未来10年预期的市场需求。通用电气采用一种叫做“动脑会”的程序，把内部的永不满足制度化。先由员工各自组成小组，讨论有什么改善的机会，并提出实质的建议，上级经理不能参加讨论，但必须当场在整个小组面前对建议做出决定--不能逃避、躲藏、回避或拖延。波音采用一种我们称之为“敌人观点”的规划程序，为自己创造不安的感觉。做法是指派经理人，假设他们是替竞争对手工作，以消灭波音为目标发展战略，对手会利用波音的什么弱点？对手会依靠什么优势？什么市场可以轻易地侵占？然后，根据他们得到的答案，波音应如何应对？沃尔玛“打败昨天”账薄十一月19641965196619671968第一个星期一第一个星期二第一个星期三第一个星期四第一个星期五第一个星期六第一个星期日第一个星期沃尔顿在沃尔玛的早期就开始采用了一种叫做“打败昨天”纪录的机制（见上表），这种纪录像账薄一样每天记载当天和去年同一天的销售数字，沃尔玛用这种帐簿作为刺激，把标准越推越高，直到永远。诺世全创造了员工永不停止改善的环境，每小时做一次销售额排名，衡量同事之间的成就。因此，没有什么绝对的标准可以让员工在达到目标后松懈下来。诺世全也慎重地追踪顾客的反馈，并把员工的薪资和晋升与这种趋势结合起来。对此，布鲁斯·诺斯特龙解释说：如果你真的倾听顾客的心声--他们永远不会满意--他们会让你知道你做错了什么，这样就会强迫你做得更好。志得意满是最让我困扰的事情。我认为我们在服务和一切事情上得到了太多的赞美，于是我们就开始相信这些话，然后就认为自己比顾客行，然后就停滞不前。惠普也有评比员工的历史。每个经理必须在团体评比会议里，各自为自己手下员工的排名和其他经理争辩。这一过程必须一直持续到所有的经理都同意从上到下的整体排名后才结束。这一程序很辛苦、很耗神，而且很不舒服，任何员工几乎都不可能在得到很高的考评后就安逸地过下去。惠普还制定了一种叫做“量入为出”的强力机制：反对借出任何长期债务的政策。精密的财务模式显示，这一政策完全不合理。惠普这样的公司应该长期放债，以便尽量扩大其价值。但是这种模式体现不出无债务政策对内部的强大效果--发挥强制性的纪律，惠普由拒绝为增长所需要的资金承受长期负债，因而强迫自己学习如何完全从公司内部取得资金，来支付2O％的平均年增长率，何况还有持续不断、占销售额 1O％的研发投资支出。有人可能认为这种机制不合理，却培养出一大群规矩得令人难以置信的总经理，他们善于以资金不足的小公司才有的高度节俭和效率经营公司业务，就像惠普一位副总裁描述的那样：这种（量入为出的）哲学为公司上下规定了完美的纪律。如果你想创新，必须自力更生，这是贯彻公司上下的最有力却最不为人了解的影响。对照公司又如何呢？我们发现，没有证据显示他们所制定的永不满足机制在力度上比得上高瞻远瞩公司。在他们的历史里，严格自我规范的意识根本没有一贯性。的确，我们发现，有些对照公司刻意采取安逸的态度，牺牲公司长期利益、榨取短期利益的情形并不少见。而在高瞻远瞩公司里，几乎从来没有听说过这种行为模式。＞＞为了明天（今天要奋斗）设想你是 1946年时的体利特和帕卡德，你们拥有一家不到10年历史的小公司。眼看着公司因第二次世界大战结束，国防合同枯竭，营业收入减少5O％，你们面临急迫的现金周转危机，公司的存续受到威胁，在市场上又没有立刻可以解决问题的商机，就像帕卡德描述的情形那样：我们都在庆祝大战结束，但同时知道我们会有很严重的问题，1946年，我们的销售额从前一年的大约150万美元降到大约只剩一半，我们很担忧，不知道能不能维持下去。你在同样的情况下会怎么办？你认为他们又会怎么办？首先，他们裁减了大约2O％的员工，面临政府合同的减少，他们为了拯救公司，只能裁员。其次，他们发誓永远不再过度依赖起伏过大的政府合同业务。但是，休利特和帕卡德并未就此止步。他们还采取了一个行动，对于业务剧减4O％的小公司而言，这种行动堪称胆大包天、目光远大。当时，所有靠国防合同生存的机构都面临艰苦的日子，他们决定利用这一事实，开始到战时政府资助的研究机构中聘请杰出的科学家和工程师，他们也决定挽留手下最优秀的高薪人才，以免造成定会影响公司长期利益的损害。普克解释说：虽然我们的业务减少了，我们仍然决定聘请……这些聪明、年轻的工程师。就在公司走下坡路的时候，我们聘请了拉尔夫·李、布鲁斯·赫利、阿特·方、赫理斯·奥弗拉克和一些别的人才，因为我们相信这是争取一些优秀技术人才的好时机。在这一决定中，令人惊叹的是，休利特和帕卡德根本不了解战后的商业环境，是否能对他们手下人才提供足够的支持。这是一场赌博，而且事实上，惠普在战后痛苦的凋整中奋力挣扎，一直到 1950年才重新开始迅速成长。但是，1946年高瞻远瞩的投资使惠普在以后的2O年里大获丰收，公司的工程人员推出了许多创新和获利良好的新产品。休利特和帕卡德在公司成长过程中不断强凋，绝不为了迅速获得短期利益牺牲公司的长期原则与健全。例如，普克在 1976年指出，任何时候，如果他发现员工为了提高本部门的短期利润而违反公司的道德原则，这个人一定委开除，不论是什么情况。不管这样做对近期的成本有什么影响，都绝无例外。在帕卡德的眼中，惠普的长期信誉无论如何都必须保护，可是休利特和帕卡德从不误用自己的长远眼光作为该年度放松压力、安逸度日的理由。帕卡德在7O年代对惠普公司经理人说过的两段话就可以说明这一点。帕卡德五十年的眼光一年的看法“如果我们继续忠于使我们度过第“今天和明天一样容易获利。为了增加长期一个so年的原则，我们可以确保±蟛扇≡斐啥唐诶蠹跎俚男卸苌傧乱桓?0年继续成功。我代表惠有成功的。这种行动几乎总是一相情愿，普和我自己确信地说，我们非常、几乎总是无；王达到整体最佳业结。非常以你们的成就为荣而且期望你们未来做得更好。”凭心而论，德州仪器的哈格蒂也用长期观点来指导自己公司。事实上，1946年时，他也从很多研究机构聘请了不少顶尖科学家。不过，德州仪器没有惠普那种严重的财务危机。但在哈格蒂去世后，德州仪器回避了惠普遇到的挑战：用5O年的眼光来经营，同时在当年度有卓越的表现。70年代的德州仪器和惠普不同，开始推出廉价的消费品，也开始突然大幅降价，以争夺市场占有率，同时经常牺牲经销商的利益。一名经销商在1979年批评说：“德州仪器因为太注重降价，就对顾客取巧，压榨质量。”这种策略造成了相反效果，使德州仪器遭受财务和声誉的双重损失。惠普不论是短期还是长期，从来没有迷失过方向，德州仪器追求纯粹的规模和短期增长，侵蚀到优秀创新产品创造者的基础和传统，严重损害了公司的长远前景。对照惠普和德州仪器两家公司后，我们发现了高瞻远瞩公司和对照公司之间的一个重大差异：高瞻远瞩公司习惯于长期投资、建设和经营，他们这样做的情形比对照公司多多了。在高瞻远瞩公司里，“长期”不是指5年或 10年，而是代表好几十年--说5O年比较符合，但同时他们也不会在短期松懈下来。高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。这一点再次表明：安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司的长期投资我们系统地审视了研究的所有公司后，发现很多证据证明，高瞻远瞩公司比对照公司更重视投资于未来。我们回溯到1915年，分析了公司的年度财务报表后发现，高瞻远瞩公司在新资产、厂房和设备上的投资，占公司每年销售额的比率一直高于对照公司（15对公司中有13对如此）；高瞻远瞩公司年度盈余再投资的比率也比对照公司高，付给股东的现金股利则比较少（15对公司里有12对如此，另一对公司不相上下）。在我们研究的公司里，长年把研发支出列为单独申报项目的情形不多，有些公司，像沃尔玛和马利奥特，根本没有传统的所谓研发；但是，就我们掌握信息的其他公司来说，在8对公司里，每一家高瞻远瞩公司研发投资占年度销售额的比率都超过了对照公司。在制药行业里，基础研究可以说是公司长期健康发展最重要的因素。我们所说的高瞻远瞩公司，其研发支出占销售额的比率比对照公司高出3O％以上，例如，默克从4O年代起，基础研究投资占销售额的比率一直高于辉瑞制药，而且从6O年代末期起，这一比率就高于本行业任何一家公司。这是默克在8O年代脱颖而出的一个关键因素。高瞻远瞩公司通过广招贤才、员工培训和专业发展计划，大力加强人力资源投资。默克、3M、宝洁、摩托罗拉、通用电气、迪斯尼、马利奥特和IBM等公司，全都大量投资在自己的“大学”和“教育中心”上，设立密集的培训和发展计划；对照公司也在培训方面投资，却没有高瞻远瞩公司动手早，其力度也不够。例如，摩托罗拉公司，就要求每个员工每年4O小时的一周培训，而且要求每个部门用在培训上的花费要占薪资总额的1.5％。默克所有的经理人都必须参加一个为期3天的培训课程，学习招聘和面试的技巧。默克总裁魏吉罗在会议开始时经常问同样的问题：“你们最近招募了哪些人？”整体而言，我们注意到，高瞻远瞩公司的招聘和面试程序通常远比对照公司的更复杂、严密，在专业和管理方面投入了更多的时间。以惠普为例，可能招募进来的新员工至少要经过未来工作部门里8个人的面谈。最后一点是，高瞻远瞩公司在科技知识、新技术、新管理方法和创新产业的做法方面，比对照公司投资得更早、更积极、他们不会等待外部世界要求他们变化才启动变革，通常会比对照公司先采用新事物。通用电气在整个历史中都比西屋先采用新的管理方法，包括目标管理、分权、员工授权，等等。事实上，通用电气在采用新的管理方法方面一向领先。1956年，通用电气发给每一个经理一套两本的书籍，名叫《专业管理经典思潮选辑》。这套书收集了到当时为止最重要的36篇有关管理思潮的论文。通用电气这样做，目的是在公司上下宣传有力的管理构想。在美国企业史上，默克是率先全面采用“零缺点”程序的公司之一，时间是 1965年。默克还最先采用以蒙地卡罗电脑模式为基础的最新财务分析技术，因而能够做出长期的战略性决策。菲利普·莫里斯在关键的1960年一1985年间，比雷诺更早采用最新的生产科技。摩托罗拉致力采用未来可能很重要的新科技，先力时却踌躇不前，最后迫于市场压力才采用新科技。迪斯尼一向有投资电影新科技的传统，在对手忧心冲忡地考虑可能的缺陷时，就已经迅速地利用了新科技。花旗银行一直都比大通曼哈顿银行先投资于重要的新方法，有些项目甚至领先达3O年之久。花旗银行比大通曼院顿银行先采用的措施：部门效益报表绩效奖金管理培训计划大学招生计划根据行业（而非地域）设立组织全国性特许自动柜员机信用卡零售业务分行外国分行对照公司不但动作迟缓、胆怯，而且管理层有很多逃避投资的例子，更糟的是，还有在公司历史的重要关头压榨公司的情形。