2^ 1^卞X ^总经3，？ 1；下屈为了想获得外界信息，这些总经理发展了通报者的网络^^自己设计的外界信息系统。某些通拫者是私人的接触~朋友、地位相等 的人和平行董事"041-""^)")^他们送来各种报^并谈论一些最 近的大事及机会。此 外，总经理们聘请许多专家-顾问、律师、保险商一为他提供专 家的意见。商业公会让 他们了解本行业最近的 大事：一位竞争者参加 了公会，在华盛顿即将 通过一项法案，某个同等地位的人获得提升。最后，由于他们个 人以及组织的名声，有人主动为他们提供信息和主意：为一个合 同提出的建议，对一项产品的评论，对一个广告的反应。 车间主任也有一个复杂的外界网络。"一般的车间主任与许多不同的人谈话，人数罕有少于25并旦往往超过50。他与营业部和 服务部不同级别的多种多样的人打交道。"(格新特，1955—195& 483〕雅新司基（讨论与格斯特一样的问题〉，注意到车间主任之间 的关系，他们必须融洽相处而不是向对方行使权力。车间主任还 有一种对角线关系，即他们对这些并非下属的营业人员给予忠告 和建议而不是指导他们"1956： 132〉在他对于基层和中级经理的研究中，塞尔斯猫述了七种类型的外界关系，有一些渉及组织内图5 总经理的接^# #表内数字分別表示与每组人0接触的总吋]^比^以及来自^组的邮件比例(裉据五坷的观^^ ^ ^平行铯丰和商^工会的人第三窣 ^理工作的某些显特点都的工作流^ ，其他一些涉及接受服务和忠告，以及涉及买迸和卖 出，等等。在所有的惜况中，非线性关系的重要性和复杂性被强 调为经理工作的主要特点。然而，有证据表明，尽管外界接触是极其多样化的，经理们 在非线性关系的时间里有许多是用来与同等地位者的集团进行联系的。伯恩斯〈1954：！和托玛森（丁！^"^。"）。^^ 190二人都 观察到中层经理集团的存在，而且托玛森还认为他们有专门的信 息中心。当然，经理-下属的关系无论在内容和范围上都是非常重要 的。在我的调研中，经理们收到的邮件有39^来自下属；发出的 邮件有559^是给下属的；口头联系的次数有&5^与下属有关；而 口头眹系的时间则由下属占去化^。下属向经理们提出多种多样 的请求（主要是请求批准〕、信息和忠告。他们送来多种、大量的信 息，采用的形式有营业报告、"即时通讯"、问题和机会的摘要、主 意、本行业的流言蜚浯等等。在某种程度上，他们成了信息过滤 者，即从自己的邮件中有选择地呈交一些信件、备忘录。相应地， 经理把自己从外界得来的信息中很大一部分交给下属，并把许多 任务委派给他们。许多评论会一一对交换信息是非常重要的一 是与下属一起举行的，正如战略决定会那样。样):经理们与许多类别的下属自由地相互影晌，而且当他们越级 向下眹系吋，似乎并末感到有什么担心之处。把管理视为在组织系统图上的工作等级制度的观点是令 人误解的公认的观点.管理的施行根本不是什么往上通过经 过过滤的一系列信息和往下通过经过放大的一系列决定和指 示，（伯恩斯，1957*6(0看来，对于经理而言，迅速地并有效地获得信息比正式地获 得信息更为重要。68 经理工作的性质最后，经理们与其上绂接触的时间似乎出奇的少。根据我们 的研究，总经理与董事之间文件交流非常之少，而确实倾向成为 正式性质的东西都是一些"身份请求"和正式报告。口头联系仅仅 比正式文件稍多一点。这种接触绝大部分是在正式的董事会上进 行的。关于那样的会议，卡尔森写道-虽然大多数经理花费了大量时问来拟定董事会的议事0 程，但是没有一个经理认为与董事会及其各个成员的联系是 ―桩特别耗费时间以及囷难的任务6 0951 ： 85^ 而使用日志来研究高层经理的布鲁尔（^化^^)和汤姆林森(丁。111！比5010对于他们"与上级缺乏接触"感到惊讶。甚至在较低的级别上，虽然人们预期会有较多的接触，而他们与上级一起花费 的时间却仍然不多。例如，斯图尔特发现高级和中级经理与上级的接触时间为12^，而雅新司基却发现车间主任的这项时间为10^。阿奎拉（人^」盯）惊讶地注意到"已经相对地不经常把上级当做重要的外界信息来源。"（：^?^。）我们可以把经理的位置形象地比喻为沙漏之颈：从外界的大 量接触中得来的信息和请求向他流去。他坐在这个联络网以及他 的组织之间，把他从外界收到的信息过筛并把大部分送入他的组 织。其他的信息输入和请求来自下面，有一些由他自己使用，其 他的则送回组织的不同部分或经理接触不到的地方。权力和赍任的混合经理能够在多大程度上控制自己的事务呢？彼得^德鲁克对 这个问题似乎有相当肯定的答复：经理有责任制造一个比其部分之和更为巨大的寘正整 体，一个能产生比投入资源之和更大的生产性整体。我们把 他比喻为一个交响乐团的指挥.邇过他的努力.―想象力和领 导艺术把具有各种不同音乐效果的各个乐器的演奏变成一个69生动的音乐整体.然而，乐队指挥还得服从作曲家的乐谱； 他只是一个协调者。而经理则既是作曲家又是乐队指挥. 0954:341 —342〕然而，苏恩，卡尔森（^！!!^ 0^15010对经理们迸行系统研究后却不这么肯定-在我们进行研究之前，我总把总经理看做是乐队的指挥， 一个人坫在他的指捍台上，现在9在某些方面我有点倾向于 把他看成是木偶戏中的木偶，数百人拉线并迫使他这祥或那样地行动。（"^^已？〉来自经验的数捃也同样不是决定性的。格斯特的数据表明他所研究的车间主任们有加^的接触是他们自己引起的。而在劳勒、 波特和特南鲍姆于1968年对中级和基层经理的研究中，这个数宇 却只有30^。伯恩斯1954年对四个中级经理的研究提出更为莨体 的数宇：他们引起的与同等地位的人的接触大约为半数，与上级 较少，而与下属则较多。我们的数据（见图6 〉表明五位总经理的 口头联系只有32^是他们引起的。根据所分析的390件文件，经理 们只发出231件(^^)，其中几乎 每件都是为了对于所收到的文件 之一做出答复。我们的研究为衡量经理在多 大程度上能够控制自己的事务提 供了另一种可供选择的尺度。我 们可以把口头活动按照经理是主 时沖动专注还是被动专注来进行分 图6 口头接触的^起者^类。在他们之中的―包括 ^根据对总经理五周工作观察礼仪性活动以及要求他做的全部活动一^^显然是被动的。在31冗 之中，包括战略、谈判、通知、视察和向他所提出的请求，他的专注 是较比主动的。而在^ ^之中，包括评论、计划和外界董事会工作，70 经现工作的性质他的专注可能被认为既不主动也不被动。这里再一次表明，经理似乎仅对他的活动中较小的部分主动控制。对总经理工作进行研究的两名重要学者^^尔森和诺伊施塔特(^""^^)―争论说，事实上经理！！的时间大部分是用于做出反应。卡尔森指的是"0志变态心理"（卡尔森原书第71页），而诺伊施塔特则以下述方式表达他的结论：―位总统对于自己的时间的使用，以及他对自已的注意 力的分配，要受到他每天必须做的事情的支配：他已经同意 要做的报告，他不能拖延的已经订好的约会，无人能够代签 1文件，医：生嘱咐他应做的休息和锻炼。这些事倩也许与白 宫关注于高级政策、'重大战畤等学术形象相差甚远。这些事 情是不能帮助代替的.总统工作的优先顺序不是由任务的相 对重要性来决定，―而是由要他去^的相对必要性来决定^. 他首先处理马上得要他做的事。事情的最后期限统制蓍他个 人的议事0程'"^(^巧^)因此，经理对自己的多数活动是无法选择的这一论点是有根 据的：电话铃响了，工作日程表上记载着一惠^的会晤，下属来 请示工作，意外问题的发生，而在所有这些活动之外还有经久的 恐惧：唯恐未能及时处理文件。无疑，这个职务是要把弱昔吞嚒 并把强者缚住。但是，数宇能说明真实情况吗？这些事实一一经理的许多会 晤是由他人提出的、他收到的文件比他发出的要多、人家向他提 出的请求多于他向人家提出的、他是工作日程表的奴隶一这能 表明他不能控制自己的事务吗？由于他的身份而向他提出请求从 来不是发自经理自己，因而提请求的频繁^度可能正好用来衡量 经理自我培养的地位。都是由别人提出的请求批准的次数，可能 反映经理对组织决策的控制。会晤是由他人还是按时间做出安排， 其程度可以吊来衡量经理的纽织能力。而他所获得的由人家主动^三草 ^理工作的某些显^特点' 71提^的信息数量也可以用来衡量他建立有效通讯线的能力。所以，一位经理被描绘成乐队指挥或是木偶，要取决于他怎 样管理他的事务。特别是，他具有两个重要的自决权：1.经理能够做出一系列初步决定。