小企业的管理　　一百年以来，有名的权威人物一直在谈论着小企业正在为“巨型企业”所吞噬而将完全消失。但一百年来也一再地表明这种讲法是无稽之谈。小企业的情况目前同一百年前一样地良好。数字明显地表明，尽管有着垄断的可怕预言和“经济权力过度集中”的恐惧，但无论从重要性或从数量来看，小企业和大企业的相对关系从1900年以来没有很大的变化。　　小企业和大企业并不是互相排斥的，而是互相补充的。大企业依赖于中小企业，而中小企业也依赖于大企业。(这一点在共产主义国家中也是适用的。虽然其中的所有企业都是由政府拥有和经营管理的)例如，典型的情况是，存在着通用汽车公司、大众汽车公司或丰田汽车公司这样一些大制造公司，而它又依赖于许多大都是中小规模的供货者、承包者和代销商。西尔士—罗贝克公司、马克斯—斯宾塞公司和日本的百货公司联号这样的大军售企业依赖于许多小制造商，而后者又依赖于大零售企业来获得市场。在现代经济中，没有一种完全由大企业组成的经济链条，但也没有—种完全由小企业组成的经济链条。各种不同规模的企业是互相依存的，小企业常常依赖于大企业，而大企业又依赖于小企业。　　　　小企业必须注意些什么　　人们在不久以前还广泛地认为，小企业不必过多地注意或根本不用去注意管理。管理只是为“大家伙”准备的。小企业中现在还有人这样说，“管理吗?那是通用电气公司才需要的；我们很小而又很简单，用不着去注意管理。”但这是一种错误的看法。小企业甚至比大企业更需要有组织的、有系统的管理。它的确无需有庞大的中央参谋服务部门，在许多领域中也无需有复杂的程序和技术。但它事实上也负担不起庞大的参谋服务部门和复杂的程序。它的确需要有高度的管理。　　首先，它需要有战略。小企业经不起处于边缘状态。但它却长期处于这种危险之中。因此，它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。用生物学上的术语来说，它必须找到一个特殊的生态位置，在其中它具有优势并能经得起竞争。这种特殊位置可能是在某一特别市场上的领先地位(无论它是从地理上说、消费需要上说、或者从消费者的价值观上说)。这种战略可能是在某一方面有特色(如提供某种服务的能力)，或有某种特别的技术。　　这种生态地位的一个例子是美国的一家小制药公司。它在一个由巨型多国公司占领导地位的市场，足以维持自己的生存而有余。它把自己的力量集中于眼科医师治疗病人的需要，特别是眼科手术的需要，为自己建立了一种生态地位。在这种生态地位上，虽然并不是没有竞争的，但却确立了强大的领先地位。　　还有一个例子是只为美国大城市制造出租汽车的契克出租汽车公司。契克公司每年只生产四千辆汽车，但在出租汽车制造业中占领先地位；美国汽车公司的产量八倍于它，却是一个处于边缘状态的企业。　　一个小企业的战略也可能是把力量集中于为一个小而重要的领域提供出色的服务。当美国的大型超级市场联号的服务质量一般较差时，美国东海岸和西海岸的一些地区联号商店却获得了出色的成果。它们之所以能获得出色的成果，都是由于它们的经理决定在某一领域中集中力量并提供出色的服务。典型的情况是，其中的一位经理肯定自己在提供各类加工食品方面不能超过大型超级市场联号，但是他可以提供真正第一流的肉类和真正有礼貌的服务；而这是大型超级市场由于规模太大而很难提供的，但却是超级市场的顾客所最重视的。　　但是，即使更小的企业也需要而且能够制定一个战略。　　—美国大城市周围的郊区一般都有着过多的房地产代理商。其中绝大多数都只能勉强维持。有一个地区的一个房地产代理商由于仔细考虑出了一种获得领先地位的战略而发展了一项虽小但非常获利的业务。当在1950年左右开始从事这项职业时，他仔细地考察了他所在的地区并发现该地区的主要“行业”是高等教育。虽然当地的许多居民早出晚归地到附近的大城市去上班，但也有相当数量的人是住在当地的比较富裕的教师。这些教师在二十多所大专院校中教书。这些院校大部是小型的，但也有几所是相当大的。在美国的所有职业中，年青的大学教师的离职率可能是最高的。这些年青教师一般在一个地方教几年书以后就转到其它地方的学校中去教书。