例如，在7O年代和8O年代，菲利普·莫里斯拼命投资，追求成为香烟行业第一大厂商的目标时（参见第5章），雷诺的经理却在利用公司，把公司当成替自己谋福利和增加自己财富的场所，他们买了一队企业用喷气式客机（号称“雷诺空军”），建筑昂贵的机棚（号称“企业机棚中的泰姬陵”），兴建华而不实的企业办公大楼（叫做“玻璃动物园”），摆设昂贵的古董家具和精美艺术品，（一位销售人员说：“这是我服务过的惟一不做预算的公司。”）并且赞助体育明星和营销价值不确定的体育竞赛。有人问起这种花费有何高明之处时，公司CEO罗斯·约翰逊干脆地回答说：“几百万美元流失在时间的砂尘中了。”麦道一贯表现出因小失大、极度注重短期绩效的心态，公司因此受到限制，不能大胆地向未来迈进（包括在建造巨天霸喷气式客机方面迟疑不决）。到7O年代，这种保守心态变成一再重复的历史模式。《商业周刊》1978年有一篇文章形容麦道“弥漫着斤斤计较的倾向”，批评这种保守、短期、注重成本的导向。《商业周刊》描述如何促使公司决定放弃开发新世纪的喷气式客机时说：“麦道以吝啬、谨慎出名，专注建造抄袭前人设计的飞机……而不愿推动费用昂贵的新开发项目。”波音秉持“展望明天”的态度，麦道则坚守“斤斤计较”的心态，两相对照，在过去半个多世纪里，结果已经在重要决策中明显地表现出来。几十年来，高露洁一直忽视在新产品开发、营销方案和工厂更新方面的投资。以下的代表性说法引自《福布斯》杂志和《财富》杂志，评述高露洁长期以来的状况。1966年：“要推出成功的新产品，必须有协调极为顺畅的营销机器，高露洁由李德统治22年后（1938年一1960年），根本没有这样的机器。赖施推动一个紧急计划，几乎是要在一夜之间创造出宝洁公司花了3O年才日渐完美的东西。”1969年：“公司多年来没有产生过任何重要的新产品，甚至连酝酿中的新产品都没有，而且从1956到1960年之间，高露洁的国内销售量事实上是在减少。”1979年：“福斯特渴望盈余保持增长，于是削减广告，控制研发支出，而这一点正是任何营销公司的生命线。简单地说，他是借用未来，期望明天会有更强劲的经济状况，把他从困境里拯救出来。”1982年：‘海露洁现在实际上是美国消费品公司中惟一没有重大新产品计划的公司。”1987年：“核心业务的利润支持了福斯特的购并行动，造成财务紧张，压制了新产品开发和工厂现代化等重要事项。”1991年：“开发突破性产品耗资巨大，但是，马克是以降低成本著称的人，可能不愿意付出其他公司所付出的代价，高露洁拨给研发的经费还不到营收比率的2％，但宝洁的比率几乎达到3％。”＞＞马利奥特与霍华德·约翰逊：一个庞大的美国特许经营店的衰败 1960年，老霍华德·约翰逊突然退休，把亲手建立的公司交给儿子小约翰逊。一位和老约翰逊共事多年的人说：“我从来没有见过这种事，大多数人都不愿意放弃自己创立的事业，而他就这样离开了。”他留下了美国最有名的企业之一，留下了点缀全美各地高速公路沿线、700家倍受美国中产阶级喜爱、屋顶一律用鲜艳橘黄色装饰的餐厅和旅馆。当时小马利奥特说过，希望有朝一日，他从父亲继承的公司能像霍华德·约翰逊一样成功。到1985年，马利奥特不但获得了成功，甚至远远超过霍华德·约翰逊--规模是其7倍之多。这是怎么回事？答案主要在于，马利奥特严格的自我规范有如一部不断改进的机器，而霍华德·约翰逊则自满自适。正如小约翰逊 1975年在一次访谈中说的那样：“我们是一家被动的公司，我们不愿预测未来。在这个行业里，你无法看得太远，或许只能往前看两年。”霍华德·约翰逊和马利奥特不同，拒绝为特定市场区域的餐厅和旅馆投资，最后发现自己“走向衰败”；相形之下，马利奥特即使处在经济衰退之中也仍然继续为未来投资；霍华德·约翰逊过度注重成本控制、效率和短期财务目标；马利奥特则鞭策白己，持续不断地改善服务的质量和价值；霍华德回约翰逊受到过时理念的牵制，变成低劣食物的供应者。1979年，帝国公司买下霍华德·约翰逊，6年后，以不到收购价格的一半卖掉它。帝国公司一位经理人解释其中原因：高利润是虚假的。公司忽略再投资，是靠着压榨人力、项目，靠着不肯更新、省下一角一分，靠着不再继续投资，从业务上压榨出利益。有一阵子，小约翰逊搬到纽约洛克菲勒中心华美的办公室（把管理层的其他人都留在波士顿），并且花大部分时间在精英圈里社交。一位竞争对手说：每次我见到霍华德·约翰逊，他总是告诉我他要怎样降低成本。我认为他在自己的餐厅上花的时间不够，要是他多在自己的餐厅吃饭，而不是常在（纽约高级的）21餐厅吃饭，或许他能够了解到一点东西。相形之下，小马利奥特过着相当简朴的生活，在他说的“摩门教工作精神”（每周工作70小时）的鞭策下，每年亲自走访多达2OO家分店，也期望其他高级经理安排类似的巡察。更重要的是，小马利奥特把个人追求进步的驱动力融入组织的每一个层面。以下是我们在这段期间看到的马利奥特为了刺激进步制定的各种机制（而这些是霍华德·约翰逊公司没有的）：·“贵宾服务指标”报告：根据顾客意见卡和对随机选取的顾客所做的详细调查制成这种电脑化的报告，经理可以依据这一报告查对自己的贵宾服务指标，或修正调整；贵宾服务指标报告影响奖金和晋升机会。·员工的年度业绩评估：按时计酬的员工和经理都要接受评估。·鼓励奖金：适用范围向下延伸，甚至包括咖啡厅经理；奖金除了以成本效益为基准外，也要参照服务、质量和卫生。·分红计划：适用各个阶层的员工；个别员工最多可以把薪资的 10％投入分红信托计划，因而个别员工的福利和公司的发展之间有机地结合起来。·在广泛面谈和筛选人才上投资，以便雇用优秀的员工；新的马利奥特旅馆要是有 1OO个空缺，总是要面谈上千个求职者。·管理人才和员工培养计划：到7O年代初期，马利奥特把税前利润的5％花在管理人才的培养上。·投资设立规模完整的学习中心（ 1970年成立），配置最新的视听、电脑化教学设备。《福布斯》杂志1971年的一篇文章里描述说：“数百位马利奥特的经理进进出出，在这里温故知新，同时有新员工来此参加‘全心投入’培训，学习如何准备和服务。”·“幽灵顾客”：假扮顾客的检查人员叫做幽灵顾客，如果服务良好，他们会拿出一张识别卡，把背后夹有10美元的卡片交给服务人员，如果服务需要改善，卡片背后没有10美元，而是写着“唉！”接到这种卡片的员工会送去再培训，每个员工最多有3次改进的机会。＞＞CEO、经理人和创业家路标马利奥特的欣欣向荣和霍华德·约翰逊的没落，是本章提利的所有教训的最好例证。我们本来可以选择更多的例子：美利坚百货在采用创新的零售技术上，总是落在沃尔玛之后，在条码扫描新新科技上，总是迟迟不肯投资，因为投资的回收期超过两年；我们可以说明诺顿压榨某此部门以至商户几个月没有清洗的程度，因为每一个人都以为每天都是在职的最后一天；我们可以描述先力时如何忽略集成电路方面的投资（是5O年代最后改用印刷电路板的公司），如何在彩电方面远远落后，如何削减研发支出以提高盈余，并且利用先力时的名声榨取利益，而这一切都是在摩托罗拉和日本人致力求进步时先力时的所做所为。的确，在高瞻远瞩公司和对照公司之间，自我改进是最突出的差别之一。就永不满足的机制与为未来长期投资而言，我们发现，在18对形成对照的公司当中，有16家高瞻远瞩公司在鞭策自己、追求自我改进方面，比对照公司严格。如果你正努力构建和管理一家公司，我们敦促你思考下面的问题：·你可以创造哪些“永不满足的机制”，既能消除自满自适，从内部变革和改善，又符合公司的核心理念？你如何让这些机制有强大的约来力？·你在今天表现优异时做了哪此投资未来的事情？贵公司是否领先同行业，率先采用了创新的方法和科技？·你如何面对衰退？贵公司是否在困难时期仍然继续为长期累积力量？·贵公司同仁是否明白“安逸不是目标”？明白在高瞻远瞩公司里的日子不应该轻松？贵公司是否不把表现优异作为最后目标，而代之以持之不懈、永远追求明天要做得比今天好的工作纪律？我们在本章里既有好消息，上有坏消息。好消息是成为高瞻远瞩公司的关键因素之一，是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。这些都是直截了当的事情，每一个经理者都很容易理解。坏消息是想要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。想建立高瞻远瞩公司，必须准备长期辛苦奋斗，成功永远不是终点。这是霍华德·约翰逊从来没有学到的教训。＞＞黑带高手的寓言想像一位武林高手跪在武学宗师面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年严格训练，在武林里终于出人头地。“在授给你黑带之前，你必须再接受一个考验。”武学宗师说。“我准备好了。”徒弟答道，以为可能是最后一个回合的练拳。“你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？”“是我习武历程的结束。”徒弟说，“是我辛苦练功应该得到的奖励，”武学宗师等着他再说些什么。显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了：“你还没有到拿黑带的时候，一年后再来。”一年后，徒弟再度跪在武学宗师前面。“黑带的真正含义是什么？”宗师问。“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。武学宗师等阿等啊，过了好几分钟还不说话，显然他还不满意。最后他说道：“你仍然没有到拿黑带的时候。一年后再来。”一年后，徒弟又跪在师父面前。师父又问道：“黑带的真正含义是什么？”“黑带代表开始--代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”“好。你可以接受黑带，开始奋斗了。”10起点的终点“这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。”温斯顿·丘吉尔近几十年来，企业流行花费无数的时间和大量金钱，草拟动人心弦的展望宣言、价值观宣言、使命宣言、目的宣言、抱负宣言、目标宣言，等等。这些宣言都很好--的确可能相当有用--但都不是高瞻远瞩公司的根本。公司仅有展望宣言（或类似的东西），绝不能保证会成为高瞻远瞩公司。读完本书后，你如果以为缔造高瞻远瞩公司最基本的步骤是撰写这种宣言，你就没有抓住本书的整个重点。一篇宣言可能是好的起步，却只是第一步。高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为、高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。