总经[美国]约翰，科特中文版序发展经济是我们这个时代的主旋律。我国自实行改革开放以 来，在经济建设方面已取得了举世瞩目的成就。党的十四届五中 全会把实现''两个根本性转变"作为我国下一步改革的目标，其核 心是建立、完蕃社会主义市场经济体制，创造良好的经济环境。改 革传统的企业制度，建立适合市场经济发展、符合国际惯例的现代 企业制度，是构筑我国市场经济新体制的最重要一环。无论是市场经济的运行机制，还是现代企业的经营管理，对我 们来说都是新东西。我们没有现成的路可走，没有现成的模式可 以照搬。为此,我们必须认真总结几十年，待别是改革开故十八年 来的成功经验。同时,我们还应该学习借鉴现代市场经济的成熟 经验。最近十分欣慰地读到了李晓涛（四川联合大学商学院副教授， 投资研究中心副主任）等同志翻译的"哈佛商学经典译丛"（以下简 称丛书〉，我感到很值得向各界朋友推荐，"&书"选题合理，内容丰 富.观点新颍，^述深入浅出^通俗易懂，并涵盖了现代企业组织动 作与管理的主要方面。哈佛商学院素以思路新、方法新、观点新著 称。本套"丛书"明显反映了这一特点。原书作者约翰？，科特和 米切尔&波特教授都是八九十年代美国企业研究领域的带头人, 他们提出的许多观点近年来一直受到企业经济、管理界的关注和 好评。相信这套"丛书"的出版，一定会给我国的社会主义市场经济 和现代企业制度的建设带来许多有益的自发和借鉴。再版序言本书是综合性大型企业丛书中的第一部。第二部就是《权力与 影响：超趄政府职能》4：弗黎出版杜，^^)。写此篇序言之时，^五 着手进行第三部书稹的写作。《总经理》一书^槁出^已四年有余。在对彼时研究结果的反 思中，我脑海中时时思索、翻騰着"下三个观点，甚感不吐不^。1.无论在信息收臬——经營决策上，还是在人事安#^^合 同履行上，总经理任职者的作用有着令人难"置信的复杂性，许多 书#中论及各种经香管理茉略，常常給人"暗示一他们具有相 当的珐立性和自信心。与之相反，总经理任职者们不断遇見信息资料的不&定性状;兄，而处逑几乎每一件工作，他们都不得不依靠他 人的帶助才能完成。2， ^经理在某种程度上是管理专家而并非样样通的全才。卓况的密诀在于使6已成为专家。地们竭尽全力经奁一家公司反某 一实业（或两奢兼顾〉，以便减少、降低自己在所任职的管理领城中 不穗定3素，从而^得降低对地入依賴性的免疫力。3^职业经历繫体发展的重要意义。卓有成&的总经理任^者 在較长一段时间里，通过许；不同类型经历的休验，开发了戍功经螢所需要的知识技巧和信志关系体系。总经理任职者丼非"生而知 之"，或在某一事件中一坩而就"^就，'出来的I他们的成劝与成就常常复杂得多。对于那些剛开始从事经營管理工作的人来说，这些观点真有 极强的指导意义。正是由于这一原因，看&本书能"经济价廉的紙2总经理皮^裝本形式出版发行，使大学生、研究生们能够昀买，我感到十分快慰和高^。这本书不可能给他们提供任何^单易疔的答囊，但 的确希望能有5力于驱散某些笼罩在总经理这一工作职位和任职老绞營戍就上的迷雾。约輪！^科祌—九八五年十二月原版序言3原版序言辻去六年来，许许多多的人給予我无私帮助，使我完成了这农 书^倚祯的项0工程研究。地们中最令人感激的是那些参加这項 研究计划的总经理们、哙悌大学商学院研究部门的管理者们（理查 德-^罗森，鲁门、雷，科里、乔安妮^西格尔）以及呛怫大学商学 院企业組织行为领域研^的管理者们（闳^罗希、保罗^劳伦斯〉。此外，祅^保威尔、理查德^波阿兹、阿，钱^勒、杰^ ^免劳 斯、阿兰^弗洛曼、杰克^加巴若、理查德.哈麦门奇、保罗，劳伦 斯、^ ，罗希、摩枨'麦克卡尔.保勃，麦尔思、安祛鲁，皮特革 理、维堅^萨特、纶，斯茱辛格、唁罗尔，斯勒勃、捷弗，松尼斐尔 竑、约輪^斯通格里弗、洛斯玛利，斯特瓦祌等I惠读过书稿，提 出了件,建设性意I。他们的意^和建&极大地丰富了本书的内 容。在此一并致谢。约輪？，科特4总^ 理第一章引 言人类历史的绝大部分时间里，人们必须依靠他们自己，必须依 賴于农民、手工艺者、商人和地主们才能维持生存。从这些人手中 他们可以得到他们生活必需的各种商品、劳务或所需要的谋生职 业。如今，这些都成为昔日旧事。现代发达国家里人们的生活则不 得不依赖于经理们。实际上，我们生存所必需的物品和劳务，我们满足享乐所需要 的物品和劳务，都是由经理们所耷理、聿握的企业组织生产^。这 与150年前的情形有天壤之别。现在;I乎所有"工作"的成年人将 自已睡眠以?卜一半以上的时间交给了经理们，由他^来支配。150 年前，这样做的人不到世界人口总敉的十分之一。一个世纪以前, 许多人〖不可能是大多敉了〕可以理直气壮地说，这世界上企业的 经理们不可能在多大程度上影响他们的日常生活。今天己；I乎没 人敢说这类汪言了。阿尔弗莱德.钱德勒的《有形的手》一书曾荣 获普利策奖。在这本书中，他就现代企业组织管理问题进行了论 述，钱撺勒这样写道，"一种机构在如此短暂的时间里变得如此的 重要，这在世界历^上也是罕见的。^然而，无论现代企业经理(门对我们的现实生活和未来有多么 重要，他们的兴起不过是近/1年来的事愔,我们对这些人相知甚 少。没有多少、人知道他们到底是哪些人，在做些什么，为何他(门中 有.的人成就蜚然，而有的人则平平庸庸。@我们对这些人的了解 --一我们想象中的那种了解，并非来源于对实实在在的经理们进 行系统的、较为深入的研究，对那些企业经营的主管一那些企 业屮^ ^次的责任经理们的研究尤为匮乏。最令人难以置信的是,在美国迄今仅有两本层次较高的专门研究大型企业总经理的书籍 问世，一本由苏尼，卡尔森在四十年代末出版^另一本是亨利，明兹伯格六十年代的论著气最近，明兹伯格先生曾对自己的那本 开拓性作品一《经挤管理工作的本质》这样评价道：那本书"不过 揭示了这整个传奇式浮冰的百分之一"。⑥本书的要旨也正是力图在这块浮冰上能再铲去那么一点儿。 本书力图通过报道和讨论研究，展示作为专家的那些企业老总们， 那些在总体综合性管理岗位上负责的人们一些鲜为人知的东西。他们所处的职位肩负着企业〈或企业集团）的全面责任产3976年 至1981年间，本书所记载的调查研究采用了多神方法对来自全 美9个不同企业集团的15位总经理进行了更深层次的观察。