它们明确规定了他的许 多长期义务。钶如，他可以选择参加一个外部董事会或委员会。 而旦，一且如此做了，有关活动便会多半为他而计划。他也可以 发起一个方案。但一旦实施了，就可能需要他断断续续地付出时 间，而且可能长达数年之久。他有权发展他自己的信息渠道，虽 然这么做了之后他并不控制逐日流向他的信息。2，经理贯彻自己意志的方法是通过控制，或通过为他自己目 的而使用他所必领从事的那些活动。换言之，他可以利用他的职 责。一个礼仪性的场合可以为一位精明的经理提供牧集信息的机 会。一个要求他予以批准的请求便他把他的价直注入组织。而由 于履行职责所做的一次讲话也可能为某项目标提供游说的机会。 问题可能不是仅仅被简单地解决，压力亦可能不仅仅是简单地被 消除，经理可以采取步骤，在解决问题的过程中想出一些新主意 把问题变成机会。也许，正是通过这两种因素，我们可以很明显地判别成功的 和不成功的经理。所有的经理似乎都是傀傰。有些人决定由谁以 及怎样在幕后拉线，于是他们利用被迫迈出的每一步。其他的人， 未能利用这个高压环境，就被这个要求极为严格的职务所吞咙。关于经理工作特征的论述1.由于他的职务具有无尽无休的性质，经理感到被迫以紫 张的步调去完成大量工作。空闲时间少，休息是罕见的。特别是髙 级经理，下班以后也不能从他们的职务中摆脱出来，因为他们带 着一些工作回家，他们在多数的"空闲"时间里脑子还惦记着工作。2，与多数非经理人员所做的工作相比，经理的活动具有简72 ^理工作的！1质短、多样和琐碎等特性。绝大多数的话动都是简短的，车间主任 以秒计，总经理以分钟计。要完成的活动是极其多样化的，工 作缺乏典型性，小事与大事交又在一起，因此经理需要随时并频 繁地改变心境。总之，经理工作是琐碎的，干扰是极其寻常的。3^实际上经理似乎喜欢工作中的简短和千扰。他变得受到 工作量的限制1他理解自己的时间机会成本|他始终意识到随时 还有其他事可做，或者必须做。肤浅性是经理工作中的职业危险。^经理倾向于工作中更为活跃的组成部分一现行的，具 体的、明确规定的，非例行的活动。处理文件被视为一种负担， 需要采取行动的文件受到最仔细的注意。非常新的信息I：闲谈、传 闻、推測）受到欢迎，例行拫告则不然。吋间计划反映出对于肯 定的和具体的信息表示关切，而工作倾向于集中于具体的而不是 全面的问题。工作的压力不鼓励他发展成为计划者，而是促使他 成为具有适应性的信息处理者。他在剌激一反应的环境里工作， 并优先处理具有现实意义的工作。5^ 口头和书面的联系是经理的工作，他的主要工具有五 种一^件（文件的）、电话（纯口头的）、未经安排的会晤（非正式 的面对面）、经过安排的会晤（正式的面对面）和视察(观察性的〉。 经理明显地喜欢这三种言谈手段，他的时间大部分花费在口头联 系上。6，文件虽然必须给予经常性的处理，却受到草率的对待。文 件趋向于包含极少的"对工作具有现实意义"的材料,文件处理是 极其耗时的，它的输送过程缓慢，要经过较长时间才能獰到答复。 文件包括许多普通的数据和较长的文件〈报告，定期刊物，等等) 以及不重要的然而却需要给予答复的请求。经理发出的文件比他 收到的要少得多，绝大多数是对于收到文件所做出的反应。经理 对于文件的处理方式使人想到，不能与他进行例行的口头联系的 下属与郞些在他近处工作的下属相比，前者在接受信息方面显然^三^经理工作^朵^显.著特点 73处于不利地位。、非正式工具（电话和未经安排的会晤）是经理通常进行简 短接触时使用的。只有在双方互相熟悉并且必须迅速传递信息或 请求时才这么做。事先安排的会议比任何其他工具更耗费经理的时间。它 允许正式性质的、较长时间的接触，人数众多，并可在组织以外 的地方举行。礼仪性、战略制定和谈判等话动通常在事先安徘的 会议中进行。在事先安排的会议中特别令人感到兴趣的是每次会 晤的开始和结尾都有一番广泛的讨论，这里经常包含重要的信息。9，视察为经理提供了不经事先安排的、非正式的观察活动的 机会。然而，经理却很少花费时间去进行无限制的视察。10.可以把经理比拟为沙漏的颈部，处于他的组织和外界接 触的网络之间，以各种方式把它们联系起来。外部联系要消耗经 理联系时间的1/3至1/2。这些联系多样化并且包括顾客、供应者， 业务伙伴、同等地位的人以及其他人。实际上，这些人起到了通 报者网络的作用。非线性关系是经理积务中的一个重要和复杂的 组成部分。11.下属通常要占去经理的联系时间的1/3至1/2，最逋常的 是提出请求，发出或收到信息，以及制订战略。经理与广泛的下 属进行自由的相互联系，绕过正式的通讯渠道。12.相对而言，经理与其上级(如果是总经理，其上级为董 事)联系时间较少，通常只占10^。13，经理的职务反映了责任与杈力的混合。对经理工作的表面研究虽然令人想到他们对自己的活动往往缺乏控制，然而，进 —歩分析却使人认为他们能以两种重要方式进行自我控制。经理 对于许多工作的初歩承诺负有责任，这些承诺转而把他镇入一系 列的不断发展的活动，但经理可以通过得到信息、行使领导职务 以及许多其他方式从他的义务中取得好处。第四章经理所担任的角色一种好的理论能够在较长时期内经得起考验，直到 过渡到一种更好的理论.0 ^ 0 ^赫布（！^化)①现在进入我们研究的关键之点，即有关经理做些化卞的理论。 我们在这里用了角色这一概念，这是行为科学从舞台'的'术语中借 用到管理学中来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理 的行为。〔萨尔宾（^^！)和艾伦（入11^〉， 1968。〕一个人的个性能 够影响他如何扮演他的角色，但不会影响他所演的內容。所以，演 员、经理和其他人担任的角色虽然是事先规定好的，伹各人可能 以不同的方式来解释这些角色。②十种角色在开始时就要讲淸楚，本章中提出的有关经理的角色的观点， 只是许多种可能的观点中的一种。有关各种角色的描述基本上是 —种归类的过程，是把经理的各种活动带有某种主观随意性地划 分为各种有关的类别。最终必须逋过有用性来判断其结果。①开头^引浯引自《当代心理学》，096&年11月、@ 速者如杲有兴趣了解^多冇关角色的殚论，谙参宥萨尔宾和文伦的《角色3！ 论》，以及& ，』，托马斯（丁 1101030和8 ， 比德尔"[！的《角色理论,概念 和硏究》，纽约，威利山版公司，1966^。笫^雞经^所^仟的角色这些角色的陈述最初是从附录(：巾拫逍的对五位总经理工作 的观察研究中得出来的。①在研究中.对研究对象的每一次接触 或邮件联系都按一个基本问题^分祈，即这个经理为什么要做这 件事。把各种答案收集扰来加以逻辑分类，就得出了十种角色的 陈述。这个结袅虽然是从上述基础得来的，但逻辑论据和相当数量 的调查材料表明，这十种角色对于所有经理的工作具有普遍性。如图7所示，每一位经理都处于他那个单位同他那个单位的环境 之间的地位上。一个公司的&经理领导着他的公司，并面向着一 个由竞争者，供货者、^府等组成的环境。一个车间的主任领导 着他的车间，并面向着公司内部的其他车间主任和职能人员，以 及公司外部的供货者等。他们之中的每一个人都必须在一个复杂 的环境之中管理一个组织。要做到这点，负有责任的经理就必须 担任一系刭的经理角色，而这些角色的要求就导致一定的共同的 工作特点。^经珲 一 ^图7 处在他领导的单位&环^之问&;)经^对生产车间主任、现扬铕售经理等人所作的各种研究都证实 了这一论点。他们之中的每一种人都涉及本章提到的角色中的一厣著1980年再版时巳把附录刪去，一译者注？ 6经理工作的性质种或多种。他们之中，有的人涉及十种角色中的某一种，有的人涉 及另一种。因为他们的职责同总经理的职责是显然不同的。此外， 在下面提到的三项调查研究中应甩这套角色的划分进行调査的 结条表明，小公司的总经理和工商界及政府部门的中级经理都在 担任这十种角色。①本聿的事实材料绝大部分引自我自己对总经理的研究，但在 本章各处也参考并引用了其他人研究中的发现，以便充实理论并 支持这一论点，即所有的经理入员都担任这十种角色。在本章中， 正如在第三章中一样，"举寧"这一词指的是在谅管瑪人员正式权 力的直接管辖之下的单备，'不论它是一个车间主任的车间或是一 位总经理所管的公司。经理的工作可以分成三类——主要同人际关系有关的工作， 主要同信息传递有关的：^作，以及主要同决策有关的不作。