我们在前面的章节里已用多种方法阐明了这一点，但这一点的确太重要了，甚至可能是从本书所能得到的最重要的观点。所以。我门决定用这一章总结我们所有的发现，说明“协调一致”这个贯穿本书的中心观念。我们用协调一致这个字眼，意义很简单，只表示公司所有的因素协调一致，在核心理念和想取得的进步目标的架构下运作，进步的目标你也可以称之为远见（我们认为远见只是长盛不衰的核心理念，加上梦想中面向未来的进步），请看下面三个协调一致观念发挥得淋漓尽致的例子。＞＞协调一致的威力：福特、默克和惠普福特第3章谈到福特汽车的经理在什么情况下写就了公司的“使命、价值观和指导方针”，成为80年代反败为胜惊人成就的关键要素。“使命、价值观和指导方针”把人员和产品列在利润之前，而且强调改善质量、员工参与和顾客满意是重中之重。但是，这个“使命、价值观和指导方针”的宣言并没有扭转败局，至少宣言本身不能扭转败局。如果福特没有极力把这个宣言化为实际行动，没有把公司的营运、战略和战术与公司的“使命、价值观和指导方针”协调配合，福特一定无法转亏为盈，我们在本书里也就不会撰写这一点了。福特有史以来第一次全面采用了统计学的质量管理方法，并且责令生产经理，发现劣质零件或材料缺陷时，要把整条牛产线关掉。福特不只在自己的工厂里这样做，更利用“质量第一”（Q1计划），根据质量的级别和是否实施质量管理统计来筛选卫星工厂，把迫求品质的精神传播到卫星工厂，福特提供教育研讨会和现场协助帮助卫星工厂达到品质第一的标准，并且随着时间的推移不断地提高标准。福特创造了员工参与计划，使生产线工人成为改善质量的关键成员。不但如此，福特还创造了经理参与方案，教导经理人和领班知道如何支持员工参与计划，并提高参与性管理技巧在升迁时所占的比重，进一步强化这些方案。为了让员工消息更灵通，进而感觉和公司融为一体，福特投资设立了卫星电视系统，在电视或报纸还没刊登之前就向员工发布公司的新闻和消息，为了在员工和公司成功之间形成直接的关联，公司和员工谈判出一条分红条款，这是福特和联合汽车工会劳资合同中第一次出现这种条款，劳资关系的重大改善使80年代初期福特CEO菲利普·考德威尔退休时成为工会的荣誉会员--第一位被吸收参加联合汽车工会的美国汽车公司CEO。为了使公司回归“汽车工业”的根本，福特成立了一个独立的小组，赋予小组一个胆大包天的目标：要他们创造一种全新的、所属市场区域中的真正世界级汽车。以顾客为重的设计精神由T型车问世以来尤为重视，福特用32.5亿美元的预算支持这个后来称为“金牛座／貂族”车系列的计划。这是福特有史以来最大的一笔预算，是以往纪录的4倍。在准备生产金牛座／貂族车系列之前好几年，公司就开始征求生产线工人对设计的意见。为了强调顾客意见参与和满意度的重要性，福特最高层经理们参加了多次焦点团体的会议，直接听取顾客的心声，公司还制定了严密的“质量／承诺／绩效”后续计划，接纳顾客对经销商服务质量的评断。公司还创设了崇高的“总裁奖”，表彰得到顾客最高评价的经销商。福特用数百种大大小小的方法，把“使命、价值观和指导方针”转化为日常行为和实际行动，这就是福特反败为胜的真正动力。你能够想像福特公布“使命、价值观和指导方针”，却没有把口号转化为实际做法可能引发的嘲讽吗？员工、顾客和股东都会嘲笑不绝，而且整个反败为胜计划也很可能会失败。默克2O年代末期，乔治·默克拟就了默克公司的宏伟蓝图。默克根植于正直、奉献社会、对顾客和员工负责以及追求质量和完美的核心价值。乔治·默克立志要让默克成为世界级公司，成为一家用医学上的创新贡献造福人类、赚取丰厚利润的公司。但丰厚的利润不是首要目标，而是圆满完成使命的附带结果。1933年默克研究所成立时，他说：我们相信，耐心、持久的研究工作会带给工商业新生命；而且我们深信，利用我们提供的工具，在这个新的研究所里，科学会进步，知识会增长，人类生命会赢得更多免于病痛的自由……我们发誓全力投入，使这个事业符合我们对它的信心；让你们的知识光照四方--以便追求真理的人，致力使世界更适于居住的人，高举科学和知识的火炬照亮社会和经济黑暗时代的人，都能得到新的勇气，觉得自己备受支持。我们的确深深钦佩乔治·默克的宏愿。他早在远见宣言还不流行的6O多年前，就发出这种宏愿，尤其令人敬佩。但是，即便他的言语和精神振奋人心、动人心弦，光靠这种言语和精神不会、也确实不能使默克变成高瞻远瞩公司。默克真正与众不同的是持续一贯地调整公司，使公司和核心理念及乔治·默克梦想的进步协调一致。例如，默克不仅创设了一个标准的工业研究发展中心，还制定了胆大包天的目标，要创造极为杰出的能力使其足以和大学及研究机构平起平坐。事实上，默克设计这个研究所时，刻意创造出学术气氛，外观与大学极为相像，以致这个地方很快就以“默克校园”著称。不仅如此，公司不是把纯粹的研究深锁在重重门户之内，而是鼓励旗下的科学家在科学期刊上发表成果--这是吸引更多顶尖科学家的重大关键。默克还鼓励研究人员和学术界及默克之外的非竞争性工业研究机构合作，这一不寻常的做法提高了发表的研究成果的质量。默克吸收杰出的科学家进入董事会担任董事，并且创造一种双重职业轨道，让科学家获得提升，进入管理层而在经济上没有损失。公司甚至在招聘资料中列出了旗下研究人员发表的论文明细，就像学术机构列出教授发表的论文明细一样。一位科学家说：默克像麻省理工学院、哈佛大学或任何其他学术机构一样，在研究方面名声显赫。你必须乐于全心研究你那门科学。为了进一步鼓励利学探讨和实验，默克尽可能地给科学家“最大的空间，让他们从事自己的调查，给他们最大的自由以寻找希望的种子，不管他们追求的东西与实际回报……多么不相干。”默党和大多数美国企业不同，禁止营销因素干涉纯粹的研究程序，除非产品已经明显地进入开发阶段，就像CEO魏吉罗所说的一样：我们把基础研究完全交由研究部门控制，营销部门在产品开始人体试验之前都被排除在外。我们不希望有关“市场潜力”问题的介入能够带来重大突破的基础科学研究和实验中。这类做法中，虽然有许多违背了一般的商业信条，却大致不变地在默克保持了6O年。在这么长的时间里，默克增加其他做法，这些做法虽然不同寻常，但在默克却完全行得通，例如，在研究发展方面，默克拒绝以预算作为规划和控制的工具。默克成立了很多个产品计划小组，明确地不设预算，小组领导（组长）必须说服不同专长的人加入小组，将他们的资源奉献给这个计划，这种程序创造出一种适者生存的选择程序：只有最好的计划能够吸引资源，最差的计划会灭亡。和大多数多元化发展的竞争者不同，凯克采用不同寻常的策略，甘为制药业中多元化程度最小的公司，把所有精力放在发明突破性新药的能力上面，又甘于遵守自定的规则，要求新产品一定要胜过竞争对手的产品，否则就不能上市。这是一种风险很高的战略。如果研发不出什么好的产品。就可能产生长期的干涸期。事实上，在整个历史中，默克一再定出胆大包天、却和公司理念协调一致的远大目标：·1930年代初期：制定胆大包天的目标，要建立一个极为杰出、“足以和大学及研究机构平起平坐的研究机构”（见前文）。·195O年代初期：制定胆大包天的目标，要把公司转型成完全整合的制药公司，以便全面参与医药界的激烈变化，做法是经由购并制药业夏普·多姆公司，使公司拥有体制完备的配送和营销网络，成为“更优秀的公司”，以便支持这个目标。·197O年代末期：制定胆大包天的目标，要把公司构建成8O年代一流的世界性制药厂商。·198O年代末期：制定胆大包天的目标，要成为第一家在每一种疾病上都有先进研究的制药厂商。· 1990年代初期：制定胆大包天的目标，要“重新界定制药业的典范”，做法是以6O亿美元购并美康公司，建立和终端顾客更直接的联系。在理念和企业责任协调一致方面，默克也有悠久而优异的纪录。很多公司都谈到了企业的社会责任、机会平等和其他类似的崇高理想，但是，有多少公司像默克那样，在1944年时就率先捐助黑人大学联合基金会？有多少公司像默克那样，在6O年代成为本行业中第一家成立少数民族事务办公室的公司？有多少公司在7O年代就规定所有主管必须在年度目标里包含废除差别待遇措施，并把这些措施和奖金、购股权、等级评比和业绩加薪结合为一？有多少家公司因为“大力推动招募、培养和提升妇女和少数民族人才”而受到全国妇女组织认可？有多少家公司被《黑人企业》和《职业妇女》杂志选为全美妇女和少数民族的最佳工作场所？有多少大公司聘用女性担任首席财务主管？有多少公司愿意在第二次世界大战之后，在没有利润的情况下，把链霉素送到日本，消灭了严重的肺结核？有多少家公司会决定开发治疗河盲症的药品，再免费送药？又有多少家公司会在环保方面定下宏伟目标：“要在1995年前把释放在环境里的毒素减少9O％”？的确，默克在把社会良知化为实际行动方面一向远远超过大多数的公司。默克不仅期望员工进步和卓越，本身也致力追求进步和卓越。到默克求职远比申请到研究所工作的过程严格而彻底。默克经常要求求职者递交很多介绍信，证明他们有能力在公司工作，就像申请就读顶尖学府一样。默克在招募、开发和挽留人才方面大量投资，用招募和挽留顶尖人才的成败来考评经理们。到8O年代，公司拥有产业界最低的员工流动率（5％，美国平均员工流动率为2O％）。最后一点是，默克年复一年、日复一日持续一贯地加强自己的核心理念，这一点表现在股东报告、招聘资料、员上手册、自行出版的书籍和史料录像带里；在经理人演讲中、在新员工培训课程、提供给外界报刊杂志的文章里、在无数内部杂志和通讯里也一贯如此。我们请默克给我们一些描述公司价值观和目的的文件，默克提供了不少于85种明显不同的材料，有些文件时间早到本世纪之初。1991年，默克隆重庆祝百年华诞，出版书籍、文章、演讲、录像带、历史分析，无一不是大力强调公司的传承和价值观。在默克工作，根本不可能不浸润在公司的理念里。这种理念渗透到所有的事物中，而且持续了将近一个世纪。诚如默克科学和技术政策主管杰弗里·斯图乔所说：我来默克之前曾经在另一家美国大公司工作。我认为，两家公司之间的根本差别在于言语与实际。另一家公司高举价值观、鸿图大志和一切的一切的大旗，但是，言语与实际之间有很大的差别。在默克公司，两者之间则没有差别。惠普休利特和帕卡德梦想惠普成为这样一家模范公司：以进步的人事运作、创新和具有企业精神的文化，以及连续不断、做出技术贡献的产品闻名。帕卡德写道：“我们的主要任务是设计、开发和制造最完美的东西（电子设备），促进科学进步和人类福祉。我们决心为这个任务献身。”惠普公司董事弗雷德·特曼用“社会机构的典范”这一崇高的名词来形容惠普的期望。后来，休利特把惠普的指导原则简化为他所说的“四个必须”：公司必须获得盈利性增长；必须通过技术贡献获利；必须承认员工的个人价值，容许他们分享公司的成就；公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。