一个企业是一种人为的成就。而一个企业，不论其法律上的所有权如何，是一种信托。如果最高层人物认识到了他不想改变，同时认识到自己将会压制、阻碍、窒息他所热爱和建设的事物，他的企业，他已不能满足自己的成就所提出的要求，那么，他对自己和他的公司负有让贤的责任。　　第六十一章 创新性组织创新是一个经济用语或社会用语——创新的特点、创新的动态过程——创新的战略及其基本假设——必须有计划地抛弃旧事物——必须树立高目标——平均成功率一一一个创新项目的进程——衡量和预算——失败或几乎成功。的风险——创新的态度和实践——管理当局所起的不同作用——把注意力集中在责任上——继续学习——创新的组织结构——杜邦公司的例子——创新是一种“事业”而不是、一种“职能”——创新性小组——创新性单位是一种企业家——创新性组织的挑战　　　　每一本管理书籍中都提到——事实上是强调——创新的必要。但是，除了这点以外，这些书籍一般都很少注意为了鼓励、指导创新并使创新发挥作用，需要怎么样的管理和组织，以及需要做些什么。绝大多数讨论所强调的几乎完全是管理当局的行政事务方面的职能，也既是使已经知道的和大部分是已经做的事继续进行下去和加以改进的工作。一般很少提到有效地和有目的地创造新的和不同的事物的企业家职能。　　书籍中对创新的管理这一方面的忽略，只不过反映了企业中的现实。每一个企业的管理当局都强调创新的必要，但无论是大企业或小企业，却很少把创新作为一项特别而重要的工作来予以组织。的确，第二次世界大战以后，“研究”已成为时髦事了， 为之用去了大量金钱。但是，在许多公司中，所得到的结果只是改进而不是创新。　　公共服务机构的情况更是这样。　　过去之所以把注意力集中在行政事务职能上而忽略了创新，是有其原因的。当本世纪初叶人们最初关心到管理时，当时最大和最新的需要是学会如何组织和指导突然涌现出来的大型的人的组织。那时所注意到的创新只是一种单独的工作，一种由个人、由十九世纪的“发明家”独自进行的工作。或者，创新只是被看作主要是一种技术工作，是一种研究工作。　　而且，在1920年到1950年期间，管理的绝大多数基本工作已经做了，没有多少创新的余地。因为，同一般人的看法相反，这一期间无论在技术方面还是在社会方面，都不是迅速变化的年代。正如前面在第三章中强调指出的，这段期间的技术一般是建立在第一次世界大战以前奠定的基础之上的。这段期间虽然在政治上有很大的动乱，社会机构和经济机构却是停滞的。实际上社会和经济思想也是停滞的。在过去五十年中发挥作用的伟大革命思想是生活于、或至少立足于十九世纪的那些思想家提出来的，如马克思、达尔文、佛洛伊德。就拿凯恩斯来说，虽然他很有创新思想，却还是以十九世纪末叶的经济学家利昂·沃尔拉思(Leon Walras)和艾尔弗雷德·马歇尔(Alfred Marshall)已经提出的思想为依据的。　　但是，现在我们可能已进入一个迅速变革的时期，其基本特点可同十九世纪最后数十年相比拟，而同我们所熟悉的刚过去的时期不同。在十九世纪后期，我们可以回想一下，每一项新的重大发明几乎立即导致一个新的重要工业的出现。平均每几个月就有一起。这段时期开始于西门士发明发电机和珀金发明靛青染料的1856年，终于发明现代电子管的1911年。在此期间的发明有：打字机和汽车、电灯泡、人造纤维、拖拉机、电车、合成药品、电话、“无线电和飞机——这还只是稍微提一些。换句话说，在此期间，形成了现代的世界。　　与此相对照，在1914年以后，直到五十年代末期电子计算机首先付之应用时为止，却很少有新的重要工业部门产生。　　在1870年到1914年期间，世界的工业布局发生了急剧的变化。平均每十年左右就涌现出一个新的重要工业地区：1860年到1870年期间是美国和德国，以下二十年间是西部俄罗斯和日本，到1900年时是中欧(即旧奥匈帝国的西部和意大利的北部)。但是，在第一次世界大战到第二次世界大战期间却没有什么新的工业地区加入这个“工业俱乐部”。　　但是，现在却出现了迅速变化的迹象。例如，巴西和中国已接近“起飞点”——巴西可能已达到了这一点。换句话说，现在已有迹象表明，基本经济关系将发生迅速的变化。1944年的布里敦森林会议试图恢复1914年以前存在的世界货币制度(而且在1914年以后还继续存在了近二十五年)，六十年代出现了欧洲美元，几年以后又出现了特别提款权的“纸黄金”，最后，放弃以美元作为关键通货。这些，结束了以过去作为准则的时期而明确地导入一个在国际经济、国际货币和国际信贷方面发生重大而迅速的变化和重大创新的时期。　　但是，在社会方面也有同样地的必要进行创新，而公共机构也必须学会如何对创新进行管理。　　十九世纪末期即是在技术方面有重大创新的时期，又是在社会和经济机构方面有巨大创新的时期。而第一次世界大战以后的五十年，在技术上是停滞而不是迅速变革和创新的时期，在社会和经济机构方面也是停滞的时期。我们目前所知的政府形式大部分是在第一次世界大战以前创立的。十九世纪中叶开始的英国的地方政府改革创立了新的机构、新的关系、特别是政府的新的任务。以后不久，在裨斯麦的德国建立了现代的福利国家。几乎在同一时期，即十九世纪八十年代，美国对政府的理论和实践做出了重大的贡献，即受规章限制的委托。三十年代新政时期的每一项改革，早在二十年以前，即在第一次世界大战以前的进步党时期就已经被讨论和制定出来，并在许多情况下在地方或州一级被付之实施。　　伟大的美国大学是1860年至1900年期间六、七位出色的大学校长的创新性的创造(关于这点，见第十三章)。现代的医院基本上是1900年到1920年期间设计出来的。军队在十九世纪中叶的两次重要战争——美国内战和1870年的普法战争中采取了目前的形式。从那以后，发展都是直线性的——军队更大、火力更强、装甲更厚，而战略和战术基本上是一样的，而且强调的也是“硬技术”。即使象坦克和飞机这样根本性的技术创新也大体上被结合于传统的指挥结构和军事学说之中。　　现在，在社会和政治方面又迫切边需要进行创新了。现代的大都市需要有新的政府形式。人及其环境之间的相互关系必须予以仔细考虑并重新安排。没有一个现代的政府能够继续进行有效的治理了。当前世界的危机主要是要求进行机构创新时机构危机。　　目前的工商企业，其结构和组织，它把知识转化为工作以及工作转化为成果的方式——以及把企业同社会和政府结合起来的方式——全都需要送行重大的创新，全都是创新的机会。目前我们在社会和经济领域肯定需要进行创新，正好像在十九世纪后半期那样。　　但是，同十九世纪大为不同的是，从今以后的创新必须纳入于现存组织之中。大型企业以及大型公共服务机构必须日益既能从事行政事务管理，又能从事创新。　　首先这些企业和机构所掌握的人力和资本是一百年以前所不能想象的。但是，发明或研究同把发明或研究的成果转化为新企业、新产品或新机构所需的努力之间的比率， 也大大改变了，现在人们已普遍同意，作为一种经验规律，如果在产生一种新思想上花费一美元，则在对之进行“研究”以便把它转化为一种新发现或新发明，就必须花费十美元。在“研究”上每用十美元，在“发展”上至少要花费一百美元。在“发展”上花费一百美元，则在市场上引进和建立一种新产品或一个新企业就需要花费一千美元至一万美元。而只有在市场上建立了一种新产品或一种新企业之后，才能说已有一种“创新”。　　创新不是一种技术用语，而是—种经济和社会用语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会的一种变革，是消费者、生产者、公民、学生或教师等人的行为中的一种变革。创新创造出新的财富或行动的潜力，而不是新的知识。这就意味着大量的创新努力必须来自控制着发展和市场推销所需的人力和财力的地方，即来自现有的大量积聚着受过训练的人力和可以支配的财力的地方——现有的企业和公共服务机构。　　对公共服务机构来说，尤其是这样。在一百年以前，公共服务机构很少，也很小。那时的任务主要在于在没有公共服务机构的领域中创建新的机构。目前，公共服务机构已大量存在，而且统治着社会、政治和经济的各个领域。它们代表着现存的官僚机构、现存的专业知识的集中、现存的工作安排以及正在进行中的规划。如果它们不能进行创新，我们所需要的新机构就很难进行有效的创新，而将被大政府、大军队、大大学、大医院等肌肉发达的巨人所窒息。　　这并不意味着小企业或个别企业家不再能发挥重要的作用。人民党人有关小企业正在被大企业排挤出市场的讲法是完全不符合事实的。过去二十五年中，有创新性的成长公司全都是从小企业开始的。而且，一般讲来，小企业比大企业于得更好得多。　　在每一个行业中，除了由政府保护而拥有垄断地位的以外(如铁路)，那些在几年以前还不为人所知的新兴的小企业已在市场上占有相当重要的地位，并且证明它们不只是能同大型企业竞争而已。对于那些由于自然成长或有意识的政策而发展成为多角化的大企业来讲，尤其是这样。这点在前面已经讲过了。在化学工业、电子设备工业和其它许多工业中，传统的大型企业，如通用电气公司或帝国化学公司已在许多市场中失去了市场地位和市场份额——大部分是失给了具有创新能力的新兴的中小型企业。　　在这个要求创新的时代中，一个不能创新的已有公司是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新进行管理的管理当局是无能的，不能胜任其工作。对创新进行管理日益成为企业管理当局，特别是高层管理当局的一种挑战，并且成为它的能力的一种试金石。　　　　创新的例子　　创新的企业很少，特别是在大企业更少，但也还有一些。人们可以举出这样一些例子，法国的雷诺公司和意大利的菲亚特公司，英国的马克斯—斯宾塞公司和瑞典的ASEA公司， 日本的索尼公司，或者是两次世界大战期间的德国乌尔斯坦出版公司。