尽管 就各种其它标准而论，此项研究的规模仍然不大，然而这项调查是 至今所进行的最大规模的研究了 。@《这项研究特定目标和调查的 全过程请参见本书附录一）课题研究对象这一课题项目所选择的研究对象分属不同类型企业和实业界 的总经理任职者们《参见图1 ， 1〉。他们每一个人的简历作为跗录 四附在书后，有助于读者在阅读本书关于他们个人情况的1寸论时参考。6总经理8 1-1 调査对彖、从事行业、经螢企业概览调查每一位硏究对象颇费时3和精力一事实上一年中我几 乎耗费一个月的时间进行专题调查，因此我不得不将研究对象限 制在15位经理的范围中气对特定研究对象的选择主要根据这样 3条标准：^)必须任现収于总经理职位；0有充分的资料表明在十五位总经理-均凤有讶业创利之责任 -均具有综合均衡之能力 --来源于不同行业的9家企业 一分布于美国全国各地一1978年平均收入150000美元（薪酬和奖金1 一干均年龄4？岁总经理们从事行业情况 氽业类别 调査对象数 企业年收益〖1979〉 调査对象数14；亿美元以上 21 1亿至10亿美元 32 5千-万至1亿美元 33 1至5千万美元 41百力'^1千万美元 32 ―^ 15 2 215总经理们所在的企业情况经营范围 调査企业数 企业規模 调査企业数(！^年收益額） 单一型 2 50亿美元以±： 2实力雄厚型 4 10至50亿美元 3相关多种经营型 2 1亿至10亿美元 2不相关多种经营型 1 1亿美元以卜- 29 6业通科他造"；服造普高其制行^业售制 非银通々零第一^引7总经理取位上经营卓有成效〃3〕他们作为企业经理的样板，可大 致反映现代企业界经营管理背景和才能的实际惰况。此项研究中的调查对象年龄不等，有的仅36岁，有的则已65 岁了，其平均年齡为47岁。他们都是美国公民，7人获学士学位， 其余的均有硕士学位。15位接受调查的总经理任职者中有1人出 生在欧洲。他们的宗教信仰各异，几乎包括了美国所有主要宗教团 体。他们均为男性白种人。据本书资料统计，全美企业界总经理任 职者中，女性和黑种人的比例不到百分之一。这些总经理们散布在 美国各地^位来自新英格兰，2位来自纽约州，4位在中西部地区 工作，1位出自南部地区，其他3位是加利福尼亚州人。他们大部 分人都已经结婚，有的至少也已订婚，全部任职者都巳经有了孩 子。这15位总经理负有程度不同、均十分重要的职责义务。1978 年，他们人均工资收入匸年薪加奖金）约为150000美元。他们控制 的企业经营范围也存在很大回旋余地。其中不少人管理着上万雇 员一直接或间接地接受他们的领导；有的企业规模校小，雇员人 数不超过数百名。他们中，有的可调拨上10亿美元的财政预算，有 的仅控制着数百万美元预算经费。这些人中最具有典型意义的头 衔是"分公司董事长"。即便如此，仍存在着各种不同的职赍义务。 其中，只有一人是所在公司的最高领导，其他人则均为"分公司的 总经理"。这些总经理任^者所在企业各有特色。有的创建不久《始建于 五十年代），有的经营历史悠长（达250年之久、有的企业规模宏 大（其年收益额可达10亿美元，有的规模相对较小(年收益额】 千万美元）。当然，所有这些企业经营皆卓有成效，不存在硖产清算的忧虑。不过,部分公司的效益仍要比另一部分公司效益要好，其 发展速度自然也快得多。这些公司从事的实业主要有以下几种:审计、咨询.商业金融、8总经理曰甩品制造、复印机具、百货零售、投资管理、杂志、报业、印刷与绘 图、制泵、银行储蓄、橡胶化工、待殊制品、电视机制造业、轮胎橡胶 等等。总之，美国经济中的主要产业领域均在本书研究对象所涉及 的范围之内。由于接受调查对象类型之多，这些总经理任职者工作范围之 广，很难说出谁是"典型的"调查对象。然而，通过对他们中一些人 简要的描述至少能为读者勾画出他们所在环境大致的轮靡。（总经 理任职者和他(门的工作将在第二章、第三章中加以论述;这些人的 简历请参见附录四） 典型人物：羞恩斯、辛普森和理査森查克，盖恩斯((：^吐（^^&卢是中西部地区一家大型制造企业下厲3个分公司之一的董事长。他的公司年收益额达数10亿 美元，他的年薪在150000美元以上。当然，并不是企业所有的经营 情况必须向他汇报，伹他负责协调整个企业的生产和经营。他在这 家公司里的头衔是"第一副董事长兼分公司总经理"。查克出身在美画东部的一座城市。家里人口较多，他是3个孩 子中最小的一个,在国外长大。查克在东方完成了中学和大学学 业。在海岸国民警卫队眼役后，查克就为他现在的老板工作。工作 后不久，查克结了婚。查克在这家公司国内许多地方的机构中工作 过。此外，他还先后几次到国外任职，去过3个国家。1979年，他与 妻子和18岁的儿子（女儿此时在大学学习）一起住在离他任职的 分公司总部不远的地方。査克年届50岁，但他仍然身材魃伟高大，像个运动员。他给人 的印象是信念坚定，雄心勃勃,工作勤奋，遇事冷静。与我所了解的 多数总经理相比，查克显得待别威严,更工于使用自已的权力。约翰^辛普森00^ 了！^!!!^。!!）是美国东^地区一家大银行 下属商业金融机构的负责人。他的头衔为"高级剐总裁",负责手，第一章引言9500余名员工。约翰家住银行总部宿舍，依靠行内职员福利和家人 的工资生活。他在]979年的年薪儿平达到10万美元。约翰〗930年生于一个卫理公会教徒家庭。与哥哥一起在美国东部的一个小城镇长大。约翰大学毕业后参军，退役后他先在一家 大型制造公司工作了 10年，后来才开始受聘于现在的业主。1979 年，他与妻子已结婚17年，一家人住在距离公司25英里郊外的田 野里。他们有两个孩子，一个15岁，一个12岁。约翰作为总裁，才思敏捷，精力充沛，组织能力强，极富幽默 感。他不像盖恩斯那么威严，那么咄咄逼人。他和其他总经理任职 者一样，非常喜爱自己的工作，老板对他印象也很好。米切尔，理查森（！^1 1^1 010是一家投资经营管理 公司董事长兼业务主管。这家企业有200名雇员。许多雇员都获 有硕士以上的学位。米切尔自己1979年的年收入达150000美元 以上。理査森1934年生于一个天主教徒家庭。在六个兄弟姊妹中， 他排行第四。在美国名牌学校的学习使他得到良好教育。获得工 商管理硕士学位后，他开始从事投资经营管理领域的工作。1961 年，他与四个同伴合作创建了他目前工作的这家公司。