因此， 十种角色也分成三类~^人际关系方面的角色三种，&息方面的 角色三种，决策方面的角色四种。经理的职位成为这神分析的起点。我们在前面把经理解释为 正式负赍一个组织单位的人。这种正式权威使他在组织中有一种 特别的职务地位。人际关系方面的三种角色就是从这种正式权威 和地位中产生的。第一种而且是最简单的一种角色是谆^葶0吵①乔兰（^！!。!"^〉在1 &&9年用结抅分析的力&对三个小公巧的总经理的工作进行 了研究。他得出^论说，他们担^所冇这十种角色（以及在他们的工作中具 有柃殊重要^义的另外两种角色），但同大公司的总经理相比，他们对某些角 色更为重视，而对其他一些角色较少：^徠。科斯廷（(^^〖！！〉对在1970年从两 百个中层经理郎^收0》闳答表进衧讣析。这两百个中^经菹有二半18于工 商界，有一半^于政府部门。他们在问答表中对他们担(壬这寸种角色的频率 作出估计。这两组中层经理不但认为自己担住仝部这十种角色，而且在对九 种角色的排列次;？上也没有幹么显著的差别（这两项研究将在第主窣中加以 讨论、此外，芙国菲利浦工业公司的约翰^贝克斯（"！^[！ 8也用这种:&色 结构对中层经瑾的工作进行研究，他在《有关在变动环崁中经理角色的某些 ^察》这一论文中^&了这种角色结构在这一级别的适用性的初歩发现，谇 论文^ 1 &7〗年9月扛英8运^学学会大会上宜读，第四章经理所扭任的角色 77，,。经理负有在所有的礼仪事务方面代表其组织的责任。经理 ^^位还使他担任哮孝^,牟。他同组织以外的其他经理和其 他人相互交往，以^^^^"^信息。人际关系方面的第三种角 色是，學孝^孝争。这是经理同其下屑的关系一激励、调配等。 ^^^义^-^系方面的各种角色使他具有获得信息的独特地 位。他同外部的接触带来了特别的外部信息，而他的领导工作则 使他成为组织内部信息的集中点。其结果是，经理成为某种特別的 组织信息的重要神经中枢。信息方面三种角色的第一种是举^？, ^牟牟，即经理作为信息的接受者和收集者，便他对于其组^^丄^1^^了解。第二种角色是维,,甲孕,，即经理把特别的信息 向他的组织内传播。第三种是、:'享'冬'^！',、，即经理把组织的信息 向组织所处的坏境传播。 ^ 4 ^： ， ^经理拿握信息的独特地位和特别的权力地位使他在组织作出. 重大决策〖战略性决策）中处于中心地位。这方面可以指出四种角 色4经理在伞芈零^考羊中发动变革,^哼^学考^,&在组织 受威胁时予"'^^^孝隼决'定^织，向^一'^面发展； 而寧，』寧^)孝,则在^'^到'必'要'时'代'表组织同外界打交遒。^ ^^4^^以下有关这些角色的详细论述时，要记住三点1 第一，每种角色都是可以观察到的。例如，人们可以看到一 个经理在处理纠纷或担任寧眵。对每一种角色的描述都要追溯到它从之产生的那些观！^#^^1活动。但要注意，某些活动能 用不止一种角色来加以解释。第二，在对这五位总经理研究中，通过接蝕或逋过邮件所得 到的材料全都用这套角色结构来予以解释。在管珲文献中有一种 傾向，把经理所做的某种工作看成是本来就不属于管理工作的范 围之内，因而把它排除在外。德铬克曾这样写：每一位经理都要做许多不是管理的工作.他可能把他绝大部分的时间用来傲这些事。一位销售经理可能傲一个统计73 经迎工作的性质分析或抚慰立重要的顾客。一位工长修理某种工具或填报 某种表报。一位制造经理设计一项新厂布局或测试新材料， —家公司的总经理可能为一笔银行贷款的细节而工作1或者 在谈判一笔巨額合同，或者为了对一位长期服务的职工表示 敬意而枯操无味地花几个小时去主持一个午餐会。所有这些 事愔都从厲于某项恃別的职能，这些全都是必要的，是必须 傲好的。伹它们不属于每一位经理都要做的那些工作。^些 工作一一不论经理的职能或活动是些什么，不论他的级别和 地位一对他们是共同的而且是他们所特有的，"（^^^？^〕如果一位总经理^、寧谈判一笔合同或主持一个午餐会，那么 人们怎么能^讲这不4血的工作的一部分呢？把这些工作排除在 外是带有主观随意性的一一它表明一种可能与事实不符的先入之 见。如果一位经理从事一项活动，我们就必须假定这是他的工作 的一部分，并试图从他的职责的最广意义上来理解他为什么要做 这项工作。这种方法得出的结论与德鲁克得出的结论完全相反。第三，虽然各种角色是分别予以描述的，但它们不是互相孤立的。^如图3所示，这十种角色形成一个葶，--个结合起来的整体。实质上，经理是一个投入一产出系'统。在其中，权威和 地位产生人际关系方面的角色，人际关系方面的角色导致投入（信 息）,而这又导致产出（信息和决策〉。人们不能随意地取消一种角 色而'期望其余的角色完整无损。例如，一个不担住，，孝角色的 经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好的信血条^出有效 的战略决策。人际关系方面的各种角色想一想总经理所从事的以下一些活动：礼仪性工作(如正式 的午餐会），要求下属在工作中继续行动，给来信作答复，对由于 经理地位而收到的无关紧要的要求作答复（如要求免费赠送商第四章经理所±31任的角色79品）。所有这些活动有两个共同之点： 每一项活动都同经理的地位和权威有 直接联系，以及每一项活动都必然地 同人际关系的发展有关。经理之所以 接到邀请和从事礼仪性的工作是由于 地位，是因为他是组织中级别最髙的 人物；经理之所以有某些接触交往， 也是由于他作为经理的地位；他回信 是为了维持一系列的人际关系；他 提出在工作中继续行动的要求是同他 在组织中的合法权威有关的。在每一 种情况中，人际交往都有着极为重要 的意义。所以，这些活动都可以叫做 人际关系的角色。它们可以分为三种。作为一+，，的经理所有^^^^色中最基本而最简 单的是^冬萆^的角色。经理由于其 正式权血,'血二个象征，必烦履行许 多职责。其中有些是例行公事，有些 带有鼓舞人心的性质；全都涉及人际 关系的活动，但没有一项涉及重大的信息处理或决策。正如卡尔森〈0「1-5010指出的：〃正式权威和地位人际关系方面的角色 挂名首脑 领导者 联络者信息^面的角色 监听者 传播者 发言人决策方面的角色 ^业家 故唪排除者 资源分配^ 谈判者^ 图8 经理担任的角&"总统行政管理委员会的拫告指出，美国总统除了是当扠 政党的领袖以外，还是国家在礼仪上的首脑，美国国家团结 的象征."（巧^^")30 经理工作的性质考虑一下以下这些小事情，它们都同挫名苜隧这一角色有关， 一位经理在收到的邮件中看到一封写给"总经理"的信， 要求免费赠送商品。在等待签名发出的邮件中，各位不同的经 理发现有以下一些信件：结业护士的证件，对退休职工的一 封赞扬信、由一位下级口授的给一位可能成为顾客的人的建 议傖，一位推销员对总经理的秘书说，他是总经理的老朋友，要 求安排一次同总经理的会晤，以便销售肥皂.一位的确是朋 友的人给医院院长写信，以使他的一位彔戚在医院里可以得 到良好的照顾。一位经理在请几位顾客吃饭，而另一位经理 胃则在对一个来访闭体讲话.以上这些小事件都不是管理的中心工作，但毎一项都必须有 经理参与一一就因为他是经理。在某些情况^特别是签署某些 文件时，经理的参与是法律所要求的。在其他一些情况中，经理 的参与被认为是一种社会的霈要，他必须主持某些事件，以便增 加那些事件的意义和份量。在另外一些情况中，他又必须出场"正 如一位被研究的人所说的、"因为有些人感到只有见到髙层人物 才能使某件事做成"：—位心情激动的母亲给教育局长打电话，对一位教师提出不漪，这位教育局长后来说，"您瞧，这事同我一点关系也没有，我只有给校长打电话，告诉他这位母亲曾给我打过电话。"医院里的一位主任给院长打电话，抱怨说，一些女辅助 人员占用了他的一(司屋子，有人要求总经理对一批志應人员 讲话，说，'我要他们知道，这是经你明确批准的政策."这些小事件不只限于总经理。戴维斯(！^^")在讨论地区镔 售经理的工作时指出：有些顾客……柜绝同地区销售经理以外的任何人打交第^拿经^所担任的伯色 81遒。鈕约州的一位小啤酒商^持耍从制造商的分行经理那里 购买供应给他的全部啤酒罐，虽然当地的推销员是合格的，并 有权给予同样的服务.那位啤酒商的理由是，他的购货量够 得上引起贅理当局的注意.不论他的这种态度是不是合理， 这个例子中的事实是，要有当地经理的头衔和威望才能维持 与顾客的关系入195743—44〉其他的管理学者偶尔也提到过挂名首脑的角色，但一般都忽 略了这点。