在美国则有3M公司(明尼苏达采矿和制造公司)、美国电话公司的贝尔研究所、美国商业银行。这些公司显然在创新和接受变革方面没有什么困难。人们能够想象到，这些公司的管理当局很少会提出这样的问题，“我们怎样才能使我们的企业保持灵活性而愿意接受新事物?”这些管理当局忙于寻找人力和资金来实现他们的组织向他们提出的创新任务。　　创新性组织不仅限于工商企业。在第二次世界大战期间研制原子弹的美国曼哈顿规划项目和设于日内瓦而由维克托·韦斯科夫(Victor Weisskopf)任首届主任的欧洲核子研究委员会都是创新性的组织。它们之所以更值得注意，是由于其人员中有许多大学教授。而大学教授由于其天生习性，是以反对变革和懒于创新出名的。　　这些例子表明，一个组织的创新能力是一种管理的职能，而不是行业、企业规模、组织的年龄方面的问题，更不能象一些能力不强的管理人员通常做的那样，用一个国家的“文化和传统”这些借口来解释。　　也不能用该组织是否从事研究工作来解释。贝尔研究所也许是最有生产力的工业研究所了。它的确多年来着重从事于自然规律的基本研究工作。但是，雷诺公司和菲亚特公司的研究工作并不特别出色。它们之所以成为创新性组织是由于能够把新设计和新模型迅速地投入生产和市场。最后，美国商业银行的创新主要在于其顾客业务，表现在其财务结构和信贷、存货和市场推销政策上。　　这些例子表明，创新性组织把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。这些组织在开始时可能有一个伟大的创新家。他可能成功地在其周围建立起一个组织，把他的新思想和发明转化成为成功的企业。例如一百年以前德国的沃纳·冯·西门士(Werner von Siemens)、七十年以前建立美国商业银行的吉安尼尼(A．P．Giannini)、以及第二次世界大战以来制造瞬时显象照相机的波拉罗德公司的埃德温·兰德(Edwin H．Land)都是这样。但是，贝尔研究所、3M公司或雷诺公司却并没有这样一个天才创建者。这些创新性组织作为一个组织来创新，即把一群人组织起来从事于持续而有生产性的创新。他们组织起来使“变革”成为“规范”。　　这各种创新性组织在它们的结构、业务、特点、甚至在组织和管理哲学方面部极为不同。但它们都有着一些共同的特点，　　一、创新性组织知道“创新”的意义是什么。　　二、创新性组织了解创新的动态过程。　　三、它们有一个创新战略。　　四、它们知道，创新需要有不同于经营管理组织而适合于创新的动态过程的目标、方向和衡量标准。　　五、创新性组织中的管理当局、特别是高层管理当局起着不同的作用并持有不同的态度。　　六、创新性组织是以不同于经营管理组织的方式组织和建立起来的。　　　　创新的意义　　创新性组织首先知道“创新”的意义是什么。他们知道，创新不是科学或技术，而是价值。他们知道，创新不是发生于组织之内的某种事，而是以组织以外的某种变革。创新应以它对组织以外的影响来衡量。因此，一个工商企业中的创新始终必须以市场为中心。如果创新以产品为中心，很可能产生一些“技术上的奇迹”，而报酬却令人失望。　　世界上制药业界杰出的创新者把他们的目标规定为制造出一些大大改变医疗工作和病人健康的新药品。他们并不是用研究、而是用医疗工作来解释创新。同样的，贝尔研究所始终以下述问题为出发点：“怎样才能使电话服务有所不同?”　　但是，毫不奇怪，正是最以市场为中心的创新者们在技术和科学上取得了某些最重要的进步。例如，贝尔研究所发明了晶体管，提出了信息理论的基本数学，并做出了一些有关电子计算机的基本发现。　　以消费者或顾客的需要作为一项重大变革的出发点，常常是确定新科学、新知识、新技术和有目的及有系统地组织基本发现工作的最直接的方式。　　　　创新的动态过程　　创新性企业了解到创新的动态过程。它们并不认为创新是注定的——至少它们知道，在任何一个随意的模式中都存在着很多的因素，以致没有一个人能够确定这些因素。但是，它们也不象一般人那样认为创新是完全偶然的，是无法预测和无法预言的。　　它们知道，创新是按机率分布的。它们知道，可以指出，哪一种创新在成功以后能够产生一种重要的产品或生产程序、一种重要的新企业、一种重要的市场。它们知道如何去有系统地寻找那些能取得成功和报酬的创新活动。　　要寻找出这种有“创新倾向”的事物，有一种启发式方法，那就是去发现一种生产程序、一种技术或一门行业的基本经济要害。当一门行业的市场需求日益增长，但未能使这种需求转化为利润时，就可以很有把握地说，在改变生产程序、产品、分配渠道或顾客期望方面进行重大的创新，就会得到很高的报酬。　　有很多这方面的例子。造纸工业就是这样一种例子。在全世界范围内，消费者对纸的需求增长很快——年年增加到百分之五至百分之十。但是，造纸工业中的资本回收率并不高。钢铁工业的情况也大致与此相同。此外还有人寿保险业。人寿保险业是少数行业之一，其“产品”是顾客极愿购买的，而且消费者和生产者的利益是完全一致的。但是，人寿保险业却不得不在投保人的强烈抵制下采用“强硬推销”的方法。　　当一种经济或一个市场的各个层次之间出现巨大差异时，同样也存在着创新的机会。　　例如，拉丁美洲在六十年代的主要成长行业不是制造业，而是零售业。大量人群涌入城市中，并从自给自足经济转变为货币经济。当然，从每个人来讲，他们中大都很贫穷。但总起来看，他们却代表着一个巨大的新购买力。可是，绝大多数拉丁美洲国家中的销售系统却还是都市化以前的模式——店铺很小、资金不足、管理不善、存货不多、周转很慢。只要有一个企业家来提供现代化的销售系统，立刻就会取得成功。而西尔士—罗贝克公司是最先认识到这种机会的。　　创新的另一种机会是利用那些已经发生但其经济成果尚未取得的事件。人口变化就是其中最重要者之一，而且几乎是最有确定性的。知识方面的变化确定性较差。因为，从新知识的提出到成果的取得之间的时间难于预知。但它们也提供了机会。还有，最重要而又最难确定的是人的认识、眼界、期望方面的变化。　　例如，制药工业的成功在很大程度上就是由于它预计到了人们在认识方面基本变化的影响。在第二次世界大战以后，卫生保健方面的生意在各处都成为一种“好生意”。而药品是贫穷和教育落后的农业国中最容易获得的卫生保健手段。即使在医师和医院缺乏的地方，人们还是可以获得药品并有效地解决许多卫生保健问题。对这一点有所认识的制药公司跑到发展中国家中去，发现那些国家在购买药品方面已是“完全发达”的国家了。　　最后，当然还有些创新并不属于上述的类型。这些创新是未曾预料的，是改变世界面不是利用世界。在这类创新中，一个企业着手使某种事发生。这些的确是真正重要的创新。这是亨利·福特式的创新。他预见到了当时尚未存在的某种事物，即一个大众市场，然后着手促使它发生。　　这种创新处于机率分布之外——至少是处于机率分布的极端，一般不大可能发生。它们显然是风险极大的一些创新。在这种创新中，每成功一个，就有九十九个失败，有九十九个一无所闻。　　对于创新性企业来说重要的是，要认识到存在着这种逾越常规的创新，而且这种创新是极为重要的，必须留意这种创新的机会。但是，就其本身的性质来讲，工商企业无法对这种创新进行有系统、有目的的组织工作。这种创新无法进行管理。　　这种创新虽然十分重要，但极为稀少，甚至无法以管理例外的方法来处理。可是，只要企业把注意力集中于机率模式并制定其创新战略，利用这些手段来创新，则在其创新过程中自然会对这些例外的、伟大的、有历史意义的创新十分敏感，并能及早认识它和利用它。　　为了对创新进行管理，一个管理人员不一定是一个技术专家。事实上，第一流的技术专家往往很少能管好创新工作。他过于陷在其专业之中了，因而很难看出专业以外的发展。一位冶金专家往往不能看出塑料方面一些新的基本知识的重要性。而塑料方面的新发展却会在相当短的时期内使他引以自豪的许多产品成为陈旧过时。同样的，创新管理人员也不一定是一个经济学家。经济学家从其本性来讲，只是在创新大量普及后才会注意到创新的影响。创新管理人员必须预测各种要害之点和机会所在——而这却不是经济学家之所长。创新管理人员必须把创新作为创新来研究，并研究创新的动态过程、模式、可预测性。为了对创新进行管理，一个管理人员至少必须了解创新的动态过程。1　　　　创新的战略　　正好像所有的企业战略那样，创新的战略也是从下述问题开始的，“我们的企业是什么以及它应该是什么？”但是，它有关未来的假设却不同于继续经营中的企业所作的假设。后者的假设是，目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序将会继续下去。继续经营中的企业战略的首要目标是使已存在的或正在建立中的事物最优化。　　创新性战略之占主导地位的假设是，所有现存的事物都处在陈旧的过程中。其假设必然是，所有现存的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序，迟早——而且常常是很快——将下降而不是上升。　　因此，继续经营中的企业战略的基本要求是“更好些和更多些”，而创新性战略的基本要求是“新的和不同的”。2　　创新战略的基础是有计划和有系统地淘汰旧的、正在死亡的、陈旧的事物。创新性组织不为保卫过去而花费时间和资源。只有有系统地抛弃过去才能解放出用于新工作上所需的各种资源，特别是最稀缺的资源——能干的人员。　　现有大企业在创新上的最大障碍可能就是不愿抛弃过去。通用电气公司之所以未能在电子计算机领域中取得成功，从公司内部的原因来讲，在很大程度上就是由于不愿和不能把高质量和有取得成就能力的管理人员和专业人员用于这一领域。的确，通用电气公司曾经安排过许多优秀人员到电子计算机部门中去，但却很少让他们长期待下去。