经理工作的性质部门主任、车间主任、工长一作出决定的情境进行研究。等级 愈低，则决定愈是具有连续性，即它们在一个较短的时间内提出并完成。而在较高的等级则这些决定带有不连续性，作&决定的 情境的各个组成部分在时间上相隔甚远。在许多例子中，提出 问题的阶段和实际决定的阶段之间在时间上有间隔一问题 在于，正象平常见到的那种情?兄，不在眼前，也就忘了，经理 常常把一项问题的处理授权给一位下厲，以后再回过头来过 问这一问题，〈马了， ！^^^巧"正如表4所显示的，较低等级的经理所作的决定的时间幅度 较短。它们也较为频繁，时间限制较少弹性，较为确定。我们在 此又看到了"实时"重点的影响："所以，例如，假设有一条管道破 裂了，工长必须立刻采取行动。"（马丁，1956，253〉表4 0个等级的经理在作出决定的情境中涉及的吋间长度(引自马丁， ，3561250时 间工厂经理 (^)部门主任车间主任 1工 长 ⑧3*364.268,097,7中期周至一年）41.430.42,1长朋4.31.50.0合 计39.499.999.999.6在结束这一节时，讲一下经理对他们自己的职务的控制程度' 似乎是恰当的。是不是较低等级的经理不象较髙等级的经理那样 能控制他们的工作呢？第三章的—般结论是；每―位经理在他的职 务中都面对着大量外加的压力。其结果是，他被迫作出反应的程度 远较他按自由意志行事的程度为大。但是，进一步的考察发现有两 种重要的自由程度一确定某些长期义务的范围（如建立信息渠 道或发起规划）以及把义务转变为对自己有利的权利。换句话说，笫五聿经理工作中的变化145^有的经理职务都是有限制性的,只有意志坚强的经理一不论 &^壽总经理还是车间主任一，才能控制他们的职务。但也可能 有某些例外一特别是在官僚制度极为严格，以致某些职务的设 计不容许该职务的承担者有任何的自由。例如，某些车间主任和大 银行支行的经理的职务似乎就属于这"^类型。不幸的是，对于这个 重要的问题，我们很少有调査所得的例证。①但我个人认为，经 理的职务不会由于他们是在组织的某一个等级上而天生是受限制 的或天生是可以自由行动的。年,：个等级的经理都可以对职务 有很大的控制，这取决于职务"^二及他们应付压力的个人能 力。②对这一节可以概括地这样讲，各个等级的经理都担任着一些 共同的角色，伹其廁重点各有不同。在较低的等级更集中注意于 作业，采取更为短期的观点，短促而琐碎的特点更为明显。荜, 萆)^的角色较为不重要一一这反映了较低等级的非正规性一二谢 余伞呼學孝和^』，的角色则对较低等绂的经理更为重荽。他主 要^心^4工^^^的维持，因而在实时的基础上迸行作业。但 是我们并不能得出结论说，他的职务可以有较少的个人控制。在 所有各个等级，压力都是巨大的|对绝大多数职务来讲，不论其 等级如何，要由担任职务的人本身来决定是他控制职务还是职务 控制他。0威克斯特?&姆（^！001》^化？〉描违了这样一种愤& ―一牟向主任的职务 被各种专家侵蚀^只剁下很少一点决策权力。他把这同另一种车间主任相比 种车向主任^亍有&对这些专家的工作进行协调面是一种"经理"，②托马森《1966和1967〗&出了一种展设，如果能祓随后的例^所文持，就能为 这个结论提供葡^可观的支持，他狺出，不同等级^经理所处理的信息是各 不相同的，在组织中的不同等纹上形成了处理不同侑息和问题的信息构成， ^如，我们可能在某一公司的较低^级发现粜中于生产的职责，在中]&管理 ^团发现^售的职贪1而在卉葸集团发现冇关财务的职荧，所以，中层和低层 的经理虽然在其他方面可能受到严&&控制，伹在专业的轵能方面,却可崖 &有相当大的处置权，144 经理工作的性廣桉职能戈1分的角色专业化已发现有相当多的例证表明，所担任的特殊职能在很大程度 上说明了经理的工作中变化的原因。例如，阿格拉〖1967〉发现， "在同一职能領域屮的经理比起在等级制度中同--等级的经理显 示出显然更相似的一些形象〈在他们汄为是重要的外部信息中）^ (第5(3页），①正如我们在下面将要看到的，有证据表明，生产、销售和参谋部门的经理倾向于把他们的时间集中于各种不同的角色。享线生产经理： ^图尔特（，？）对直线生产经理工作的特点得出 了许多结论。她所研究的"工厂经理"同其他经理相比，同下属在 一起的时间较多，单独的时间较少，工作的变动性较大，工作较 为琐碎（如有许多短促的联系）。最重耍的是，她所研究的五位工 厂经理虽然有以下的—些不同之处，却都用了四分之一到三分之 —的时间来視察。逸五位经理在所控制的人数（从100人到近2， 000人）和他 们所工作的产业部门种类方面都有相当大的不同。他们把很大一部分时间用于视察可能部分地是由于他^门对于职务的看 法，但显然也是由于他们的职务的种类，这五位经理有一个 共同之处：他们所关心的只是使他们的工厂有效地运转，斯^尔特女士把她的五种职务形象中的一种叫做"解决麻烦 问题的能手''，并发现它包栝绝大多数的工厂经理、某些制造厂经 理以及"一些小公司或子公司的总经理，他们几'乎把全部吋间用①进一步的钧^见亨II希尔（^^。！^"!)^"^和1960：！^供的发瑰材料。他对 五个职能领^和三个-等级的53位经理的^问^作了研究-'并见杏拧尔和赛尔 斯"^卩的^科，他们对在不同职能领^中的四位中理的工作进行了比 仏笫I章经理工作中的变化 145于他们自己的公司中，并主要关心于工厂的管理。"(第119页）① 她对"解决麻烦问题的能手^的描述如下：(这）是一些具有最琐碎的工作类型的经理.这既表现在 他们日记条目的亵繁上，又表现在他们大量的短促联系上. 这种琐辟性的产生是由于，他们远饺前三种经理更有及时处 理危机的必要，即使他们可能會伃^地安排来避免庥烦，他 们的大部分时间还是用于处理一些不得不赶快予以解决的问 题。这些问题如果不予解决，所产生的钐响将比企业中其他部 门中更为迅速而剧烈"化^?^^)这些发现显然补充了沃克、格斯特和特纳0950的发现。他 们在《装配线上的车间主任》一书中也强调了处理危机的重耍性。 他们得出结论说，这些直线生产经理把他们"大部分''的时间用于 解决未所预料的困难。他们引用一位车间主任的话说，"紫急情况 是正常的"。（第76页）②我们可以得出结论说，在直线生产经理的职务中，决策方面的角色，特別是&!^呼考事〈也许还有,"孝〉 的角色似乎是最重要的。 ^ ， 1 1^备产经理之间的持续冲突濟楚地反映在他们的工 作之中。他们虽然都担任着基本的直线职务，但在他们的工作中 却几乎处于直接的对立之中。生产经理似乎涉及最多的是单哼^ 学,角色和寧^]孝角色（以生产为中心），而销售经理主要^血+ 义^关系方惫^^种角色匸以人为中心、外部联系〖寧竿,和^^ ，豚角色)对他具有很大的重要性，^他似乎也用7^ ^多^ 1(1籴培训他的销售人员（！，考角色〉。①生产经遝^小公司的总经璦^他们必须在没有参谋粜^和工式控制系&的^ 况下维恃工作流捏〗之同的这种类^之点，在把乔兰的^现^这些发现相1.1； 较时，也可看出。@格斯待（^③）提供了进一步的有关^证，146^理工作的性质罗斯玛丽^斯图尔特发现，销售经理在公司以外用去的时间髙 于平均数，常常是用于社会活动和宴会，而且常常是同頋客在一 起。