这个地区的二十多所院校每年要雇用五百多个新教师，离职的人数也与此相当。这位年青的房地产代理商决定把力量集中在这个市场上并为它提供所需要的服务。他还发现，他可以用最低的成本同这个市场直接接触。因为，各个院校准备雇用的新教师和在学年结束时准备离开的教师的名单，当然在几个月以前就已经知道了。而每个院校当然很高兴有一位可靠的人来承担为新教师寻找住房这样一项困难而麻烦的任务。其结果是，这位房地产代理商所做的生意为其同等规模的事务所的三倍，而所花的费用却最小。他每年的成交量约为五百到一千所房屋，仍然不算大，但他所获得的利润却几乎为一般郊区房地产代理商的四倍。　　这些例子显然非同寻常。因为，一般的小企业并没有什么战略。一般的小企业并不是“机会型的”，而是“问题型的”——解决了一个问题，又是一个问题。因而一般的小企业都不是成功的企业。　　因此，管理一个小企业的第一个要求就是提出和回答这一问题：“我们的企业是什么——以及它应该是什么？”　　第二个要求是，小企业要组织其高层管理的任务。一个小企业就是一个至多只要求一个人以全部时间从事高层管理工作而不作其它事情的企业。事实上，绝大多数小企业中的第一把手往往也承担某些职能性工作，而这常常是应该的。但这使得小企业更有必要确定实现其目标所必需的关键活动，井肯定这些关键活动已分配给能负责的人去承担。否则，这些关键活动根本就不能完成。　　绝大多数小企业认为它们知道什么是关键活动，并且认为它们已注意到这些关键活动。但是，只要简单地分析一下就会发现，他们是在欺骗自己。可能每一个人都在谈论关键活动，但并没有人对它们多加注意。人们对这些关键活动视而不见——结果常常是把它们忽略了。所需要的通常并不是更多的人员，而是多思考一下，多作些组织工作，有一种简单的报告和控制制度——也许只不过是一种核查清单——以便肯定这些关键活动的确有人在进行。　　这事实上还意味着，即使是小企业也需要有一个高层管理班子。这个班子中的绝大多数成员只是以部分时间从事高层管理工作，其主要任务可能是职能工作。但是，小企业正像其它任何企业一样有必要——而且也许比其它绝大多数企业更有必要——保证其整个管理集团知道有哪些关键活动，每项关键活动的目标是什么，以及谁负责进行每项活动。　　有一家小型的、高度专业化的企业，向郊区住户供应各种维护草坪的用品，如草籽、肥料、杀虫剂等。这个企业中的每一个人似乎都“知道”企业的关键活动显然是制造和销售。但是，当有人第一次问他们什么是关键活动时，各人的回答却是各不相同的：研究美国郊区的消费者如何看待草坪及维护草坪；研究消费者的期望和认为有价值的是什么；同时对代销商和消费者作推销活动；把产品配套，以便代销商远销而不必再去“推销”；等等。没有人对这些感到奇怪——事实上这些全都是“明显的” 关键活动。但是，直到那个时候，实际上没有人不辞辛劳地记下这些明显的关键活动，其结果是没有人对任一关键活动负责。其实，确定关键活动只需要很少的时间，而确定每项关键活动已列入企业的现有结构之中而且由现有的某个人负责，也并不需要很多时间。从那以后的年代中，该公司取得了迅速的成长和成功。他们把这归功于确定了企业的关键活动并把它们纳入于管理结构之中。　　小企业的资源，尤其是优秀的人才，是有限的。因此，集中使用其资源有极为重要的意义。如果不明确规定关键活动并委派以职责，那就会使资源分散而不是集中。　　小企业特别要注意使第一把手有效地工作。即使他能摆脱职能工作而以全部时间投入高层管理工作，他的负担也会是很重的。它肯定会受到来自各个方面的严酷压力——来自主要顾客和职工的，来自供货者和银行的。如果他对自己从事的工作不负责，他就不能正确地使用他的力量。　　首先要问的问题是：“第一把手的长处究竞在哪里?”他在哪一方面比企业中其他人干得更好？“在他真正擅长的各种事情中，什么是对企业的成功和存在最关键和最重要的?”正如前面在第五十章中讲过的，在高层管理班子中，对每一成员的分工，应能反映各人的个性。小企业应该问一下：“关键活动中有哪一些是第一把手应该承担的?”对关键活动的分析应该是非人称的和客观的，但工作的分配，特别是对策一把手所承担工作的分配，应该以个人的专长为依据。　　