这一切都极为完美，但是，如果不化为实际，休利待和帕卡德的宏愿终究毫无用处。惠普就像默克一样，头角峥嵘不完全是因为拥有崇高的价值观和鸿图壮志，而是因配合价值观和鸿图壮志的全面、一贯方法而著称。例如，长久以来，惠普就用很多有形的方式体现对员工的尊重。4O年代时，惠普推出一种“生产奖金”（基本上是一种分红计划），分给警卫和分给CEO的数额一样，而且为所有员工创造了几乎是闻所未闻的急难医疗保险计划--而当时的惠普还是个小公司。惠普在5O年代上市后，所有阶层所有任职6个月以上的员工都自动获得了配股，并且有资格参与购股权计划。不久之后，惠普就创设了员工购股计划，公司负责补贴25％。为了降低裁员的机率，即使政府合同可能有利润，如果会导致忽而雇人、忽而解雇的状况，惠普还是会放弃机会，并且规定各部门到外面找人之前，必须先雇用内部员工，为整个公司提供进一步的就业保障（更不必提努力保持这种文化了）。面临公司范围的衰退时，惠普通常要求员工每隔一周的星期五休假，并减薪 1O％，而不是实施 10％裁员。惠普是美国企业中最早让所有阶层员工选择弹性工作时间、最先推动大规模员工调查、评估和追踪员工问题的公司之一，也是最先实施门户开放政策，让员工的不满可以直达最高层经理人而不会遭到报复的公司之一。为了促进沟通和融洽，淡化阶层感，惠普制定了开放办公室的规划，任何层次的经理都不能拥有有门的私人办公室，这在5O年代是非常罕见的做法。因此，惠普一直没有工会也就不足为奇了，就像一位惠普人描述的：很多次组织工会的尝试都失败了。在一家员工觉得自己和管理层密不可分，在管理层邀请寒风中的罢工纠察员在咖啡休息时间进来享受咖啡和多纳圈的公司里，工会能有什么作为？同样，惠普采取了很多步骤强化科技贡献的重要性，创造了一个富有创业精神的环境。从5O年代开始，惠普就设法从著名的工科院校雇用 10％名列前茅的最优秀应届毕业生，而不雇用业界比较有经验但才能较差的工程师。（3O年后，惠普仍然被顶尖的工科名校认为是最好的就业场所）。惠普像3M一样，追求以每年生产更新、更好的产品作为主要增长来源的策略，而不是设法彻底利用产品的整个生命周期尽量扩大老旧产品的单位产量。1963年，惠普超过5O％的销售额来自前5年内推出的产品；到 1990年，已经提高了一半的销售额来自前3年推出的产品，而且还不是随随便便的新产品。随波逐流或模仿的产品不论多有潜力总会被剔除。休利特解释说：“如果你有机会听听我们的经理开会，就会发现，很多做法是因为大家觉得没有足够的科技贡献，不足以支持一种特定产品上市，而遭到大家拒绝。”这种自定的严格标准使惠普放过了多种畅销产品的市场，除非惠普想出对科技有贡献的方法才会进入市常以下是一位有经验的研究经理和年轻产品经理 1984年的谈话：产品经理：“我们现在一定得推出IBM兼容电脑。这是市场大势所趋，是提高销售员的所在，是顾客最想要的东西。”研究经理：“但是，科技贡献在哪里？除非我们想出个方法使IBM兼容电脑有明显的技术优势。否则我们就根本不生产--不管市场有多大。”产品经理：“但是，如果顾客要的不是这个，如果他们只想运用他们的软件，并不是真的在乎技术贡献，如果我们不立刻行动，市场的机会之窗就关闭了，那怎么办？”研究经理：“那么，我们就不应介入那种业务。我们不是做那种事情的人，我们根本不应进入不珍视技术贡献的市场，那不符合惠普公司的目标。”研究经理轻松地赢得了争辩，在惠普公司里，他们几乎总是占据上风，休利特说过：“营销人员虽然重要，但在界定产品的问题上，必须扮演次要的角色。”多年来，惠普避免以市场因素的考虑来寻找对技术和市场做出贡献的机会，而主要依靠工程师解决技术问题作为寻找机会的策略。这种策略就是所谓的“下一步综合症”。5O年代和6O年代，惠普把产品明细表取名为“对测试设备领域的贡献”，这样命名的确翔实而有趣。整个公司褒奖英雄的计划主要是针对发明新设备的工程师，而不是销售产品的人，职务提升方面也反映出科技挂帅，超过90％的部门总经理拥有工科学位。为了推动充满企业精神的文化，惠普很早就采用了一种管理方法：“提供明确界定的目标；尽可能给大家最大的自由去达到目标；最后，确定个人贡献在整个组织上下受到肯定以激励员工”。后来，公司在5O年代快速扩张时，更把这种管理方法推而广之，成为一种由高度自主的由部门组成的分权结构，各个部门以小企业的方式设立，可以自行控制研发、生产和营销策略，在营运决策方面有很大的自主权（当然要在惠普理念的范围内）。惠普进入一种新业务时，通常会创设一个新的业务部门，尊重这个部门自行想出进入市场的最好方法。用休利特的说法就是：我们只是说：“这是我们想涉足的领域。现在你们自己研究你们可以生产的特定产品。”我们认为他们会用现有的最好科技去设计产品。为了进一步加强企业精神，公司把业务部门分散到美国各州，而不是全都集中在总部附近，然后公司用分配研发资金的方式奖励创新，最能创新的部门能得到最多的资源（虽然惠普有个叫做“惠普研究所”的中央研究所，公司却把绝大部分的研发资金分配给业务部门）。制造厂起家的部门，惟有在（有限的资金下）创造出一种创新产品并推出市场后，才可能取得完整的业务部门地位。而且，惠普和大多数公司不同，鼓励本身的各个国际业务部门发展研发能力，而不希望他们只维持销售和分销中心的地位。对公司而言，不管当时的管理顾问如何，有所不为和有所为同样重要。例如，我们可以回想休利特和帕卡德因为相信债务会腐蚀企业纪律，是如何拒绝公司借债的（虽然这种做法“不合理”）。惠普和很多高科技公司不同，回避风险资本家之类的外部投资者，因为“他们可能推动公司超速增长，如果增长太快，你可能丧失自己的价值观。”惠普和绝大多数公司不同的是，禁止人事部门介入人事问题。照顾手下是每一个管理者最重要的工作……无论如何，都不能期望人事部门门处理经理人的人事问题--能接受和处理人事责任的才是好经理。7O年代一件特别有启发性的事，充分表明惠普遵循自己的宏愿，而不为管理倾向左右。当时“学习曲线／市场占有率”的企业策略理论横扫美国企业，著名的管理咨询公司、一流的商学院都在推广和教授这种理论，企业界成千上万的经理们奉行不渝，普遍采用了这一理论作为管理工具。这一理论主张，市场提高占有率会降低成本，最后会带来更高的利润。众多公司的经理们根据这一理论运作，开始降价以争夺市场占有率，这种理论左右着策略性思考方向大约十年，但在惠普并非如此。惠普明确地拒斥学习这一理论，坚持自己不同的标准：“如果一种产品没有好到足以在第一年就赚到丰厚的毛利，它就不是具有重大技术贡献的产品，因此，惠普就不应制造。”帕卡德在 1974在向手下经理们解释说：“如果我听到任何人谈论他们的市场占有率有多大，或是他们正在为提高市场占有率做哪些努力，我就要在他们的人事档案里记录一个黑点。”最后，惠普像福特和默克一样，极力使员工不断融入以“惠普风范”著称的信条中。5O年代时，休利特和帕卡德率领所有的经理到偏远的加州索诺马举行“索诺马会议”，把公司的理念和鸿图壮志写成文件，成为“有点类似美国宪法（表明基本理想、可以因时代解释和修正的）文件”。不久之后，惠普开始推行严格的内部晋升政策，实施严密的集体面谈程序，“强调符合和适应惠普风范的能力”，并且创造一个灌输“第一线”领班的教育计划。帕卡德解释说：“我们很早就认识到，让第一线管理者接受公司哲学的灌输或指导很重要……对大多数人而言，他们代表着这家公司。”我们发现，不下一百种不同的纪录--包括内部的谈话、外部的演讲、书面文件或个人的谈话，明确地显示惠普的经理们谈到过惠普的价值观和目的。几十年来，他们一直就是这样谈论并付诸行动的，我们也听到流传几十年的数十个表达惠普风范真正含义的“休利待和帕卡德的故事”。例如，休利特发现有一间储藏室在周末用链子锁了起来，就用一把螺栓剪撬开，并把剪碎的链子连同一张严厉的便条留在经理的桌上，说储藏空上锁不符合惠普尊重员工的观念，等等。不管是真是假，这个故事显示惠普管理层一直致力于使惠普风范成为真正的生活方式。长期担任惠普实验室总经理的巴尼·奥立佛，概要说明了惠普在崛起过程中的情形：我 1952年刚加入惠普时立刻就明白，公司400位员工的热忱和忠心以及以公司为荣的程度，几乎到了罕见的地步……正如一位员工所说的：“我有个感觉，就是休利特和帕卡德替我工作，而不是我替他们工作。”让今天的来访者惊异的是，这种精神一直伴随着惠普的成长。在一家超过17 000人的大公司里，要找到这种精神很不寻常，但是在惠普却不会让人惊讶，因为从更深一层来看，早年那种情形是管理方面的一种教育过程……早年大多数员工成为休利特和帕卡德的人格和哲学的延伸，他们成为生产线领导、领班和部门领导后，都善用这些哲学和技巧……我们都相信“这些哲学”，并且付诸实行这些东西是我们生活方式的一都分。＞＞CE0、经理人和创业家教训如果你像5O年代休利特和帕卡德一样，到偏远的地方讨论公司的理念，我们会为你拍手叫好。我们鼓励你仿效3O年代的乔治·默克，替公司制定崇高的志向，我们希望你效仿福特，把指导公司的梦想形成文字。但是，千万别忘记，光是这些步骤不能造就出一家高瞻远瞩公司，无法获得最后的协调一致，无从获得最后的成功。你必须持续一贯地付诸实施。以下是一些指导方针。一、描绘整体图景你对福特、默克和惠普等公司经营的巨细可能感觉太熟悉了。这本身正是重点所在！高瞻远瞩公司不是依靠单独一种规划、战略、战术、机制、文化标准、象征性的姿态或CEO的演讲来保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质。重要的是令人惊奇、无所不包、长期一贯的素质，就是这种近乎压倒性的整体信号和行动、持续加强核心理念和刺激进步的信号，造就了高瞻远瞩公司，个别来看，福特、默克和惠普的每一件事实都无关紧要，而且的确不是他们拥有高瞻远瞩地位的原因，但是，在几百种其他事实的架构中，就组合成一种持续一贵的整体图景。认为单独实施本书任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩公司，的确是一种错误的想法。仅靠核心理念，不能造就高瞻远瞩公司；仅靠追求进步的驱动力或靠胆大包天的目标做不到，自主性的演进和创业精神也不行；仅靠自行培养的经理也不能产生高瞻远瞩公司；像教派一样的文化、永远不自满的观念同样不行。一家高瞻远瞩公司就像一件伟大的艺术作品。想想米开朗基罗在西斯汀教堂天花板上描绘的创世纪景象，或是他的大卫雕像；想想流传百世的伟大小说，如《哈克贝利·费恩历险记》和《罪与罚》；想想贝多芬的第九交响曲和莎十比亚的《亨利五世》；想想设计精美的建筑物，如弗兰克·莱特或路德维格·罗厄的杰作。