①在这项职务中具有显然重要性的是公共关系和建立形象的 活动。斯图尔特女士的第一项职务形象一"使者"——这样地描 绘销售经理：使者的工作使也同外部世界密切联系，他把许多时间用 于公司之外并同那些不是公司职工的人们谈话，他经常外出 数3，访问其他公司，参加会议或展览会，他用于工作的时 间比其他任何集团中的经理都要长，伹这主^用于旅行和宴 会，（"^？：化"戴维斯的《现场销售经理的工作成绩和培训》一书0957〉为我 们提供了这一职务的最好例证。他讨论了一个公司对数百名支店 经理活动的研究，这些支店经理的时间有10^用于同展客联系， 3 ^；用亍公共关系，推销活动占用了 7 共为20^。他们的时间 至少另有30^用于领导方面的活动一在支店中同销售员一块工 作，在办公室中同推销员一起工作，同销售申请人谈话，旅行视 察本地区的各处事务所和代销处，等等。同此相一致，戴维斯把 现场铕售经理的活动分成五项来讨论。其描述如下，有关的各种 角色附在后面的括号内。培训销售员-招雇、选择，训练和培训人员（，乎孝角色：)， 监督销售员，给职工分配职务并检査其工4；纟I并在这些职务中激励他们（弯，今竽孝角色、，,，角色、^导孝角色、①这种模式也反映在这两个职能领垓的参谋性职务中。兰兹伯格"丄0(1*^^0(。^)从他的观瘵硏究中挦8这杼的结论,正如可以预料的，销售联络经理 的铋向联系的百分率最^， 0为他们的职务是在现场销告人3同工厂之^作 为中介。生产日程安排员和存货控^员同祥的也是中介力量，伹他们横向联系 的百分率较^， ^为他们作为中介所联系的点数远较销#联1 &员所联系的点 敷为少，（第314贞1第五章经理工作中的变化个人销售，为了训练销,员面司他们一起去访问颐吝；帐户的处理(：，乎，角色、^季剪攀角色；！①。经营现'场'事'务所，包'括'顾'客'业务、保持记录和文书工作、定价和以【日换新、曰常零星工作等（信息方面和决策方面的 各种角色）。提供地区的头衔和地位，对顾客作表示友圩的访问、参 加商业展览和会议、参加社区事务、处理麻烦事、作为-公司先生"（^^韋^角色.^^耆角色、角色〕， 我们可^ #^ ^样的结^，'对'于直线销售经-理'来说，人际关系 方面的各种角色一竽,,脑、^^,、^,,―一是最重要的。 他的工作中心是人际"^， #所^心^是'人和眹系。村，，^，鈿^二二那些负责专业的、技术职鶬单位的经理一似 乎是另一类独特的集团。我们在这里包括的有对会计师、计划师、 工业工程师、人事专家、工业关系专家、研究员、社会工作者以 及其他参谋专家进行管理的经理。所有的例证都强烈迪表明，这 些经理独处的时间较多（用罗斯玛丽，斯图尔待的话来说是"比较 孤独"〉，更多地从事于文书工作，工作中的琐碎性和变化很少，对 同等级别的人和横向关系提供意见的时间较多，在他们单位的专 业职能上花费相当多的时间。②一般讲来，参谋集团的经理既作为经理又作为专家来行事。 他们必须管理他们的组织单位，但他们自己又必须作为参谋专家 提供腴务。所以，他们在自己的办公桌上花费相当^的时间从事 分析工作并对他们单位的"顾客"提供咨询。^①截维斯招出》不管其愿^如^,许多现&销&经理的很多时^用亍处理个人 枨户上，^此，必须包括在某种苷理活动之中。②这里^^证引自斯图尔待0967〉，斯托袼第尔、沙特尔及其同作0956〉、亨锋 希尔（"③^1960〉、沙恃尔。"^，査&尔和塞尔斯090等入的研究，14714 &经^工作的性质一个人要霄琴专家，自己就必须莩专家。周围的人们要求专家的经理代表单位的专门知识，^下属则要求他们的领导者既在管遝的意义上、又在技术的意义上进行领导。所以，在第四 章中作为享,冬角色的一个部分来讨论的,-葶的角色，对于参谋 专家经理^土务来说，要单独列出来。正如'沙'特尔（纟^^)指出的： 专业咨询这种活动可能没有列在〈经理所担任的十五种 活动的）表上.但是，许^经理是在法律、成本会计、教学、 工程或科學这样一些颔域中受过专业训练的，他们在日常工 作中有时担任专业方面的工作。一位直线经理可能受过成本 会计的训练，因而可能甴于他在这方面的专业才能而铰要求 对他的组织中成本会计方面的问题提供专业技术的意见，由 于他经常从事这方面的活动，它成为他的活动中的一个重要部分。(！^^^^^)此外，我们发现，对于参谋集团的经理来说，倩息处理方面 的角色具有特别的重要性。他们必须作为某种专业化信息的复杂 的"神经中柩"，弁且必须把这些信息向下属和其他人传播。阿格 拉0967〉在分析经理的外部信息来源时对其作了以下的獬释，就技术性的和专业的,亭来讲，他们更多地侬靠横向的 而不是纵向的外部信息传^，'这一点可以部分地解释为，这些 专家同直线经理相比，下麗的人数较少。我们还可以猜想， 这些专家对于高层镇导来说，更多地是作为外部信息的筛选 者而不是获得者，0967:70因此，卑^,角色和学享厶角色，连同,窣角色一起，对于 参谋专家经^^^是最重血^。 ^ ~还有闳证表明，同外部联系有关的各种角色一哮,,角色 同^^3考角色一也受到特别的关心。罗斯玛丽.期图^ #0960 指^ ，'"^ —个人的同事提供一种脤务的职务就意味着同他们有更 密切的联系"（第62页）。她进一歩指出，^五^经埕工作中的变化^参谋职位常常有较广泛的联系4他们的成功可能在很大 ^度上取决于一个人影响和说服许多不同类型的人的能力.对于参谋经理来说，葶^莩寧，，，寧、陣哼呼^葶和竽？ ，^，等角色处于校为不血蠱侖^位,^^他^^士^^力蠱常 越于一小批专家的范围之外。罗斯玛丽，斯图尔特指出，"需要从事监督的是工厂中的经理，而不是财务部门或行政管理 部门的经理。"(第83页）把本节小结一下，各种经理的职务由于等级和职能的不同而 有显著的变化。对生产经理来讲，决策方面的角色是重要的；对 于销售经理来讲，人际关系方面的角色是重要的；而对于参谋专 家经理来讲，信息方面的角色是重要的。担任职务的人在本节中，我们把职务的环境和职务本身作为已定的，而对 担任职务的人进行考察。有证据表明，担任职务的人的价值观、 他的个性，他的凤格，全都对他所做的工作有影响。在本书作者监督下进行的两个简短的研究提供了某些可以作 为引论的比较。在一项研究中，一家中等规模的房地产公司的总 经理表现出更喜欢从事外部联系的工作，而很少从事具体的业务 工作。他的活动大都涉及，，孝，葶,莩毕和莩亨冬等角色。他 把攀，孝角色和哆亭竽学余^&的^^^交的下屑一特^血^给一位^另一项研究中，一家疗养院的院长是 一位坚强的领导者，但是一也许由于她处于说法语的环境中，而 她本人是一位意大利人一她把琴，孝和莩,厶的绝力部分对外 工作授权给她的一个助手。 ^在许多有两个伙伴的小公司中常常可以发现类似的模式一 —个人集中注意于内部的、生产的问题（"内当家'。，另一个人集150经理工作的性^ I中注意于外部联系和销售（"外当家"、沙特尔0956〉发现，经理 及其助手之间的职务也反映了同祥的这种划分，当对七位首脑的工作模式同他们的主要助手的工作模式 进行比较时~发现在公共关系方面花費时间最多的首脑，其 助手是七个助手中在这方面花费时间最少的：而在公共关系 方面花费时间最少的首脑，其助手在这项工作中花费时间最(^。