最初的15 年，他先肘出任公司证券部经理、市场部副总裁。后来理查森成为 这家投资经营管理公司董事长兼业务主管。1979年，他们一家(他 的妻子和两个孩子)居住在距离办公地点不远的城区中。研究结杲与本书结枸：初期评价本书结构总经理任职者有关资料的综合分析结果在以后的各个章节中 有详细的阐述。当然,本书以后的各个章节集中对下列问题进行了10总^ II较广泛的探讨：像第二章：总经理的工作性质到底是什么？他们的工作在不同的情形下，在何种程度上，因何原面而相异？壽第三章：何种类型的人可以成为成功的总经理？他〖门之间存在什么样的相同性和差异性？其原因何在？壽第四章：总经理们在哪些方面的行为存在相似性？他们每 天日常X作巾、在处11工作的方式方法上，有什么丼同的特征？壽第五章：总经理们在哪些方面的行为存在相异性？引起这 些差別的原因又是什么？壽第六章：在本研究结果的指导下，从企业组织优化、企业发 展和企业人事安排方面，我们可以得到什么样的重要提示？同样， 在对总经理任职者的管理上，我们将获得什么样的启迪？在常规经 济管理教育上又给我们哪些启发？在经挤管理理论和管理学研究 上，它〖门又给我们以何种的开导？本书论及有的总经理任职者在经营上更为成功（其经营行为 界定的详细描述请参^附录五"本书也针对这样一些何题进行了 讨论:部分总经理在经营管理中比其他任职者更为成功的原因？经 营管理上的差异在什么程度上与总经理工作性质、经营内容相联 系？经营管理上的差异在什么程度上与总经理个尺素质特征相联 系？经营管理上的差异在什么程度上与总经理工作方式相眹系？在本书中，读者^时还可以发现好几个不断重复的主题。这些主题与企业规模和经营范围相关，与企业类型和企业间差异相关， 与企业专业化和适应性相关，与企业经营历史和发展现状相关，与 总经理任职者必要的非"职业化"和可推断的工作复杂性相关。在 许多方面,这些主题反映了本书研究鲊关键性结果。第一輋引主 题读者接触到这一调査研究所牧集的如此庞大的信息量，会感 到震惊。依照人们日常对总经理任职者的&沖看法，总经理职位的 要求（第二章将对此专题讨论)通常是异常严苛的。即便是"最小^"的总经理也需要出众的才智，处理、际间交往和困境的能力很 强。与之相似，总经理任职者在工作中所表现出来的个人素质特性 (第三章将对此专题讨论）也显得十分重要。正是他们的个人素质特征帮助他们达到了对总经理的条件要求。这些总经理任职者的 成功并非简单地因为他们会开车，或擅长于个人人际交往技巧，或自己经营知识丰富。相&,进取动机因素、尺际关系因素、气质因 素、认识能力因素以及其他诸多因素更具有举足轻重的意义。同 样，他们所做的每一件事，就事论事并不一定就具有绝对的重要 性。准确的说，他们在处理自已日常工作时，在曰常生活言谈举止 的行为中，他们就已经做了许许多多事情(第四章将对这一主题进 行专门的讨论。正是这些琐碎小事帑助他们调动了自身异于他人 的品貭和个性，成功地满足了对总经理工作的职位条件要求。读者会感到吃惊的还有本项调査研究获得的信息种类之多， 差异性之大。尽管这】5个人都处于美国大型企业总经理的位置， 这些人和这些人周边环境的差异性远远大于他们之同的相同性与 他们职位相关联的责任义务要求，他们个人的性格气质，他们工作 时的方式方法，甚至连他们每天言行也都常常存在着极大差异。两 个表面看起来十分相似的总经理任职者，他们的实际情形事实上 存在着很大的差别。而且两个同样极为成功的总经理任职者在个 人性格、气质上，^行为举止上也存在着极大的不同。在本书第五章中，我们将考察一个典型的例子一两位完全不同的总经理任 职者。本项研究的数据资料表明，本书全文表现的第三个重要主题 是与总经理任职者的专业化和"适应程度"相关的。总经理任职者12总经^总是将自己视为"多面手"。他们中许多人认^自己无所不通，几乎 能够做好每一件亊。然而实际上，他们在许多方面都非常专业化。 他们在兴趣爱好、技术技巧、知识结构和人际关系上都具有特殊的 定势。这些专门化的^人素质特征使得他们能够按照适合他们特 定身份的方式去行动,这种专业化和适应性看来至关重要，尽管总 经理职位条件要求十分严苛，正是这种专业化和适应性使得总经 理任职者的工作得心应手。贯通本书全文的第四个主题与跨吋代的企业历史和发展状态 相关。要想了解总经理工作职位、他们个人性格特征以及行为举 止，就必须用较长远的观点来看待许多事物。与总经理职位相关的 责任要求是50年前或100年前巳经存在的某仲基本概念的发展， 并直接作甩于现代企业的结果。而许许多多那些使得在总经理职 位上获得成功的个人性格气质，则是通过他们生活中整个阶段 ―从童年时期到正规的完整教育时期，进而到他们工作初期的 经历"^不断得到发展，不断完善的结果。本书主题之五是关于"职业化总经理"。这一广为流传的公众 意识并不能恰当地说明这些成效卓著的总经理任职者的成就。臂 如，倘若所谓"职业化总经理"一说，正如最近一忙作家所言,这 意味着总经理任职者是仰仗宇宙间的规则和技巧来控制几乎所有 一切的那沖能力，而并不是依靠所涉及到特定行业的全面知识，并 不是依靠与这一行业相关的特定社团人物之间的密切联系来处理 这一职位上各种责任和义务的。如果情况的确扣此，那么我们这一 研究项目中所涉及的卓有成效的总经理任职者没有一人是"职业 化总经理、我(门再进一步分析,如若总经理工作的职业方式是通 过严密的组织、先期行为、条件反射等形式，以企业规划好的策咯 和组织结构的不断发展为其特征，那么我们所讨论的总经理^，无 一例外，够不上职业化水平。然而，研究中的总经理任职者的这种 "非职业化"行为方式却的确行之有效。其有效的原因显然在于人第-章引言13们必须对当今总经理职位复杂性的本质有一个现实的了解。第六个主题，也是最后的一个主题,与人们称之为"可推断的 复杂性"相关。复杂性在此无疑是本书压倒一切的主题思想。所有 信息资料都表示出其复杂性。这种复杂性曾经使许多经济管理类 教科书出现令人遗憾的缺陷。这些资料同吋也表^了这种复杂性 存在的程度，其复杂程度即便是这些总经理任职者自己也难于有 意识地加以判断。的确，正如我们所了解的那样，这些非常成功的 总经理任职者自己常常难于解释清楚到底自已做了些什么，做事 行为方式的原因以及行为方式成功的原因^当然，抛开这一复杂 性不说，经营管理中仍然存在许多可以认识的有益的结构层次。