你无法指出是哪一点使得整个作品如此完美，倒是整个作品--所有细节协调一致造出来的整体效果-一造就出经得起时间考验的伟大特质，而且不只是大的项目完美，连细枝末节也是如此，诚如伟大建筑师罗厄所说：“上帝的伟大在于细致。”二、注重细节员工不是每天在“大环境”里工作，而是在处理公司和业务的现实细节。这样说并不表示大环境无关紧要，而是说小节会形成重大的印象，发出有力的信号。像诺世全销售人员的名片这种小事，它发出的讯息是：“我们希望你成为销售专家。”像沃尔玛把完整的部门财务报表发给最低层的员工这种小事，发出的讯息是：“你是公司的伙伴，我们希望你把这个部门当做像自己的小生意一样经营。”像摩托罗拉董事长坐下来倾听质量改善报告，（总是位于议程之前）然后再去听财务报告，这种小事发出的讯息是：“改善质量是我们的宗旨，不是只追求利润而已。”强生让重要的部门在产品上印上自己的标志而不用强生的标志，这种小事发出的讯息是：“我们希望你用自主、新兴企业盈利单位的心理来营运。”菲利普·莫里斯在发薪水之外，还给员工发送一条一条的香烟，这种小事发出的讯息是：“不管国家卫生局怎么说，我们以自己的产品为荣”社会认识研究显示，个人会收集工作环境里的所有信号－－不管是大是小 --作为自己行事的参考。大家会注意小事，记住的不是有关宠旨的大事，而是剪碎储藏室锁门铁链之类的小节；大家希望相信公司的远大志向，但会一直注意任何名不副实的细节，他们会说：“哈！看到了没有？我就知道管理层只是吹牛，他们并不是真心相信自己的空话。”三、集中力量高瞻远瞩公司不会随便安排散乱的机制或程序结构，它们会集中安排彼此能够互相加强的各种机制，发出集约而有力的影响。他们追求的是协同一致和互相关联。看看福特是如何集中力量的：运用统计方法进行质量管理，由员工参与计划强化，再由参与式的经理培训计划强化，再由根据参与式管理技巧而定的晋升标准强化。再看看默克集中力量的情形：录用顶尖科学家，然后让他们发表论文，与外界的科学家合作来强化，再由“默克校园”，“双轨职业道路”来强化。看看惠普，要是不能体会经理要善待手下，或不能体会业务部门要靠科技贡献来赚取利润，那就根本不可能在惠普工作！在惠普工作好比待在不只装着一支喇叭、而是装了 10支喇叭的音效室里，而且这1O支喇叭彼此扩音，从地板、天花板，从前后左右和侧面发出相同而一致的音讯。四、走自己的路想政默克和惠普为了保持自我，采取违反企业惯用步骤的事例。协调一致的意义在于：靠内部的方针指引最为重要，而不是靠外界的标准、习惯、凡俗之见、力量、趋势、热潮、流行口号。这不是说你应该忽略现实，正好相反，而是说贵公司自定的理念和志向应该结合现实指引公司所有的事务。如果你的做法正确，这些特异做法和策略虽不寻常，在贵公司却极有意义，很可能让竞争者、新闻界、商学院教授和其他人震惊。例如，20世纪7O年代，强生决定在新泽西州衰落的纽布伦斯威克设立公司的新总那。这样做不是因为它在业务上是最好的决定（实际上是不好的决定），而是因为这样最能符合公司的信念。波音在飞机设计上坚持采用远超过竞争对手的安全标准，不是因为市场要求这样，而是基于波音本身的理念要求。商界一般认为，成长中的小公司应该专注一种业务．3M却排斥这种凡俗之见，因为专注策略和3M人想要建立的创新型公司根本不符。在70年代，学习曲线--市场占有率模式已经成为企业经理最热衷的管理方法，但是，对惠普而言，这种模式毫无意义。这里的重点并不在于高瞻远瞩公司追求“好的”做法，其他公司追求“坏的”做法。好或坏会形成错误的架构，在惠普是“好的”东西，在默克、3M、马利奥特或宝洁可能“不好”。真正该问的问题不是“这种做法好吗？”而是“这种做法适合我们吗？符合我们的理念和远大志向吗？”五、消除不协调如果你现在看看自己的公司，很可能找得出至少10种特定事项不符合核心理念或妨碍进步，找到不知为什么已经悄悄侵入组织里的“不当”做法。你们的激励制度是否奖励不符合核心价值的行为？组织结构是否妨碍了进步？目标和战略是否驱使公司脱离了基本目的？公司政策是否妨碍了变革和改进？办公室和建筑物布置是否阻碍了进步？不协调会驱使公司脱离核心理念或妨碍进步。追求协调一致不仅是增加新事物的过程，也是一种发现和坚决改正不协调事物的无休止的过程，如果建筑物的布局妨碍进步，就改变布局或搬迁；如果策略和核心价值不协调，就改变策略；如果组织结构妨碍进步，就改变组织结构；如果激励制度奖励不符合核心价值的行为，就改变激励制度。记住：高瞻远瞩公司里惟一神圣不可侵犯的东西是核心理念，而其他东西无不可以改变或取消。六、创新不忘守恒一家公司必须拥有核心理念，必须拥有极力追求的驱动力，最后，组织必须经过精良的设计，以便在所有关键因素协调一致运作下保存核心和刺激进步。这些条件是成为是高瞻远瞩公司的普遍要求。这些条件使得高瞻远瞩公司在一百年前与众不同，今天也一样，到了21世纪依然令高瞻远瞩公司与众不同。如果在公元2095年重写这本书，我们一定会发现，让大多数长盛不衰的成功公司和其他公司不同的，同样还是这些基本因素。但是，高瞻远瞩公司用来保存核心和刺激进步的特殊方法，毫无疑问会改变和改进。胆大包天的目标，像教派一样的文化、经由实验而得的演进、自己培养的经理以及持续不断的自我改进，这些都已证明是保存核心和刺激进步的好方法，但并不是只有这些方法有效。企业会继续发明新方法，来补充这些历经时代考验的方法。明天的高瞻远瞩公司目前已经开始行动，着手试验更好的新方法。毫无疑问，他们已经采取了竞争对手认为怪异或不寻常的措施，但是，这些措施有一天会成为习以为常的做法。这些正是你在贵公司应该做的事情。当然，先决条件是你希望公司进入高瞻远瞩公司之林，无论你是企业家、经理、CEO、董事或顾问，都应该致力于实施你所能想到的方法，来保存、指导和激励各级员工所珍视的核心理念；不仅如此，你还应该努力创设一些机制，使之永不满足于现状，刺激改变、改善、创新和自我革新，简单地说，就是能够让大家感染进步精神的那种机制；要是你能想出本书没有提到的方法来保存核心，请付诸实施；要是你能想到强大有力的新机制来刺激进步，一定要试试。你必须应用已经证明有效的方法，并且创造新方法，两者不可偏废。＞＞永无止境我们在本书里已经尽力在历经时间考验、真正杰出的公司中寻找和发现了它们的立足之本。书里提供了数量惊人的细节和证据，我们不期望读者记住每一页的点点滴滴，但是，在你看完本书后，我们希望你记住四个主要观念，作为你今后管理生涯中思考的指导并传授给别人，这四个观念是：一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。二、拥护兼容并蓄的融合法三、保存核心、刺激进步。四、追求持续一贯的协调一致。我们觉得自己有点像《绿野仙踪》里的多萝西，她长时间寻找仙人之后，拉开帘幕，却发现仙人根本不是仙人，只是正常的人类。像多萝西一样，我们发现建立高瞻远瞩公司的人不见得就比别人更聪明、更有魅力、更有创造力、思想更复杂、更善于想出杰出的构想，简单地说，他们不见得就比其他人更有仙法魔力。他们的成就就在世界上每一位经理、CEO和创业家观念所及的范围之内。构建高瞻远瞩公司的人做生意的方法通常都很简单，有些人的方法甚至可以称得上单纯，但是简单不代表容易。我们认为，这点对你从本书所能学到的东西更有深远意义。意思是说，不管是什么身份，你在构建高瞻远瞩公司方面都可以做出巨大贡献。你不必等待高瞻远瞩的伟大魅力型领袖的出现；你不必期望创造力灵光一闪就会闪出“大创意”；你不必接受下面这种消极的说法：“面对现实吧，我们的CEO根本不是高瞻远瞩的魅力型领袖。我们根本毫无希望。”你也不必相信构建高瞻远瞩公司有什么神秘之处，只有别人能做，而自己不行。这一点也表示，从今天起，你的日子很可能会变得更苦；表示要协助身边的人了解本书的教训；表示接受令人惊骇的事实，知道自己很可能和任何人一样，有能力协助公司变成高瞻远瞩公司；还表示你承认可以立刻应用本书的教训。最后，可能最重要的是，这一点更表示要致力配合一种深奥而持续的认知，认定企业本身是重要的社会机构，是和我们的杰出大学或政府体系一样的机构，需要我们的呵护和关心，因为正是依靠人类组织的力量，无数的个人同心问德、共同努力，才完成了世界上大部分的美好事业。因此，这不是终点，甚至不是终点的起点，但是，我们希望这是起点的终点，是构建高瞻远瞩公司这个艰巨、但显然是可行的任务的起点。后记：基业长青问答我们在主持研讨会、演说和担任企业顾问时，遇到了一些有关我们的发现和构想的问题，以下是常见的问题和我们的回答。＞＞我们希望成为高瞻远瞩公司，应该从何做起首先，最重要的是，确定你们的核心理念。要从说明你们组织的核心价值开始，我们指的是真正核心的价值，如果列出的核心价值超过五六个，你列出的很可能不只是核心要项。请记住，这些价值必须经得起时间的考验。列出核心价值的初步清单后（可能你过去已经列举过），对每一点都要问问：“要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？”如果你不能诚实地做出肯定回答，那么这一点就不是核心价值，应该划掉。例如，我们合作过的一家高科技公司，不知道该不该把“质量”列为核心价值、我们问道：“假设10年内，质量在你们的市场上不再是重要的差别，假设惟一要紧的是速度和马力，而不是质量，那你还希望把质量列在核心价值单上吗？”公司的管理层面面相觑，最后说：“老实说，不希望。”因此，质量就从核心价值单上剔除，虽然作为公司现行的策略，改善质量的计划仍然作为刺激进步的机制，但上不了核心价值清单。请记住，策略可以随着市场状况变化而改变，但是在高瞻远瞩公司里核心价值是不变的。这些经理们接着考虑是否该把“领先创新”列为核心价值。我们问了同样的问题：“不管世事怎么变化，你们都愿意把这一点放在核心价值单上吗？”这一次，他们异口同声地回答说：“对，我们一直希望从事创新发明，我们的宗旨就是这样。这一点对我们是真正重要的事情，而且不管有什么变化，始终如此。”于是领先创新就列在核心价值清单上，而且永远列在上面。你还要设法确定核心理念的第二个要素：目的，也就是组织存在的根本原因。你必须问这个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不这样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”请你用目前和百年后一样不变的话来回答这个问题。例如，和我们合作过的一家制药公司考虑把公司的目的写成“生产治疗人类疾病的药品”。我们问道：“一百年后，这个目的仍然站得住脚吗？”