肫）乔兰（"③）对小公司总经理所作的研究提供了个人选择次序 和风格的影响的进一歩例证。有一个人以较他人更为正规的方式 来处理他的事务一较少非正式的联系，而利用较长时间的正式 眹系。第二个总经理把更多的注意力集中于获得信息（荦卩，孝角 色。餐馆的总经理自己选择担任荦，,和伞，寧的角色,^+他 白己选择的工作方式，他的活动^^另'I』的侖^-^非正规，同顾客 在一起的吋间很多。这些例证表明，我们对担任职务的人的个性和风格对所做工 作的影响进行研究，可以获得许多有趣的知识。不幸的是，迄今 听获得的例证还很少。对管理风格进行了大量的调査研究，但 绝大多数案例只是对专权的风格和参与式的风格进行比较。在绝 大多数情况下，并没有注意到风格对所做工作的影响。许多研究者 正试图把风格同管理的效率直接联系起来。但是，在一个领域中， 个性和风格对所做工作的影响却有着某些例证。我们现在来对之 进行考察。在经^小纽中共同担任取务我们&经见过非正式地共同担任职务的事例一一位总经理 主耍处理夕'卜部事务，而其副手则处理内部事务。我们常常在政府 机构中以更为正式的形式出现同样的这种关系，如在一个国会制 政府中部长和副部长之间的关系。此外，集体管理已愈来愈普及。第五章经理工作中的变化 151苏维埃的三驾马车和公司的执行机构都是例子，较为普遍的是在正式组织中非正式地发展为共同承担职务， 特别在最高阶层。事实上，一项经理的职务一一经营一个组织的 任务~分开由两个或更多的经理来承担。一个经理由于其个性 和兴趣而側重于担任某些角色，而把基本上是单一的经理职务的 其余部分交给其他的人去担任。霍奇森(只^&^)、莱文森（！^^ 化""）和扎莱茨尼克1 1110对这种情况进行了描述，把这神 经理集团叫做"经理角色的星座"：组织中经理的角色趋^于围绕着某些任务的完成和某些 感情的表露而予以专业化。角色专业化在经理的个性中有其 重要的根源，并对经理在组织中的行为有重要的钐响。某些 专业化的角色在最高经理集团中互相分化，但仍具有紧密结 合的互补性。它们形成为一种我们叫做孥,净年^辱專。 (""：帶）这些研究者所研究的一个精神病医院虽然明确地有一位院 长，事实上，他把自己的职务予以专业化并同两位下属来共同担 任。这种职务的共同承担既按工作又按感情来划分。院长把他的 组织同环境联系起来(；^^孝、哮^芎^、莩弯X、 ^^考等角 色），并且是有决定权和'有'控.制"的'。'医.务主,任'担'任内'部""的'医务工作（华^孝、^！^，,孝、寧^兮^孝等角色〉，并且处于支持者 的地'位'(糸号条^ 4)^1院^^^3^^常规的革新性事务伞芈寧 角色）弁^^ ^友好和平等的规范(壞，孝角色的另一种方^)'。^ 究者们认为，三驾马车是最不稳定^):^角色星座，因为第三者 总是处于两者之间。他们认为两人统治是较为稳定的，不论是平 等的关系（企业合伙）或上下级关系都是这样。虽然迄今为止的例证主要是有关内部乂外部的角色分工，但 也有上面提到的任务义人的角色分工。贝尔渐（！^^")得出结论说，团体把两位互相朴充的颌15^导者提髙到领导的职位：一位"任务专家"和一位'社会一感 情专家"，任务专家之所以被选中是白于他被认为有最好的主 意并能最好地引导讨论.他集中注意于团体的任务，捏当一 种进取性的角色，推动団体去解决问题，面而他易于遭受敌 枧和不受欢迎。同时有第二个人作为领导者出现.他之所以 被选中是因为他受到人们的欢迎.他是'社会一慼情专家"， 他所关心的是解决团体中的社会一感愔问题，^除团体申的紧张和沖突以保持团体的团结，〔克雷奇（！^"！0、克拉克菲 尔德（(^""！^ 161(0和巴拉奇（！^"^^?), 1962:433〕 约翰，森格001)11 5^1^0(1970最近在一篇题为《共同经理 概念》的文章中提出的例证表明这种安排的普遍程度可能达到怎 样^对曾在312个单独的单位中服务过的海军军官的一项调查表 明，任务和社会职能在60^的情况下是由指挥官及其副手分担的。 (第79页），施蒂格利茨（巧"）以一种实用主义的语调来论述共同承担职务的问题。他描述了四种不同的"两人在顶层"的安排形式，具休 情况见下页的图12。施蒂格利茨还讨论到"总经理办事处"——一种正规化的管理 委员会或"核心內阁"。一种模式是，由总经理和他的一些重要下属 组成一个"经理委员会"，这些重要下属仍兼任直线部门或参谋部 门的经理。第二种模式免除这些经理的具体职责，而由"办事处" 负责这个组织。施蒂格利茨认为，这种安排表明认识到了由单独一 个人来管理一个复杂企业的困难。但它也可能导致混乱和不确定。 但他认为有的时候这种模式可能是恰当的一当需要培训新的总 经理吋，或者当组织面临复杂的环境时，或者需要进行外部眹系 时。在结束这一节有关经理小组和共同担任职务的论述时，要提 醒一下第四窣中曾强调指出的，十种经理角色形成一个窣，。^第五章经理工作中的变化〗53111100匚11」0^^^^^^^.所有的直线单位^^^4^^^1三把手报&，悅 主耍负责人摆^口常工作而免中于计 划和对外联系。这有利于训练接^ 人，但主要负赍人可能离得太远而^ 下面各部门的联系不足。这主要适^ 于主要&责人外部联系过多，或只是 ^汁时^参加工作，或准备退休的怙 况。1^：个，两人对所有的工作共 叼承^^^二可以象上而的那种方式迓?了工作，但^为51活。-"可以根据^个人各白的才能来分拘主要负 责人的工作，并按照^体情况的耍求 来汝变他们各自的^任"。（^杓页） 这可能会引起下展的思想^乱。脔个 人必须很好地苴相配仓。：，，申,,― 把手^？^^血& 1^^^！，' 土^^则变 屮解决5常的直线业务。直线部门和 参某部门的截然分开可能会影响^息交流。 、^^^^^.有关口常业, 务的^漁卓&^一土^手报^这种 分151可能是人为的，可^引起敌对。参^单位直线^位^12共同担扛职务^四种&构154经理工作的性质式权威使得经理有可能担任寧，,和,，孝的角色，而这就使他 成为至关重要的信息的神经4^二后备^^能有效地担当信息方 面和决策方面的各种角色。所以，只有在有效地共享信息的情况 下才能有效他共同担任职务。但是，由于有许多信息是口头的， 由于经理的时间受到很大的限制，要做到这点常常是困难的。因 此，必须得出结论说，共同担任职务是最难做到的事，因为它的 成功大都取决于其参与者共享信息的能力。〔我将在第七章再来论 述这点）槪括来讲，有关共同担任职务的例证有助于理解风格和个性 变数如何影响所做的工作。但在这些变数方面还需要更多的直接惻证。①时间对职务的影响某一个确定的人在一个确定的环境中担任一项确定的职务， 并不是持续地在做同样的工作。他的职务随着许多情疫的因素而 改变，这些因素如年度的预箅要求、周期的扩展计划或危机的主 要时期。此外，随着经理在他们的职务中经验的获得，他们的工 作行为也改变了，而且，随着时代和社会规范的改变，经理的工 作也必须改变。同时间有关的多种因素对经理的工作的影响将分 为以下五点来加以讨论一一周期性的模式，变动-稳定周期，威①为了^在各种管理风格（而且希望将来以不止一个方面的术语，即专权式7参 与式来描述管理风格）的有效性的研究方面取得真【的3展，我们可能不&不把冇为作为一种中阆变数来处理。