也 就是说，尽管目前水平上的经济管理似乎不像一门科学，而更像一 门艺术，其间仍然存在着许多可认知的规律。掌握多方面知识完全 可能。读者可以迸一歩对这一重要现象加以系统研究。为了使总经理工作职位，使从事这些工作的人们，使他们的所 作所为及其行之有效或无效失败的原因具有现实意义，我们不得 不慢慢地、系统性地进行讨论。头等重要的第一步是让我们来看看 总经理工作职位本身所具有的一些特点/，14总经理第二章总经理职业:挑战与困境本世纪以来，企业规模不断壮大，企业经营业务、项目呈多样 化发展，企业经营的地域分布更为广阔^产品科技含量增高，生产 要求更为复杂。企业内外各种因素的改变使典型的企业髙层管理 界发生了巨大变化。这一点已得到世人的普遍认同。然而，人们是 否真正意识到当今世界企业界持续变革的趋势是如何影响和作用 于经营管理类工作的呢？我对此仍心存疑窦。就总经理工作的职责而言，这一趋势已经在知识才智方面和 人际关系方面使得总经理工作的职责标准、要求条件更为苛刻，更 为困难，也更为复杂。现在的总经理工作就是将一个人置于某个全 面负责企业极其复杂的系统的位置。而任职者自已既不可能直接 控制这一系统，也不可能完全了解这一系统,总经理工作要求任职 者能在行为^后果链型关系不明确的环境中，査明企业经营中 存在的向题，分析其症结所在，并提出恰当的解决方法。总经理工 作要求任职者妥善处理出现的成千上万既耗时又费力的事件和问 题;要求任职者排除对企业长期经营策咯的各种干扰，协调、平衡 短期经营手段与长期经营策略的关系；要求任职者自己能与不同 层次的下级雇员同甘共苦，激发他们的良好经营行为、摒弃不良行为方式；还要求任职者能西结、联络层次不同的各种人才，一起相 互协调、卓有成效地工作。总经理工作职责还要求总经理能吸引尽量多的其他各型专业人才，使他们协作配合好，进而完成自己的工 作日程安排。而客观上，他对这些人并没有任何权利要求他们一定 与自己合作。这一趋势同样也促进了更多的其他类型总经理责任职位的产^ 总经理职业：挑战、19境15生，使得与这些企业管理工作相关的人才标准、条件因其职位工作 内涵的不同，相互间仔在的差^越来棰大。化果，在现代企业屮，內― ，总经坪工作职位因主要14；务不同，就出现很大差别，从而进一步 导致总经埤职位要水的条(牛^异极大。即便是那些外表十分相似 的总经理工^职位，也会使#任心强的&职经理面临完全两样的 挑战和困难境地。本章我们将校为详细地考察与所有总经理类管理工作相关的标准、要求条件的本质含义。在这一棊础上，我们进一步探讨不同 的环境中，这些标准条^相异的成因和过程-^位、职责与客观要求与现代企业中大多数"工作职位"相同.此项研究中的总^理 工作职位，也应该就其职责义务和上下—级关系位置,有一个正式或 非正式概念定义。与这一工作职位相关联的职责义务和上下关系 大致存在以下独待特征，八.职责义务方面1-远期职责一^负贲一个企^全都^部分^本3标玖^、发 展方向和工作重点的制定。其中包括进行某项或某些项产业性开 发、关键资源性原材料供应的保障方式等方面进行决策。2，中期职责——负责在如何将资源原材料有效配置于某一 和某些产业方面进行决策，以便达到预期的目标规划。3，短期职责——-负责某一产业和某些产业中劳动力、財力、 原材料物资的配置和利润收益的实现。^上下级关系方面1.丄级关系——负责向总经理的老板（或董事会)报告。 2，平侧关系——常常（并非总是〉负贵根向寻求企业內部其 他部门〈即企业其他成员)的协作，或协调与该产业相关而并非自16总经理己负责的企业内部其他部门的生产经营行为的协调。3，下级关系^管理通常由各种人才组成的下级雇员（并非仅仅为某一职能部门的专家〉。①如上所示，我们使用了"常常"、"部分"、"通常"等等字眼。的 确，这些总经理工作职位的定义在理论上往往众说纷纭，存在各种 不同的观点。我们将在本章后面部分探讨这些分歧。现在我们先 置那些不同的观点于不顾，通过对总经理职责义务、上下人际关系 的陈述，概括这项研究中所有总经理工作职位的基本待点。总经理工作职位应该是放在较为广泛的行业或较宽阔的企业 组织内涵中来考察的。这些行业和企业组织内涵由于受到所涉及 的人员数量大.产业结构不稳定等等因素的影响，显得相当复杂。 由此可见，这里所探讨的总经理工作职责和人际关系中的每一项 都应该纳入任职者职位条件要求、对任职的挑战和任职的西难境 况等重要范畴进行研究。职业要求一:责任挑战与困境1.关键问题7挑战一：在企业经营的各种不稳定因素中，进行 基本目标规划、发展方计和经昔策略的决策。这项研究中典型的总经理职责中，远期工作任务总是充满着&种极不稳定因素。这种政 策性决策涉及到方方面面的因素。一方面对这些相关因素相互间 作用方式的知识、信息非常有限，另一方面对这些因素未来作用的预89也十分粗略和简单。然而，尽管存在这么多的不稳定因素，总 经理任职者通常都担负着企业自身长期决策的工作责任。丹^多纳休先生就是很典型的例证。当我第一次与他相识，多 纳休在他的公司从事公司发展策略的审查、协调工作已经很多年 了。由于他所在的子公司（他最近才负责的公司）近来经营一直亏 掼，这种审查和协调就显得尤为必要。这种审查难度很大，其中主 要有两方面原因。原因之一，丹缺少这家公司过去和现在经营情况第二 ^ ^， ^ ，职、！^ ：挑战与闲^1；以及这一产^ ^展的准确料，他无^清楚地判断自^的公【'！ 17其他生产冋类产品并与之《，的1、|"如比牧，具有哪些^^^,如果（丫）明显的竞争优势和比^利益优势。公司中不同的。观点小、没有-个观点"以明确查证.具有。I信的^息资料。原^之二' 未来的产业机遇和经^风險的预测受钊各种重要的不町知^索的 制约。即便是最细致的资料收集、分析和预测，也只能对下―列问题提供模糊的猜测：秦公^经常利用的二、三坤：枓7技术项0在未来的年内^&出现重大技术突破？ 有突破3】4能，它们对产品&汁和制 ^^济^^会产生何种^响？拿^动力、家庭结构1 5由支配的收入等入口统计^料方面的变更将如何影响本公司产品的消费需求？通货膨胀将给这种消费 ^求产生什么冲击？通货膨胀会达到何种恶劣^度？拿在未来10年中.