在许多小企业中，特别是成长中的小企业中，第一把手的同事们常常批评他把时间用得不恰当。如果他们指的是他没有注意企业的关键活动，那么他们的批评是对的。但他们指的常常是，他把力量用于处理他特别擅长的一些活动，而不去从事那些同样重要的关键活动。如果那位第一把手并不特别擅长处理人的问题，但却是一位理财能手。那么，解决的办法并不是叫那位第一把手自己去处理人的问题而要主计长去处理财务问题。应该承认第一把手擅长理财是一大优点，应该让其他更擅长于处理人的问题的人来处理这一必须处理的关键工作。　　一个小企业的第一把手必须这样地来组织其职务，以便他有时间承担起两项其他人无法承担的任务。他必须有时间为公司挑选关键的人员，他还必须有时间来处理“对外”事务，即市场、顾客、技术等方面的事务。他必须警惕自己不要陷在办公桌的文件堆里。　　小企业的一个主要优点是第一把手能够了解企业中的每一个关键人员、他们的志向、抱负、思想和行动的方式、长处和短处、成绩记录以及潜在能力。这就要求他有时间，尤其是机动时间，即未作特殊安排的时间，不是用来处理“问题”的时间。　　他用于处理对外事务的时间也是这样。小企业必须有一个在小而确定的领域内起领先地位的战略。这就要求同外界有亲密的联系。假如企业象契克出租汽车公司那样准备在出租汽车销售方面占领先地位，就要有时间同大城市批准特许权的机构多联系。因为公司的市场取决于它们的规定；还要有时间同出租汽车车队的所有主多联系；也许还要有时间同出租汽车公司的司机和旅客多联系。　　绝大多数小企业中的第一把手会抗议说，他们在办公室以外花费的时间已经太多了。他们一直在旅途中。例如，他们常常不得不亲自处理大笔生意，同银行谈判所需的贷款。但是，他们必须把时间用在处理另外一些对外事务上。他们必须花些时间使自己掌握有关市场、新的机会、影响其业务的变化的情报。他必须有时间使自己能够回答这一问题，“我们的企业应该是什么？”这也并不要求花费多少小时的时间，但要求做一些与日常作业工作性质上不同的有系统的、有目的的工作。　　最后，小企业必须有自己的控制和信息系统。它在人力财力方面的资源是有限的。它必须保证把资源用于能产生成果的地方。它增加资源的能力是有限的。因此，它必须肯定不会超越自己的财务能力的限度。它必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方，会有追加资金的需要。小企业经不起限期偿还大笔资金和突然需要大笔金钱的压力。即使企业处于繁荣状况，一般也要花费相当时间才能筹到追加的资金。　　小企业还必须了解环境中的重大变化。其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。因此，它必须了解这一生态领域中任何变化的可能性。　　通常的会计资料虽然是必需的，但是还不够。小企业必须了解它的每一个关键人员在什么职位上，以及他是在为“成果”而工作，还是为“解决问题”而工作。它必须了解它的稀缺资源的生产率——它的人员、资本、原料和供应品的生产率。它必须了解它的生产如何在顾客中分布：例如，它的生意是不是依赖于两、三个大主顾，其它的分散在几百个主顾那里?因此，它易受打击的程度有多大？　　应该特别注意小企业所需要而通常又难于得到的财务和经济情报。当然，目前的小企业一般都已掌握传统的会计数据。但是，小企业中知道自己的现金流量的却很少，而能预测未来的现金流量的就更少了。它们全都知道或应该知道自己的应收账款，但一般并不知道它们的顾客、它们的经销商和代理商是不是把自己的产品积压在仓库里。因此，它们需要有关于自己产品的最终市场即从代销商那里购买物品的消费者的情报。　　一个小企业只需要很少一些数据。绝大多数它们所得要的数据是很容易得到的，特别是它们很少要求精确度很高的数据。但是，小企业所最需要的数据却一般并不是通常的会计模式所能提供的，而是一些把公司的目前状况及其关键资源的目前利用同预计的未来发展联系起来的数据。这些数据一方面要能确定未来的机会，另一方面又能防止可能的危险。　　小企业负担不起“大管理”，即大量管理人员、管理程序和各种数据。