在这方面所作的一项研究是由庞德 3^0(1958〉拫道的。他运用有结构的瑰察对效率^和效率低的车阆主任的 工作^行比&。前者从事不^的活动和联系的&量3:3地校少^。！]对270、他 们用在生产问魉上的时间要少一半，而用在人亊笮理方面的时阆要多一倍， 他们一般地花费较多的时间在人亊方面《56！^对45？^、特别^花往参谋人员 和服务人员身上^^！^对20？0。他们在个别眹系上乎均花费更多的时间；他们 在按^信息方II所花的时间较少而在^复要求信息方面所花的时向较多，在 双^信息交流方面所花的时间也较多。〖对于后四项结论，没有数捣予以^持）第五^经现工作中的变化155胁的时期，新职务的模式，以及社会方面的转变，周期性的模式第三章中曾指出，在我有关总经理的活动的研究分析中并没 有揭示出在他们的工作中有重要的短时期的模式。上午同下午没 有什么不同，一周中的某一天同其余各天也没有什么不同。但在一 个年度模式的例子中却显出有些不同。学校负责人的年终工作的 特点是社会职能的工作很多一即毕多葶哮的活动一而收到的 邮件很少。 申''，罗斯玛丽，斯图尔特0967〕在这方面搜集了许多资料（虽然 她认为还不够多，不足以表明某些重要的周期性的模式），提供了 可以作为补充的发现：绝大多数职务有着某些重复的因素.某些取务，如新闻 工作，有着明确的时间周期.具有每3周期的管理职务很少， 虽然可能有着枧壤之类每3重复的活动，更多的是一些有着 每月或每季周期的职务6担任这样一些职务的经理将在周期 的不同时期以不同的方式使用他们的时间。！^兆？：^) 斯图尔特小姐的著作中包含一些其工作有周期性变化的经理 的例子。她举了一个编制月报表的会计集团的经理。他的突出的每 月工作周期反映为"在最后一周（提交月拫表以前）突击地进行小 组活动，而在第一周则从事他自己的工作。"(第42页〉另一位在一 家小公司工作的经理每六周访问销售商和廐客，其他的时间则独 自工作；啤酒制造厂的经理在夏季的工作更为琐碎，那时生产处 于高峰，需求压力大，每一小时都有变化。显然，某些经理在一 个月或一年的不同时间强调不同的角色，变动-稳定周期伦纳德^塞尔斯在他的《经理的行为》一书中指出，经理需156 ^遝工作的性质要对他们组织中的变动和稳定进行平衡。可以设想，这可以通过两种途径来实现一在某一时间变动一些事情，而使其他的都保持不变，或者使剧烈变动的时期和巩固与稳定的时期互相交替。后—力法自然会导致经理的职务中的周期性变动。在对一位总经理的工作进行观紮的时期，他正在领导他的组织进行一项重大的接 ，办企业的计划。因此他正忙于同伞举亭角色和,，考角色有关的—些活动。他的联系时间几乎有一^4用来同^^^和合伙人进 行联系。可以设想，当这项接办企业的计划实现以后，这位总经理 ^ 会开始&，^孝角色和^哼，^亭角色上花费更多的时间。因为 | 邵时龃和4^卡属将试由4^？^^的企业置于控制之中。这种变动和稳定的模式一企业家的时期，然后随之以领导 ^的吋朗一一看来可以在所有各个等级的经理的职务中找到，即 使当这种变动是由等级制度的最高层发起的，也是这样。卡茨和^恩引述曼化II ！！)指出的由最萵层发动的变动的结果：好象一阵通过组织的波浪，从顶层开始，迅速向下传播。 ^层经理制定主要目标和玫策上的变动，然后期望以下的层：火作出补充性的变动，以便使组织达到新的平衡状况，09661、 ^经理的职务中的变动稳定周期的另一方面可见于组织的形 成阶段。除了别人以外，菲利（^出^)和豪斯"化^""^"在 讨论到组织成长的各个阶段时，对创业的阶段和管理的阶段作了 ^分。在前一阶段，成长迅速而重大的决策裉容易作出，在后一 ，阶段，"职业的"经理采取更为精打细箅和小心II慎的态度。创立―个企业的企业家在开始时井没有什么现成的模式一他所做的 ， 绝大部分是革靳性的。但是，随着他所作的每一项决定的实施， 他的组织的灵活性减少了，直到达到一个阶段^已经建立起来 的模式占了统治地位。在此以前，伞^寧和^，孝的角色占统治地位^现在'^予,和^哼^^筝^^^占7垂^7重耍的地位。^五"^迎工作屮的^化157威胁的时期有许多组织纠纷是较小的，虽然也可能要作某些重新安排，但 可以无需对正常的工作模式作重大的改变而迅速地予以处理。但 在有些情况下，组织面对着重大的威胁，经理必须在较长时期改变他的行为。汉布林（^^！!";!!^?：^；^)在其实验研究中发现，人 们在危机时期愿意让领导者对他们有较大的影响力。这种情况的 明显例子之一可发现于军队中。在和平时期，军队中的将军有时 间从容地从事琴^^'荦、.竿亨：和伞^率等角色的活动一一检阅 军队、发表演^、， ^^―0^^〗度。'^^争时肌他的时间界限 似乎缩短了许多，而荜哼#，孝和,号,的角色则无疑地成为最 关重要的。 ^在一个紧张威胁的时期以后，人们可以期望发现一个补充的 时期。环境中的联系重新建立起来了 〈举,，角色和率，冬角色^ 资源重新补充起来了巧，今^,角^)-。' ^ ^ ^新取务的模式对经理的工作具有有趣的^晌的一个因素是经验。有证据表 明，靳担任职务的经理所采取的行为，在他们取得经验以后就改变 了。其中一件事是，新担任职务者缺乏使他们能有效地担当牟齊X角色和，寧孝角色的联系和信息。所以，可以期望他会花血^士多的时'间'^建立这种联系和捜集信息(：寧筝荦和]^巧亭的角 色）。"斯玛丽、斯图尔特发现，"刚担任一^^ ^位^ ^^通常同他们的上司在一块的时间较长"。0967,6(0阿格拉特别对新经 理和有经验的经理的监听习惯进行了比较，发现前者的^部信息 来源更多地依靠出版物和为了他们自己的利益（而不是为了新经 理的利益）而提供信息的组织以外的人。所以，我们可以得出这样的结论,缺乏经验的经理所得到 的信崽中之所以有很大一部分是未经加工的、不是为了信息156^涎工作的14：^接受者的利益而设计的，其原因之一是他们没有一个个人的 信息交流网络……一般讲来，块乏经验的经理还没有充分建 立起一个有效的信息交流的网络，所以在他所收到的信息 中，为了信息来源的利益面设计的信息仍占主要的地位。 (阿格拉，1967：】11~~112〉在信息已搜集到和联系巳建立起来以后，一个新经理的注意 力可能很快转向^华家的角色。作为一个新来者，他对那些应予 改进之处较敏感，'^鱼渴望在他的组织上打上他自巳的印记。当 这点已做到以后，他就可能来安排更均銜地来担任他的十种角色。 那时我们就可以把他叫作对职务"有经验"了。—个有关的问题，可以叫做"新经理綜合症"，值得在此筒短 地提一提。我感到（伹并没有调查所得的例证〉，有些初次担任经 理职务的人在开始时不喜欢这项职务。这在那些来自集中注意于 单一问题的职务的人〖如大学教授或公司中的参谋专家）之中特别 普遍。他们不毐欢新工作的多变、不连贯和短促的性质，他们讨 厌被经常打断；他们发现自己难于适应工作的节拍；他们不惯于主 要处瑾即时的和特殊的问题。他们渴望有更多的时间来闳读和深 入钻研问题，他们讨厌只是在肤浅地了解问题后就作出决定。霈 要作出决定的事在他们的桌上堆积起来，而他们则企图对每一问 题加以仔细研究。组织的工作终于受到影响而放慢下来，要经理 作出决定的压力加强了。或者是他学会根据肤浅的知识行事而使 事情进行下去，或者他仍回到他原来的职务上去。