一位经理指出，公司很可能在传统的药品之外，发现或发明改进治疗人类疾病的新方法；另一个经理指出，公司在今后几十年里，可能发明治疗动物疾病的药品；第三位经理人指出：“我来这家公司，不光是要制造冶病的药品而已，还要在治疗方法上做出重大的改善--要做出超出一般人所做所为的贡献，否则还有什么意义？”因此，这家公司把目的写成：“我们存在的目的，是要做出治疗方法的重大改善。”这就是这家公司今后的指路明灯，至少今后几百年如此。有一点很重要，就是你不能“创造”或“制定”核心理念，而是“发现”核心理念。要靠内省找到核心理念。核心理念必须真诚无欺。不能编造假的理念，也不能让理念理性化。必须发自内心地热情拥护核心价值和目的，否则就不是核心理念。至于谁应该参与列出核心理念，要依公司的大小和历史长短而定。不过在很多情况下，我们会建议采用“火星小组”模式。这个模式好比你要在另一个星球重新创建这家公司，但太空船只能容纳一定数目的乘客，例如，可以容下6－15人（12人最合适），你希望这些人是公司“遗传密码”的代表性配置，是发自内心、能够代表公司宗旨的典范，这个小组虽然会包括一些核心骨干，但绝不应只是组织里级别最高的12个人。如果选择这个小组来确定政策或自我意识，我们发现由广大员工提名是选择代表的好方法。核心理念确定以后，你应该毫不迟疑、坚决地改变任何不符合核心的事情。从今以后，如果任何人在任何时候说什么事情不应该改变，因为“这是我们文化的一部分”，或是“我们一向都是这样做”，或是任何抗拒改变的其他借口，就要提醒他们下面这条简单的原则：如果这件事不属于核心，就可以改变；你也可以把这条原则说得更明确：如果不属于核心，改变它！当然，列出核心理念只是起步，还必须决定希望刺激哪一种形式的进步。是想追求波音式的胆大包天目标呢？还是像3M成为生生不息、不断演进分化的大树？或是马利奥特式的自我改进的机器？我们建议这三者都考虑，也考虑任何你所能企划的其他方法，我们认为确定几个胆大包天的目标（或至少一个），建立激励员工“多方尝试、汰弱择强”的机制，并设置刺激持续不断自我改进的机制，是很好的主意。摩托罗拉就是个例子。摩托罗拉成立以来，一直高明地应用所有这三种进步的形式。最重要的是，必须使组织协调一致，以保存核心和刺激进步。经理们可能犯的最大错误，是忽略协调一致的重要性。如果决定把管理层带到偏远的地方，制定核心理念和规划未来的进步，以便构建一家高瞻远瞩公司，那么你们回来时，最好带回至少6个特别确实的改变措施，使组织协调一致的能力得到提高。除了进一步保存核心和刺激进步之外，你们还能为公司增加什么呢？而且同样重要的是，你们的组织里，目前有哪些使公司背离核心或妨碍进步的事情应该消除呢？和我们合作过的经理们，大多数都善于增设保存核心和刺激进步的新机制，但是，在遏制不协调方面却有所不足，如果你声明团队合作是核心价值，却以个人业绩作为核定薪酬的主要依据，那么，你必须改变薪酬结构；如果你声明创新是核心价值，却把市场占有率作为首要的策略目标，那么必须改变策略；如果你想鼓励大家多方尝试、汰弱择强，那么必须取消对诚实错误的惩罚。请记住这是永无止境的过程。在不协调的事情冒出头时，必须尽快地消灭它们，把不协调想成癌细胞，最好深入其中，在它们还没有广泛扩散之前就全部切除。＞＞我不是CEO，应如何利用这些发现可以做很多事。首知，你可以把我们的大部分发现用在你的工作区域，不管这个区域有多校你可以在任何一个层面担任造钟者的角色，因为这不但是一种做事的方法，还是一种心态，在以英雄式的领袖角色直觉地跳进去解决问题之前，先问：“应该用什么程序来解决这个问题？”你可以根据一种强有力的理念，在任何层面建立像教派一样的文化；当然．这样多多少少会受整个组织的理念限制，但是仍然有发挥的空间。如果是整个公司没有明确的理念，那么你更有理由（和自由）在你所属的层面树立一种理念！整个公司没有强烈的核心理念，不表示你的部门就不该拥有。一家电脑公司的制造经理对我们说：“我已经厌烦再等待上面的人一起行动，所以，我就从我自己的人开始。现在部门里有一套清晰的价值，我们根据这些价值来管理，这样让我的手下的工作更有意义。我们在公司里有一个强烈的自我形象，而且约见新人时会注意看他们是否符合本部门。大家都觉得与众不同，我们甚至有自己的外套和帽子。”你也可以在任何层面刺激进步，我们曾经见过很多例子，发现胆大包天的目标在中层运作特别顺利，一家大公司的不动产部门经理要求手下的每一个员工和经理，每年定出个人的胆大包天的目标，他也替整个部门制定了一个远大、宏伟的目标。而且没有什么理由证明不能在一个部门里创造鼓励大家多方尝试和汰弱择强的文化。为什么不在你的部门里制定3M那种15％式的规则？为什么不在被迫改变和改善之前就建立永不满足的机制，以刺激变革和改善？在一家大公司里，有一位经理负责经营组件部门，拥有本公司内部的忠诚顾客，但是，他到负责供应组件的单位，说：“从今以后，我们不再以‘所有的组件都必须向我们购买’的政策来约束你们了。你们要是能够从外面的供应商拿到质量更好的组件、购货更快、服务更好，我们无话可说。如果知道你们可以转向别的地方采购，会逼迫我们改进自己的工作。”你可以采取的另一个有力措施，是把我们研究这些公司的主要发现讲给你旁边的人，帮助他们了解构建组织的重要性，而不只是研制另一种特殊产品；帮助他们了解保存核心和刺激进步的观念，向大家指出组织里有什么不协调的地方，说明为什么协调一致这么重要，帮助他们放弃非此即彼的“一刀切”。例如，我们认识的一位中层经理在会议上，经常帮助大家摆脱困境，他会说：“嘿，我想我们现在受制于绝对化的一刀切。我们找个办法来兼容并蓄吧！”大家经常都会这样做。高瞻远瞩公司可以当做可靠的例证。例如，如果高级经理拒绝明确列出核心价值或目的，认为这样做太“柔软”或是太“稚嫩”，你可以指出惠普、默克、3M、宝洁、索尼和本书提到的其他公司，指出他们坚持这种做法已经好几十年了，有哪一位顽固的经理能够否定这些公司悠久的良好纪录？事实上，你可以用这些公司做为依据，要求高级经理加以注意。有哪一位经理人会不愿意像这些公司一样获得长胜不衰的地位？＞＞非高瞻远瞩的大型老公司有希望吗有希望。但是，很可能比从头构建高瞻远瞩公司更艰难。例如，为了配合一种理念，需要改变或消除很多固有的程序和做法。公司历史越久，规模越大，不协调的地方越是盘根错节、根深蒂固。可是，我们也看过一些有意义的例子，即使是在我们自己的研究里，也看到一家高瞻远瞩公司背离了自己的理念，但几十年后又反璞归真，重新回归协调一致的理念。这种情形令人赞赏，这家公司就是福特。菲利普·莫里斯一直到大约2O世纪4O年代末期之前，也就是在公司百岁诞辰之前，都没有表现出高瞻远瞩公司的特点。另外，我们也见过和我们合作过的公司突飞猛进的例子。例如，几年前，有一家大型银行开始采用我们的初步发现，而且是在创立之后首次标定自己的核心理念，开始了自我整顿的漫长过程，致力朝着保存核心和刺激进步的目标进发。这家银行的执行副总裁解释说：“我一生都在这家公司工作，已经开始失去希望，但是，一旦弄清楚我们存在的真正目的，开始改变组织去配合目的后，释放出来的能量着实令人惊异，从上到下，一直到分行职员，都觉得工作比以前更有意义了。现在我们知道了核心是什么，而且核心应该固定不变，我们在改变其他事情方面，就觉得好像解放了，可以取消确实妨碍我们进步的所谓神圣不可侵犯的东西。就像唤醒沉睡的巨人一样，我们还没有到达你们所说的高瞻远瞩公司的层次，但是我们已有了长足的进展。”成为高瞻远瞩公司是一种持续的动态的进步，不是静止不变的。路途尽管遥远，但是任何公司在任何时候都可以沿着这条路走下去，变得更为高瞻远瞩。我们要再度说明，这是一个漫长的过程，坚持不懈、找准方向走下去的人会赢得最后的胜利。我们的发现不是速效药，也不是一长串管理流行风中的下一个流行声明，或是下一个流行的口号，或是被人引用的一种新“方案”，绝对不是！要让任何一家公司变得高瞻远瞩，惟一的方法是长期坚持一种恒久程序，构建出一个保存核心而且刺激进步的组织。＞＞像IBM这种原本是高瞻远瞩公司，目前似乎丧失这一地位的企业，你们会提出什么样的指导 IBM是一个绝佳的个案，因为我们认为，IBM在过去近7O年里是世界上高瞻远瞩公司的典范。IBM的例子表明，企业不仅可以在高瞻远瞩的道路上持续不断地前进，也可能倒退；成为高瞻远瞩公司后，不见得永远高枕无忧，高瞻远瞩公司就像民主制度，需要恒久不变地守护。IBM这样的公司应该从自己的过去吸取教训。几十年来，IBM一直狂热地保护自己的核心价值（叫做三个基本信念），同时是全球最进步的公司，IBM在历史上，曾热衷于一些最胆大包天的目标，包括决定把整个公司的命运付诸推动IBM 36O系列大型电脑规划，使公司先前的所有产品系列几乎完全成为废物。这的确是个惊人的宏图壮志！可是IBM在80年代日渐保守，致力保护自己的大型电脑系列产品，忘掉了自己的过去。如果和IBM的高级经理坐而论道，我们会激励他们，让他们制定与IBM 36O系列大型电脑计划媲美的宏伟目标；我们会激励他们，让他们像过去把公司前途寄托在36O系列大型电脑一样，再度把公司的所有产品变成废物，再把公司的命运寄托在胆大包天目标的成败上；我们会激励他们，让他们对IBM员工充满信心，相信他们像过去完成36O系列大型电脑计划一样，一定能够走过艰辛、再度完成看似不可能的艰巨任务。IBM有极为优秀的人才，他们毫无疑问会奋起迎接这个任务。我们也会激励IBM的经理们，让他们像7O年代的强生重振信念一样重振IBM的三个基本信念；我们会激励他们，让他们召集最高层的一百位经理和随意选择的一千位IBM员工，参加重新投身于三个基本信念的大会，而且所有的人都要在一份巨大的信念文件上签名；我们会激励他们，让他们把大家签署的这份文件铸成铜版，予以复制，在全世界每一个IBM的设施里摆放一份复制品；我们会激励他们，让他们要求公司每一个人都亲自写下誓言，重新投身于这三个基本信念实施。最后，我们会激励他们，让他们制定一种保存核心和刺激进步的重整程序；我们会激励他们，让他们找出5O个与3个基本信念不协调的地方；我们会激励他们，让他们至少找出另外5O种妨碍进步、与基本信念不协调的方面；然后，我们会激励他们，让他们不只是改变、更要完全消除这些方面。我们相信，IBM拥有恢复世界最高瞻远瞩公司地位的根基。如果IBM拥护成为高瞻远瞩公司的根本经验教训，那么我们相信IBM会恢复其地位，且再保持这种地位7O年；反之，如果IBM不拥护这些经验教训，那么我们相信，即使IBM在短期内能够回光返照，但长期而言，还是会继续沉沦下去。我们对于任何衰退中的高瞻远瞩公司，都会给他们同样的指导，虽然细节一定会有不同。我们会要求他们汲取自己过去的教训，理清和重拾他们的理念，反璞归真，回归自己的根本。