但它却需要有第一流的管理。它必须精确地组织其高层管理工作。因为它负担不起复杂的高层管理结构。　　　　中等企业　　从许多方面来看，中等企业是最理想的企业。它应该具有小企业和大企业两者的优点。人们互相更加了解并易于融洽相处。人们易于自行协作而无需作特殊的努力。每一个人应该能了解自己的任务是什么以及应该做出什么贡献。另一方面，其资源已足够支持各种关键活动并在那些需要有出色表现的地方有出色表现，产生成果。中等企业足可以获得任何规模的经济利益。中等企业是亚里士多德所谓的“中等阶级”，在企业界中处于最安全、最畅快、最富有活力的地位。　　中等企业也应该是最易于管理的企业。其实它只要遵循管理小企业的一些简单规则就可以了。但是，中等企业也有它自己的挑战和问题。它必须有自己的管理规则。　　实际上有三种不同类型的中等企业。一种是前面提到的五十年代的史密斯公司的汽车事业部那种类型：产品范围狭窄，只有一种工艺技术和一种主要市场。这从很多方面来看基本上是一种小企业，但其关键人员的集团较大，不可能为第一把手一个人真正地了解。　　第三种类型的中等企业也可以用前面举过的例子来说明，即二十年以前的美国家用产品公司。该公司是由若干自治性的小事业部组成的一个中等企业——几乎可以说是一个大企业。其中每一个事业部都有自己的产品线和自己的市场，但其基本经济特点是相同的。　　第三种类型的中等企业由拥有独立市场的一些独立的事业部组成，但各个事业部互相依存。　　这类企业的最好例子就是日本的一家企业。小林先生于1910年建设一条私有的阪急铁路，把大阪和神户连结起来。这是一个小企业。但小林又建立了一家房地产公司，在铁路沿线的郊区买卖地产。这家房地产公司本身既是一个企业，又为铁路招来了生意。接着，小林又在铁路的两个终点站建起了大饭馆。以后又建立了一些大众剧院。其中尤以在其某一支线的终点站上的女子歌剧院最为著名。最后又在大阪车站的屋顶上开设了一家百货公司，又造了旅馆。这些企业都是独立的，并且取得了高度的成功。每一个企业都利用了其它企业吸引来的顾客，同时又为其它企业提供顾客。所有这些企业都利用了公司的基本的“特许经营权”，又促进了公司的“特许经营权”。　　 “协作”这个词常常被滥用，但用在上述最后一种类型的企业上，却是很合适的。这种公司的每一个单位都是一个真正的企业，而这些企业又都是互相依存的，并组成一个系统。这个系统本身就是一个企业，并且必须按一个企业来管理和衡量。　　按前述的标准来衡量，所有这三种类型都是中等企业。换句话说，在这三种企业中，一个小的高层管理集团在没有参考组织图和资料的情况下，就可以知道企业中有哪些关键人物，他们安排的工作是什么，他们来自何处，他们的长处和短处是什么，他们可能到哪里去。但从其它方面来讲，这三类企业各有其不同的问题。　　史密斯公司类型的单一产品或单一市场的中等企业的中心问题是组织结构问题。这类企业一般过于庞大和复杂而不适宜继续采用传统的职能制组织。这种企业组织不当的征兆表现为职能制过于扩张：信息交流不畅、形成职能制王国、对新刺激的反应迟钝、倾向于“解决问题”而不是做出决策、倾向于用职能专长而不是用整个企业的方向和成就来应付外界的挑战。　　但是，这类企业又不能按联邦分权制来组织。其中并没有自主的盈亏中心。这类企业不得不对事实上是成本中心(如制造部门)的单位应用模拟分权制。这类企业常常也必须应用任务小组作为一种补充的组织原则。　　这类企业的高层管理结构也是一个问题。这类企业需要有一个高层管理班子，但往往只有一个人以全部时间从事高层管理工作。因此，单一产品或单一市场的中等企业必须建立起一个有若干人完全从事或主要从事于高层管理工作的班子。　　对于我称之为“良心”工作的任务来讲，尤其是如此。中等企业必须仔细考虑一下它应该做出优良成绩的那些领域。在这些领域中——而且只有在这些领域中——它一般应该有少数人(非常少数的人)专门从事于思考、计划、建议，而并不从事具体的作业工作。否则，企业就有可能在关键领域中失去其优势而沦为平庸之辈的危险。　　联邦制的中等企业最易于组织。