公司所经营的产品行业中会不会出现靳的重要竞^^？倘若存在竞争者，他们有可能是谁〔国内的和国外 的）？这些竞争对手在美国本土的立足点将选在什么地方？秦近几年的美II总统大^，谁最一〗0了能在1980年大选中当 选？谁最肓^能在1984化大选中^选？这^选举会对公^^营，: 业方面的同家法律法^产生1卜么样的作用？ 乂有汁么法筏法规，|『 能变^?參夺未来10年中，总公司有^能发生仆么变敁？将对本公^的原材料资源供应政策的(顷斜上冇何影响？多纳休所面临的长期决策忭工作非常复杂，不稳定忡非常大, 他的处境在我们这一研究中不能说没11 "代表性。事实上，至少近--半的总经理都不得不着手处理与名纳休的迚境相似或^为复杂的 长期决策工作的困难，更有甚者.^我了解的情况，可以说明这在 现代企业组织总经理枳位(王职者的工(乍中&有极其普遍的意 义,'18总经顶2~ ^镄问题7挑战二：在纷繁复杂的职能部门和经営管理部 门需求中，寻求对稀有资源的合理配置。不让短期效益重点主^和 挤占/长期策略重心项目，或因市场的竞争窒息了企业^产需求。 由丁-企业的发展问题、宏伟3标的制定、营销行为及类似经营问题 的客观存在，我们在研究中发现企业原材料资源匮乏的问题总是 存在的。确实，在这15位总经理任职者巾，毎一位经理手中掌握的 流动经费都有其既定的需求用途。企业经费的这种紧缺，导致资源 配X成为企业发展巾一个特別要急需解决的问题。由于企^间存 在着产品^异、市场差异、职能部门的差异以及技术上的差异，这 种典型情形还引起各仲各洋的围绕原材料资漯需求的行为活动。 这种多祥化行为使得原材料资源配^成为一个相当复杂巨棘手的 丄作。总^^之，资源的匮乏与需求的多祥性使得资源配置工作成 为一个相当苛求的均衡行为。在这样的情况下，期效.益重点就容 易主^广长期战略性重点，或引起一条生产线饿死另一条生产线， 一个职能部门窒息,其他职能部门的情形发生。我与约翰，辛普森先生交往时期，^3的^济^处于下降、^ ^气时期。由亍产品销售火幅度滑坡，他不得下削减^先计划的原 材料经费预算，保持最低限度的收益水平。他是这样向我解释这种 削减行为的，他评价说：有吋，在这种^形7要正确判断预箅应削减多少，在什么地方削减，很困难。如果我削减过多，就公司经营状况来说，今年的3子 好过，但以后就困难了。但如果我未能进行足够的削减，我们公^ 今年的经营情况会一团糟。在生产中如果削减过了头，我^就得因 为那些无法存留的企业而瀕临破产。如果在销售屮削减过了头，我 1门铳得由于企业中存在的超额^产能力而面临阆闭危险。这的确 像是一个高难度动作的平衡木表演。弗兰克^菲罗诺（？ ！" 31^ ？ [^^)也就问徉类型的寧'件这^ 1^笫.总"^趴1：祧战？^境 19籠:在经营过&中，佼计划做^ ^朗销售规划比^简单，计算短期 利润收益也还^荠困难.要让某个商店^意火爆也还容易。真正^ 难的是在获(导^接受的短期效益敉据的同吋，还保持或提高广企业的^体素^ 〔-个^期战赂的^键13标），使你听有的、至少多数 的商店，生意相3火爆。在其种^^上，本书所研究的所有总经理任职辞都同样面临 这一问题.从其他渠道得到的资料!^问样显示出这一情形是在总 &理工怍中普遍存在的^题」关键问题7挑战三：占领各种^拃生产经营活动行为的制高点，能够辩认分析各种经营失抟造成的问题（起火处）并及时快捷地加以解决。在仔何企业中，"|土—家"分牌的标志总是停留在&经理'力'公喿七，任何与生产经营相关的麻烦^最终都^由他们来解决、让：！.企业经营中任何效苹或效益不髙、完成情况^好的任务都将给总经理的工作造成极^严重的后^。然而由于典型的总经理工作范围，"救火"-一-解决生产经营中的失控问题，其困难程度更大。由十生严经营活动的多样化、复杂性，考虑出恰当的救火方法难度2大.^富挑战性。我们研'化中"斤接触的总^理任职者中，有的负贵遍布世界各地的公^经营行为，有的枳负肴成千上万沖产品的制造相销俦的责任,还有的领导着辯要多种不同科学技术协作的经营行为。作为-个典^的总经珲.每天将有成4 [千的人一-许多远在界各地，夭^海^ 一 3他的经营策略行^相联系。在这仲情形卜'，仅^是每天或^^【'力^^^理1 「为^动也是十分困唯的。现代社会 所具有的那^已^令人惊讶的^息通讯系统也不可能快捷准确而^误的指拝所有这些经营管^活动。即便有这种可能性，一个总经理任职者也必须一天24小吋^停地X作，来计算那些^息资20的数^也'^能极为可观，〗'斯帕兑思^^^^！!)^；-席话语，引起广我们砑究对象中&多任职者在感情上的共鸣，他 &-诉我说："有时候，这项工作都被那些^足轻^的琐碎问题所困 它们简茛源源不断、无休止地,屮,现在你面前。" 此外，【卞^与总经理相关的^营管^行为具有极人-的复杂性， 这沖复杂性使得当"问题"真"-：出现吋，人们难于找^解?夹的方法。 &我与总经理们访谈期间，我了解到许许多多这类挛例。有一个相 当典^的丰例，-家公^正好在发运货物中遇到广麻烦。总经理理錢^帕玻利斯（化&^! ^〗^)先尘面临着两大难题：其一，这 -问题到底有多重要（如果的确茧要.那么他应该花多少精力）？其二,这一问题产生的原^《更深层次的^因是什么）？帕玻利斯先生 的下属对这一问题众说纷纭.观点不…。有的认为问题出在生产,「 ^ 家的两个雇^的态度不奸，因此是一个很好解决的问题；有的说这 是一个较为复杂、系统且重要的问题，认为3前整个管理生.产制造 的职能部门不能适应公司急速发展、规模不断壮大的现况。还有种 看法-队为，问题是由巿场营销部引起的，他们在估计订货时准确性 差，因而导致丫这次失误。几次现场汇报会给帕玻利斯提供了许多一一既有意见，也有现象，何却没有他3^头脑中的两个问题 中任何一个的明确答案。情况往往就是如此。在某种程度匕这类问题是我们研究中的总经理任职者工作 的一个部分。从其他途径获得的资料同徉表,，对所有的总经理任 职者而5，情形人同小异，职业要求二：关系的拱战与困境总经理任职者除工作职责义务外，他们的工作受到各种人际 关系网络的客观影响。这些关系网络由&经理职责义务而产生，词 时又反作用于总经理职责义务的实施。对于这种关系网络，他们有21义不容辞的责任^建立，去发展，去维护。毎-组重要/、际义系导致相关系列的问题和挑战。