当他们从研究室或大事业部等原工作岗位刚一调出，人们就叫嚷起来了，“我们不能没有他们”。于是他仍就回到原来的工作岗位去改进那些已经知道和已经做过的事物了。　　新事物，特别是似乎尚未诞生的新事物，即未来的创新，同继续经营中的业务的巨大数量、巨大收入和各种各样的问题相比，总是显得无足轻重。、因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地抛弃过去就更为重要了。　　创新战略中的第二点就是要清楚地认识别创新要树立高目标。一般讲来，对一种现有产品作些小的改进是同创新一种新产品一样困难的。　　前引论文的作者迈克尔·卡米作为一项经验规则指出，一项创新工作的预期成果至少应为达到公司目标所需的成果三倍之大。这可能还是讲少了。在改进性工作中，例如增加一种新产品、提高一种产品线的等级、扩大市场等，其成功率约为百分之五十，失败的不会超过一半。　　创新性工作却不是这样，必须假设其大部分工作不能取得成功。十分之九的“卓越想法”都变成毫无意义。有些思想经过认真的分析，似乎有价值并可以实行，但十分之九会陷于失败，或者只取得微小的成绩。创新工作的失败率是高的，而且应该是高的。因此，创新战略的目标必须是创建一项新事业，而不是在已有产品线中增加一种新产品；创造出一种新的取得成就的能力，而不是改进现有能力。创造出有价值的新观念，而不是使现有价值的满足得到少许改进。创新工作的目标在于造成很大的不同。而造成很大不同的并不是技术上的决策，不是科学的提高，不是高昂成本和艰苦工作，而在于对环境产生的影响。　　创新工作的成功率平均只有十分之一，因而必须树立高目标。成功的一项创新工作必须弥补失败的九项，并产生出自己的成果。　　现在，绝大多数人都记得伯纳德·巴鲁克(Bernard Baruch)是美国在第一次世界大战期间主管战时经济的人，是从伍德罗·威尔逊到哈里·杜鲁门历届美国总统的朋友、知心人和顾问。但是，在巴鲁克成为老资格的政治家之前，他曾经作为新兴事业的投资者而积聚了大量钱财。在那个时期，即第一次世界大战以前三十年，其他金融家都在房地产和铁路债券上投机，而巴鲁克则投资于新的创新事业。他显然不大了解技术——至少他装作不了解。他所投资的是人而不是新思想。他在一个初生企业的很早阶段就投资，一般并不需要很多资金，只要对一个有新思想的人给予几年的资助。他投资的原则是，投资项目的十分之八将是失败的，并无法收回投资。但他认为，只要有十分之二是成功的，他的收获就会大于对已有企业进行投资的最精明的投资者。事实证明他的认识是对的。　　一项创新工作并不是按直线发展的。在很长时间内，有时在多年内，只是付出劳力而没有成果。当最初获得成果时，往往也很微小。事实上，最初的成果很少就是顾客最终将购买的成果；最初的市场很少就是主要的市场；最初的应用很少就是最终转化为真正重要的应用。　　前面在第二十五章中曾经讲过，新技术对社会的影响很难预料，有时是无法预料的。其实，同真正的新事物有关的一切都是难于预料的。例如，在第二十五章中讲过这样的例子，1950年左右对电子计算机的市场前景作了认真的市场研究，但在估计上却出了很大的错误。而且，较之对新事物的最终成功的预计更为因难的是对它成功的速度的预计。“时间进度是最主要的”——对创新工作来讲尤其是这样。但是，时间进度是完全无法预料的。电子计算机、抗生素、全录复印机等创新项目都是很快就席卷整个市场。但是，每有一个较预期为快而获得成果的创新项目，就有五、六个创新项目长期间似乎一无所成，但最终也许取得了同样大的成功。最出色的例子可能是蒸汽轮船了。它在1835年已显示出较帆船优越，但直到五十年以后才取代了帆船。事实上，“帆船的黄金时代”，快速帆船达到完善的程度，是在蒸汽轮船已充分发展后才开始的。换句话说，蒸汽轮船在近半个世纪中仍旧是“未来的”而似乎永远不会成为“现在的”。　　但是，在经过了长期的、充满挫折的等待时期以后，成功的创新项目象流星般地升起来了，它在很短几年内成为一种新的重要工业，一种新的重要产品线和重要市场。但是，在它达到这步以前，没有人能够预言它将在什么时候起飞，甚至没有人能够预言它是否会起飞。　　　　衡量和预算　　创新的战略要求不同于继续经营中的企业所用的衡量方法、预算和预算控制。　　如果把适用于继续经营中的企业的衡量方法(特别是会计惯例)用到创新性工作上去，那就会使人误入歧途。它会削弱创新工作的活力，正好像叫一个六岁孩童负重一百磅长途步行一样。而且，它也不能给予真正的控制。最后，当创新成功时，它可能成为一种真正的威胁。因为，到那个时候，需要有适合于快速成长的控制，即显示出利用成功所必需而又防止过度扩张的努力和投资。　　成功的创新性企业在很早以前就知道了这点。　　经营管理上最古老、最知名而又最成功的控制制度可能是杜邦公司的控制制度了。它早于二十年代就作为一种模式制定出来，使各个事业单位全都以投资回收率作为中心。但是，在那有名的模式中却并不包括创新工作。只要一个事业单位、一条产品线或一种生产程序还是处于创新阶段，它在创新上所用的资本就不包含在该事业单位必须提供增益的资本基数之内。其费用也不包含在该事业单位的费用预算之内。这两者都单独分开。只是在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年或两年多以后，才归并到进行这项创新的事业部的预算中进行衡量和控制。　　这就保证了该事业部的总经理不会由于创新威胁到事业部的收益记录和成绩而加以抵制。它也保证创新工作所用的费用和投资能够得到严格的控制。它使得有可能在每一步提出这样的问题，“我们所期望的最终成果是什么?风险因素即不成功的可能性有多大?”“我们是否有理由继续进行这项创新工作?”　　继续经营中的企业的预算和创新工作的预算不但应该分开，而且应该予以不同的处理。在继续经营的企业中，所提的问题始终应该是，“这项工作是必需的吗?我们是否可以不要这项工作?”如果答案是“我们需要这项工作”，那就应该再问一下“所需要的最低程度的支持是什么?”　　就创新工作来讲，首要的和最严肃的问题是，“这是恰当的机会吗?”如果答案是肯定的，那就应该问一下，“在这一阶段，我们最大限度能投入多少优秀人员和关键资源来生产性地进行工作？”　　用于创新工作的独立衡量系统可以对决定创新战略的三项因素进行衡量。这三项因素是：最终机会、失败的风险、所需要的努力和费用。如果没有这种独立衡量系统，在机会极为有限而失败的风险很大时，可能会继续投入各种努力，甚至还可能增加各种努力。　　这方面的例子有六十年代后期一些制药厂以很高的科学上的独创性来生产多种广谱抗生素。当时，合成一种较市场上已有的抗生素好得多的新的广谱抗生素的可能性已很小。换句话说，失败的风险很大。而机会却比十年以前小得多。即使是一种性能好得多的抗生素也必须同已有的很好的产品相竞争，而后者是已为医师所熟悉并知道如何使用的。即使是一种科学上的突破，也很可能只是生产出一种“差不多”的产品。可是，在一个已被人作过彻底研究的领域中要发现任何真正新的东西所需的费用和努力，却迅速增加了。传统的市场观点，都按照市场的大小而推断出一种“更好的”新产品就会取得很大的成功；完全会使人误入歧途——事实上有很多公司就是因而误入歧途的。　　因此，对成功的创新最有害的莫过于树立一个每年“利润增长百分之五”的目标。在创新的头三年或头五年——有的时间更长——利润根本没有增长，根本没有什么利润。在以后的五年至十年的期间，利润的增长率可能接近于每年百分之四十，而不是百分之五。只有在创新项目相当成熟以后，才能期望其利润每年以一个小的百分比增长。但是，到了那个时候，它们已不再是创新项目了。　　因此，创新战略要求创新者有很高程度的自我控制。他必须在没有通常的预算和会计手段的情况下来经营。而通常的预算和会计手段却能相当迅速和可靠地把努力和投资的目前成果反馈回来。创新的诱惑在于，没有任何的成果却不断的投入人员和资金。因此，对创新进行管理中十分重要的是仔细考虑一下所期望的是什么，以及将于何时取得成功。这些期望不可避免地会由于各种事件而改变。但是，除非有中间成果，特别是进展、创新过程中实际作业的“结果”，否则无法对创新进行管理。　　杜邦公司在二十年代后期着手从事聚合物的研究。这项研究终于导致十年以后产生了尼龙。但在当时，却没有人愿意或能够预言，掌握了聚合技术后，是否能制造出合成橡胶、合成纤维、合成皮革或新的润滑剂(当然，最后这些产品都制造了出来)。直到接近于研究工作的结尾，才看得出来第一项主要的商业产品将是合成纤维。但是，杜邦和负责研究工作的科学家卡罗瑟斯(Carrothers)博士从一开始就有系统地画出了一张进程图，表明可能期望得到些什么样的发现和成果，以及什么时候得到。随着成果的陆续获得，这张进程图每隔两三年就加以修改。但始终重新画出以下各个阶段的进程。杜邦只是在已获得聚合纤维因而可以从事大规模的发展时才大量投资。在此以前，他所花的总成本基本上只是支持卡罗瑟斯及其少量助手的费用。　　　　失败的风险　　一项革新的战略必须建基于明确地承认失败的风险——也许更为危险的是“近于成功”的风险。　　在适当的时候决定放弃一项革新，是如同知道应开始哪一项革新一样重要的，也许更为重要。成功的实验室主任知道在什么时候放弃一项未能获得预期成果的研究项目。不太成功的实验室主任则一个希望接着一个希望，迷惑于一个研究项目的“科学挑战”，或受骗于科学家一再重复的“明年有突破”的诺言。而不成功的实验室主任则不能放弃一个研究项目并不能承认那看来似乎很好的主意却已经变得只是浪费人力、时间和金钱。　　但是，有相当数量的创新工作结果却是一种“近于成功”，而不是成功或失败。近乎成功可能比失败更为危险。