一般讲来，对于它所属的各个事业部只要应用职能制原则就够了，而在整个公司的设计上应用联邦分权制。的确还要用到一些小组组织。但这些小组除了在创新工作以外，一般都是在各个单位之内应用。　　但是，这类企业的高层管理必须以小组设计为依据，并且是相当复杂的小组设计。因为，在这类企业中，需要有若干个高层管理班子，而其关键人员则必须同时在几个班子中发挥作用。这类企业需要一个小型的整个公司的高层管理班子。这个班子不从事其它工作而只从事高层管理工作。　　但是，每一个自治性的事业部单位也必须有一个高层管理。各个单位的高层管理应该是小型的。每一单位的首脑就是该单位的“高层管理”，他必须仔细考虑本单位的关键活动并把这些关键活动分配给有关的人来承祖。但是，该单位的高层管理班子中也包含整个公司的高层管理成员。例如，美国家用产品公司高层管理的四个成员，每一个人同时也是该公司中一个或多个作业性事业部高层管理班子的成员。　　对于属于“整个公司”的领域，例如公司是什么和应该是什么，应该增加些什么新业务和停止些什么旧业务，资金的供应和分配，关键人员的安排等问题，应由公司的高层管理来负责。当然，它将征求各个单位的首脑的意见。但必须从整个企业的考虑出发来做出这些决定。　　但是，就各个单位来说，其领导人不是公司的总经理而是该单位的总经理，应由他来承担该单位的全部责任。公司的高层管理事实上只是对各个事业部单位的首脑起一种“支持”作用。　　美国家用产品公司的一位高层人土在五十年代初期曾经解释过，“我们有时撤换一个事业部的总经理，但我们从来不干预他的职权。他应该征求我们的意见，同我们商量，使我们了解情况，但他独立地做出有关他那事业部的决策。如果他不愿做出决策而要我们代他做出这种决策，那么无论他在日常工作中是多么有效，我们也只能撤换他。否则，我们就无法从事我们的高层管理工作了。　　这意味着，经营各个事业部单位的人有责任使公司的高层管理了解他那事业部的情况。公司高层管理是他那事业部的高层管理的成员——而他有责任对它提供情报和进行教育，正好像一个班子的领导人对他那班子中的成员负有这种责任那样。　　最后，“协作”式的中等企业必须按两条轴线来组织。它是一个统一的企业、一个系统，因而要求有坚强的、统一的高层管理，特别是统一的计划。但其各个企业单位既是自主的、又是互相依存的。　　公司的高层管理必须把整个公司看成是一个单元并按此来进行管理。但每一单位本身又是一个企业。每一单位必须能够自立。在这种协作系统中，不能允许一个企业单位只是一个成本中心，只是由于它对兄弟单位做出贡献而自己没有什么成果。每一个企业单位在其自己的领域中必须占领先地位，有着明确的企业目标，了解其关键活动，并组织起来进行这些关键活动。但每一个企业单位又依赖于其它企业单位。因此，每一单位的首脑必须知道所有其它的单位在于些什么，必须关心它们。　　因此，在协作式中等企业中存在着三种高层管理班子。这三种班子最好都按它们自己的规则来行事。这三种班子是，第一，整个系统的高层管理班子——同真正的联邦分权制企业所要求的高层管理班子很相似。第二，每一企业单位的高层管理班子，同美国家用产品公司的每一事业部在几十年以前所要求的类似。　　但是，每一企业单位的首脑同整个公司的高层管理在一起，又必须形成一个特别的高层管理班子。这个班子必须规定各不同企业单位之间的相互关系，仔细考虑每一企业单位如何影响其它的单位，仔细考虑这些企业单位如何相互地做出贡献。换句话说，它们必须认为自己对本单位和所有其它单位的健全和成就都负有责任。　　所有这三类中等企业部易于犯同样的毛病——臃肿无力。中等企业必须十分注意，不要把脂肪看成是肌肉，不要把企业的体积看成是企业的成就。　　中等企业特别易于成为边际企业。一个管理良好的中等企业在其领域中是一个有高度竞争能力的企业。在它本身的领域中，它常常能很从容地经营，事实上无需做出特殊的努力。而其它企业在这一领域中则往往难于经营，而且常常根本无法经营下去。因而中等企业往往有很大的自信心。但正因为一个企业能胜任其业务，也就不能提供出巨大的刺激。“危机”比较少。每一个人都知道自己应该做些什么，并且实际上也做了那些事。