关键问题7挑战网：从1-^1老板处得到必要的支持、合作和 ^总^料，做好管^经^工作；对上司老板要求既要严格照办乂不 能让他慼到过分和难堪,.同其他经营脊理人^ '^，总^湮任职^ &口果5能得到上司的支持和合作，就^法做奸9己的工作。老板们 应该为他们提洪关键的原材料资源，提供必^的信息资^，也提供 '合当的奖励和农彰-王是由于他|||^要这^东西，也由于他们的上 司也是人（不是"完美的"老板），还因为其他一些因素，总经^工作 职责乂一个重要的职业姚战，就是恰当处理5己与老板或老板"] 的关系-杰拉尔德，艾伦〈0&314六11^0和^ ，多纳休两尺都是0 所在企业集团业务主管的下属.地位相对低一些,与老板的:&接联 系少一些。就他们两人的情况而言，向最高管理层汇报并莸得他们 的支持也相对困难一些。艾伦和多纳(木如果不做出更大的努力，从 七层管理班子传达下来的指示要么精祌不明,要么不那么及时，^ 时他们自己在经营管理上的看法和要求也不能引起最高^理者们 的注意。此外，由于老板们提供的支持甚微，仅就曰常^务见见面， 这不仅令人沮丧，而且贻误许多電大^件的解决。特里^弗兰^林I》？"！！！）、鲍勃^安德森（&^八11-&!"』"的1：作地点离他们俩的企业老板很远，相距有千里之遥。而他们所管理的企业资产不钊老板们总资产的10^。 一年中，弗兰克林"有二三欠机会与老板见面协商和茯得指示。这些因素使 弗，.克林和安德森在日常经营工作和活动中^有相当大的自主 性，但也使得他们难于莸得老板的注意、理解和帮助。保罗^杰克逊（？3』；3^。）得向企业集团中一位业务能力 很强的业^主管汇裉工作。这I立业^主管以前是他的同^ 〔也是^ 争对，。由于两者管玮^格迥然不同，杰克逊感到与上力]打夂道3经 ^十分困难。公-^淇其他人告诉他，主管上级^多次在公幵场台斥贵他和他的工作。-次，杰克逊对我说，由』-和上司关系不融洽，他在I：作中"得不到一点乐趣"。此项研究所涉及的总经理任职《(「！还有其他一些使他们与老^^系难以相处或令他们沮丧苕皆仃〕的问题，即便这不成 其为"问题"，，&经理任职者们依然下大功夫来"处理好"与上司们 的关系。他们都颇^感々，认为在目前任职岗位上工作的好坏和将 来个人事业的成功，在（种程度卜均受这种关系的影响。这种想法 相感'受似乎不仪仅存在于其他类似的总经理任职者身上，而且也 普遍存在于其他&种经营管理人员头脑之中。5^关键问挑战五"5企业内『I其他同事〔其他相关部门或 分部）以及企业外重要机构（如,较大的联合组织、主顾和供应商） 在没有上、下级制约条件卩相互密切协作；排除各种阻力、繁杂的 公文程序等等，通过这些人完成自^经营管理目标。我们调査的总 经理任职者，多玟都不得不同企业.内某些成员圈子相交往；有的还 得寻求弓邪些同自己部门有^务往来但义不直接由自己负责的职 羝^门的协作；有的还必^向企业外许多集团或组织打2？道，因为 它们要么规摸和影晌很大，要么对公司业务很重要。这些平行关系 巾，^多都带有某种顾问、咨询性质,它们经常给总经理任职者的 匸作出些难题。有时，它们造成的问题很具广泛性。-夭，^请保罗^杰克逊谈谈近年来他所做出的最困难的决 '定,他当即回答说"做决定倒比较容易，伹有时要^决定落实,贯彻 执行就几乎是不可能的。我必须得同许许多多不向我汇报的人打 《道，这往往^是最困难的。"约翰，苄蒈森对此冇他自已的解释: 我想，有时如果让我们自己单独来做，有的事还容易一些，工作时 也偷怏些。实际呢，^多人都要来参加：企业中的同事，其他部门的 人，华盛顿的官员.还有&沖团体的人，等等……等等……。II丄^一― 一第二， 总^：磴职业：挑战？困境 23又有一次，我去拜访杰克'马了^"；。他当时正好 了解到公司里两位雇员的所做所为。他们俩都不'厂的下属，不 ^向他汇报，结果却要他^他们做的^情支^ 5少& 0000 15 5，这俩人做^前，没有一人向他请示或报吿。马丁自己也是事情过后 才得到了通告。这当然使他勃然大怒!在艾沦所在公司一个部门 ^埤《他不必向艾抡汇报）的办公室里，我^到了杰拉尔德，艾伦 左生。他在耶了大约半个小时，那位经理对^他&叫大嚷，很 ^客气，艾伦一 -'6；心平气和，坐在那^直到对^答^力他解决所需 要的东^才离幵。在其他、些调杏巾，我胄51,5^，仟^、&们与& 也广告部门隳1.，的惰形。广告部门的人员用很^的代价支付给那 ^希-^得到不合理好处的重致:^客，或其他种类繁^的类似怙况， ^来却又一半^成。《他^类研究的结果也^叫、山十关^相等^^的这^问题 代，6^巾带有普遍^义，、特別従那^ "分公3的大'^企业中，《，问题尤为突出,有的某至玍^多。^资，..匸作中占广极大的比例。'3(；.关^何题'挑战六：控制&溆励人敉众^"业不同的下'属 雇员，处。他(门屮的不良经^行为.解决部门间的矛盾^突以及X：他类似情况。我们研究中的总经II仟釈者对那些通常敉8大、^ ^ 多《处于不同、伹相互依赖部门屮的下'级雇员拥有极大的权威性。 这残下级雇员思想观念^同，在,企业经营决定和产;11中占的份额 比重不同，他们个人个忭有时也迥然相异。然而，总经理任职#必 须得依靠他们每一个人，^为这^人的行为直接影响到总经理仟 职^.听负责的^卩领域^工作成效：我[门的总^ ^们常常^论如问激发良好经^行为的活？1几 ^--半的人认为，近年来(也们不^^做出的最困难的决定，是关下 蹈任^--位^要的下级负贵人。在每-件这类亊情中.下级负々人24 总经理.的表现不尽人意，总经理总得首先考虑这人是否会有所改进，改进 会耗费多&吋间，这朗间其不良表现的后果和风险又有多大等等， 最终做出1-分困难的决定。我曾目睹丫米切尔-理查森遭受这种痛苫问题折磨的情形。当时，他手下一个部门经51的两个重要职员新近离职，继续工作的人对头头们的经营管理方式非常不迠，使得^部门人心不稳。理查森用了几坤不同的方式试51解决"问题"，均 不奏效。若不是绝对必要，他又不愿意做出难以挽冋的最^决定。理查森与这位部门经理相识已经15年了，又是理杏森3己亲自将他提拔到现在的职位上来的。这一事件对这位当？的部门经珲，对总经理理査森以及对他周闱的其他人都^痛苦的。3甲:査森周围已 经有人一直在给他施加压力，要他用其他方法解^这-事件。