社会方面的转变最后一组因素以一种缓慢而持久的方式影响所有各种经理的 职务。这就是社会中价值观的转变。随着规范的改变，：经理的行 为也必须改变。有两种趋向似乎很明显。第一种趋向是，组织在 内部愈来愈民主化。经理将面临愈来愈大的压力，他们对下属的第五章经理工作屮的变化】59个人需要更加敏感（可以设想直到停止使用"下属"这个词》。其后 果将是加强，号孝角色的重要性。在一种专权的环境中，领导方 式是比较不查矗^"^个人只要发布命令就是了。由于专权方 式不大被人们所接^ ，所以，为了直骏生产以外的原因而必须更多 地注意与下属的人际联系。第二种趋向是控制组织的权力系统的规模和复杂性愈来愈增 加。在以前，医院和大学由理事来控制，企业由所有主来控制。而 在目前，鹿员、学者、政府、工会以及其他的特殊压力集团都要求对 制定政策行使权力。处于外部环境和组织的交界面的总经遝必须 应付这种复杂的利益的综合。①他必须准备同这些集团花费 更多的时间，其结果是華苹、举毕孝、^：,:和^"孝等角 色在他的工作中愈来愈血矗。^情境的或与时间有关的因素很多而旦是经常变化的，它们以 许多种不同的方式影响经理的职务。在这里所能做的就是引述一 些例子来说明这些因素的影响。经理职务的八种类型本章提出了各种各样有关经理职务的变化的研究发现。但是， 有可能在这些变化中存在着一些自然的归类，因而可以用少量的 经理职务的类型来概栝绝大多数的变化。我们的分析提出了八种 类型。我们把它们列在下面，认为对这些^然的归类进行研究是在 这一领域中发展管理理论的最好方法。这八种类型中的三种同罗 斯玛丽，斯图尔特0967〉在对她有关工怍特点的资料进行分类研 究后得出五种职务形象中的三种很相似。这八种经理职务的类型及其最重要的角色见以下的表5 。--―-0 赛尔特（。"『，〉和马^ (！^&^: ！！〉"^"和林铕勃洛姆《【」^131000(1965〉极出了冇关经顼如何做到这点的力'法^遒论。16 0经理工作的性质表5 经理职务的八锌类^经通职务类型 关！8 的角色联系人联络萤、挂名首脑 ―政洽经理&言人、谈判者企业家企业家、谈判者内当家资源分配者^时经理故^排除者协究经3^导者专家经理监听者、发^人新经现联格宥、^听者，'？ 5备^血理把他们大都分的时间用于他们的组织之外，同那些 可以给他们提供优惠、提供销售订货单和有利的信息，从而对他 们有帮助的人打交道。此外，这种类型的经理通过演说或自己提 供优惠而努力为自己及其组织树立信誉。我们可以把他叫做"联系 人",与罗斯玛丽，斯图尔特的"使者"相似。他的两项主要角色是 ，，孝和,,葶寧。许多销售经理适合于这种描述，如许多原来4^尜部^！ +螽無首长的人，退役后在防务合同公司中担任经理 职位。某些总经理、特别是服务行业的总经理，也适合于这种描 述。①血二#^型的经理也把他们很大一部分时间用于同外面的人 打交道上，但是为了不同的目的。他处于一种复杂的地位，要对①^们还可以^^另类型,挂名^^"。这为^^的0的服务^ —些 人，伹只是在55过，，，^的职务扩张他们組识的声昝这一意义上^君主或许多共和园的^式^^ + ^脑就^3杼一种人。他们虽然有11那些头衔，^ 并不是^瑰者，他们并不具体^^他们那组织的任坷一个邡分。第五窣^理工作中的变化161许多对他的组织有影响的不同的政治势力进行调和。这种经理必 须花费很多时间在正式的活动上，经常地会见镜事或上司，同各 种施加压力的集团会见和谈判，并对特别的利益集团解释他的组 织的行动。他的关键性角色是率亭冬和寧，孝。这种描述也许蕺 典型地适用于绝大多数政府和^^矶构,，^^医院和大学的髙层 经理。在这些机构中，来自下面的政治压力是同来自外部的政治 压力一样大的。所有各种组织的扩大联合〔例如，拉尔夫，纳德 (！^〗!^ 化)对各种工商业公司的攻击就是例证〕表明，将来会有更多的政治经理式的总经理，不论他们是在私营成分或公营成 分中工作。此外，我们可能在某些大组织的中间阶层发现某种类似 于政治经理的人物。当他们的单位的任务不明确时以致没有人能 够确定他们的工作成绩是如何有效时〉，当制度中存在着足够的不 完善之处可以容许存在这种政治活动时，以及当组织的气氛鼓励 这样做时，这些人物就将花费相当多的时间于组织的政治活动上，伞，,籴^^1类型的经理把他的吋间的很大一部分用于寻找机会并 在他的企业中实行变革。他的关键角色是伞华亭，但他也必须在 ，，孝角色上花相当多的时间，以便实行议的变革。企业 ^^垂被发现在一个小的、年青企业的拿舵位置上。对这种企业 来说，革新是生存的关键因素。企业家还可能被发现在一个变化 迅速的大企业的首脑或人员之中。但他的持续时间可能比较短。 一个大的组织只能经历--个短时期的激烈变革，然后必须继之以 —个巩固的时期。当这种情况发生时，企业家可能就成为下面所 描述的内当家。^，1^^^理主要关心的是维持内部的业务平稳运行。他们把时162^理工怍的性质间用在建立机构、培训下属、监督他们所建立的业务的进行。他们主要通过窣寧，！^孝这个角色来进行工作。同时，在较小的程度 上，也逋^：枭眷蚤角色来进行工作。典型的中层和高层生产 或业务经理七^金是内当家，因为他们试图建立和维持一个稳定 的生产系统。另一种内当家就是双人管理中的第二把手，因为第 —把手可能是一个联系人。可以归入这一类型的还有在组织经历 了重大危机以后试图予以重建的经理，或在经过破坏性变革吋期 以后予以重新安排^经理。乌肖^^类似的还有另一种类型的经理，他主要关心的也是 维持内部的业务，但他的时间尺度和问题是不同的。我们可以用 率^孥亭这个词〔罗斯玛丽，斯图尔特用"解决问题的能手"这个 ^』)'来'描'绘这种人。他主要从事当前的业务，致力于保证他的组 织的曰常工作继续而不致中断。因此对#哼呼哮孝的角色给予优 先池位。实时经理的工作显示出全部的极'喘'性'质'-二极为琐碎，联 系很多面很短，用于邮件或书面报吿的时间都很少。这种经理总 是显得特别的忙，他"什么事都要插一手"；他准备替代任何一个职 工，并准备亲自做任何必铕的工作。实时经理逋常发现于基层的 直线生产职务（车间主任），如—个小的、只有—个经理的企业的首 脑，一个面临严重危机的組织的攀舵人，以及一般地处于一种动 态的、竞争性的、高度压力的环境中的任何—个组织〔或组织的单 位）之中。另一种类型的经理，他也是面向内部，但有着特别 的关心。他主要关心的是创造出一种能象一个团结一致的整体那 样作业的团体并有效地发挥作用。"协调经理"被发现于组织任务第五^经理：！作中的^化163要求在高度技术的专家间进行困难的协调的地方。协调经理的明 显例子是曲棍球队的教练和从事复杂规划项目的研究和发展团体 的苜脑。协调经理主要关心的是，，考角色。卞|：经乎^况下，一个经運除了把任他平常的经理角色以外，还 必须祖任一个专家的角色。作为-个专家参谋集团的首脑，这个 经理必须在大组织中作为专业化信息的一个中心。他对其他经理 提供建议，在专业问题上提供咨询。他的关键角色是莩^孝和莩亭冬，他有关的职责是搜集和向外传播专业化信息。^丰4的土 绝大部分是同他的专业职能相联系的，一般的经理工作的特 点在他身上表现得不怎么突出（虽然仍旧是存在的；)。