有很多例子，创新出来的产品或生产程序，原来期望会使该行业“革命化”，却只不过是在现有产品线中作了一些小的增加，既不是一种可以放弃的失败，又不是大有不同的成功。还有些创新项目，在开始时看来很“激动人心”，结果却在酝酿期间被其它更具创新性的生产程序、产品或服务所超过。还有些创新项目，原来想要成为“人人都买”的产品，结果仍只是“专门”的产品。有些顾客愿意买，但不愿出大价钱。　　因此，在对创新进行管理时特别重要的是仔细考虑并写下自己的期望。然后，当该项创新成为一种产品、一种生产程序或一项事业时，．把自己的期望同实际情况相比较。如果实际情况大大低于期望时，就不要再投入更多的人力和金钱。最好提出这样的问题，“我们是不是应该撤退呢?如何撤退呢?”　　伯纳特·巴鲁克在七十年以前就已经知道这点了。据说有人问他，是不是有些创新项目的投资既不是大的成功，又不是大的失败。他回答说，“当然有。但是，我尽早地把这种项目卖给我所能找到的任何一个人。”然后他又补充说，“我在早年把我全部的时间都花在这类事业上了。我总认为我可以把它变得象原来预期的那样成功。但从来都没有成功过。可是，我却发现，我失去了真正的机会，误把金钱投入‘健全的投资事业’而没有投入未来的大好机会。”　　　　创新的态度　　经理人员和工人反对变革，多年来被认为是管理的一个中心问题。关于这个题目，写了无数的书籍和论文。举办了无数的讲习班、讨论会，开设了无数的课程。但是，在解决这一问题上到底取得了多大的进展，是大可怀疑的。　　事实上，只要还在谈论什么“反对变革”，这个问题就无法解决。这并不是说不存在着反对变革的情况，也不是说这不是一个重大障碍。但是，如果把注意力集中在“反对变革”上，那就会把问题的含义搞错，使问题更难处理，而不是更易处理。为了使问题能够解决，就应该把它看作是一种挑战，要创造、建立和维持一种创新组织。在这种组织中，变革是常规而不是例外，是机会而不是威胁。因此，创新是一种态度和实践，首先是高层管理的态度和实践。创新组织使高层管理扮演一种不同的角色，使高层管理同其组织有一种不同的关系。　　在管理教科书中讨论的传统的经营管理组织中，高层管理是最后裁判者。这事实上意味着管理当局的最重要的权力是否决权，其最重要的角色是对没有完全考虑好和制定好的建议和想法予以否定。这种观点可用尤尼莱佛公司的一位高级经理人员多年以前的一首打油诗来表明：　　沿着这棵树　　由根到树头　　想法往上送　　否决往下流。　　而在创新性组织中，管理当局的最首要的职责却与此相反，在于把不切合实际的、不成熟的、粗略的想法转变成为具体的创新实际。在创新性组织中，高层管理认为自己的职责就是倾听并认真对待各种看法。它知道，新看法总是“不切合实际的”。它还知道，只有提出了许多愚蠢的想法以后，才能得出一个成功的主意，而在早期阶段，无法区分愚蠢的想法和天才的灵感。这两者看来都一样的不切实际或一样的极为出色。　　因此，创新性组织中的高层管理不仅象所有的企业管理当局那样应该“鼓励”提出各种想法，并且不断地提出这样的问题，“怎样才能使这个主意切合实际、现实可行、发挥作用?”它积极地、迅速地对最粗略和显然最愚蠢的想法进行深入考虑，从中发现某些新东西，以便能对其可行性进行评价。　　创新性组织中的高层管理是创新的主要“动力”。它运用组织中的各种意见来激发自己的看法，并使各种意见为整个组织所关心。创新性组织中的高层管理对新思想加以思考和加工，使之成为组织的力量和企业遵循的规范。　　但是，要做到这点，其先决条件是，要对高层管理同企业中的人们群体组织之间的相互关系重新予以组织。传统的组织当然还继续存在。事实上，在组织图上，创新性组织同最严重的官僚性组织可能很少差别。而一个创新性组织完全不一定是“放任的”或“民主的”。但是，创新性组织在正式组织的骨架旁边建立起一个神经系统。传统的组织把注意力集中在工作的逻辑上，而创新性组织朋还有一种把注意力集中在思想的逻辑上的关系。　　正如在前面提到过的，在创新性组织中，高级经理人员一般在安排好的(但却不一定是固定的)会议中同整个组织中的年青人员会晤。而在这种会晤中，高层管理并不提出什么“议程”，而只是同年青人坐在一起并提出这样的问题，“你们看到了一些什么机会?”　　在3M公司成长和发展最快的时期，它决不是一个放任的公司，而是由两三个最高层人物严密控制的，由他们做出所有的决定。但是，即使是资历最浅的工程师也被鼓励、事实上是被命令向高级管理当局提出任何想法，无论这种想法是多么的粗略。而当工程人员提出来以后，高层人物总是对他说，“我还不大理解你的想法，是否请你把这想法再进一步加加工?”如果工程人员作了肯定的答复，就会要求他把他的想法写下来，附上一份预算报告——常常还会使他摆脱其它的各种工作，给他一小笔资金和一两年的时间，叫他继续干下去。这样做法的结果是，该公司从一家不知名的小型磨料制造商变成了美国最大的企业之一。　　但是，3M公司的年青工程师却被严格地要求承担起他们的责任来。当然，他们不会全都成功。事实上，提出新想法的十个人中只有一两个人取得成功。不会由于提出新想法而未取得成功去责备他们——至少在第一次不会责备他们。但是，如果他们没有承担起责任来，没有从事和进行工作，不实事求是地对进展进行评价，更不用说不使高层管理充分了解项目的进展情况了，那是不能容许的。　　创新性组织要求在整个组织中有一种学习气氛。它树立和维持继续学习的精神。任何时候都不允许任何人认为自己已“都学会了”。对组织中的所有成员来说，学习都是一个继续不断的过程。　　反对变革是由于无知并对不了解的事物感到害怕。必须使人们把变革看成是一种机会，那样就不会害怕了。日本人就把变革看成是一种机会，因为他们的职业是有保障的。他们不必担心由于提出某种新的主意而使自己或自己的同事失去工作(见第二十章)。但是，日本人之所以能克服恐惧和无知，是由于他们不断地改变个人成就、得到别人承认、获得满足的机会；在日本的训练班中提出一种新思想的人，即使这种新思想极为重要而盈利，也得不到金钱报酬。但是，即使他提出的只是作些很小的改进，也会在地位、别人的赞赏、个人的愉快方面有所提高。　　我们不一定要到日本去学这一点。在美国企业中广泛应用的“建议制度”也提供出同样的教训。凡是以别人的赏识、个人成就、参与管理作为报酬的建议制度，都取得了成功。一个工厂中采用这种方式的建议制度的部门，虽然存在着在职业保障方面的担心和工会的限制，却很少反对变革。而在大多数企业中，建议制度不是采取的这种方式，那么无论对成功的建议付给多少酬金，就不能取得成功，也不能达到建议制度所设想的改变职工的行为和态度的目的。　　　　创新的组织结构　　为了追求创新，必须在继续经营中的企业结构之外有一个独立的组织结构。创新性组织认识到，人们不可能同时又创造新事物，又关心已有的事物。它们认识到，对于现存企业中的人们来说，维持现有企业的任务已很艰巨，不可能再有很多时间从事于创造新的、未来的不同事业了。它们也认识到，关心未来也是很艰巨而困难的一项任务，不可能再去照顾当前的事业。这两项工作都必须做，但它们是不同的工作。　　因此，创新性组织把新的事务放到专门从事创造新事物的独立组织部门中去。　　最早的例子也许要算是二十年代初期设于威明顿的杜邦公司的发展部门了。该部门专门从事于创造未来。它不是研究部门——杜邦公司还有一个单独的大型研究所。这个发展部门的任务在于发展新的事业单位。它不仅关心其技术、产品和生产程序，也关心其生产、财务和市场推销。3M公司除了研究中心以外，也建立了一个独立的企业发展中心。　　通用电气公司于1952年着手从事大规模的改组。这项改组以后成为世界上其它大型企业进行重大的组织变革的最初模型。但是，在通用电气公司着手从事改组时，却不懂得上述道理。所以，在它的改组计划中，每一“产品事业部”的总经理同时负责继续进行中的业务和未来的新的、不同事业的创业工作。这种办法似乎是很可取的，而且似乎是必然的。因为一个产品事业部的总经理应该而且可以象一个独立企业的总经理那样行事。但是，这实际上却行不通——这些事业部总经理并没有做出什么创新。　　原因之一就是继续进行中的业务的压力。事业部总经理既没有时间也没有动力来从事使自己经营的产品陈旧无用的工作。另一个同样重要的原因是，真正的创新很少是已存在的事业部的一种延伸，很少能适应于当前业务的范围、目标、方向、技术或生产程序。但是，人们当然只能规定当前业务的范围、产品、技术、生产程序以至市场。最重要的创新机会总是在现有的规定之外——因而在现存的分奴化的产品事业部“指定范围”之外。经过了十年左右，通用电气公司开始从其挫折中得出正确的结论，开始把重大的创新项目独立于现存产品部门和产品事业部之外——同杜邦公司多年来组织其它创新工作的方式非常类似，即组织在一个单独的“企业发展”组织单位之中。　　公共服务机构中的经验也表明，最好把创新工作独立于现存的管理组织之外。　　人们经常注意到，美国的大学比欧洲大陆的大学有更高的创新能力。其主要原因显然并不是美国的学者较为不反对变革，而在于美国大学较易于建立一个新的系、新的教师班子、甚至新的学院来做新的事情。而欧洲的大学则常常受到法律和传统的限制，在现存的系科或教师班子中去从事新的工作。这不仅立即造成了“新旧之争”(原有的把新的看成是一种威胁而与之进行斗争)，而且通常使新的工作不能得到它成功地从事创新所需的各种资源。例如，最能干的年青学者不得不在巨大的压力下站在“安全的”传统派一边。因为后者还掌握着升迁的大权。在欧洲的学术环境中，要迅速进行重大的创新，往往要求有一些“分离独立的机构”。十七世纪后期英国在物理和化学上的伟大时代是由于在已建立的大学制度之外创办了皇家科学院才引入的。两百多年以后，一个类似的分离独立的机构——伦敦经济学院的建立，在经济学和社会科学的教学领域中导致了真正的创新。