也许是由于它缺乏一种明显的重要性，因而不合乎传 统的管理工作的观点。作为，于孝的经理组织丑正式首长来进行引导和漱励。经理在其领导者的 角色中确定组织在其中工作的气氛。组织的调子通常是由其高层经理人员来确定的，而企业 的是否成功则决定于他是向整个等级制度注入力量和远见， 还是由于其无能或疏忽而使组织处于停滞，〔哈比森（^^^ 150:0和迈尔期（^丌^)， 1959:15—16〕，领导涉及领导者与被领导者之间的相互关系。在非正式团体 中，领导者通常由于其体力或感人的超凡魅力而被人追随。在正 式组织中的经理通常是由上面指定的，他常常必须依靠其职务上 所赋予的权力。在原始团体中可能存在着以颔导者优越的个性力来表示 的一种权力结构.这种优越的个性力是由于体力上的茧壮'智 力上的灵敏或有说廉力.但这不同于命令被遵守的那种权威 结构。那种命令之所以被遵守是由于它来自结构中的合法地 位，而不是由于它来自某个个人。士兵是向长官的制服而不 是向人敬礼。〔卡茨2〉和卡恩（！^!!!!), 1966:46〕 领导者的角色显然属于所有各种角色中最显著的那种角色，并较其他角色得到多得多的注意。有关领导的文献讨论过许多题 目，如要求领导者为其组织提供指导和目标，领导者^各种不同 风格及其对下属的影响，以及领导者的权力等。但是，正如第二 章指出的，有关经理的实际领导活动却很少写到，只是在本书中， 我们才集中予以讨论。在对构成领导者角色的各种活动进行分析时，我们首先必须 注意到，领导职能渗透于所有各种活动之中。如果我们只按一个 经理全部活动中严格属于领导的活动的比例来判断，就会低估其重要性。每次当一位经理对其下属进行鼓励或批评时，他就是在行使其领导者的权力。最经常的是，他是在从事奋着其他基本目标^传递信息或作出战略决策一的各种活动时来做这些鼓励或^;评之类的事。但是，事实上，经理所做的每一件事都被他的下属从领导的意义上来加以解释。在答复一件有关核准的请求时，他可能鼓励或阻止一位下属。甚至在他的问候中，焦虑的下属也会看出某种信息(而这种问候也许井不包含什么信息）。某些活动可能被归类为主耍属亍领导的职能。其中特别的一类是那些同人事有关的一对下属的雇用、训练、评价、报酬、提升和开除。另一类活动包括那些在性质上主要同激励有关的，如 以下的—些事例：一位下属就个人的问题征求经理的意见，并要求经理肯 定他的工作是恰当的.一位经理在给一位下属的便函中运用他的权威："我在想 到频先地位的事，也许我们不要再过于进取了：一位经理在对组织进行视察时，访问了一位生过病的职 工-同另一位职工打招呼，问到了他的工作，祝贺他取得的成就，除了这些活动以外，人们发现还有一些活动，经理在这些活 动中对其下属的工作进行探究（也可叫做"干预"〉。这些活动虽然第四章经理所担任的角色在管理文献中没有被提到，但却被有关五位总经理活动的研究明 确地证明其存在。经理通过视察、阅读公司刊物以及他的大多数 活动来寻求他那个组织的信息。当他发现了某些他不喜欢的事情 时，他就毫不犹豫地采取行动。—位经理在一本刊物的背面看到一份本公司的广告，他 就把它转给了 一位副经理，并附上了这样的批语,请注意，我 们还在用这个而不是通过对外宣传来登广告，'-…什么时侯 我们才能回到正确的轨道上来呢？"—位经理收到了一份要求增加办公宣面积的报告以后， ―清早就到该有关部门去了。以后他同该部门的负责人联系 并告诉他，如果该部门的人员能够准时上班，他们就能在现 有面积上完成他们的工作了，经理试图发现那些做得不对的作业、需要注意的问题以及要 加以鼓励或批评的下属。事实上，在组织中维持一定程度的螯觉 状态是他的责任。经理能够自由地进行探究，因为在组织中只有 他未被明确规定的权力范围所限制。他是组织中唯一的拥有非常 广泛的权力的人——换句话说，他是可以随意进行干预的人一 西他的活动就明确地反映了这点。在结束有关领导者角色的讨论时、要注意两点。第一，领导 者角色的重要目的是把个人需要和组织目标结合起来。经理必须 集中注意于把下属的需要和组织的需要调和起来，以便促进有效 率的作业。其次，正是在領导者角色中，经理的权力最明确地表 明出来。正式的权威陚予经理巨大的潜在权力;领导活动则决定这种潜在权力有多少被实现。威廉，7 ，怀特冒出& 111在他有关一个街头团伙的研究中为这种^力的程度提供了一 个恰当的说明。领导者是他那个团体组织的焦点。当他不在时，这个 团伙的成员就分成了一些小团体.没有什么共同的活动和一84般的谈话，当领导者出现时，情况就显著地改变了，各个小 团体组成了一个大团体.谈话带有一般性了，常常随之以统 —的行动，领导者成为讨论的中心点,一个追随者开始讲某 件事.当他看到领导者没有在听时，他就停止了；而当领导 者注意到他时，他又开给讲了，当领导者离开这个团体时, 统一又被在他来到以前的那种分裂所代替了， 0 &55:258〉 所以，经理通过领导者的角色把各种分散的因素结合成为一 个协作的企业。作为，，者的经理有关土作的调查研究的主要发现之一是，指出了横向关 系的重要性。垂直关系或权力关系在管理献中已得到了较多的 注意一特别是有关领导者的角色，横向关系则一般被人忽视了 。联络者角色所应付的是经理同他所领导的组织以外的无数个人^和团体维持关系的重要的网络。这就是霍曼斯(^。！！^化）曾于 巧58年叫做"交换"关系的，即经理为了获得某些事物而给予另一 些事物。总经理为了联系而参加外部的萤事会，以便获得优惠和信 息；作为回报，他们提供自已的时间和专业知识，霍曼斯对这些关系提出了下列假设："…一一个人的社会炮位 愈高，则同他所在团体以外的人相互交往得愈是频繁，……社会地位相等的人会非常频繁地相互交往。"1：1950： 185—18。经理的 地位在他的组织中是无与伦比的，这就意味着外部联系的发展。首先，经瑷有地位,他苘不属于经理阶层的职工分开面 被经理阶层所接受.他不再同非经理阶层的同事在一起吃午 餐，而开始同其他经理在一起吃午餐，这常常是在专用的餐 厅中^他的许多非经理阶层的朋友消失了，而代之以经理阶 层内部的朋友，有些社会俱乐部，以前如果不是由于正式规 定就是由于习惯，对他是不接受的，现在也对他开放了.他第四章经理所担任的角色 85被邀请担任慈善組织和职业组织的执事.〔渐塔巴克（"^-匕^), 1965:512〕所以，日记和观察研究的资料表明，车间主任有许多时间同 其他车间主任在一起，中层经理同其他中层经理在一起，总经理 同其他总经理在一起。主要经理人员通过各种正式的和非正式的途径来建立和维持 他们地位联系的系统，这些途径有：参加外部董事会和从事公共事 务，参加会议和社会活动，"保持联系"，只是为了 （用一位被研究的 人的话来讲）"使渠道畅通'''而答复要求。下列事例就说明了这点： 一个大型运输系^的首脑给一家咨询公司的主要负贵人打电话，要一份印好的报告。这项联系有重要的意义，而他的要求本身却没有什么重要意义.―位经理在一份刊物上了解到另外一位经理被提升了，给他写了封信表示祝贺。一位总经理给一家外国大偾馆的一位官员打了个电话，对他为自己的海外旅行的安排表示感澍，这项安排是在这俊官员同这位总经理的一次锬话中提出的.这位总经理在谈话中讲到，他想同^国计划部门的一位官员会晤，而该人将访问美国。其结果可能会签订一项合同，当然，总经理会通过提高他的威萆来加强他的联络者的角色。 这最清楚地表现在有关一位总经理的研究中，他借助"亮相"这个 词来形容他在电视中以咨询公司首脑的地位在国会听证会中的出 现。由于这种亮相，他在那个星期的电视节目中经常以证人身份 出现，特别是在华盛顿和外国首都同髙层政府人员在一起。因而 他的公司能给政府做大量的咨询工作。联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始，这就是环境同他的组织的联系。莩,氺、维寧,和寧^这些角色进一步发展了这种联系。经理在^4#角'色-中^建立V他'的外界关系的网,在其他角色中，他利〗，〗这个网来获得这种联系所提供的好处和信息。在管理文献中没有广泛地提到联络者角色，但有三个重要的阀外。诺伊施塔特(！^"&40在分祈美国总统的权力时曾经讲到罗斯福总统在担任这种角色上的技巧：他的个人联系资； 1是可以追溯到罗渐^家趺其他成员的 时代的社交性和好奇心的产物。^在^家生活的各种不同阶 段和政府的各个层次中有着大量的熟人；他还拥有他妻子的 各种联系.