他从事更多 的办公桌工作，独处的时间较多，读和写较多，活动中的琐碎性 多祥性较少,受到的压力较少。他在非直线联系中所花的时闻较 多一如对别人提出建议。罗斯玛丽，斯图尔特把这种团体成员 叫做"作家"，我们在此把他们叫做"专家经理"。，,平桌矗丄种类型的经理是担任新职务的经理。"新经理7在幵始 时缺乏眹系和信息，集中精力于寧鳟,和^^寧的角色，试图建 立起联系网珞和信息基地。在他^^血多^血^前，决策方面的 角色不能充分地发挥作用。当他拥有较多信息以后，他会有一段 时间强调伞华寧的角色，以便使他的组织打上他自己的印记。然 后他可能4金卡心来成为某种类型的经理一联系人、内当家或 其他类型。有关经理工作变化的论述1.经理的职务在内容和特点上的变化可以用一种权变理论1 & 4经剁工作的性质来加以解释。这种权变理论包含四个方面的变数一一环境方面的 变数，包栝周围环境，产业部门以及组织的特点；职务方面的变 数，包^职务的级別及所担负的职能1个人方面的变数，包括担 任该项职务者的个忭和风格上的特点；情境方面的变数，包括^ 多与时间有关的因^。2^职务的级别和所担负的职能似乎比其他任何变数都更能 说明经理工作中的变化。3^经理的组织环境愈富有动态性(究争性、变化率、成长、生 产的压力），则他花在非正式信息交流上的时间愈多，他的工作愈 是多变而琐碎，他的行动愈是活泼而口头联系愈是多。4，公共组织和机构的高层经理比私营组织的经瑰在正式活 动〔如安排好的、算好时间的会议〉上花费的吋间更多，在会见董 事和组织以外的集团上花费的时间也更多。服务业组织的高层经 理比制造业组织的高层经理在学净,角色上所花的时间较多。5，综合性组织愈大，则其'高'层'经理在正式的佶息交流（备忘 录、安排好的会议)上所花的时间愈多，其活动的简短性和琐碎 性的程度愈小，他的外郎联系的范围愈广，他的正弍信息交流网 络〔特別是邮件）愈是发达，他卷入外部工作〔礼仪性工作、外郎 董事会工作）的程皮愈大，他对内部业务的过问愈少，他代替下 属工作的时间也愈少。小公司的经理在,亭和^擘诈芈孝等角色 上所花的时间较多。 ^6，经理在等级制度中的级别愈髙，则其职务愈是缺乏绪枸， 没有专业化，愈是长期，他所处理的问题愈是复杂，愈是互相交错， 拖的时间愈长，工作的重点愈是不明确。7^级别愈低，则职务愈是非正式而在竽,|^上所花的时间 愈是少。 ，，，國8，较低级别的经理比较髙级别的经理更直接侧重于维持一 个稳定的工作流程，因而前者在实时角色一哼呼吵,和,^第五孝经^工作屮的变化155孝一上所花的时间更多。9，级别愈低，则简短性和琐碎性的特点愈是突出，而愈是 集中注意于当前的和具体的问题。化髙绂经理无论在工作时间以内或以外都比其他人的工作 时间为长。11. 一定级別的经理对他们所处理的信息有所专业化，并杷 他们大部分的联系时间用于同一个有关的"小集团"的人们栢^ 系。1乙直线生产经理更倾向于作业方面的问题，工作中的琐碎 性更强。他们在决策方面的角色，特别是在故障徘除者和谈判者 角色上所花的时间较多。 ^13.直线销售经理枭中注怠于外都联系和培训下属；他们在 人际关系方面的角色一^|^^、，，孝、，络者――上花费 的时间较多。 ^14.参谋专家经理独处的时间较多，更多地从事于文书工作， 工作中的琐碎性和多样性最少。他们花费更多的时间对组织以外 的同等级别的人以及横向联系的人提供意见，并在专业职能方面 花费相当多的时间。他们除了作为经理以外，还作为专家来服务。 他们在信息方面的各种角色一^享、、，播者上花费 较多的时间。 ^15.在某些组织中，髙层经理们非正式地建立了两个人（两人 小组）或三个人（三人小组）的经理小组来共同承担一个经理职务 的十种角色的职责，这种经理小组安排的成功取决于神经中枢信 息被有效地共享的程度。16.最普通的是两人小组，在其中，总经理集中注意于外部 的各种角色（圩：^，肺、^，孝、，尽、^，^？，而把内部角 色〈攀,孝、余傘令、'埗如〉牵考、'惫^一^的大部分职责交 &第'二'把V、 ^166经理工作的性质17.经理职务中同时间有关的各项变数采取年度的以及可能 还有月度的模式，但很少采取每周或每日的模式。13.经理的职务倾向于反映出一种变动一稳定的周期。在 这种周欺中，集中于变动的时期匸特别在拿芈零和寧^！,角色上 花费较多的时间）之后将是巩固变动的时期'(^纟的时^血于，， 孝和^哼^^孝的角色上）。 ^ ，^ 19.1血^血胁的时期要求经理在^: ，，！^孝角色上花费很大 —部分时间，继之而来的是联系和资^"^血^充时期一寧， 孝、^亨冬和资，，^孝的角色。 ，，^ "： &任理较其他人更咴向于花费更大一部分时 间于建立联系和搜集信息（^，,和^,孝的角色）;然后，他们经历一段革新的时澳夂牵华傘^么）'他们安顿下来进入通 常的工作模式。 ^ ^ ^21.社会方面的转变趋向于更大程度的组织民主和更大范围 的组织联合。这就要求未来的经理在,导考角色和外部的各种 角色(：荦考亨羊、荜寧,、竿弯：和^"/孝'〉丄花费更多的时间。22二 ，经'理'的职'务'可'以归'类、八^血+类型，联系人（对他来 讲，，，寧和荦,葶举的角色最为重要〉，政治经理〈强调芩亨厶 和^^^角家^伞非窣和!^孝的角色〉，内当家；^， 兮^命^色〉，实时经理（余一：醇伞^^，协调经理〈学,,角 家经理(！^考、^舎〗新经理^^#、第六章科学与经理的职务这条蜈蚣一向是很快活的。有一天，一只膽蜍开玩笑地问它： ，'请问，你哪条腿先走，^条腿后走？"这问题使它陷入了冥思苦想，心烦意乱地躺在询里，考虑着怎样才能跑.愛德华，克拉斯特夫人①前三章的论证表明经理工作还没有形成一门科学。换言之，经 理化]并不按照科学分析所规定的歩骤进行工作。确实，除去使用 电话、飞机以及口述录音机外，今日的经理与从前的经理看上去 似乎没有任何区别。前者可能搜集不同的信息，然而绝大多数的 信息还是以同样的方法获得的，即通过口头语言。他做出的决定 可能与现代技术有关，然而他做决定时还是依靠同样的直觉（即不 明确的)方法。甚至对其他种类的组织工作已有巨大影响的计箅 机也显然未能对改变总经理的工作方法起到什么作用。因面，管理科学家尽管在生产和数据处理方面有所成就，实 际上未能给予经理的工作多大帮助。理由很简单，那是因为分析 程序无法应用于未被充分理解的工作过程。而我们对于经理的工0卡斯尔期^刊（(^"^、 《淑女诗^》0 870168经现工作的性质作也确实了解得不多。因此，管理科学家杷力量集中亍组织的其 他方而，即工作^^可以接受数量化及变化的那些方而。在本章中，我将付论管理学的两个必要的组成部分一管理 工怍的精确描述及其系统的改进。总的说来，第一部分涉及用稃 序来描述经理工作，而第二部分则^论这样做的一些具体尝试。 其后的一些章节则对于管瑰科学家或能协助分析这些程序并改进 管理工作的一些可能的方法加以检验。为经理的工作编制程序科学史'在某种意义上，是人类试图使用极为精确的语言描 述世界，然后使用系统的方法去改进世界的历史。