在法国，拿破仑有系统地在大学制度之外建立了一些高等学院，如技术学院和师范学院，把它们作为在学习和研究方面进行创新的工具。这种创新的例子之一是实现当时新提出来的教师需要训练以及实际可以加以训练的思想。德国在第一次世界大战以前的十年间建立了独立的科学研究机构——凯撒—威廉研究院(现名马克斯—普朗克研究院)。其主要原因之一就是为了获得建立新学科和在旧学科中采用新方法的自由，即为了创新的自由。　　同样的，发明原子弹的曼哈顿计划和欧洲核子研究委员会之所以在原有学术机构和政府机构之外独立建立，也正是由于它们的目的在于创新。　　　　创新是一种“事业”　　同时，创新性组织还认识到，创新工作从一开始就应该看作是一种“事业”，而不是一种“职能”。具体来讲，这就意味着要抛开传统的时间顺序，即首先是“研究”，其次是“发展”，再次是“制造”，最后是“市场推销”。创新性组织把这些职能性技能看成是同一个过程即发展一项新事业的过程的各个组成部分。这些工具中的每一项，在什么时候以及如何发挥作用，取决于环境的逻辑，而不取决于事先规定的时间顺序。　　因此，当决定从事任何新项目时，就要指派一位方案经理或事业经理去负责。他可能来自任何一个职能部门，也可能不属于任何职能部门。他可能从一开始就从事任何一项职能工作。例如，在没有进行任何研究工作之前就应用市场推销；或者，在他还不知道是否会有产品以前就拟订出未来事业的财务要求。　　传统的职能从今天向明天去组织工作，而创新性职能则从我们想要达到的目标出发，倒溯回来决定我们目前应该做些什么，才能达到目标。　　创新的设计原则是在现存结构之外建立一个作为“自主单位”的小组。它不是传统意义上的“分权化事业部”，但它必须是自主性的，并独立于现行作业性组织之外。　　在一个大企业中组织创新性单位的一种方式是把这些创新性单位组成一个创新性集团，由高层管理中的一位成员来领导。这位成员不担任其它工作，只是负责指导、帮助、建议、检讨、指挥创新性小组的工作。这事实上就是杜邦公司的发展部门。创新有着它自己的逻辑，不同于一个继续经营中的企业的逻辑。各个创新性单位之间，无论在技术、市场、产品、服务等方面有多大的不同，但它们在创新这一点上是共同的。　　未来的创新将日益与现有企业已做的事大不相同。对于这种创新来讲，上述的自主小组组织还是限制过多了，可能有必要建立一种真正独立企业的创新单位。　　美国的一些大公司，如通用电气公司和威斯汀豪斯公司；以及欧洲的一些大公司，采用同负责创新工作的“企业家”合伙的形式来组织创新工作。创新工作组成为一个独立的公司。母公司拥有其大部分股票，并有权按预定的价格全部买下占少数的股票。而企业家，即直接负责从事创新活动的人都是据有相当股票的股东。　　这种形式的优点之一是易于解决报酬问题。在通常的经营管理组织中，象高级研究科学家或高级市场推销人员这样一些从事创新工作的人员，可以要求付给高额薪水。但是，使创新性企业负担高薪成本并不可取——它无力负担。同时，按成果对从事创新的企业家付给报酬要好得多。但是，创新工作的成果往往在多年内都不知道。因此，较恰当的办法是，付给从事创新的企业家不高的薪水，而在取得成果后则付给巨额报酬。“合伙企业”的形式就能够做到这一点。它还能减少(虽然永远不能完全消除)在现有公司结构中建立独立的创新组织会引起的矛盾——这也是一项不小的优点。　　但是，不建立合伙企业也可以达到同样的成果——只要税法允许的话(而在许多国家中，税法却不允许这样做)。例如，3M公司对它的负责一个方案小组的青年工程师从来没有采取合伙企业的形式。它从来没有建立一个独立的公司，使从事创新工作的企业家成为股东。而这些企业家的薪水在创新取得成功以前一直处于较低的水平。在创新取得成功以后，这些企业家不仅可以留下来管理他们创建起来的事业，其薪水也提高到同他们创建起来的事业的规模和成就相称的水平，而且可以获得相当大的奖金。　　从事创新工作的企业家成为合伙人和股东的这种“合伙”形式今后是否会普遍起来，既取决于税法，又取决于经济和组织的结构。但有一条重要的原则：从事创新工作的企业家的报酬应该适应于创新过程的经济现实。创新过程的风险很大，取得成果以前的时间很长，而成功以后的报酬则很高。　　创新性公司不论把创新性小组建成为一个独立的公司或只是一个独立的单位，都要采用某种系统管理的设计原则。其中有些经营管理单位从事于管理已经知道和已经做的工作，有些创新单位同这些经营管理单位是分开的，但同它们一起工作，又自行工作，并负有自己的责任。这两种单位都必须互相独立地向高层管理报告，并与他们一起工作。在现存组织中创新要求采用一种混合而相当复杂的组织设计。这种组织设计既不是集权化的，又不是分权化的。在这种公司中，职能组织、联邦分权制组织、模拟分权制组织以及小组组织，可能互相并存并在一起工作。　　创新性组织，即反对停滞而不反对变革的组织，是对公、私管理当局的一大挑战。我们可以有信心地肯定，这种组织是有可能存在下去的，现在已存在着不少了。但是，如何使这种组织普及，如何使它们对社会、经济和个人有生产性，在很大程度上还是一个没有解决的问题。各种迹象表明，未来的时期将是一个创新的时期，一个在技术、社会、经济和机构方面迅速变革的时期。因此，各种迹象表明，在二十世纪的最后二十五年中，创新性组织必然将发展成为最重要的机构。　　结论：管理的合法性　　在本世纪中，社会已成为一个由各种组织构成的社会。这个社会中的每一项重大社会任务都是由人们管理的大型机构完成的。其结果是，发达国家中的绝大多数人都是作为职工而工作的。他们作为各种由人管理的机构中的成员并在经营管理的机构和组织中工作。　　在本世纪中，社会已成为一个知识社会。发达社会中愈来愈多的成员靠从事知识工作为生，通过长期的正规教育来获得其资格，并且作为管理人员或专业知识工作者而对组织的成就和成果直接负责。　　以下两项成就是互相有关的。由于出现了一个由各种组织构成的社会，人们现在可以通过知识工作来谋生了。同时，由于有着大量受过较多正规教育的人们，大型机构可以存在并能够加以管理。　　管理既促成了这两项发展，又是其结果。正是通过管理这个工具，由各种组织构成的社会中的各种机构才得以发挥作用并完成其使命。而管理本身就是这样一种“知识”。管理是一门具有自己的研究对象、技术和专业知识的学科。尤其重要的是，由各种组织构成的社会中各种机构的管理人员成为这个社会的领导集团。　　除非这个由各种组织构成的社会自己毁灭自己，管理人员就将继续作为一个领导集团，而管理将继续作为一门学科和挑战。重复一遍本书的中心思想：我们正在从管理热潮转向取得管理成绩。这一代管理人员的任务正在于使这个社会中的各种机构，从工商企业开始，为社会和经济、为社区、也为个人而取得成绩。　　这首先就要求管理人员了解自己的学科，要求他们知道管理。　　目前我们听到了许多有关未来管理人员的谈论，但重要的是目前的管理人员。而首位的要求是管理人员了解自己的本行、自己的技术、任务和责任，要能够执行其职能。　　　　技术统治的局限性　　管理热潮把注意力集中在管理技术和管理能力量。但它在很大程度上把管理工作解释为内部的工作。它涉及的是组织和激励、财务控制和其它控制、管理科学和管理人员培训。用流行的话来讲，它的方向放在技术统治上。这是可以理解的，也是正确的。一个人应该了解自己的本行。再没有比那种由于不了解自己的工作而想要改正世界的人更为无用的了。　　但是，如果说在管理热潮的年代中曾使我们学到什么东西的话，那就是，管理人员只是一个技术统治论者是不够的。这是由于，在由各种组织构成的社会中，除了管理人员以外，没有其它的领导集团。因而要求于管理人员的，不仅是技术统治。　　管理人员的首要任务，事实上是对机构进行管理，使它完成原来为之设计的使命。因此，企业管理人员的首要职责就是取得经济上的成绩。另一方面，他还有着以下的任务，使工作有生产性和职工有成就，并为社会和个人提供高质量的生活。而这就大大超出了技术统治的范围。　　肯尼迪总统统治时期是技术统治巨大潮流的顶峰。它也是一个悲剧。而肯尼迪总统的国防部长麦克纳马拉则把技术统治论者的长处和局限性结合于一身。归根到底，麦克纳马拉失败了——不是由于越南问题，而是由于对他来说，“管理”集中于内部，而排除了外部，排除了价值、人和各个社会方面。　　但是，通用汽车公司也可以看作是技术统治论管理人员的胜利和失败。事实上，通用汽车公司的建立者艾尔弗雷德·斯隆所写的书1既表明了真正有成就的技术统治论管理人员的长处和局限性。通用汽车公司一直保持着斯隆的传统。从斯隆的观点来看，即从销售量和利润量来看，通用汽车公司取得了很大的成就，至少在北美是如此。但它也遭到了惨重的失败——在公众声誉、受人尊重和欢迎等方面来说。2　　在这里存在着一种巨大的诱惑，即管理人员想成为一个哲学家，成为“宇宙性”人物。因此，我们不能总是说“做好事”就是“做得好”的基础。良好的愿望不能作为无能的借口。如果一个管理人员认为可以用社会意识来代替对他的企业、医院或大学的管理，就可以产生该机构所以存在的成果，那他或者是一个笨蛋，或者是一个无赖，或者既是笨蛋又是无赖。　　　　合法性的必要　　但是，一个领导集团不仅需要发挥作用、取得成就，而且必须只有合法性，必须被社会认为是“合法的”。　　“合法性”是一个难以捉摸的概念，事实上没有真正的定义。但它却是至关重要的。有权力而没有合法性，那就是篡权。而一个社会中的领导集团——目前就意味着管理人员——必须有权力来行使其职能。　　可是，管理人员却没有任何传统的合法性的依据。他们不能以出身或魔法、普选或私有财产权作为依据。他们之所以掌权是由于他们取得成就。但是，成就本身从来就不是合法性的充分依据。　　管理人员需要有一种道德原则作为他们被人接受为合法权力的依据。他们应该把他们的权力建基于一种道德的承诺之上。