他还把熟人的范围扩大到囯外。在第二次世界大 战时期，除了其他人以外，温浙颉，邱吉尔成为他的一个"个 人联系资源1 。罗靳福相当仔细地利用这些关系，并把它们混 合起来，以扩大自已的倌息来源。随着他兴趣的改变，他改 变其联系资源.但是，凡是他蒈经感到过兴趣的人，他都不 会完全忘记并不予突然地利用，（"^^巧^—157〕 在另一极端，我们可以看到威廉，^ ^怀特有关街头团伙领导中的联络者角色的论述-领导者比他的追随者中的任何一个人都更为他的@体以 外的人所知道并受到尊重，他从事社会活动的能力更大，他 所执行的最重要^能之一是同该地区的其他闭体相联系.不 论这种联系是冲突性的、竟争性的或协作性的，他都被期望 代表他那帮人的利益。政客和谇骗犯都必^同这位领导人打 交道，以便得到^那帮人的支持。领导者在团体以外的声望 会加强他在③体中的地位，而他在团体中的地位又加強了他 在团体以外的声望.〔1955:259 — ^(！)伦纳德^塞尔斯〖1^011^(1 ^叮〗"）对低层和中层经理作了 研究，深入地探究了联络者角色。塞尔斯认为，"经理的一个持久 目标是努力建立和维持一个可预言的、互换性的联系系统一…。^ ("^^^^我们在这里强调在总经理一级维持这样一种联系对于節囚^ 纟》.^.^担任的角色 ？、？获得特别的优惠和信息是必要的，而塞尔斯对较低级别维持联系 主要是从维持外部的工作流程方丽来描述的。换句话说，低级和 中级经理发展他的横向联系系统，为的是能更好地同那些向他的 组织供应各种资源的人以及他的组织向之输出各种产物的人打交 道。这种联系可能包栝采购和出售，服务和咨洵活动，以及评价、 控制和革新。概括来讲，经理在联络者的角色中，由于他的权力和与之相 联系的地位，能建立一种特别的外部联系的系统。他把他的组织 同环境联结起来，运甩他的联系渠道来扩大他的组织的情拫来源 和地位。为了发展这一系统，他承担了一系列的义务。塞尔斯的 研究发现，较低级別的经理也同祥担任着这种角色，虽然他们的 活动主要是同更为程式化的工作有关。信息方面的各种角色总经理研究中的第二类管理活动同信息的接受和传递有关。 他们的邮件中的很大部分在性质上是严格地屑于情报性的——参 考资料、报告、有关各种事件的新闻、各种主意以及其他项目。有 许多口头联系也是情报性的，如提出要求、传递最新消息、听取 简要汇拫、视察。在绝大多数的这类活动中，人际关系只是附带 的；信息只是传递或加以组合而没有用来作出重大的决定。因而 这第二类经理角色被划为信息方面的角色。让我们看--看下面这些描述，其中两个摘自我自己的研究材 料，一个摘自诺伊施塔特的著作：一家公司的副总经理必须揭前离开在西海岸召开的一个 会议.他同一些同事正在谈判一件接办企业的事。在会议结束 后不久，这位副总经理急于了解谈判的结果，就给在东海岸 波士顿总部的总经理打了个电话。这位总经理刚结束了同另 —位谈判者的谈话，就^:这位副总经理描述了谈判^^果.以88后，一位在旁观察的人对这位总经理说7你在波士顿，而他 们两人都在西海岸，但你还是处于更有利的地位来告诉那位 副总经理事情的进展情况，那位总经理3答说,我通常都是 这样的！"某些人需要了解组织的愦况而不知道到哪里去了解时. 就会給经理或他的秘书打电话。有一位公司以外的人的电话 先后被拨到许多分机上去，都未能解决问题，他最后要求接给 总经理的秘书。后来这位总经理的秘书对自已担任的角色作 了这样的评述：如果组织中的任何一个部分都不能回答某个问題，那就给简0300打电话吧一-她能够回答！"在另—个类似的例子中，一位经理在会见了一位妇女以后说，"她 不知道到哪里丟，所以就到我这里来了：罗斯福搜集情报的技巧的精华是竟争，他的一位助手有 ―次对我说丫他会把你叫去，叫你搜集某些复杂事务的情况。 你回去辛苦地干了一些3子，然后把经过许多困难得来的情 况向他汇报：可，，你却发现他全都知道，而且还加上一些 你于知道的情点."他通常不会提到他从哪里得来这些情况的。 但I，经过了一次或两次这祥的经历以后，你对^所提供的情报就会十分小心了."〔诺伊施塔特，1960:157〉 这些描述告诉我1门一些什么有关经理工作的事呢？它们表明， 对于经理的下属，对于从旁观察者，以及对于经理本身来讲，经理 在他的组织内部某种信息的传递中显然处于中心地位。事实上，经 理是该组织的"神经中枢"。一个组织中非程式化的信息流程都集 中于它的经理身上。这反映了经理职务的两个特点一他在接受外部信息方面处 于独一无二的地位，以及他接受所有各个方面的内部信息。首先 来看一下经理对内部信息的接受。除了最没有结构化的组织以外， 布所有的组织中.在经理之下的每一个尺部是专业人员，而经理第四拿经理所担任的角色 39则相对地讲是一个多面手。在公司等级层次的最高层，总经理监 督着负责销售、生产和财务这样一些专业职能的副总经理。向车 间主任作拫告的是车床操作人员、铣床操作人员等。经理通过同 每一个这种专业人员的正式信息交流线路而建立起一个广泛的信 息基础，并成为内部信息的神经中枢。他对任何一种职能可能没 有负责该项职能的专业人员知道得多，伹只有他才对所有各项职 能有较多的了解。因而当组织以外的各种人要了解他的组织中涉 及一种以上职能的情况时，或者当他们不知道找哪个专业人员去 回答他〖门的问题时，就去找经理。经理由于其地位及联络者的角色，占有独一无二的地位去 同那些了解情况的组织以外的人联系。其中包括本身是各自组织 的神经中柩的其他经理。他因而就能同一个由神经中枢组成的网 络相联系。其结果是，经理成为他那组织中获得特别的外部信息 的焦点。他的联系资源保证他能够最好地获得他那组织周围环境 中各种事件的信息。为了从另一个角度来说明这个问题，我们再来看一看有关街 头团伙的研究。霍曼斯重新考察了怀特的研究，对信息神经中枢 的内部方面和外部方面强调指出如下：由于相互联系是以领导者为中心的，他们比任何一个追 随者都能更好地了解团伙成员的问题和愿望，因而能更好地 决定一种恰当旳行动路线，由于他们同其他团伙的领导者有 密切的联系，因此也比任何一个追随者能更好地了解当地的 —般情况。此外，由于他们在相互联系的链条中处于中心地 位，他们能比任何一个追随者更好地把作出的决定传达到团 伙中去。〔霍曼斯，1950*187^经理作为神经中枢的特点表现在3种角色之中。在舉^学考 色屮、他掌握白己的组织和环境的情况，在传荦孝和莩拿|伞孝 ^，侬把他的信息传递给别人。 ^ ^ ^ ，… ，9^作为监听者的经理作为^^备(塞尔斯的甩语)①的经理经常寻求信息，并收到 大量的信息。这使他能够了解他的组织及其环境中发生了一些什 么事情。他寻求信息，为的是察觉各种变化，找出各种问题和机 会，得到有关他的环境的知识，并且，当必须传播信息和作出决 策时，得到信息。观察清楚地表明，经理从他的组织的内都和外 部的广泛来源得到广泛的信息。有一个人说："我每夭必须对四十 起传闻进行筛选！"我所研究的总经理接到的信息有以下五类②：^邻芈考。组织中业务的迸展以及同这些业务有关的各种事 件的^血。'血些信息的获得形式有：标准的业务拫告，下属的特 别报告，对组织进行视察时的观察材料。夕,卜，―竽"。总经理搜集并得到有关以下各项的信息：頋客、 人事^血、'血争者、同事、供货者以及市场变化、政治变动、工艺技术的发展等。他的个人联系使他锭得到有关业务的各种事件和议论的信息；下属好似过滤嘴似地给他提供各种外部事件的信①塞尔靳（巧"）在更广泛的意义上来用这一坷，不仅包拮信息牧粜，而1包括 确定问题和解决问題。他把监听活动区分为六个阶^， 1.察觉经埵所在的工作系统中麻崁问题的方法。 、确定对所察觉的寐烦问坯的憲义进行估8的标准。 3^所应用的矫正行劝的模式及其效杲的估鱼。察觉工作系统中麻烦何题的持续的（有阻力的）根頃及其分桁， 5，制定组织变动或结构变动的眩略来应付这些昧烦何遝。批准井实行这柱结构上的改进， ， 第2、 3， 5、 6各点应用于决策方面的角色（待別必^斗^^ ，^|，将在本章^后面部分&述。 ^ @ 阿杞拉（^^^&!"〉于〗367年在《&业秆境的考察》一书中对经理的外部信息^ 了^广泛的分析，他的研^以访谈和对苴大事件的分析为基^，按种类、来 ^^及获^方法（征求来的，不是征求来的，等^)把^息加以分类。