不仅如此，我们会要求他们采取激烈、大胆的前瞻行动，最重要的是，让他们实施残酷无情的改造计划，来保存核心和刺激进步。＞＞什么人不能构建高瞻远瞩公司很少。只有不愿意长期持之以恒、喜欢安于现状、没有核心理念、不在乎自己离开后公司健全与否的人，才不能构建高瞻远瞩公司。如果你想创设一家公司，让公司迅速壮大，赚很多钱，再卖掉公司，获利后退休，那么，你不适于构建高瞻远瞩公司；如果你没有追求进步的驱动力，没有无休止地改善和为前进而前进的内心冲动，那么，你不适于构建高瞻远瞩公司；如果你无意建立以价值观为导向、在赚钱之外还另有目的的公司，那么你不适于构建高瞻远瞩公司；如果你不想构建一家不但在你任期内强大，而巨在你离开几十年后仍然强大的公司，那么，你也不适于建构高瞻远瞩公司。除了这四种人，我们看不出高瞻远瞩公司的构建者有其他先决条件。＞＞你们的发现适用于非盈利机构吗当然适用。适用于任何形态的组织，只是形式可能有些差别。我们受雇于非盈利组织--斯坦福大学，作者之一波勒斯是这所大学的副校长。我们的发现在这所大学应用得很好，有些盈利事业的经理们将我们的发现应用在非盈利事业上，一家高瞻远瞩公司的经理直接把这些构想用在他所属的教堂，另一位经理把这些理念应用在她担任董事的医院，我们甚至认为，美国的建国先贤们也应用了高瞻远瞩公司的理念。＞＞你们的书和别的作品，例如《追求卓越》互相契合吗《追求卓越》是过去2O年内杰出的书籍之一，而且实至名归，每一个人都应该看一看这本书。我们发现彼得斯、沃德曼的作品和我们的作品之间有很多相通的地方，但是，其中有若干重大差异。方法不同是其中之一。我们的研究项目和他们的不同，我们是从公司的整个历史、并拿它们和其他公司比较来审视我们研究的公司。另一个重大差异，是我们把所有发现转化成由根本概念组成的架构，尤其是保存核心和刺激进步的观念，几乎对我们所发现的一切提供了一把保护伞，我们发现他们的“八大原因”在我们的研究里得到充分的支持，特别是传承／价值观导向、自主修企精神、行动导向和松紧性质兼具这几点尤其如此，但是，我们也发现，八大原因中，有几点没有得到充分的支持，特别是固守本业和接近顾客这两点。如果你把“本业”定义为核心理念，那就没错，高瞻远瞩公司的确固守本业，但是，只要他们不违反核心，做任何事情都是天公地道，而且这样可以让摩托罗拉和3M这样的公司脱离创业时的领域。在接近顾客方面，我们发现在我们研究的公司里，有不少比较倾向科技导向，而不是顾客导向。索尼、惠普、默克这三家公司就是如此。这样不是说他们不在乎顾客或对顾客的服务不好，正好相反。但是，如果顾客的需求使这三家公司背离他们的理念，他们不会再理会顾客的需求。就像顾客要求便宜的IBM兼容电脑或廉价袖珍计算器，惠普不理会这种呼声一样，他们的确接近顾客，不过绝对不能牺牲核心。我们也发现，我们的研究和德鲁克的著作深深契合，事实上，我们对德鲁克的先见之明深为敬佩。研读他的经典之作，像 1946年出版的《企业的观念人》、1954年出版的《管理方法》、1964年出版的《成果管理》，你会深深叹服他遥遥领先今日管理思潮的程度。事实上，在我们做这个研究时，遇到很多深受德鲁克作品影响的公司，惠普、通用电气、宝洁、默克、摩托罗拉和福特只是其中几家而已。最后，我们也发现我们的研究和其他作品相通，例如埃德加·沙国1985年出版的《组织文化和领导风格》，以及约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合著、1992年出版的《企业文化和业绩》。沙因论述的是文化“混血”，亦即在公司核心中成长，能够在不丧失核心价值的情况下，带来文化变革的经理。我们探讨自行培养的经理的一章就和他的发现深深契合，尤其我们讨论通用电气CEO韦尔奇的部分，更是如此。科特和赫斯克特探索强力文化和组织业绩之间的关系，和我们在业绩优异的组织里发现的像教派一样的文化，更是相辅相成。＞＞你们研究的是过去，难道你们不担心这些发现在21世纪过时吗不担心。如果要我们说什么的话，我们相信这些发现在21世纪比在2O世纪更适用，尤其我们从研究中得到的根本理念，亦即造钟、兼容并蓄、保存核心／刺激进步和协调一致的构想，在未来长久的时间里仍是重要的观念。我们无法轻易地描绘出这些理念会变成过时的景象。以造钟这一观念为例，拿注重建立组织特性的观念，和想出伟大构想或成为杰出的魅力型领导人相比，前者会变得比目前更重要。由于科技发展速度加快，全球竞争加剧、产品生命周期大大缩短，任何特定构想的存活期会持续缩短，无论构想多么伟大，都会比过去任何时候更快地过时。就魅力型领导人的模式而言，我们认为世界的走向正好相反。看看2O世纪吧，几乎整个世界都在向民主迈进，民主是一种“程序”，民主的精义是避免过度依靠任何单一的领袖，而把重点放在民主程序上。即使本世纪最著名的政治家丘吉尔，其重要性也在国家和国家的制度之下，在第二次世界大战结束后，就被赶下台。他不明白自己远不如他所服务的制度重要。即使你不相信民主潮流等同企业演进的比喻，魅力型领袖的模式也有一个永远挥之不去的根本缺陷：所有的领袖都会死亡，这个缺陷现在克服不了，21世纪克服不了，一千年后也克服不了。因此，为了超越这个不变的现实，在建立组织的特性时这个焦点必须放在首位。我们的结构性关键观念即是保存核心／刺激进步，这个观念在21世纪也会日益重要。看看企业的趋势：更扁平化、权力更为下放、分布地域更为广阔、个人自主权更加大、知识性员工日渐增加，等等。和过去任何时候相比，企业都更难用传统的等级、制度、预算之类的控制方法来维系，甚至连去办公室上班都变得没有那么重要，因为科技使大家可以在遥远的地方工作。企业的维系方法会越来越理念化，大家仍然有着人类的根本需要，必须属于某种引以为豪的团体；大家对于指引方向、让生活和工作有意义的价值观和目的感，仍然有着根本的需要；对于和别人联系，分享由共同信念和期望构成的关系，仍然有着根本的需要。员工会比过去任何时候要求更大的工作自主权，同时也要求和他们有关的组织代表某种意义。再看看外部世界的趋势：零碎化、区隔化、混乱的变化、难以预测的性质、日渐增强的企业精神，等等。在此趋势下，惟有特别善于刺激进步的公司才能欣欣问荣。公司需要继续追求自我革新，方法可能是利用胆大包天的目标，以便继续成为让人兴奋的工作地点；追求伟大成就的公司，必须在世界要求改变和改善之前就奋力地驱策自己，推动自我激发的改革和改善。模仿适应良好的物种演进的公司，也就是多方尝试、汰弱择强的公司，在一个不可预测和多变的环境里，会有更多的生存机会，别的公司可能会衰亡。我们认为，21世纪的高瞻远瞩公司势必越来越热衷于保存自己的核心理念，会越来越积极地给予员工个人工作自主权，公司会比过去任何时候都需要拥抱保存核心和刺激进步那种阴阳互补、兼容并蓄的动力。总之，公司必须发挥想像力，应用我们研究所得的概括性发现。的确，高瞻远瞩公司最不可能做的事情，就是遵照食谱般的成功格式去做事，就好像米开朗基罗不会去买根据编号着色的画本一样。构建高瞻远瞩公司是一个设计问题，伟大的设计师会运用一般的原则，而不会运用机械式亦步亦趋的教条。任何教人怎么做的秘方几乎注定会过时。但是，一般性的观念--当然一定要能够适应变化--则可以继续做为指导原则，一直到下个世纪之后很久。我们不相信，一百年之后，那些支持默克、摩托罗拉、宝洁和3M等公司的基本因素会和现在有所不同。当然，形式会有变化，但根本因素却不会改变。附录1＞＞“玩火”（如何看待破产的高瞻远瞩公司）我们的研究不针对那些具有高瞻远瞩特点但遭遇失败的公司。具有高瞻远瞩特点的公司比那些不具备此特点的公司破产的百分比会更高吗？做一个类比，假设我们研究了两组登山者的攀登技术：成功攀登珠穆朗玛峰的“高瞻远瞩登山者”与未成功攀登珠穆朗玛峰的“对照登山者”。进一步假设，我们发现了两组之间的差别（比如观念、训练或冒险精神的差别）。完全有可能“高瞻远瞩登山者”比“对照登山者”的死亡率更高，但是因为我们只研究那些活下来的登山者，所以再也不会注意这个事实。因此，尽管我们可以就如何成为一名高瞻远瞩的登山者提出恰当的指导，但也可能（无意识地）做出了增大死亡率的指导。同样，假设拥有高瞻远瞩公司的特点导致破产的可能性为75％（允许有25％的公司发展为超一流机构），而拥有对照公司的特点导致失败的可能性只有50％（允许50％不能成为超一流机构）。在这种情况下，也许有些经理不想高瞻远瞩，从而提高简单生存的可能性。对这一担心我们有两点说明。首先，有些登山者在攀登珠穆朗玛峰的过程中的确会丧命，但是只有那些（不顾任何风险）尽全力攀登珠穆朗玛峰的人才会真正到达顶点。不可否认，有些具有高瞻远瞩特点的公司消失在竞争的风景线外。但那又怎样？在本书中我们不想讨论简单的生存问题。我们不认为简单的生存是个非常有趣的话题。我们感兴趣的是，公司如何进入一流机构的行列，而且我们完全认同，要经历一条冒险的道路才能到达理想的目的地。但是--这是我们的第二点说明--我们相信（虽然我们无法证明），高瞻远瞩的特点实际上既会提高脱颖而出的比率，也会提高生存的比率。再回到我们的历史前景。我们在此谈论的不是那些一次性的公司。我们谈论的是面对巨变数十年繁荣发展的持久公司。如果高瞻远瞩具有风险，那么为何这种风险没有光临这些公司并且在其长期生存过程的某一时刻将其吞噬？＞＞“高瞻远瞩”仅仅是“成功”的另一种说法吗为CEO的调查暗示着财务成功。我们完全认可这一点。难道CEO们会将非盈利公司视为高瞻远瞩吗？大概不会。这就提出一个正当的鸡与蛋的问题：我们能简单地将“高瞻远瞩”这个词运用于任何取得成功的公司吗？不能。有很多财务上取得成功的公司并未出现在我们的高瞻远瞩公司名单上。调查之前，我们广泛分析了1O年来《财富》 5OO强公司的业绩。分析显示，高瞻远瞩公司并不是在这一时间跨度内仅仅取得极大成功的公司。实际上，如果只看一看 1978年一1988年间（我们调查前的1O年）《财富》5OO强的工业公司与服务机构对投资者的回报排名的前18位，那么所列出的名单与我们列出的高瞻远瞩公司的名单不同，如下所示。1978年一1988年间《财富》工业与服务公司对投资者回报排名前18位 1．孩之宝公司 2．The Limited 3．沃尔玛 4．Affiliated 5．远程通信 6．巨人食品公司 7．玩具城公司 8．马里昂实验室 9．State Street波斯登公司 10．伯克希尔·哈撒韦公司 11．DCNY 12．麦克米伦公司 13．库柏轮胎一橡胶公司 14．泰森食品公司 15．菲利浦实业 16．MCI通信公司 17．迪拉德百货商店 18．