在凋查过程中，总经理任职者们还经常说到下属部门经理和 其他职能部门之间交往协作的问题和其中产生的矛盾冲突。鲍勃 ^安德森曾经告诉我"企业的管理领导力—面和企业的生产经营方 面是完全不同的两个世界。就像油和水一样不能交融。"理查德， 波林先生指出，"如果我们放穿经常性的工作以避免矛盾的发生， 那些富有创造性的人和富有经营经验的人就会相互撕咬，冲突必 然会产生。"我多次目睹、经历了总经理被迫处理职能部门负责人之间矛 盾冲突的情况。有时侯，这些矛盾冲突仅仅由于一些非常简单的相 互间的误解而产生。但有的时侯，由于这些矛盾冲突升温，情况则 非常复杂,要解决问题就十分棘^。 一次，我去拜访约翰，科恩,他 手下的两个雄心勃勃的年轻部门经理就差一点相互撕打起来。双 方都固执地认为是对方的过错引起了这场冲突。-方认为对方攻 击他是为,捞取政治资本，另一个则分辩说不能眼看看前者的行 为将给公司造成巨大报失，还拒绝昕取明智的意见。昕取了双方的 辩^，我感到要让他们双方完全冷静下来，并化解他们之间意见分 歧，不花大气力是办不到的。第二章总经理职业：祧战与困境 25对下级部门负责人的工作逬行管理，是对我们调杳巾的总经 理工作职位的-个挑战，是一项既需要节制乂需要严厉的坷难课 题。从其他同类型研究获得的资料也表明这一两难问题有很大的可能，就是总经理0常,匚作的一部分。：！!然对-人多数中等层次或^层次的经营管珲工作而言，也是如此, 总体要求:综述^ 2 ， 1与图2 ， 2总结了所"与总经理的工作职^和人际关 系相关的职业条件要求。图中所列问题和挑战中的任意^项都使 得总经理工作变得困难蘆重"、项相加，形成了对总^理任职？;-的 巨大姚战，也是-个异常困难且费时的管理1：怍问题，参加我^研 究工作的总经?.1任职者们，许多人每周I：作60个小时或60小吋 以上。有的总经理任职者则坚信，如果他们！^己不对在这方面耗费 的时口加以节制，120个1：作小时也不算太多。再者.这^总经理 任职者工作节^都很快,常常处-祌压力很人的环^中。约翰，辛^森前不久开始第一次行使他的总经理管^职能.他这样描述这个问题："前（他原来的工作），6点忡放下，中的工伶，&^ —下头脑，下^固家，不算是怦难事。现在，即便我6点忡离开办公室，在回家的惑上或在家里，我仍然在思索'考 虑公司的事情。事情总是有那么多。汤姆^朗（丁 0111 1力！^)这柞评述问样的问题：我一直惑到十分惊奇。每天有那么多的人等着^我， 他们带来了^么多的问題要我解决，如杲我不加以控制，那么我就得没日没夜地干，安排、参加各秤会& 。当然，总经理工作职业在吋问的耗费和匸作压力[并非独-^ 尤二。许多职业性强的或管^性:[：作也是非常耗费时口且十分紧张的。闵此，^ 2 ， 1和图2 ， 2中列，4！的工作职位条件要求也不仅 汉在总经理职位1：才出现。就某神程度而力―，几乎所冇的管理性I：26总经理作都存在着相同的条件要求；而在总体综合性职业条件要求上，总一无二罢了。经理类的综合型管理职位似乎更显得I作内容： 企^^ 1^昔环境#随^^也发展"》术^^、政府法^的， 5人政冶^ 、&济的^ 乱^等.、-&期策略性 工作相^的不稳&怍 ^常会增I 鲁使现行玫策出现置 3的不^预见事件(销 笆的"？降、利^回^、 能源成本的猛涨，》1不祷或9标过于宏伟 等，原材料的短鴃。由于二/^―场+同、技术复^，经营行 为通常出^较大^异。壽与产产"&&、顾客&、交易裕 乂活动绝对铮通常枨 大。參由于这&经营活^类型^，相《依赖，&营活动14有髙复杂性 衧征。拿综述：环境因柬导^企^发展不稳定性^、 突型品种多、潜在相关 信息量大。4总经理相关的取责0^ - 负^制业^剁91'了:、策 略、^方向，包括 ^亊例种1几种）产 I保证关键原材枓 的方法等。參屮期-~负II规^产业或数项产4匕 ^源的有效利用，& 成^期目？小"^.參&明 -51 "尸'：'化^^项产业^^利 用的有效性，包括某 些利润仪益^任。參《^：就产.化或数项产业其+多职能时3；策^，客^条件要求： 叉谜挑故和困境鲁排^&种不&^因#，制迮企业发 展的基本&!钚、策 略。#完成在各种产^和职能部门间迸行 稀缺资源的合理配 置-不允许短期行 为控^长期0标, 市场因素窒息生产 ^求。^占垅^筹&&5杂#营^;-动的制" 》：，能够杳明经哲 失控《起火）问题并 加以及时解^。蔑综述：在不#，^ 性^、^型品种多， ？84信息量大的^ 椟中，^箅出经营方针(决策、困2 ^ 1 与总经理工作积位相^系的关键性挑战和困境27工作^容： 企业^经^^境总^理相关的人^拿顶头上^并！―完人。他或她有吋不称职.有 摩擦，不^理喻。 攀老板和总经理情形^同（貪所涉及产业反 地理差异.造成夂往、 联系、沟通上的困难。〉參由于公司总体规模和组成结构饺大或由 于顾客数量多，供货 商、各种集团及&律机 构规模过大，企业中平-行^系众多。 參所在企业与实他社 团的关系常常是咨询 性^的。參总经理所在^业的规模I雇员数9》和在 車.要职位的人钗通常 +分^大。鲁由于类型多、变更大，"人事问题"廿分普垂—^ 含荐敉肇庞X、类型繁多的入 ^活动，关系秦上^ ---向老板或老板们（康亊汇报。鲁同级-…时常得与不由8己负贵的 行业人3协作甚^ 依靠他们。0 「级-一-在「级&种层次騸员面前鲁必须依^]：、 7绂及其他自^责^之 外的外部^体，对^ 多数几^无权威和 ？2制力"【^【客观条件^求： 关键挑战和！^±《^！";動^」： 作需要的^息、" 作和支持。一」鲁获得^並5 1，『1 ^、^它相^部门 和重要的企业外织 织（集^、政府、大 ^顾3。的合作.排 除阻力、繁杂程：^. 通过他们，完成经 营任务。拿控制、激^""种类多.数量大的&种 「属麋员.完^处理其不&经营行 ^、化解^门问的冲突拿^述：^ ^对许^入&有！^接拧制 力，(乃"了逋过^完^2^2 与总洤理工竹中人^关糸相^泉的关键性挑战^困境28 总经理没有其他任何一项职业性强或管理性强的工作能将一个人椎到这样一种特定的位3。在这个位置上,作为任职者的他或她必须着手负责处理远期的、中期的、短期的各神工作职贵，还得通过类^各异、数量庞大的人际间关系来协调为数众多的各种专业人才之间的工作。