阿格^ ^萼级^次中三个层次的&锂把资枓细分为：一锒管理，销售以及技术和其 他职能领续，小公司、中等公司和大公司；为有经验的（三年以上的）经理和 没有经验的（一年以下的〉3理应甩的资科。第叫荦径理^担任的3；色 91息,同业组织通过报告和业务通^经常地向总经理提供特别的业 务信息；总经理订阅了大量的拫刊，经常得到有关业务、工艺技 术、一般工商界和一般外部世界的信息。兮^，,。总经理从各种不同的来源得到各种不同事件的分 析报4，'有'的'是经过要求以后送来的.有的是未经要求就送来的。 ^经璀有的时候对某一问题感到兴趣，于是下厲向他提供简报和 报告。同业组织和其他团体给总经理送来他们认为他或他的组织 会感到兴趣的拫告。总经理常常会要求对与将要作出的一种决策 有关的各种因素提出一份报告或槪要。由于其专业知识而新近雇 用或原已雇用的下厲或公司外部的人提供这些分析报告。争，寧^，寧^。总经理用许多方法来更好地了解他的环境 和获他参加各种会议，注意阅读顾客的来信'浏 览同业组织的报告，从各种联系和下属获得各种意见~有关提 升的建议、提议拟订合同和有关求职者的情况介绍。爭"。除了通常形式的信息以外，总经理还从各种形式的压 力中^^信息。企^获得更大权力或各种变动的下属试图影响总 经理的决策^任命一位当地人，建立一个新的委员会。公司以外的人提出各种各样的要求--位顾客要求一项特别的安排，一个慈善团体写信询问为什么没有给他们捐款。笟事们表示各种 意见，而一般公众也可能卷入某些事件。一封写给入60公司总经理的信中这样写道1 "底特律的一批人巳决定不再昀买八80公司 的任何产品，因为你在星期四晚上的电视节目中让那个反对国家，反美的左倾分子约翰尼^林德尔（化！!!!!!/ "！！&^同你在一起。" 从迄今为止的讨论中显然可以看出^经理的有利之点显然不 在于书面的信息，那是许多人都可以看到的，面旦传递起来要很多 时间,而在于主要由口头传递的即时的、非书面的信息。正如在第三章中讨论的，经理似乎更喜欢目卩时的信息，其中大多数必然是— 些非重大的事件（聊天、更喜坎有关事件而不是有关倾向的信息。93下面这个写给总经理的便笺中所包含的，虽然是书面的，但从其 他方面来讲是典型的这样一种信息。我从小道消息中听说乔治在几个月内将调到亚持兰大械 去.我想他可能会负责沃杰克公司在亚特兰大地区的工作. 我将努力去打听出更多的有关消息，不管怎枰，这闳特别规 划有关，可能表明他不时地需荽我们的服务，他一直是我们 的一个好朋友，是在沃杰克公司中我们应该了解的一个好人. 这种不是通过正式报告传递的信息，构成了经理的信息系统 的核心。经理把他所能找到的各种资料的片断拚凑起来，就形成 了对他周围环境的了解。诺伊施塔特雄辩地说明了这一点，能帮助总经理对人们有所了解的，不是一般性的信息， 不是摘要，不是调查，不是于莩^字^辱會，，而是……寻 竽，的零碎事情，把这些^备^^， ^能看清他面#二 ^朵件的底蕴.为了使自&弄清楚情况，他必须尽可能地 搜集与他作为总经理有关的每一事实、意见、闲谈.他必须 成为他自己的中央情报局的局长.（"^！)^53—I54；重点是 后加上去的）其结果是，经理很难^望从传统的正式信息系统中对他担任 监听者的角色有什么帮助。那种正式信息系统一般只提供历史性 的、综合性的信蒽，而他所寻求的是即时的、能引起反应的信 息。所以，经理必须设计他自己的信息系统。他逋过发展他自6的 联系和在组织中建立特别的信息交流渠道来做到这一点。正如阿 格拉在分析经理从嘟里找到外部信息时所指出的：调査研究的发现表明，个人联系来源的重要性大大超过 了非个人联系来源的重要性（"^对29^),这表明经理更多 地依靠他们个人的信息交流网络I：包括私人的和组织的。阿格拉的进一步发现表明，经理来自外部来源的信息的第^章经理所担任的角色 93是"未经征求的"。这表明这个个人联系网络是发展得多么的好。如我在自己的研究中以及在对别人的研究的考察中发现的， 经理的内部信息渠道与正式的权力线路并不符合。他霈要某些信 息，他会绕过下属（或叫他的下属绕过他们的上级）来得到这些信 息而并不感到不安。拉普（^！^!)》阐明了为什么经理要开辟这些内部渠道，以及为什么他们需要这种信息。髙层经理常常受到著作家、顾问和较低层经理的指责，说 他们在提拔到高层以后，继续陷入许多业务问题.而不是逗 而"掌猩一般情况"。毫无疑问，有些经理的确陷入烦瑣事务 之中,并坚持过多地作决定，从表面上来看，好的经理可能看 起来犯了同样的错误一""但其目的是不同的.他知道，只有对 作出的决定拥有良好的信息时，才能使这种决定不是无结果 的，面对于那些同业务情况相隔离的人来说，I决定常常是 无结果的。如果他遵从那些要他脱离开具体业务的劝告，他 可能很快就会发现自己只是依靠一种抽象的饮食为生，而把 食物的选择杈交到下属的手中.0957：92〉经理怎样处理他的信息呢？显然，他对信息中的很大一郁分 只是传递一下。如图9所示，他可以用四种途径在环境和下属之 间传递信息。向外界传递信息的两种方法将在发言人的角色中予 以讨论，而向下属传递信息的两种方法将在传播者的角色中予以 讨论。此外，经理以更复杂的方式对信息进行加工。他把以压力 和优先顺序陈述的形式传递给他的信息加以综合，并提出一种对 他的组织有价值的主张。他还运用信息去发现问题和机会。最后， 他还运用信息来形成一些思想上的形象一他的组织及其环境如 何起作用的"模式"以及它向何处发展的"计划"。图10显示经理在对信息进行加工中的各种角色。这个图解淸楚地表明，正是信息方面的各种角色把所有的经理工作联系起 ^―把地位和人际关系方面的各种角色词决策方面的各种角色^4经理工作的性威^ 境1 。I下通平卞属乙^ 9 信息^程中的经理作为^^者的经理内部1&息(寒过^导者^角色）来^下#1作为神经中枢的经理作为传肇者的0瑾作为发言人的经9作为&昧决策者的经理^下屑提供的信XI向钽织以外的人^供的用〒斛定複^和&划的 "袅湖于VI定1^11和^ 会的坩息图10作为信息处瑭系&的经理联系起来。人际关系方面的各种角色保证信息的获得，而决策方 面的角色则使信息得到最有意义的利用。我们现在转而论述经理 对信息的输出。作为^听軒的经理外部信息 ^通过联19^的角色） 来自各种^系，81供信息者, 0等3剁的人，以及专家作为，学聿的经理经理^业获得信息的特殊地位，使他能担任传播者的重耍笫四草经理所担任的角色35角色，把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传 播给另一位下属。信息可分为两种一一有关事实的信息和有关价值的信息。①有关亨莩吵信息可以用它的确实性来加以检验，可以用某种公认的衡皇&矗来判断它是正确的或不正确的。经瑾仅只因为他 代表着正式的权威就收到许多有关事实的信息。他把这种信息的 很大部分转向有关的下属-被邀请眷加一个技术会议并签署以下的意见后转给了一 位副总经理：谁有兴趣去参加吗？"—家金敲公司有关一项将 产杈出售同时长期租用该产业的建议被送给一位财务主管人 员，一項护理会议的报告被送給一位护理主任。经理安排在 工作人员通讯上刊载图书馆昝理员关于杂志未能按期归还的意义较大的是传播意见、业务闲谈、及时联系等形式的外部 谙息1一家外单位董事会讨论的情况被转告铪正在同该组织商 谈一项建议的一位下属，同一位顾客的电话谈话由总经理的秘书打印出来并送給 下厲，总经理对他的下属讲到一位心情激动的尿客，另一位经 理则向他在纟且织中的同亊简要地谈到他的业务旅行的结果-^寧信息涉及选择~某人有关"应该"是什么的主观信念。 有关&^的一项陈述可能是正确的，也可能是不正确的,它只不 过反映那呰想要对决策运用权力^人的需要。传播者角色的一 项重要作用是在组织中传递有关价值的陈述，以便指导下属正 确决策。每当对重要的问题进行讨论时，都可由经理提出有关价①见西^0950第》章，有关^实的简息和有关价值的信息的讨论，36经^工作的性质^的信息：当经理被要求批准一项新制定的工业关系政策手册时， 经理^现出他在劳工政策方面的一套选择次序。当学校系铳的期刊编辑被要求对期刊进行改进时，她首 先会见了教育局长并向他提出了各种问題：他认为这期刊应 该多长时间出一期？学生家长和教师联谊会应该起什么作用？ 第一期上要刊载一篇教肓局长的信吗？他对刊物的^式和内 容方面有些什么想法？在会见一位新的部门经理时，总经 理指出，11我想让你安心，在我的恩想中并^有什么预定的想 法……要由你提出想法来，园为那是你的（部门〉。