因此，在一个中等企业中常常有一种从事于新的和“令人兴奋的”事情的强烈愿望，一种冒险的强大推动力。　　而且，把一个人的能力、知识、专长能应用来处理一些事情，似乎是很容易的。事实上，在一个经营良好的中等企业中的管理当局常常感到奇怪，为什么在那些似乎密切相关的领域中的其它企业，不能干得更好一些。他们经常认为，如果他们进入那个新产品线或新市场，他们能轻易地在其中建立领先地位。　　但是，再也没有比预计一个领域中的知识和专长应用到另一个领域中去更为困难的了。　　中等企业成功的秘诀既在于集中其力量。日本的索尼公司拒绝超出其特殊的生态地位而从事于其它事业。它还有一个不从事边际事情的明确政策。每一条产品线、每一市场显然都必须能够自立，并且能满足它取得高度成就的标准。索尼公司的这种集中力量的政策使它在十五年内成为世界上最著名的中等企业之一，而在若干年以后，在七十年代初期，就从中等企业成长为一个真正的大型企业。　　在那些为了达到目标必须有出色表现的领域中，中等企业最好像一个大企业那样地行事。这些领域需要力量、需要资源、需要高标准的成就并坚持取得这些成就。但是，在所有其它的领域中，只应该做尽可能少的——或较少的——事情。中等企业在一个相当狭窄但已明显可见和重要的领域中具有领先地位。维持这种领先地位就是中等企业取得成功的秘密。如果削弱这种领先地位，就会导致失败。　　中等企业也许是所有各类企业中最适于进行成功的创新工作的。但这种创新工作应该加强企业的基本统一性，而不是削弱它。它们应该加强企业的力量。特别是当中等企业是一些自主性小企业的组合体——如五十年代初期的美国家用产品公司——时，创新工作的方向应该导致具有高度发展潜力的新企业，但这些新企业必须具有相同的基本特点，即能使中等企业的技术和知识充分发挥作用。因为一个中等企业之所以有力，就在于它在一个明确规定的领域或明确规定的市场中有出色的表现。　　在一个协作式的中等企业中，创新工作的目标应该是利用公司的“经营特权”，被市场的某一部分所接受，或它在某一领域中的特殊知识。　　总而言之，中等企业要求管理当局有很高的自我纪律性。它要求自觉地以全部资源来支持企业成功所建立的成就和领域，而对所有其它领域则要求自我克制甚至紧缩。一个经营良好的中等企业知道它的业务是什么以及应该是什么，并有意识地和系统地集中其资源——特别是有成就的关键人员的资源——以实现其基本使命。　　　　大企业　　小企业和中等分业基本上局于同一范畴。企业赖以成功而进行工作的群体还不算太大，人们相互之间可以互相了解并保持个人接触。这类企业中管理当局的目标是通过指挥、系统和结构使这种直接的、密切的、亲密的个人关系充分发挥作用。　　大企业的界限是其高层管理集团，无论它有多么大，已不再能亲自了解每一个关键人员，已不再能同他们之中的每一个人直接在一起工作，已不再能构成一个自我纪律的团体。大企业必然是非个人关系的。　　企业一旦达到了高层管理已不再能亲自直接了解其关键人员，它事实上就已经达到了规模上的最终阶段。从此以后，对管理上增加的需要和要求是由复杂性的增加而不是由规模的扩大引起的。　　大企业必须恰当地组织正式的、客观的结构。在结构中必须包含各种有关人的关系和信息，并把各人的力量动员起来。而这种结构必须不是个人性质的，而是以政策、目标、工作和贡献的抽象规定、各种程序制度为依据的。大企业路有明确性。　　大企业中的人们已不容易互相了解。他们已不再能根据日常经验而知道另一个人的工作是什么以及他可能怎样去完成它。他们已不可能直接了解企业的最终成果，因而不易把自己的工作和努力指向做出贡献和成绩。他们需要了解企业的各项目标及其优先顺序，了解企业的战略和目的，了解他们自己在结构中的位置以及同其他人的关系。否则，一个大企业就会退化为官僚机构，把遵从优先顺序看得比取得成果更重要，把程序误认为就是生产率。　　大企业几乎从其本性来讲就必须应用一些组织结构。它的规模已大得不能按职能制原则来组织。因此，只要可能，就必须应用联邦分权制。而当不能应用联邦分权制时(例如在流程制造工业或商业银行中)，就必须试用模拟分权制。但它也需要小组的组织形式。