而这种道德的承诺同时又表明组织的目的和性质。　　几乎在三百年以前，英国作家曼德维尔(Mandeville)在一首说教诗《蜜蜂的寓言》中提出了一项原则，即“个人所做的坏事能促进公众的福利”。这项原则，在一百年以后，成了资本主义的原则。曼德维尔提出，个人盲目而贪婪地追求利润的行为，通过“不可见的手”而促进了公众的福利。从实际成果来看，历史已证明曼德维尔是十分正确的。但从道德观点来看，他的这项原则从来不为人所接受。而且；资本主义愈是取得成功则愈是不受人欢迎——如奥地利裔的美国大经济学家熊彼得(Joseph Schumpeter)一再指出的——正是现代社会和现代经济的基本弱点。　　顺便说一下，正是由于这个原因，“利润最大化”和“利润动机”的主张不仅是反社会的，而且是不道德的。　　我们虽然还是用曼德维尔的语词来谈论，但早已转到一个极为不同的基础上了。我们早已知道，企业管理人员的职责在于把公众的需要转化为企业的机会，在于预测、确定、满足市场和个人的需要、消费者和职工的需要。　　但是，这些还不足以成为管理人员权力合法性的充分依据。它们可以合理地说明企业活动，但不足以证明其权力的合法性。要维持一个自主的管理阶层、一个在为其机构服务的同时为社会和社区服务的管理阶层，则它所遵循的道德原则必须建基于企业的目的和特点之上、建基于企业本身的性质之上。　　这样的原则只有一个。它是组织的目的，因而是管理人员权力的依据。这个原则是：使人的力量更有生产性。组织是一种手段。通过这种手段，作为个人和组织成员的人既能做出贡献，又能有所成就。　　在人类历史上，发明出组织作为实现社会目的的一种社会工具；可能同一万年以前发明出个人的劳动分工有着同样的重要性。而作为其依据的原则却不是“个人所做的坏事能促进公众的福利”，而是“个人的力量能促进公众的福利”。这可以作为管理人员合法性的依据，作为建立权力的道德原则。　　维持管理阶层的自主性，事实上即“私有性”，对社会来讲是极为必要的。它对于维持社会的自由、使社会能有成就都是极为必要的。否则，就只有采用“极权主义”结构了。在极权主义结构中，所有的活动、所有的个人、所有的组织都单调地重复相同的模式，由同一个统治集团来管理，表现出同样的价值观、同样的学说、同样的正统观点。这不仅是人类精神的死亡，也是极为荒唐的。它也是人类力量的浪费、僵化和窒息。最重要的是，不是企业需要有商品和服务、资本、工作和职业等市场的自主权，即自主性机构的自主而负责的管理当局；而是经济、社会和政府本身需要有自主的管理当局和“自由企业”。(这一点，前面在第二十七章中已经指出了)　　但是，在一个由各种组织构成的社会中，要有自主的管理集团，每一管理集团在它自己的领域中都是一个决策者，则要求那些管理人员，虽然是私营企业中的，但同时也知道自己是属于公众的。从他们不是从属于中央政治权力这一点来讲，他们是私营企业的。否则，中央政治权力必然会成为无法控制的专制政权。但是，管理人员从他们自觉地、有意识地、公开地努力把公众的需要作为他们自主性自治机构的个别机会这一点来讲，他们又是属于公众的。　　以往的论战仍在进行，以往的口号仍在叫喊。但是，即使是苏联也不得不把“利润”作为经济活动的必要条件和建立“资本基金”的一种手段。任何经济，如果没有资本基金就不能存在下去，更谈不上前进了。事实上，一种完全计划化的、因而僵化的经济的利润要求必然比一种“市场经济”的利润要求大许多倍。“所有权”正在成为一个次要的问题，特别是在绝大多数高度发达的国家中，“职工”日益同时成为“所有主”的情况下。这并不意味着以往的论战和问题已不足为害。疮疤正在溃烂并有毒性。但是，十九世纪的处方却不能“解决”任何问题。　　要突破以往的口号和以往的问题的束缚，就需要有管理上的成就。这首先就要求有技术统治方面的成就，要求管理人员的组织能为社会和经济做出贡献。而这些组织正是为了做出这些贡献而存在的。这些贡献就是经济货物和服务，以及用于未来的资本基金。但是，它还要求有超出当前使命之外的、超出技术统治论之外的成就，即使工作有生产性而职工有成就方面的成就，在生活质量方面的成就。但是，尤其重要的是，它必须是管理人员的作用和职能方面的成就。如果他想继续成为——而他应该继续成为一一个自主机构的管理人员，他必须承认自己是一个属于公众的人。他必须承认组织的道德责任、使个人的力量发挥生产性并取得成就的责任。　　1 卢德派指十九世纪初用捣毁机器等手段反对企业主的自发工人运动的参加者。一译者注1伊莱休·鲁特(Elihu Root)作为军事部长所写的有关美国军队总参谋部的著作是美国的例子；艾迪克斯(Adickes)和米克尔(Micquel)作为克朗的大城市市长和部长所写的有关德国地方政府的著作是另外的例子。这两本著作都写于1900年和1910年之间。1关于这些人及其他人，见本章附记“管理的根源及历史”；2 管理学书籍取得了难以置信的成就：它们成了畅销书，如历险写的《我在通用汽车公司的年代》(多布尔代出版社，1964年)。甚至连对管理进行讽刺的书也成了畅销书，如罗伯特·汤森特(Robert Townsend)的《组织之上》(诺普夫出版社，1970年)。这些书虽然充满了深奥而晦涩的管理术语和管理行话(这些术语和行话在几年以前只有少数的内行人才懂得)，却为广大公众所阅读。3 有关这一问题的进一步的讨论，见我写的有关通用汽车公司的著作《公司的概念》1972年版的序和跋。该书初版于1946年。4 一位非西方的学者、日本的智慧仲值(Chie Nakane)对这点比任何西方学者都看得更清楚——就因为日本的传统不同于西方传统，而管理显然是一种西方观念。见其著作《日本社会》(加利福尼亚大学出版社，1970年)。5 德鲁克在本书中多处歪曲了中国的情况并攻击马克思主义、社会主义和无产阶级专政。我们为了使读者了解其本来的思想及其发展，基本仍按原文译出，只略作删节，我们相信读者能正确地分析和批判，一译者注1 据我所知，退给西尔士公司的商品事实上较绝大多数美国的大百货公司要少——之所以会这样，是由于西尔士公司的基本政策及其表现。2 在西尔士公司中一直有这样一种传说，亨利·福特在创建其第一个工厂以前访问了新建立的西尔士公司邮购工厂，并仔细地进行了研究。1 乔尔·迪安：《管理经济学》(普伦蒂斯一霍尔出版社，1961年)，第28页。2 胡顿·米夫林出版社，1967年。3 关于这一点，见彼得·德鲁克编的《在今天培养明天的企业领导人》(普伦蒂斯一霍尔出版社，1969年)一书中一位南美教育家兼工商业人士赖纳多·斯卡佩塔(Reinaldo Scarpetta)的论文：《管理教育是社会发展的一个关键》。4 可参看宾夕法尼亚大学和哈佛大学的西蒙·库茨内茨(Simon Kuznets)有关美国工业中资本设备投资和生产率提高之间的直接关系的仔细研究。5关于这一点，见我的《有效的管理者》(1966年版)，特别是第一章。1新政时期指美国总统罗斯福于1933年执政后到第三次世界大战爆发的一段时间。一译者注2 关于斯隆的工作，见他的著作《我在通用汽车公司的年代》(道布尔出版社，1964年)；以及我的著作《成果管理》(1964年)。1通用汽车公司在1929年以前就从事了消费者研究助工作，但我想马克斯—斯宾塞公司当时可能并不知道这一点，当时即使在美国汽车业中，也没有很多人知道这一点。1 有关实现定量化的方法，见我的《成果管理》一书及坦克尔·卡米Michael J。Kami)在《作为企业机会的企业规划》一文中提出的非常不同但很有见地的方法。该文在我编的《在目前培养未来的企业领导者》一书中。在我的《管理的实践》一书(1954年)中也列有各种创新的目标。2 在这一问题上，诸参看约翰·蔡尔茨(John F．Childs)那本虽然高度技术性的，但却极为出色的著作《每股的收益同管理决策》(普伦带斯—霍尔出版社，1971年)。这本书可能是迄今有关大企业的财务结构和财政政策的最好的书。3 在这个领域以及在微观经济中的最好著作，仍是德国的《经营学》一书。但在德国以外，却很少有人注意该书。4 关于确定优先次序，见我的《有效的管理者》一书。1关于这点，见迈克尔·卡米(Michael L Kami)的出色论文《作为企业机会的企业规划》，载于彼得·德鲁克编的《在目前准备今后的企业领导者》一书。1 约翰·霍尔特：《自由和超越》(达顿出版社，1972年)。2关于这点，见我的论文《关于明月的学校，我们已知道了一些什么》，载《当代心理学》，1972年6月号。1关于达一点，见第三十三章。2 关于这点，见我的《不连续的时期》(1969年)一书，特别是第六章“政府的弊病”。1 什么是“管制委员会”，可能对于美国读者也需略加解释，而这种机构在美国以外一般是没有的。管制机构首先建立于十九世纪八十年代以便对铁路和谷物转运站进行管制。管制机构的职能是使私营企业在“自然”垄断因而竞争不能有效地发挥作用的条件下为公众利益而发挥作用。这些机构一般有三种职能：在某个服务领域中维持尽可能可行的竞争，保护公众免受“天然”垄断企业通过对价格和服务标准的控制而造成的剥削，限制铁路、航空公司、电力公司或广播公司这些“天然”垄断企业的收入为资本成本的“合理报酬”。这样，“管制机构”试图在不受控制的私营垄断企业和同样不受控制的政府垄断企业之间找出一条第三条道路。在联邦和各州都没有管制委员会，其成员或由政府指定(如全联邦的委员合)或由选举产生(如许多州中就是如此)。2 令人注目的是第二次世界大战对美国经济学家产生了同样的影响。加入第二次世界大战期间经济控制机构的绝大多数经济学家在刚开始时都倾向于计划和控制。他们以前的经历和背景毕竟是在大萧条时期得来的。但是，当他们从二次大战的经济控制机构中出来时，绝大多数都成了经济控制的坚决反对者，并成为市场经济的信徒，认为市场经济至少害处较小。