所有其他的[：作职位,其条件要求在一定程度上都是々限的。^如，低级管理工作职位不会有长期决策的责任条件；3-些较高层次的管理工作职位也不会有像部门经理那样的专门人才的赍任条件；办事员工作和传统的职业性强的工作很少涉及数量庞大的中级管理人员，只有总经理的工作収位才包含了所有 这些丁—作职责和各种各样相互联系的人际关系协作义务。由此可见，最终正是这种复杂的职业条件要求多样化性质的存在,致使这 项工作是一项总体的、综合性的管理工作，使得它不同于其他同类 型丄作，也使得这项管理工作特別困难。职位条件要求差异尽管这一研究中的总经理职位均^有上述6项基础条件要 求，但就这^要求总体的强度标准，就这6项问题范围的条件，就 每一要求的本质特征来说，它们巾仍存在着很大的差別。臂如，这 项研究中涉及的所有总经理工作使仟职者面临着十分艰难的决策 行为问题，因此要估计哪些是必须做的事，在某些情形中比在另一 些情形中更为困难.更为复杂。同样，尽,所有的总经理工作职位 都存在〖午多细'[？疑难之处，在某一持定情况卜'要想做好一件^，其、概^"之，在形盂^总经理职^相关联的差异^！:，至少有两个 茕要^素发挥了作用（参见@ 2 ， 3、筲先，1：作本身性质的差^ 似乎异常重要。在现代企业屮，似乎存在着数齄很大、类型^异的 ^经理工作，而任^ 一种在该职^的贲任义务与人^ XI系上都存29与经题^ 或同相结构上的^异。其次，企^内涵和经^内容的差^也显得举足 。以经^银行业^为例，银行业^经^0 ^过程出现的问题^ 营汽车'萃^!牛业^行为所遭遇的间^截^^问。向-仵：'家较 、新近成立的、^ ^西部的公^ 呆一^产业所遇到的间 在规檳较人、I乃'-豕公4串.进行问一产'』！：特'^的职^义务 特定的人际关6一的^^擊所经^的^一^^^广-业擊所涉^的乂 -企.1客观^件要求"在的^^奢苡略决^的忭「圮4^度^|1哪~^ 期、中^^ 策.决定更为重^。1细^履^》付5求的性质^强度，卯 在^ -行为沽动中，总经^必须通过哪些入〖相关&量、尤系人的类型 义的相互关系地位》贯彻，施，为^ 込到何种经^目的。3 2 ， 3 ^成总经理工作^^要^ 4异诸@素七种不同的总经理职业第一次世界大战以前，^国人从生产企业的实际出发，企业界 ^有单一类型的总^沔：在-家^种职能铋全的公司中，设^ 一位 直接向赣―事会汇报的、全面负责的业务主^』|】便到第二次世界人 战时期，企收界总^^约95^以上仍^ &这冲^一的总经^^ 。 近10介:来，&种产业:化展很'决.企业规^逑来越大，企业^营的冲类趑来越？，经^行为活动方式越來越复^,总经理的敉址 也增长很快，总^ I？的类型也变得越来越繁多。随着企业结拘组"越来越复杂，越束越多的总经理工作领域歧"汗发"出来，帮助企业. 管^它"规模匚大、种类繁多的卜'属机构,到目前为止，至少有730 总经 ^种常见的不同类型的总经理工作职位同时存在。其中包栝我准备 讨论的职能型业务主管、多部门^业务主管、企业集闭型总经理、 分公司总经理、子公司总经^、产品7营销型总经理以及经营型业 务总经理。简而言之，这7种总经理职位可以这样来描述：1-在职能完螯的公司里的业务主管职位：这是"传统观念"中 的总经理工作职位。它向整个董事会（或董事长）汇报并负责，而 其下则有若干职能部门经理向它汇报并负赍。^在多部门公司里的法尺业务主管职位：这种类型工作与以 上第一种类型的总经理工作最明显的区别在于其他业务老总们 和其他职能部门和机构的经理们向它汇报并负责;再有，这种多 部门型业务主管型总经？？工作通常不负责考虑企业各部门自己 的短期经营计划和内容。3，企业集团型总经理职位:这种类型的总经理工作向上还对 --位总经理汇报并负责，而其下则又有纹位业务老总向它汇报并 负责。典型的企业集团型总经理会向一位多部门公司法人业务主 管汇报工作，而又有六七个分公司总经理向他汇报并负责。这一 工作职位与业务主管相比具有较少的长期策略计划责任，较少的 企业外部平行人际^系。I分公司总经理职位：这种类型的总经理工作在很多方面与 传统的总经理职位〖类型0相似.不过，它得向-位总经理汇报并 负^，而不是向董事长或董笤会汇报。与^I集团型总经理枏同， 它与业务卞，管相比也具有校少的长期策略计划责任，较少的企^ 外平行人际关系,何具有较多的短期经营责任&通常,这一职位最重要的职贵是负责该负^^^的利润盈7情况：.5画子公司总经埋职位：这一总经理职位与上一类型相同。|0是,它的企业内卜'属雇员较少而具有较多的平行业务关系，它多 是向卜.汇报，具有较少的企业整体责任。比如，典^的^^司^经 理会向一位^业集凶型总经理汇报匸作并负责，IV这位企业.集团^ 一 总经理职I ：佻战41^1境3】型总经理会同时还有其他一些与产品生产7售后服务7市场营销等 部门的责任。子公司总经理在某种程度1得依靠企业(或企业集 闭)在人^、法^，会计,公共关系及金融部门的帮助。产品八《销21总经理职位：辻帥类^的总经理的卜'级人^ 类型校少，^具^^多的平"'止务关系.几乎所有的营销人6均 向它汇报和负贲.而这…职位的总经珲得负赍协调与该产业（或数项产业)相关的斗:产人员和工枵人员的关条。这一工作职位也基本不负担有关长期策略规划的责任。7^经营型总经^职位：这最后一类人们熟悉的总经理职位鴨 本没有长期策略规划的责任，而主要负责短期^产经营活动。几 乎所有生产制造、销售7眼务人员均^它负责，它也部分平行 的业务关系一但不像产品乂营销型总^3职位那样，不必与平 行的^&关系保持密切的联系。典型的^营型总经理^能就是--家或数家」:厂的经理，仅对计算的"利润"负部分责任，有一^人 15、会针及其他〖几构向它汇报。在这7种类型的.&经理职位中,职能^业务主管、分公司总纶 理、经^ 经理这三类是^今最为广^存&的总经理职位多^ 门型1务主^ 、企业集团^总经理则可能足^^常^的职位类型 了--据资料统计仅为总经理总敉的1？、。例如，在^国大概&不 到150(3个&业集!^型总经^収位。'"有一点是允疑的，在现代^济中总^理的类型不止以上所举，有的更少见或未能认知（诸^ "区域性"总经理），^然也肾定同这里所列举的7类总经理职&不 相雷同4