事实上正是在大企业中，职能部门成为一个人的“家” 而不是他的“工作场所”，各种专业人员作为一个或多个小组的成员可能做出最大的贡献。　　但是，这也要求对管理人员的工作有明确的考虑。它要求把管理人员的工作按贡献和工作安排，同时也按它在决策战略中的地位、信息流程中的地位以及相互关系来规定。而且，在大企业中，管理的发展和管理人员的发展都具有极为重要的意义。　　大企业事实上毫无例外地要求有一些高层管理班子。因此就要求明确规定各种高层管理活动并予以明确安排。而一个大企业的关键活动中始终应该包含一些良心领域。　　大企业也需要有第五十一章中讨论的“经理人员秘书处”或“企业研究部门”，以便使高层管理的工作更有效。不然的话，高层管理班子就会失去协调，或者在“协作”上、在处理有关管辖范围的冲突和消除误解上花费太多的时间。大企业中高层管理的职能过于复杂，因而必须有它自己的信息、激励、思考和联系的机构。　　因此，大企业必然是高度结构、高度复杂和正规的，而且反应不快。　　这意味着大企业一般不应该从事于小企业的业务，至少不应该从事于那些虽能取得成功却不能发展为中等企业的业务。小企业负担不起大企业的重担，负担不起大企业的正规管理结构其作业说明和管理、其人员、其正式计划和预算的重担。但大企业没有这些工具却不行。　　大企业的管理当局也没有小企业的那种“触觉”。它不大可能了解这一点，因而会做出错误的决策。但是，为了创新，大企业必须从小业务做起，因新事物在开始时必然是小的。因此，大企业必须能建立一些创新小组(见第六十一章)，它们既是其结构的一部分，又是其结构以外的一部分。而且，大企业还必须进行系统的努力，采取灵活性甚至“无秩序”，以免陷于规则和程序的束缚。　　特别是高层管理，必须同整个组织中的人们，尤其是年青的专业工作人员，直接面对面地进行工作。它必须在整个组织中同人们坐在一起，倾听他们的意见，帮助他们把眼界集中于企业的目标和机会而不是集中于他们自己的职能性工作或技术工作。尤其重要的是，要了解他们。　　个人之间的联系能使大企业具有灵活性并使人们相互间建立协作的习惯。否则，人们就可能成为死板的官僚。但是，这项任务不能只由高层管理来承担——虽然这项任务没有它的参与就无法完成。大企业中管理发展的主要任务之一就是在整个组织中建立起个人联系和个人关系。　　做到这点的最好办法是使管理人员和专业人员在一起成长并在工作中互相了解。当他们担任负责的工作以后，他们应该在公司的所有领域中认识足够多的人，以便当必须紧急地、“在渠道以外”处理某些事情时可以直接地到“恰当的”人那里去商谈。因此，大企业中的小组形式，其意义远不止于为了完成特殊任务的组织设计(如进行创新或特别的研究)，而且由于来自各个不同领域和各种不同工作的人在小组中共同工作，成为“管理发展”的同事，也就是建立未来的工作能力。　　　　近亲繁殖的危险　　大企业必须防止对外隔绝和近亲繁殖的危险。它的绝大多数管理人员和专业人员在其日常工作中并不直接同外部世界接触。他们只在企业内部工作。正是在大企业中，物体表面面积和质量的定理使得有必要建立特别的对外联系机构，但这些机构的建立1又使得已经同外界隔绝的内部更为隔绝。　　因此，大企业中高层管理的成员负有特殊的责任成为“感触”外界的器官，成为组织的眼睛和耳朵。如果他们脱离市场和顾客而依赖于报告和内部信息，他们将很快就失去感触和预计市场变化的能力和察觉市场变化的能力，当然更谈不上做出评价了。　　如果他们同本行业或本公司特有事物以外的知识相隔绝，他们很快就会失去理解和领悟技术和社会方面事物的能力。如果他们把自己的工作联系限于组织内部的人员，或从事同样工作的其它组织的人员，他们很快就会无法理解普通人是如何行事的——而绝大多数高层管理人员都倾向于这样。他们很快就会陷入那种错误的老话，“存在着正确的道路、错误的道路以及我们的道路。”他们必须把他们生产性的工作时间的一部分用于他们自己的企业和本行业之外。　　但是组织本身也必须注入新的、不同的、外界的观点。只是从内部提拔人员的大企业会滋长出自满、僵化和盲目的固守习惯。大企业必须系统地制定一种政策，吸收外界人士来担任负责的工作。　　