3 顺便说一下，这种蓝图同第二次世界大战以后德国的阿登纳所采用的“社会市场经济”和目前日本实际上实行的“自由经济”都惊人地相似。4 关于这点，见奥塔·锡克(Ota Sik)的《捷克斯洛伐克：官僚主义经济》(国际艺术和科学出版社，1972年)。锡克在被俄国人放逐以就是捷克经济改革的设计师。5 这一点对于邮政业务来讲，可能不一定正确了。在美国，至少有一家独立的邮政公司试图同政府的垄断邮政事业相竞争。如果这一点真的实现了，那么它对于在邮政服务方面成绩的恢复，所起的作用比把垄断邮政事业建成为一个“企业性的”独立“公共公司”要大得多。1 我在较早的一本著作《不连续的时期》中，由于没有一个更好的用语，把这叫做“再私有化”。但这引起了广泛的误解，认为我的意思是恢复私人所有权。我心中想的完全不是这个(虽然我也不排斥这点)。重要的是机构的自治权，是要有工作成绩的考验，要有某种形式的竞争，尽管在许多情况下是“社会主义竞争”。1 关于这点，见我的书《新社会》(纽约和伦敦版， 1950年)。2 关于这点，见我的《不连续的时期》一书。3 西方的社会学家似乎从来没有想到，长期以来，新教伦理的最坚定的实践者是众所周知的非新教主义者，如日本人和中国人。1 这点首先由保罗·拉扎尔斯费德(Paul F。Lazarsfeld)和玛丽亚·贾荷达(Maria Jahoda)在二十年代对奥地利长期失业的纺织工人进行了研究。2 一旦当代的正统马克思主义者迈克尔·哈林顿(Michael Harrington)在《社会主义》(星期六评论出版社，1927年)一书中作了有说服力的三难推理的自白。3 特别在其《激励和个人》(哈珀·罗出版公司，1954年)一书中。4 起点是在我的著作《新社会》一书中首先指出的。以后，弗雷德里克·赫茨伯克(Frederick Herzberg)在他以下的两本书中提出了大量的资料，《工作的推动力》(威利出版公司，2959)和《工作和人的天性》(世界出版公司，2066年)。1 由于泰罗在1880年不知道佛洛伊德以后的心理学而贬低他，正好像由于伊萨克·牛顿在1690年不知道量子力学和非欧氏几何学而贬低他一样。这一点，我在1967年接受高级管理学会颁发的泰罗之钥时，已经指出了。2 一个重要的例外是泰罗的一位门生阿伦·莫根森(Allen Mogensen)。他于二十年代首创进行了他称之为“工作简化”的一种研究。这种工作简化同目前被重新发现为“工作丰富化”相比，如果不讲在某些方面超过的话，也是惊人的相似。1 麦格劳一希尔出版公司，1960年。2 《公司的概念》、《新社会》以及《管理的实践》3 这种疏忽在他去世后由麦格劳一希尔公司于1967年出版的《职业管理者》一书中已于纠正。4 《善心的管理》(欧文出版社， 1965年)。5 见他的书：《对经济成就进行激励》(弗利出版社，1969年)。6 见他的著作：《变动中的工厂文化》(德赖顿出版社，1952年)，《公平报酬；工作的一般理论，差别报酬和个人进步》(威利出版公司，1961年)。7作者在此对社会主义社会和共产党作了歪曲和攻击。为使读者了解其思想的全貌，译文未作删节，请读者予以鉴别和批判。其它地方同此。一译者注1 我感谢有关国际商用机器公司的T述研究著作，查尔斯·沃克(Charles R．Walker)和理查森(F。L．w．Richardson)的《一个扩张中的公司内的人际关系》(耶鲁大学出版社，1948年)。该书写作于国际商用机器公司正好崛起成为领头的电子计算机制造商之前。1 例如，英国的凉·伍德沃德(Joan Woodward)及其小组的研究就表明这点。特别是她的《工业组织：理论和实践》一书(牛津大学出版社，1965年)。耶鲁大学的查尔斯·R．沃克(Charles R．Walker)在四十年代和五十年代对工作、工作团体和职工进行了广泛的研究，其结果可见于查尔斯·沃克和罗伯特．x．格斯特 (Robert H．Guest) 的《装配线上的人》一书(哈佛大学出版社，1952年。) 在该书中，早于伍德沃德而得出同样的结沦。2 其它的例子见我的两本著作，《公司的概念》和《新社会》3 关于这些试验，见简—彼得·诺斯特德(Jan-Peter Norsfedt)的《索德塔里的萨勃一斯坎第亚工厂的工作组织和作业设计》(斯德哥尔摩，瑞典雇主联合会，1970年)，以及理查德·沃尔顿(Richard E．Walton)的《如何对付工厂中的异化》(《哈佛商业评论》，1972年11月／12月)。后一论文补充了其它工业中的一些例子，主要是美国的例子．4 罗伯特·福特(Robert Ford)的《美国电话电报公司的工作丰富化的经验》一文(《哈沸商业评沦》1973年1—2月号)简明扼要地作了最好的说明，并包括有丰富的例子。5 例如，见我在《管理实践》一书第二十二章中所举的例子，一些完全没有技术的女工制造出一些高精度的零件并予以装配。6 见查尔顿·沃克和罗伯特·格斯特的《装配线上的人》(哈佛大学出版社，1952)7 其中有许多已在我以前的书中提到过，特别是在《公司的概念》和《新社会》两书中.1 日本索尼公司的茂木羽矢师(Shigeru Kobayashi)在《创造性的管理》(美国管理协会出版，1971年)一书中曾明确指出这点。2 其首创者是一个美国人托马斯·斯帕茨(Thomas Spates)。他在第一次世界大战以后先在国际劳动员工作，以后多年担任美国一家大公司，即通用食品公司的人事副总经理。3 关于这点，见我的《管理的实践》一书中的《人事管理破产了吗？》一章．4 关于人员安置，请参看我的《有效的管理者》一书中的《使优点发挥作用》一章．1 查尔斯·布思：《伦敦人民的生活和劳动》出版于1892年到1897年之间。2 例如见小查尔斯·狄更斯(Charles Dickens the Younger)于1879年首次出版的有名的《伦敦词典》中。该词典是为访问伦敦的旅游者的“享受”作指导的。3 关于这点，参看我的《不连续的时代》中的第十章《政府的弊病》。4 关于这点请参看第二十六章及我的《公司的概念》一书1972年新版的后记。1 关于这点，见我的《不连续的时代》一书，特别是第十三章，1 人民党是美国在1891—1904年间的一个政党，主张金银自由铸币，公用事业公有化，征收所得税，支持劳工和农业。——译音注2 如果只是由于下列原因，也以改变为好，印“自由”这个词在绝大多数其它语言中有着一种其它的含义，含有一种放纵而不是负责的意思。3 关于这点，奥塔·锡克(Ota Sik)在其小册子《捷克斯洛伐克：官僚经济》(国际艺术和科学出版社，19?3年)中曾发表了一些深刻的意见。锡克是捷共的理论家和捷克1967年和1968年经济自由化的设计师．目前流亡于瑞士巴塞尔。他的那本小册子包含了在俄国入侵以前那些极为关键的数周中他对其同僚们所作的报告，描绘出了一个以前有高度生产率的经济由于企业和管理当局失去自治权而导致自我毁灭。4 关于这点，锡克的那本书是极有教益的。5 关于这点，见我的《不连续的时代》一书，尤其是其中的第十章“政府的弊病”。1 关于这点，见《幸福》杂志1972年12月的桑福德．罗斯(Sanford Rose)的文章《有关美国的收入和平等的真相》。2 我们已知道这样一种税收制度的规定——而它们是极为简单的：对任何一种个人收入，不论是工资收入或资本收益，都没有优惠税率，而且规定一个最高税额——例如总收入的百分之五十。3 有关“金镣铐”，参看我的《不连续的时代》一书的第十一章。1 这将于第三十八章中作进一步的讨论。2 关于亨利·福特，见我的论文《亨利·福特》，该论文载于我的书《人、思想和政策》(哈珀—罗出版公司，1971年)，英国版的名称是《新市场》(海因曼出版公司，1971年)。3 见知惠仲值的《日本的社会》(加利福尼亚大学出版社，1970年)。该书是想了解日本的组织如何进行工作的人的“必读书”。4 关于小艾尔弗雷德·斯隆，见我的《为成果而管理》一书及斯隆本人的著作《我在通用汽车公司的年代》(1964年)5 关于这点，见第四十九章中有关乔治·西门士和德意志银行的事迹。6 关于皮埃尔·杜邦，见小艾尔弗笛德·D·钱德勒和斯蒂芬·萨里斯勃雷的《皮埃尔·杜邦及现代公司的形成》(哈珀—罗出版公司， 1971年)；以及小艾尔弗雷德·钱德勒的《战略和结构》(麻省理工学院出版社，1962年)。7 W．J．里德：《帝国化学工业史，第1卷，1870—1920》(牛津大学出版社，1970年)。8 关于这点，并见第五十三章和第五十四章。1 关于这点，见第三十五章。2 关于工作小组这种组织设计，见第四十五章。3 这项工作的首创者是通用电气公司，特别是该公司中主管管理服务的前副总经理哈罗德·F·斯米迪(Harold F．Smiddy)。他认识到这个问题的极端重要性，并首先试图解决这个问题。4 见第三十一章。5 我在《有效的管理者》一书中曾提议把这些人叫做“经理人员”，以便包括传统上的“管理人员”和对自己工作的贡献和成果负责的专业人员。这些专业人员的决定合影响到整个企业的成就和生产财富的能力。1关于这点，并见第四章和第十章。2 关于这点，见第三十七章。1 伦纳德．伍尔夫(Leonard Woolf)于本世纪初在锡兰任年青的地区行政长官。他在其一卷本的自传《成长》(哈科特，布赖司出版，1962年)中对此有很好的描述，既讲了其生活中的孤独，又讲了所遇到的挑战。2 菲利普·伍德拉夫(Philip Woodruff)的《治理印度的人们》一书(两卷本，圣马丁出版社，1954年)是我所知道的有关英国人在印度的颇有见识的一本书。该书认为，英国人失败的基本原因是对“哲学家式的君王”的相信，即相信只要治理足够了，就可代替政策、决定和方向。