在《裸体的类人猿》一书内，德斯蒙徳^莫^斯0乂5：110^ 、化"^)描述人类 这种探索和实验的固有倾向：(人类的游戏规则）可以叙述如下"工）你应调查不熱悉的 东西苴到熟悉了为止；（^)你应对熟悉的^西给以规侓的重复；〔3〕你应使这种重复尽可能多样化；（^)你应选择最满意的 样式，并在牺牲別的枰式的情况下发展它们；（^〕你应把这些 变化结合，再结合：（：6)你应当为它本身的原因而做这些，这 枰傲的本身就是目的.这些原则可以应用于一切工作，不管你是考虑幼儿在玩 砂子或是作曲家在创作一首交响乐，〈1967021〉 弗雷德里克^ ^ '泰罗^科学管理之父，在管理学的领域中 为我们提供了这种程序的第一个明晰的表达。在本世纪的早期 年），泰罗论述工厂工作的分析时，就概括了一个五个歩骤的程序：―、寻找大约10或15位不同的人好束自不同企业以 及全国不同的地方、这些人待别擅长^们所要进行分析的这 项特硃工作，笫六#科学与经^^职^ 169二、 研究他们每个人做这项特珠工作时一系列精确的操 作或动作，以及每个人使^的工具，三、 便用秒表记下每一个基本动作所需要的时冋，然后 选择全部工作中每一歩骤的最迅速的方法，四、 把所有的假动作，慢动作和无效动作全部淘汰.五、 把全部不需要的动作除掉之后，将最迅速的动作以 及最良好的工具集合成为一个完盤的系列，换言之，泰罗首先精确地把这些人实际使用的歩骤（或"程 序")精确地加以描述，然后"把这些歩骤编制成程序一也就是 说，把它们系统地重新设计。这些新步骤一旦被明确之后，把它 们加以自动化的所必备的第一步已经迈出了。本世纪管理科学的挺进方向在于把机构中的越来越复杂的工 作项目加以描述，并重新编制程序。泰罗在本世纪初就开始了他 那著名的改进劳动者工作的努力，诸如，撖动铸铁，铲煤劳动。 ^来，工业工程师们把"时间与动作研究"的技术运用到工厂的各 个部门去，也用到办公室工作上去。计箅机问世后，运獰学这一 領域得到迅速发展；它的基本宗旨是把处于中间阶层较为复杂的 信息处理工作重新编制程序。编制程序是为了平衡装配线、安 排生产及控制存货等。当前，被称为"中层管理阶层"的常规工 作~这甩我们指的是中层①的专家们的工作，而不是指经理的 工作一一大部分是可以编成程序以供计算机执行的。上面提到的基本上是管理科学向前挺进所达到的水平。但是， 有充分的理由可以相信管理科学家议事3程上的下一个项目就是 高级管理都门的工作了。管理科学已经在生产工作、办事员工作、 专家复杂的信息处理活动中处处昼示了威力，当管理科学家把专①"中层苷理阶^"这一术语往往是指在机构中层工作的经理和专家。在本书^ 其他部分，"中层经理"只限于在中层工作的经理，170经理工作的性质家的复杂任务重编程序，因而获得越来越多的成就时，他要把自 已的注意力转到离级经理的工作上去就是理所当然的了。这也是 他面临的暈后一个、同时也是最大的一个挑战了。在管理科学的发展史上，我们今日究竟处于什么位置呢？我 对五位"总经理"的研究很洁楚地表明髙级经理作的事情几乎没有 —桩被明确地编为程序的。换言之，他们的工作并未正式地作为 ―系列歩骤记录下来，以便按照系统顺序予以执行。经理的决策 是未经"编程序的"。伹是，严格说来，世界上不存在未编程序的 决策的这种事情。大脑必然要使用某种步骤〈某种更高级的程序） 来对任何刺激作出反应。认识派心理学者们，在试图对复杂的思 维过程（例如下棋)①编出程序已经有所建树。管理方面，有众所 周知的由克拉克森（^^^^)(巧^)所作的研究。他证实了看 起来似乎是复杂的决策过程一责任部门负责人如何选择投资项 目一可以由一位研究员如此描述，以致能在计箅机上准确地予 以模拟。因此，有充分理由相信：至少在理论上，把经理的决策 行为编为程序是有可能的。为了发展管理科学，我们首先要測定经理们用的是什么程序。 我化]对于经理们所从事的活动和行使的职能做了分类。它揭示了 几个基本程序，例如安排进度时间表以及洽谈协定。第二步是把 每个程序的内容作出描述：引起程序的各种剌激，在其执行过程 中所使用的信息，执行过程中歩骤的顺序(：包括所用的启发式论 据，或"决策准则"），以及程序的产物。第三歩就是把这些程序联 系在一起，以便发展一个管理工作的全面模拟。这項工作中的規 定要求对程序作出详尽的考察，旨在修改它们（以及或许把它们 加以自动化〉，以便改进工作的有效性。①见法根鲍姆与费尔^5(1^^坩^ ！^"芷6！0 〔！^",西荣（^！^!^? 0365〉及^厄尔与西^(！^^?" ^ ^,〉 "^、^六窣科学与经俚的职务 171根据所有的迹象，管理工作之复杂程度将使这一任务变得极 为艰巨。经理的工作过程易于描述的寥饔无几，其中许多项目最 终可能被证明是极为复杂的。与"领导者"相联系的工作程序很可 能是最难以理解的。与"挂名首脑"，"发言人"、"传播者"相联系 的工作过程或许是最容易。那些与"眹络者"、"监听者^以及四种 决策角色相联系的工作过程或许落到不难也不易的中档。①不论 怎样，在我们开拓出对管理工作的合乎情理的模^之前是要耗费 很长时间的。尽管如此，某些重要的工作过程的确是易于被描述 的。它们很可能成为管理科学家们要研究的首批对象。本章的其余部分将论述以下两个方面：第一，运用编制程序 的语言叙述一些对管理工作进行描绘的初歩尝试。第二，对于管 理科学家能对经理的工作施加某些影响的领域，作出一赉估量。经理工作程序的研究让我们考察一下把管理工作看作程序体系的两个观点。也看 看另外两个研究考察的结果。后两个研究已经对经理们似乎在使 用的具体工作程序作了深入钻研。克拉尔和莱维特提出了一种把 经理的工作编制稃序的饶有兴趣的方法。他们把组织工作和计箅 机程序做了比较。他们把复杂的计算机程序描述为由一个"行政 程序"所联结起来的一整套密切的常规，他们用这个行政程序的术 语为管理工作绘出纲要，1.(行政程序，或总经理）观察程序〔组织）的外^。他们从周 围环境中以一种形式取得信息，然后以另一种形式'把'信息传递回 环境里去。他们观察哪种工作已经积压起来，下一步应该干什么， 等等。(！)请注怠，—种角色仅仅是经理坷4巧，的分类.毎—种工作过仏实质上， 是对一种角色的一个具体方面^^ ！^—的银述。172 经理工作的^质2，他们观察程序〈组织〉的0寧。他们要对程序的附属程序保 持控制。 ^ ^^饽孪。核对一下什么工作已经干了，什么工作还有待办 理。 ^ ，匕中断。他钔下令停止某一^^裎序，而开动另一个附属 程序。 ^^峰^。他们要査明确实没有发生也没有即将发生的错误 或某些不'可'容忍的情况。丄^^资源。把计算机的时间、场地和计箅上的方便条件 《財力、^^、人员等）指定给恰当的常规(各部门）。他们也给问 题指定过程、歩骤。^沛，。他们要确保当工作活动的附属部分已经完成时， 其结果将'被'恰当地馈送到工序的下一个歩骤。他们把工作的进度 按适宜的顺序安排好（吋间表），并确保各附属部分逐渐地汇合成 —个有意义的整体。^霄零。他们视察并清扫自己管的一切工作场所。他们把 闲置的区'域'打扫干净，并使这些地方可供新信息使用。这些家务 常规把附属程序很可能已经忽视的零碎头绪暴露出来井予以解 决。他们使整个程序〈组织)处于战备状态。《1^7""―115〉这个方法之所以令人饶感兴趣在于它将经理所作的工作和已 经被明确的一整套程序结合起来了。