，总经理继 续论述了其他的价值观点，然后回答了有关组织目标的各种^理有关价值的陈述实际上代表些什么呢？我们在前面对总 经理的信息进行分类时看到，有些信息是以压力的形式出现的。下属企图施加他们的^响；莆事试图对决定提出他们的意见！公 众团体的成员也施加特别的影响。此外，政府、工会、同业组织 以及其他各种能够施加压力的团体都不时地企图对纽织的决策施 加影响。这些压力就形成组织的信息系统的一个特别部分。它们 代表着那些试图用某种手段控制组织的行动以便满足特殊需要的 那些人的价值观点。由于经理在组织中有着广泛的权力，人们就 向他提出优先选择曠序的陈述。经理接受了这些陈述，按照其影 响程度加以结合，决定组织上的总的优先选择顺序，然后把它作 为组织的价值传播下去。我所研究的那些总经理明确地用这种方式来看待他们自已。 有一位指出，"这个职位的主要职能之一是把医院的利益同公众的 利益结合起来。"另一位说,"我已看出，主管人的任务就是把公众 同专业工作人员结合起来。"经济学家安德烈亚斯，帕潘德里欧(：人^"35 60^第四葶经理所担任的角色97用这祥的方式来描绘经理，把他说成是"最高协调者"：~本文的一个主要论点是，由最高协调者最大限度实现的 优先选择顺序的职能本身是对公司施加的各种^响的产 ~ 物。最高协调者被看戍是执行这种综合职能的，他被看成 是制定企业的优先选择顺序系统的人。伹是，他是在加到 他身上的各种有意和无意的彩响的"份量"之下这样做的.虽然有证据来支持帕潘德里欧的基本论点，但并没有证据表 明经理所处理的是优先选择顺序职能的本身。经理所作的价值陈 述并不是用综合的优先选择瀕序的形式，而是作为对特殊问敏的 特殊解答。例如，不大可能找到一位经理这样说:"我把利润放在 成长的前面。"更经常听到的是:"我宁愿要成长，它能获得更好的 投资拫^率，虽然这个报酬率比较低。"此外，也没有理由相信， 经理在一切情况下都带着明确的优先选择顺序。有的时候，随着 情况的发展，随着新的信息和新的备择方案的出现，优先选择顺序也发展了。林德伯洛姆(^！^"。!!!）用"随政策而调整目标"(布 雷布鲁克（^^^)"。"）和林德伯洛姆，"^？:")这句话来表明 这个过程~目的《价值)并不是绝对的，而是随着手段〖备择方 案）的变化而变化的。被研究的总经理似乎对他们所表示的许多组织的优先选择颗 序是个人负责的。总经理，特别是那些分散为若干个"影响者"小 集团的大组织中的总经理，能对组织价值施加很大的权力。他们 的权力很大，而许多组织以外的压力是不明确或互相冲突的。另一 方面，那些由一个主要影响者（如一位中层经理的上级）统治的经 理则对他们表示的价值可能只有很小的影响。他们在很大程度上 只是把这些价值自上而下地加以传递。在结束有关传播昔角色的论述之前，让我们来考虑一个可能 是最重要的管理问题，即授权的难题。请看下述事件I98经理工作的性质，一位下属给总经理打电话，询^某一项任命是不是要由 —个特別的委员会来批准。总经理回答说不要，当问到第二 项任命时，他作了肯定的答复，最后，当这位下属^到第三 个人的任命时，他又得到了否定的园答.当这位总经理被问 到为什么他的决定不一贯时，他回答说，他对这三个人的个 性的了解以及他对委员会成员的了解，使他有必要作出各不 相同的决定。但是，想一想这种行动的结果吧。当下次再发生这种情况， 又必须向总经理请示。他不仅没有为下属在将来作决定提供什么 依据，实际上由于他没有为自己的决定说明什么理由而使他的下 属无法作决定。非常清楚（虽然不是有意识的〉，在这类决策问题 上，他不愿授权而要自己保留决策的权力。其明显的理由是，他 认为自己了解的情况更多。只涉及一项专门职能的工作是容易向负责该项职能的下属授 权的。但是，涉及多项专门职能或涉及经理的特殊信息的工作又 怎样呢？作为神经中枢的经理掌握最多的有关事实的信息和有关 价值的信息，因而是最适于从事这些工作的。但他也不能亲自处 理每一件事。有些事必须授权。如果经理能够轻易地把有关的信息 传播给下属，那就不会有什么问题。但他不能做到这一点，面为 有许多信息是口头的〈因而是储存在他的记忆中的〕，书面信息可 以轻易而有系统地予以传播，而那些存在于记忆中的信息就做不 到这点。口头传播既花时间又不确切。因而经理受到他自已的信息系统的拖累，或者是过着工作过 于繁重的生活，或者是过着惶惑不安的生活。在第一种情况下， 他自己工作过重，或者花费过多的时间去传播口头信息；在第二 种情况下，他会发现那些授权他人所做的工作，按他的标准来说， 并没有恰当地完成，因为这些是由不了解情况的人去做的。我们 的组织中经常有这种情况，下属由于工作成绩不好而受到责备。第四單经理所担任的角色99而这仅仅只是由于下属不能直接得到必需的信息，而经理又没有 认识到必须把他所特有的信息传播下去。我在这个研究中将一再 重复这个最重要的管理难题。作为发言人的经理经理南朵籴者角色面向组织内部，而其发言人角色则把信息 传到其组织之外。经理作为正式的权威，被要求代表其组'织来讲 话；经理作为神经中枢，拥有信息来有效地这样做。经理可能 为他的组织进行疏通活动，可能作为他的组织的公共关系首脑来 活动，或者可能被看作是他的组织所从事的那种行业的一个行家。经理的发言人角色要求他把信息传递给两个集团。第一个集 闭是对组织有着重要影响的那一批人一对总经理来讲是董事 会，对中层经理来讲是他的上级。董事会幵会时，由总经理作报告，向各位董事简要地介绍各种正在进行中的规划。然后，很多时间花在各位董事向总经理提出各种问题上，①要向之传递信息的第二个集团是组织之外的公众。对总经理 来说，这包括供货者、同业组织、同等级别的人、政府机抅、顾客 以及新闻界。经理对一个来访的团体作了一个有关本组织历史的报 告，又向一个同业组织作了一个有关本组织的计划的拫告。然 后他接见了一位新闻界人员，谈了这同一题目.在年终时，他 审闳了年度报告的稿子，并亲自写了引言.①有名的伯利（&^"和米恩斯〈IV〉的发^0358〕， 61大公司的^制杈在管 理当局手中而不是在^东手中，稆容易用信^方面的角&来予以^明，作为神 经中柜，总经理比任何人都更多地了解其组织。因此，他所了斛的悄况之多 是股东和董亊所无法比拟的，并因而提有巨大的杈力。这种情况消楚&表明 在研究期间所观察到的两次萤亊会会议中。在这两次会议中，重要的信息流程 都是从经理流向各位萤事。在这种联系中，发盲人角色起着极为重耍的作用，100 经理工作的性质经理必须向这两个集团一影响者和一般公众一传递有关 本组织的计划、政策和成果的信息。此外，他只有把自己的信息 同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。由于这两种理由， 经理的信息必须是即时的这一点非常重荽。为了有效地为他的组 织说话，以及为了获得组织以外的人的尊重，经理都必须表明他 有关自己组织及其环境的信息是直至最近一分钟的最新情况。在发言人的角色中，经理被要求在他的组织所从事的那些活 动中是一位专家。经理被邀请在电枧中讨论其产业部门中的各种事件.总 经理的一位朋友给他打电话，就一家出售的公司征求他的意 见，一位政治领导人就一项公共卫生方面的任命征求一家医 院院长的意见，而一位在电视中见过他的姑娘写信问他，为 卄么她想成为一个护士会有那么多困难.事实上，由于他的地位以及因而拥有的神经中枢的信息，经 理拥有相当大的专家权力一有关他那组织的产业部门的特别知 识。因此，组织以外的各种人〔有时也有他的下属）访问他，就一 般的有关问题一一不是就他自己的组织的问题，而是就他那组织 所在的产业部门的问题一一征求他的意见。传播专业方面的信息 显然只是总经理工作中的一小部分，可以看成是他那发言人角色 的一个部分。①概括一下对信息方面各种角色的讨论，经理在一种角色~ 监听者角色中接受到信息，而在另外两种角色一一传播者和发言 人的角色中则或多或少地直接把信息传递出去。此外，经理在其 决策方面的各种角色中利用他的信息。这一点我们将在下—节中 予以讨论。①在笫五章中我们将会看到,这对于担任参谋工作的经理是其工作中至关童要 抝一个部分，并可作为一个单独的角&来对待。第四章经理所担任的角色101决策方面的各种角色在附录0中归类到第三类即最后一类的各种管理活动包括作 出各种重大的决策一处理要求批准的各种请求，安排他自己的 时间，主持会议来拟订战略和处理问题，同其他组织谈判等。