狮王食品公司证据表明，我们调查的CEO们不仅仅把高瞻远瞩公司视为简单的高度盈利性公司（否则我们就可以简单地将1978年一1988年间的一流财务运作者与CEO的反应建立-一对应的关系了）。当然，在 1926年一 1990年间，我们的高瞻远瞩公司业绩平平。这表明，如果CEO们只考虑财务上的成功，他们就在考虑很长远时期内的成功，这与我们描绘的作为持久繁荣机构的高瞻远瞩公司相符合。＞＞我们能否信任CEO调查，找出名副其实的公司实施调查（哪怕一项针对深谋远虑、学识渊博的人，比如一流的CEO这样的人的调查）是一个不完善的方法。我们的调查要努力降低偏见，但不能完全排除偏见。一方面，那些在调查的时间跨度内得到积极宣传的公司在调查结果中可能并未得到恰当的表述。比如，美国运通公司在接受调查前几个月得到了大力宣传--有些宣传给它贴上了“高瞻远瞩”的标签。这也许影响了CEO的一些应对措施，在调查数据中给美国运通公司以不相称的高度评价。将美国运通与我们名单上的其他公司相比较，它并不具备高瞻远瞩公司的很多特点。我们还承认，依赖一项调查就是认为，按照定义，高瞻远瞩公司广为人知、备受尊崇。反之，这是对大型公众持股公司的偏见。（注意，我们的最终样本公司都是上市公司）。但是有的高瞻远瞩公司宁愿固守小规模或宁愿默默无闻吗？比如，L．L比恩公司（1992年马尔科姆·鲍尔德里奇质量奖得主--对一个石材厂来说是个了不起的功绩）看上去具备我们的高瞻远瞩公司的许多特点，但它们仍为不公开招股公司，在某种程度上是隐蔽机构。虽然承认有这些困难，但我们仍相信，对CEO的调查尽管不够完美，但却是建立研究体系的最实用的方法。由于事先不了解高瞻远瞩公司的主要特点（这正是我们努力寻找的东西！），我们无法建立准确的科学筛选机构，最重要的是，调查有这样一个优势，它广泛拥有一批明辨是非的裁判，他们不存在我们所特有的偏见。还有人问，我们的调查是否仅仅再现了《财富》杂志列出的“最受尊崇”的公司（其采用的也是对CEO的调查），并不是我们列出的“高瞻远瞩公司”。并非如此。我们彻底分析了《财富》1983年一1990年列出的“最受尊崇”的公司，虽然高瞻远瞩公司在《财富》调查中得到了良好表述，但我们并没有发现一种-一对应的关系。1989年，两份名单中列出的所有高瞻远瞩公司均出现在《财富》前3O％的位置，但与排名前 18位没有-一对应的关系。（对照公司中只有两个公司出现在《财富》前3O％的位置。）当然，（如我们所预计的那样），高瞻远瞩公司确实备受尊崇，但高瞻远瞩公司并非《财富》“最受尊崇”名单的简单翻版。＞＞相互关系及缘由在这个特殊的样本系列中，我们找出了某些区别高瞻远瞩公司与对照公司的特点。因而我们可以声称，这些差异与高瞻远瞩公司之间存在一种相互产系。但是，我们不能随意关联。我们无法证明高瞻远瞩公司的特点必定在所有情况下都会带来持久的成功，我们也并非确切地知道，我们研究的公司找到了最佳商业道路--也许很多无人研究的私有公司依靠一套完全不同的策略，取得了更长久时期的更大成功。我们不能断言已经确切找到了原因与结果。严格控制下的实验不可能存在于真实的公司环境中，因而不可能有 1OO％的把握断言原因与结果。我们的对比分析让我们更加相信已经找到了原因，并不是没有通过对比的任意关联，但这并不能给我们以某种信心。但是需要强调，我们发现的区别高瞻远瞩公司的基本要素通常在这些公司成为大型成功的一流机构很久以前就会表现出来．实际上，这些特点一般出现在最终成功之前（再一次体现了历史方法的威力），这一事实让我们相信，我们的发现不仅仅是偶然的相互关系。＞＞高瞻远瞩公司的艰难时期90年代初，我们研究的多数高瞻远瞩公司在本行业中是无可置疑的一流机构。尽管如此，有些高瞻远瞩公司曾经历过困难。这能动摇我们的发现的有效性吗？我们认为不能，原因有二。首先，很重要的一点是记住，我们研究的所有高瞻远瞩公司，甚至那些在9O年代运作良好的公司都会在历史的某时期遇到困难。高瞻远瞩公司并非对挫折与困难只有免疫力，但它们表现出了韧性，建立了令人瞩目的长期业绩纪录。比如，看一看IBM的情况。不管IBM在9O年代经历了怎样的问题，该公司拥有不能磨灭的7O年纪录，经历了两次世界大战、大萧条和计算机的发明时期。在这7O年间，在商用机器行业没有一家公司能与IBM并驾齐驱。即使在IBM最黑暗的时刻，商业报刊还称它为“国家的财富”。一个公司取得这样的地位绝非偶然。我们相信，在IBM的历史上，有很多值得学习的经验教训--它的成功与艰难。IBM从自己的过去中应该学习什么呢？它需要如何去做才能重新取得以前的地位呢？第二，要记住，在整个研究中，我们一直在将一个公司与另一个公司对比。所以，虽然没有公司是完美的（所有公司都有其瑕疵），但有些公司在长期发展中的确取得了领先地位。例如，当宝来公司开始走下坡路，失去自己的特色时，没有人会撰写一个“国有的财富”的消亡。对多数人而言，宝来公司只是另一个公司。为什么IBM会上升到这样高的地位，而宝来公司在美国精神或世界经济中永远无法取得相当的地位呢？无论有何缺陷，一个不变的事实是，高瞻远瞩公司的光辉盖住了整个市场以及那些长期精心挑选出来的对照公司。从对比中我们能了解到很多东西。＞＞大公司与小公司该研究侧重大公司吗？是，也不是。是，因为名单中只包含大公司，但是列出的每个公司曾经都是小公司。审视这些公司时，我们不仅看它们壮大的时候，还要看它们弱小的时候，而且我们寻求获得既适用于小公司也适用于大公司的见解。记住，我们也调查了小公司到中等公司的CEO；即使小公司的CEO也希望从那些壮大起来的大公司学习经验教训。＞＞信息不均历史信息的质量与数量因公司不同而异。有些公司，比如惠普和默克公司，对我们敞开档案，提供了很多箱重要资料。多数公司（甚至对照公司）合作良好，尽管信息的质量不尽相同。但是，有些情况下，公司拒绝为我们的研究提供合作，因此我们完全依靠第二手资料。此外，各公司的第二手资料的质量和数量也各不相同。例如，我们没有找到专门写诺世全公司的书籍，但找到成堆有关福特、IBM、迪斯尼和通用电气等公司的书籍。我们尽最大可能查找每一家公司的所有可能找到的资料，但只找到一家公司（健伍公司）的实质性资料。找到完整的信息是一件不可能的事情。但是，面对已经拥有的大量信息，我们相信，即使得到了完整的信息，我们的发现也不会做出重大改变。我们猜想，如果有所改变，也是对发现的进一步提高。＞＞侧重美国我们只调查了美国的CEO，考察的非美国公司只有两家（索尼和健伍）。我们相信，作为一家高瞻远瞩公司的基本要素会超越文化和国界，但我们也怀疑这些要素的滋味会因文化的差异发生变化，也许是巨大的变化。我们毫不掩饰这一事实，并且鼓励就高瞻远瞩公司的跨文化差异做进一步研究。附录3表A．1我们对高瞻远瞩公司与对照公司在整个历史（从成立之日到1991年）上的研究分类第1类：组织安排。“硬”项，如组织结构、政策与程序、系统、回报与动机、所有权结构、整个商业策略与公司活动（如收购、重大策略变化、上市）第2类：社会因素。“软”项，如公司的变化实践、气氛、准则、仪式、神话与故事、集体力量和管理模式。第3类：有形分布。公司布置物理空间（如工厂与办公室的分布或新的设施）的方式的重要方面。这包括与公司重要部分的地理位置相关的重要决定。第4类：技术。公司如何运用技术：信息技术、最新工艺与设备、先进的工作结构及相关事宜。第5类：领导人。自从公司成立之初的领导人问题：组织早期的主要创始人与新生代之间的过渡、领导任期、领导人成为CEO（来自公司以外还是在公司内成长起来？何时加入公司？）之前在该明织内的工作时间、领导人的选择过程与标准。第6类：产品与服务。公司历史上的重要产品与服务。产品与服务的概念是如何形成的？是什么指导着它们的选择与发展？公司有过产品的失败吗？它是如何面对失败的？公司在市场上引领新产品的潮流还是随波逐流？第7类：展望：核心价值、目的和高瞻远瞩的目标。具备这些变量吗？如果具备，它们是如何形成的？组织是否在其历史的某些时期而不是其他时期拥有这些变量？这些变量所起的作用是什么？如果组织具有强有力的价值与目的，那么这些价值与目的是保持完好还是变得淡漠？为什么？第8类：财务分析。自上市之日起所有收入报表与负债表的比率与电子表格分析：销售与利润增长、毛利、资产收益率、销售收益率、权益资本利润、负债与产权比比率、现金流量与营运资本、流动性比率、股息支付比率、作为销售百分比的总资产厂房与设备的增加、资产周转率。我们还考察股票收益率与市场相关的整体股票业绩。第9类：市场／环境。公司外部环境的重要方面：主要的市场转换、重大国内外事件、政府规定、行业结构问题、重大技术变革及相关事项。表A.2从事研究的信息来源·直接来自公司的历史资料：档案资料、历史文档（如自公司上市起的计划书）、历史说明、内部出版物、图像资料、在世与已故领导人的采访与讲话文本、公司政策文档、历史与当前展望（价值、目的、使命）的阐述、员工手册、培训与社会化资料以及相关资料。·公司或外部观察者出版的有关行业、公司及公司领导的书籍。（我们更看重外部人士写作的书籍）。我们通过斯坦福大学、加利福尼亚大学、哈佛大学、耶鲁大学和牛津大学的联合图书目录中找到了所有书籍（旧书与新书）。·与公司有关的文章。自公司成立到当前，我们做了广泛的文献搜集工作，阅读了广泛来源几十年来有关每家公司的所有主要文章，这些来源有《福布斯》、《财富》、《商业周刊》、《华尔街日报》、《国家商业》、《纽约时报》、《美国新闻》、《新共和》、《哈佛商业评论》、《经济学家》，还从《折扣商》、《营销学》、《宾馆和饭店季刊》等行业或特定话题来源中选取了一些文章。·公司年度报告和财务报表。在有些情况下，仅一家公司就包含近100份单独的收入报表和资产负债表。·哈佛与斯坦福商学院案例研究与行业分析。我们获取了研究范围内每家公司和每个行业的每一件可获取的商业案例研究资料。·财务数据库，包括芝加哥大学证券价值研究中心市场指数数据库，它向我们提供了每家公司最早可以获得的每月股票收益率。·对关键人物、职员、前职员和公司或行业外部“观察家（如分析家和学者）的访谈。·商业与行业参考资料，如《美国商业领袖传记辞典》、《公司历史国际名录》、《胡佛公司手册》、《美国工业发展》、《电影行业历书》。表A.3领导层--成形阶段的区别变量领导层的定义是，高级经理人，他（们）表现出极强的毅力，能克服重大困难、吸引有志之士、影响众人朝着目标前进、在引领公司闯过其历史上的关键时期方面发挥主要作用。注意：在选择时间时，我们尽力涵盖某位经理人仍对公司的发展方向产生重大影响的阶段。有时某位经理人在工作期间拥有几个头衔，如总裁、CEO、董事长、总经理。该表旨在说明高瞻远瞩公司与对照公司在发展的成形阶段都有这样的人员，因此，这种定义下的领导层不能作为区别变量。