若是克拉尔和莱维特所提出 的比拟被证明具备合乎情理的有效性的话，那么就有可能将计算 机的行政程序看做把经理的工作初步模拟成为由各程序组成的一 个体系。王良（乙&^诉01^〉 （。？^)使用了一个更直接的方法将管 理工作当作一个程序体系加以描述，他的方法把我的结构观察形 式(参阅附录0与克拉克森（"^》）等人用来研究思维过程的方法 结合起来了。王良观察了三个中层经^,笫一位是一个中等大小笫六章科学与经理的职务175来3环^的^息！ ^实、价:值、淤-励」、^城市的市政经理，第二位是一家运榆公司的副总裁助理，第三位 是负责行政事务的一位大学教授。在观察期间，王良通过通信和口头交谈搜集了数据。他把他们的"会谈记录"用磁带录了音一-这是他们在执行任务吋，他们所从事的活动的"词语表达"。王良运用了这些数据，用流程图表的形式描纟5 了迭些 显然在他们工作中所采 用的儿个程序。①王良的硏究以笔者 在第四章中叙及的信息 及决策方面的角色为焦 点。王良以精炼的方式 把经理的工作过程（如图13所示）描述为四个 相互关联的都分：信息 搜索，信息储存，决^， 以及信息传播。通过搜 索（或"监听"〉活动，经 理从他所处的环境中得 到新的信息。信息中冇—部分被储存起来，或供3后传播，或供决策时使用。有些信息 立即引起决策活动。决定一旦妝出之后，它的结果以及其他有关 的信息均由经理把它们传播到环境里去，决^过^信"储^厂」」^113 经理工作的四个过棰 来:^ 王良1970:13①应该&：^到工3的描述^对系^地揎集到的悄拫加"归^之后而^出的。他 所^述的^序的冇效^^未^[芷式的^试'1^ 经通工作'的性质图I4及15显示了王良所描述的两个经过略加修改的程序。王 良的信息储存程序是由经理收到的新信息而引起的，他必须决定 舍弃什么，储存什么，以供曰后使用，以及立即传播什么。我们 可以明确三种基本的储存方法：^^^,,包括概念，想法，关 于价值的信息，真实世界的模型^。^伞^笮亭，指的是零星文件， 曰志，备忘簿等。经理们把这些东西^二^手就可以拿到的地 方。平竽笮李，包括该机构种种卷宗，档案，牧绿在磁带或圆盘上「《以获得的倌息|3'是命去^信息存入天陚记忆"入手头^存！冇入]^式^[存传^ 1^31图1,1 倌】储存^序 来36，王良"？！)^?^绶过改輞》1'人识剁^^斩职&鹿用候选人 桉受职务815经理与侯选人之间的&商 来源，王良"？^化^经过改编》^3 ^^^9176经理工作的性^的信总等等。图"所示的程序是个简单的程序，它意味齊^理们 在信息的储存上使用简单的规则，做出决定。王良关于谈判过程的概念，以略为修改的形式在图^中示出' 他把谈判形容为两个各^独立的决策程序的结合，其最终选抒必 须对两者是共同的。这两个决策程序在示意图上半郃的左右侧示 出并包栝以圆圏表示的^个基本子程序6认清要作出的决定，制 定目标，约束并搜寻其他的选择（二、三两项齐头并迸;以及对 其他的选獰作出估价。由估价子程序反馈回去的箭头意味着如果 其他的选择看来是无法接受的，则需寻找新的选择，或者是把^己 的目标和约束重新检査一下。在这个具体的例子中，两个要做出决定的人是经理和一个预 助的雇员。每人都首先行使他自己的决策程序。求职者发现了^ 个机构并表示他有意在此谋职。机枸发现了求职者，向他提出一 项就业条件。在谈判过程中（在示意图的下半部〉，他们彼此提出 条件，看是否能达成协议。如果不能达成一致意见，则双方同时对 条件加以修改，制定新的就业条件，再一次进行谈判。这种情况持 续到双方达成协议为止，或是双方中的一方决定另找出路。在王良的全部工作瑰目中，有一种审查〔或"监视"；^积序是山 阿奎拉（化―）提出的。阿奎拉向41家公司的137位经顼提出询问， 以便确定他们是如何发现信息的。阿奎拉的审杏和"确定方式"的 规则在图16中示出。面临一个问题（第二点）的经理甘先决定他是 否需要更多的信息（第三点）。如果他认为不需要的话，他就对此问 题做出决定。如果他认为需要更多的信息，他便为他今后的搜寻歩 骤(第四一十三点〉指定三种方式之一。他被动地把自己置身于或 多或少被明确认别的信息类型（"有条件的观察：笫六点：？；他为某 —特定问题，以非正式和有限的方式搜寻信息（"非正式的搜寻"， 第10点、或者他有意识有系统地搜寻与某一具体问题有关的信息 ("正式搜寻"，第13点）。如果进一歩的信息表明问题是不相干的，拽钱滅^16审杂！^序 阿^拉136？问^与II 3的工作&否"^系？」1^^要^^的？ 3^加的&.否《明^ ^^一工作^关^: 1-1卞 |改^的I—何^的;"在^"「一-丄.一~^义厂--乂删所&^^能否立^通过1否&^未使/11^能栘化0&^''佶^的拽4能力？ ^^^-； 11—1 有子I：非^式^搜4川1 ： 」1^成^"的有^^ ：？^^^'1 、的方 式'.，^胃：对何^做^正以？ ^^规坳@变^-一173 经理工作^性顶这位经理就返回到第四种方式，"无明确方向的观察"(第1点、阿 奎拉把这种观察定义为："把自己全而地置身于信息中，现察者除 了可能有探索的目的之外，心目中没有特定的宗旨。"0967:19〉 如果搜寻^无跅获，或者是没有现成可用的适当搜导程序，这位 经理就转向某一辅助程序，那样他便改变他的搜索规则了。这位经理使用某一特定的程序把他一切的活动联系在一起： "日程安排的程序"被用来确定在各项任务中何者占忧先地位，也 确定在某一特定时间应执行何项任务。这种程序的内容相对说来 是结构输入（具体任务，明确指定的一段时间、这种程序也可能 是易于被准确地模拟的。截至目前，在这种类型的研究中或许占有最深刻意义的一项工作里，雷多姆斯基（仏！！！^！^&！!!^"。^?)考察了 一家大公司的三位中层经理安排日程的行动。他把这项研究命名为"抉择 一个问题的问题"，并使用了一种极其令人感兴趣的硏究方法。当 经理们坐在办公桌前做决定时，雷多姆斯基请他们用语言把他们 的想法表达出来。雷多姆斯基用录像磁带把他们的形象和会议记 录都录制下来。次日，雷多姆斯基和经理们一同看录像和听录音， 他发现这种方法在很大程度上能潋发他们的回忆（请阅附录！^),从 而得以提炼有关他们安排口程所用的规则的重要信息。雷多姆斯基首先对经理工作日总的组织形式进行分析。他注 意到初歩议事日程的存在以及开始一天的工作的倾向：在进行一系列预先安排的.项目之前，先凊理掉一些零I 事情并千一些短活'^新倌息受到经理的注意时，这个顺序 被估价，如有需要，议事日程随之加以修改……因此，我们面 临着一个能动的过程，作!^决定是以当时情况为依据的， 0967：2卜29〉关于经理们决定他们下一个任务的过程，雷多姆斯基注意到 审查新信息的过程，把某些信息〔连同执行某些任务的责任）转移第六窜科学与经斑的职^179给其他人，以及把剩下的任务排好顺序。把经理已经知晓的问题的 淸单徘列顾序是个复杂过程。据雷多姆斯基说，这个过程包括下列 不言明的规则：1，找出已形成负呆滞或零呆滞或马上就要误期的工作，并 按照误期惩罚的顺序加以排列。2，把可供使用的时间与完成工作所需的时间进行比较。两 者之间如有矛盾，且该障碍如造成呆滞，则排狳障碍。如果障碍 没有造成呆滞并具有高度可见性，那么解决的办法是：把手上这 项工作或障碍交给下屑去完成。