经理的工作中暈重要的部分一足以表明他的巨大权力以及 他有权得到信息的那一部分一也许就是他担任决策角色的那一 部分。这些角色涉及经理在其组织中作战略决策的过程。战略决策 可以简单地被解释为作出各种重大的组织决定并把它们相互眹系 起来的过程。从我的研究中得出的一个明确结论是，经理对他的组织的 战略决策系统负有全面的赍任。换句话说，经理实质上同他的组 织所作的每一项重大决定有关。之所以这样是由于，〈1〉作为正 式的权威，经理是唯一的能使他的组织采取新的和重要的行动踣 线的人，《2〉作为神经中枢，经理能最大程度地保证重大的决定 反映出当时所了解的情况和组织的价值标准，以及由一个 人来对各种战赂决策进行控制，就可以最好地把它们结合起来。在讨论四种决策方面的角色以前，有必耍简要地描述一下组 织作出的战略决策的性质。在一个连续统一体上禅列着各种决策， 从纯粹自愿的革新性决策，到非自愿的反应性决策。树如，从一 个极雕来说，一家成功的公司推销一种新产品以便扩大其销售额； 从另一个极靖来说，—家公司改变它所掇供的产品，是由于竞争 已威胁到它的生存。在一个极端，我们有着可以称之为企业家的 决策；在另一个极端，存在着困难或危机的决策。我们通常称为 1^1寧的则处于这两者之间^~组织受'到轻度的戚胁，而它认为在 +&出解决问题的选择时，也许可以实现革新。我们在描述决策角色时，将应用另一种分类法一赫伯特-西103经理工作的性质蒙（！^！^付"！！!。!^"65)有关决策过程的三分法：0〉寧寧阶 段是活动的开始一寻找和选择镰要作出决策的情况。（^)^， 阶段是决策分析的核心一找出各种备择方案并对它们作^ ^ 价。举，阶段从各种可以实行的备择方案中选用一种。下面"将'对四种决策的角色进行描述。伞芈零^?考牟处在连续 统一体的主动的、革新的一端，包括理解阶'段'和'设'计'阶'段。^学^： 寧孝,,包括同样这两个阶段而处于连续统一体的反应的二'端'。 令^^咢,,从事选择的活动。经理在枣^！孝,,中从事另一 ^^^^―同其他组织进行谈判。^作为年牛字的经理经理&^丄家的角色中作为他的组织中大多数可控变化的发 起者和设计者。"可控"这一词指的是，这一角色包括经理按其自 由意志进行变革的全部活动一一利用各种机会，解决各种非急迫 的问题。所以，伞芈率这个词虽然是从经济学家那里借用来的， 我们却賦以企业^^^更为广阔的涵义。经济学家在用这个词时 强调的是开创一个新组织的工作；我们强调的则是同现有的（以 及新的）组织中有组织的变革有关的全部管理工作。企业家的工作开始于视察活动。作为他的监听者角色的一部 分.经理用许多时间对他的组织进行视察，寻找各种机会以及可 以被认为是问題的各种情况。总经理随意地向下属提出各种问题，参加各种职能检査会议，进行非经常的、未经宣布的巡枧，从邮件以及代理人和其他人的评论意见中寻我可能的问题.所有的时间都在寻找可以改进的領域,在这里要特别指出的是,经理在探求各种机会和问题时，需要 采取具有促进作用的具体信息一一特别的事件和特定的资料~ 而不是表现在例行拫告中的逐歩的趋势。这一点，在我们有关总第四章经理所担任的角色103经理的研究中和塞尔斯有关在等级制度中较低层次经理的研究中都表示得很清楚。通常的管理报告系统一信扈流程或书面材料流程一一 来能达到控制的真正5的，它们只是单纯地告诉经理什么事 正在发生，或者，更精确地（以及更无价值地）说是，什么事 &孥发生，^是在最近，才协调一致，努力为经理提供重大 尜#的信息，(塞尔渐，1964:163〉经理在发现了一个问题或一个机会以后，可能决定有必要采 取行动，以改进他的组织的目前情况。决策的设计阶段就在这里 开始了 。有关改进一种情况的"决策"的最有趣的地方是，它事实上 不仅是一次决策，而是表现为在一段时期内顺序出现的一系列小 的决策和其他活动。若干步骤的顺序和延续性是改进性"决策"的 极为重要的特点。下列例子对于许多情况来说具有典型性，就表 明了这点；作为对公众激烈争论的一种反应，组成了一个八人委员 会来调查研究有关向在校儿童提供午餐的问题.委员会成员 包括教育局长、学校委员会的一位委员、若干名助理局长和 校长.在最后一次会议上，决定开始一项试验计划.在这次会 议上，一位会议的参加者提出了有关在试验计划中对各项恰 当的因素进行衡量的方法的讨论，过了一些时间，话题转到 了好象目前就要解决的一个问题一选择一批市民，组成一 个委员会，来监督试验计划的进行。教育局长在主持这项讨 论时，开始提出所要求的人们的各种类型以及他认为合适的 具体人选。每一个参加者都提出了一些人，直到教育局长宣布被提名的人巳经够数.决定由教肓局长写信邀请这些人参加 该委员会。当收到这些答复以后，该团体将再次开会，教育 厨长说：我认为我们巳尽力做了所能做的—切'，至此，会议 的参加者则准备离开了，204经理工作的性质从此以后，我们将用^莩学吝率这一词来指改进某一特别的 组织情况的一系列活动(利'用'一'项'机'会、解决一个问题X经理可以在下列三个层次中选择一项来参与一项改进性方 案的设计阶段和选择阶段，学&。对于某些一最不重要的一一改进性方案，经理在两 个阶^"用授权的方法。他自巳的参与只限于选择一个处理该事 的下属、并不言而喻地保留撤换该人的权利，如果该人的行动未 能符合经理的期望。，宇。对某些改进性方案要更严密地加以控制，这或许是由 于它含更多的风险或者会成为重要的先例。在这种情况下， 经理会在设计阶段实行完全的授权、而保留选择阶段的权力。^ 下厲完成了设计阶段的工作以后，便在"批准请求书"中要求经理 对提出的行动路线予以批准。采用这种方式，经理不必在设计工 作上花费时间而能保留对行动的最终控制权。厚,。暈后，经理对某些改进性方案的设计阶段保持权力并 加以^会。他之所以这样做可能是由于下列几个原因之中的一 个一由于会影响到一个有势力的组织集团的利益1由于他个人 对这一问韪有强烈的兴趣；由于一个直接由经理负责的部门会发 生重大的变化，由于涉及重大的资源问题或有着损失资源的重大 风险；或者由于涉及敏感性的价值标准问题。监督这一题目将在下面的牟芈亭角色中予以讨论，批准这一 题目则将在资，兮^,角色中咖^^论。高级经^^会^二个时候会同时对处于发展不同阶段的许多 改进性方案进行监督。在进行观察的一个星期内，一个组织的总经理进行监督 的改遊性方案有：改进组织的瑰金状况的企图：把一个薄弱部门在一段时期内吏成总部，以便总经理能使之加强：一项 公众关系方案的开始，另外三项方案的继续发展，以及还有105—项方案的最终完成，后者由于一个为期十年的工艺技术问 ^而被耽误了；拖延了七年之久的对一个软弱旳海外经理及 其情绪不高的工作班子进行处理的问題：接办一家消費品制 造企业的可能性以及同反托拉^措施的关系；使销售员销售 新产品的困难；由组织保^的一项专业服务设施进行改革的 襦要；建立综合的电子计^机作业；购买一个海外供货企业的 计划：建立新的诲外制造设备的可能性；一家外国子公司与 ―家广告公司所发生的问題，经理进行监督的方案的名单是经常变动的，新的加进去，而 老的则已完成，其他的则等待经理有时间来加以处理。此外，由 经理进行监督的各种方案常常会在各个步骤之间有些耽搁。某项 方案可能由于经理等待信息而处于过渡状态，另一项方案可能由 于等待时机而被耽搁，因为经理在等待某些进展以便进入下―歩 (―个人的退休阻^了迸展，资金的减少，一项工程难题的解决〕。 各项耽搁的总的后果是，经理能够对许多的改进性方案进行监督。 对于总经理来讲，可能达到五十项方案。对作为改进性方案监督者的经理可比拟为一个表滇中的杂耍 演员。这时，他将许多球一个个抛向空中。球顺序地落下来，又 被重新有力地抛上去。于此同时，旧的球不时被抛开而不断加进 新的球。经理决策的这些特点一决策的分裂(采取改进性方案的形 式），各个歩骤的顺序排列，时间的安排,若干方案的轮流上下一 一般地未被管理过程的学者们所认识。伹是，必须指出两个重要 的例外。正如第二章中讨论过的，查尔斯，林德勃洛姆曾强调指 出经理决策的有顺序而不连贯的性质1目前的研究为他的某些观 点的确实性提供了一些证明。马普尔斯(："^^")在报道他有关 决策研究的设计时曾讨论到轮流上下和顺序排列的事件的概念。 但是，同林德勃洛姆不同，马普尔斯看到了把决策的各个歩骤联