3 我认为，像“初级”和“高级”这样一些主要表示资历深浅的“荣誉头衔”，不在此例。这特别是招对于专业人员用这些头衔来表示其资历。但我坚持认为，这些头衔只能用来表示资历——多少有些像天主教会(至少是美国的天主教会)中对担任教士职位满十五年而没有犯什么错误的人，几乎是自动地授予“阁下”的称号。4 见斯隆的著作《我在通用汽车公司的年代》。5 在我的《有效的管理者》一书中。6 关于这点，见第三十八章和第四十章。7日本人对这一点比西方人有更好得多的理解，因为日本人不象西方人那样从军队取得其有关组织的概念。关于这点见前引的知惠仲植的书。1 ① 《不连续的时代》1 见《管理的实践》一书。1 关于这点，特别参看赫茨伯格的两本书：《工作和人的性质》(世界出版公司，1966年)，《工作的推动力》(威利出版公司，1959年)。2 其后果之一是，在英国以外，“管理”一词也有着语义上的障碍。在绝大多数欧洲语言中——在三十年以前， 即使在英国英语中——没有一个包含整个管理集团的词，而只有用来分别指高层管理人员和中层管理人员的词。由于“管理集团”在这些语言中往往被译成带有作业人员、中层管理人员意思的词，那些高层管理人员(如德国的Unternehmer)往往认为，管理集团是从事例行作业而不是从事重大决策的。因此，那是指的“他们”而不是指的“我们”。1 关于把重点放在机会上，参看我的著作《成果管理》。1 本章有许多地方摘自我以前的著作《有效的管理者》。2 见《日本的战争决策，1941年政策会议记录》，由池信高翻译和编辑。(斯坦福大学出版社，1967年。)3这当然不是什么新的看法，只不过是玛丽·派克·福莱特看法的复述(见其《动态的管理》一书， 亨利·麦特卡夫和厄威克编，哈珀—罗出版社出版，1941年)。而福莱特又不过是发展了柏拉图在其修辞学伟大对话中提出的论点。4 并见第十三章。5 这肯定就是很古以来就建立起来的军事方法——瑟西第德(Thucydides)和色诺芬(Xenophon)都认为这是理所当然的，中因最早的军事著作也这样说，凯撒大帝也认为如此。1 爱德华·霍尔(Edward T．Hall)在其开创性的著作中即以此作为其书名(多勃尔代出版公司，1959年)2 这特别表明于梅奥的两本著名著作中，即《工业文明的人类问题》(哈佛工商学院出版，1933华)以及《工业文明的社会问题》(哈佛工商学院出版，1945年)。1 管理科学家的专业协会——管理科学协会于1953年成立，并于1954年在美国宾夕法尼亚州的匹兹堡举行第一次年会。2 《城市动态学》(麻省理工学院出版社，1969年)和《世界动态学》(赖特·阿伦出版社，1971年)。1 斯隆有很多想法引自皮埃尔·杜邦在杜邦公司所做的工作。关于这点可参看艾尔弗雷德·钱德勒的有关著作。2 艾尔弗图德·钱伯勒在其《战略和结构》一书中为这方面的工作打下了基础．该书于1962年由麻省理工学院出版社出版，深入地研究了杜邦公司、通用汽车公司和西尔士公司这些首创性的美国公司中的现代组织的设计。3 见第十九章。4 特别是埃尔顿·梅奥的研究，见第二章。1 我在1954年的《管理的实践》一书中仍采用这种方法。1 关于这点，见第六十一章。1极力主张这种说法是最受尊敬的组织理论家之一的哈罗德·孔茨。他在其《管理理论的丛林》(《管理科学院月刊1965年12月》一文中提出了这种说法。2赫伯特·A·西蒙及其学派试图建立这样一种原则。至少，当我阅读H·A·西蒙的《经营管理行为》(麦克米伦公司，1957年)和J·G·马奇和H·A·西蒙合写的《组织》(约翰·威廉父子公司，1958年)时，是这样理解的。1常用的名称是“分权制”(在日本叫做“事业部制”)。但是，这个名称会引起混乱，因为“分权制”还有其它的形式。它也会引起误解。这种组织设计原则的最好名称是“联邦制原则”。2 关于斯隆的典型模式，见我的《公司的概念》一书。3 关于这点，见大卫·格雷尼克(Daviol Granick)的《四个发达国家——法国、英国、美国和俄国——的管理比较》(麻省理工学院出版社，1972年)一书。1 我们迄今所仅有的关于系统管理的描述就是关于国家航空和航天局的研究：詹姆士·韦伯(James E．Webb，在1961—1968年期间任国家航空和航天局局长)的《航天时期的管理》(麦格劳—希尔出版社，1968年)。特别是伦纳特·塞尔斯(Leonard R．Sayles)和玛格丽特·钱德勒(Margaret K．Chandler)的《对大理系统的管理》(哈珀—罗出版社，1971年)。2 上引塞尔斯和钱德勒书的第8页。3 前引塞尔斯和钱德勒书第6页。4 詹姆斯·韦伯：《航天时期的管理》，第135—137页。1 由于这些评论看起来好像是对通用电气公司的工作的批评。必须指正，本书作者同这一工作是密切有关的。而且，那些在目前看来已显而易见的事，在五十年代早期还是有持学习的事。1 关于佩雷尔兄弟公司和莫比利信贷银行见我的著作《成果管理》和《不连续的时代》。2几乎在一百年以后的二十世纪六十年代，美国的国家航空和航天局并不知道西门士所进行的工作，却得出了同样的解决办法，建立一个执行秘书处在系统结构中维持信息交流、情报和联系。关于这点，见前引的赛尔斯和钱德勒的书。1 特别是阿伦·内文斯(Allan Nevins)的《福特时代，人和公司》一书(斯克赖伯纳出版公司，1954年)。1 有关“接管浪潮”的分析及其意义，见我的著作《人、思想和策略》(英文标题是《新市场》)一书中的论文《新市场和新企业家》。1我要向霍尔丹(J．B．S．Haldase)致意。他于1928年以这同一题目命名的论生物有机体的论文，迄今仍是最有洞察力的一篇论述规模、机能以及结构之间相互关系的论文。2 达西·汤普森：《论成长和形体》(剑桥出版社，1917年)。3 首先试图制定社会机构的“规模规律”的是加兰特(J．A．Gallant)和普罗思罗(J．w．Prothero)的一篇论文：《在大学中观察到的重量，成长的后果》(载《科学》杂志，175卷，第4020期，1972年，1月28日)．作者们得出这样的结论，一所大学如果注册学生超过了一万五千人到两万人， 就大得难于对学生进行教育及对学校进行管理。4 这当然只是指罗尔—罗伊斯公司的汽车事业部。而罗尔—罗伊斯公司的飞机事业部则不是这样。该事业部位该公司于1971年遭到破产。这一事例也表明了规模同战略之间的相互关系。因为，罗尔—罗伊斯公司试图在世界喷气引擎领域中占领先地位，但苦于规模太小、资金不足。在飞机引擎市场中，罗尔—罗伊斯公司的“规模不适当”。1这定理指的是，物体愈大，则其质量愈大，而其表面面积的增长却小于质量增长的速度，于是物体中的质量同外界接触的平均机会众小。这一定理运用到企业中就表明，企业愈大，则企业中成员同外界接触的平均机会愈小．——译者注　　1 在本书出版以后不久即将出版一本有关企业多角化战略的成就的统计研究著作。该书是由纽约大学工商研究院的威廉·古思(William Guth)教授所写的《组织战略：分析、承诺、履行》 (欧文出版社，1974年)。该书报道了多年来多角化战略及其成果的研究的结果。古思教授的分析充分证实了我独立得出的结论。这些结论在本章及以下雨章中将予以论述。就我所知，古思教授的分析是有关这一重要主题的第一个有充分资料的研究．2 前述的威廉．古思教授的研究也指出了这一点。1 论述多国公司的最佳著作之一是雷获得·弗农(Raymond Vernon)的《国家主权已陷入绝境》一书(基础书籍，1971年)。这个标题可能有些夸张，但国家主权的确受到了挑战。2 正如贾克·贝尔曼(Jack N．Behrman)多年来有说服力地所主张的那样。贝尔曼在肯尼迪总统任内做过商务部副部长，目前是北加罗林那大学国际经济学教授。1当时，即使是杜邦公司的管理当局也并不认为自己的公司是一个成长的公司。他们决定把公司在第一次世界大战期间所赚的利润的很大一部分投入通用汽车公司。这使得通用汽车公司在几年以后进行改组并发展起来。杜邦公司之所以这样决定，就是由于其高层管理(尤其是总经理皮埃尔·杜邦)认为他们的公司在自己的行业中没有很多成长的机会。1 有关这点的详细讨论，见我的《成果管理》一书，特别是其第二部分。2 迈克尔·卡米留根有说服力地对此进行了论述。他曾成功地担任过国际商用机器公司和全录公司的长期规划部主任。见他的论文《企业规划和企业机会》，藏于彼得·德鲁克编，《在目前培训来来的企业领导人》。1 《我在通用汽车公司的年代》(1964年)。2 关于通用汽车公司的胜利和失败，并见我的著作《公司的概念》一书1972年新版后记。????????4序：代替专制的唯一选择序：代替专制的唯一选择3导论 从管理热潮到管理成果510导论 从管理热潮到管理成果第一章 管理的兴起916导论 从管理热潮到管理成果第二章 管理热潮及其教训1522导论 从管理热潮到管理成果第三章 新的挑战2124导论 从管理热潮到管理成果附记：管理的根源及历史25第一部 任 务32第四章 管理的各方面3138第一篇 企业的成就第五章 管理一个企业：西尔士公司的事迹3748第一篇 企业的成就第六章 什么是一个企业4760第一篇 企业的成就第七章 企业的宗旨和企业的使命6166第一篇 企业的成就第八章 目标的力量和宗旨：马克斯—斯宾塞公司的经历及其教训6576第九章 战略，目标，优先次序，以及工作指派第一篇 企业的成就7782第一篇 企业的成就第十章 战略规划：企业家的技能83第二篇 服务机构中的工作成绩8588第二篇 服务机构中的工作成绩第十一章 多机构的社会8794第二篇 服务机构中的工作成绩第十二章 服务机构为什么不能取得成绩95100第二篇 服务机构中的工作成绩第十三章 一些例外及其经验教训101106第二篇 服务机构中的工作成绩