一个大企业如果必须从外界招募其高层管理人员，那就是承认自己的失败。而且那也是盲目的孤注一掷。新来的高层人员是否能“胜任”，是很难确定的，事实上其成功的机率也不高。如果新来的人选不合适，要撤换他是困难的，事实上是有风险的，至少是极为痛苦的。同时，如果新从外界招募来的人担任低级职务，那又没有什么权力，而且其意见也不易受人重视。而当他达到负责和有影响的地位时，他当然又成为企业内部的人了。　　应该经常从外界吸引人士来担任的是中上层管理的职位。公司的政策可能应该是，中上层管理职位中的一个小的比例由以往不是在企业界而是在其它机构中工作的人来担任。　　新工作最好由内部人员来担任，除非该项工作要求特殊的才的成特殊的技术和职业背景，以致必须从外界招募人员。这是因为，新工作从其性质来讲就是困难和肯定会有麻烦的。因此，使用那些已被证明有取得成就的能力的人就较为可取——而这种条件只有企业内部的人才具备。新工作始终要求组织方面加以信任。因为，新工作在取得成果以前总需要有很长的时间。因此，所有的新工作在开始时总会在组织中受到怀疑，被认为是一种“赶浪头”，会引起争论。只有其取得成就的能力已得到证实的内部人员才会被大家所接受，因为他是大家已了解和信任的。　　从外界邀请来的人所担任的工作一般应是已为人所知并已做过的工作。但他应明确了解，他的任务就在于以批判的眼光来看待以往进行工作的方式并提出一些新的和不同的方式。他必须了解，他的任务就是提出问题、建议作改变、成为一个“破坏组织的规则的人”。这是一个令人不愉快的角色。这种角色只有在相当经常的基础上进行，而不是每次都成为“轰动一时的事件”，才能为组织所容忍。　　高层管理必须了解自己的规模实际上有多大，并且必须采取一种适合于企业规模的战略并建立相应的结构。因为，规模并不象绝大多数管理当局所认为的那样是可以直觉地看出的。相反的，许多企业并不知道它们是什么规模，更不知道什么是适合于他们的规模的恰当的战略和结构。无数的小企业在那些对它们的成就和成果作用不大的领域中配备了极为昂贵的人员，使得自己负担不起。无数的中等企业在一些边际活动、边际产品和边际市场上浪费自己的精力。无数大企业的高层管理陷于认为本企业真正是“一个幸福的小家庭”的幻想。的确有许多大企业的高层管理成了以下这些幻想的牺牲品和俘虏：“我仍旧知道工厂中每一个人的名字”或“我的门一直是对所有的人都敞开的”。结果是，无数的大企业基本上是缺乏管理的。但也有许多大企业认为自己所需要的就是正式结构和规则，因而忽略了直接的人际关系和管理及管理人员的发展，结果成为拜占廷式的、僵化的组织，充满了官僚主义、繁文缛节和阴谋诡计。　　管理当局必须知道其企业的规模是什么，但它也必须知道其企业的规模是否恰当。　　第五十五章 论规模不当规模不当——一种严重而常见的弊病——多种原因——但总是同样的一些症状——什么是行得通的以及什么是行不通的——改变企业的特性——美国汽车公司和大众汽车公司——柯陶德公司和雷兰尼斯公司——通过企业合并和企业收购来纠正不恰当的规模——企业出售、企业放弃或有系统的收缩——一个公司会大得无法管理吗?——无法管理的服务机构——多国企业服务性企业——无法管理的大型参谋服务部门——最适度——对其环境来讲，规模太大的公司——通用汽车公司为什么应该分成几个公司——对其社区来讲，规模太大的公司——对其经济来讲，规模太大的公司——高级管理阶层应该对规模不当采取行动　　　　规模不当是一种慢性的、虚弱的、消耗的而又很常见的疾病。　　在绝大多数情况下，规模不当是可以治好的。但这种治疗既不容易，又不愉快。患这种疾病的公司的管理当局通常抵制进行正当的治疗，而宁愿采取自欺欺人的治疗手段，那几乎可以肯定会加重病情并使之长期化。　　规模不当有多种原因　　在某些行业中，主张一个企业保持最小的生存的规模是很普遍的。但在目前的工艺技术条件下，要成为一个“小钢铁公司”，正好像要成为一个“小军队”那样，几乎是不可能的。要成为一个“小石油公司”或成功的小石油化学公司也几乎是不可能的。在这些领域中，一个小企业甚或中等企业要能够生存下去，只有占据了一个特殊的生态位置，才能免除该行业中巨型公司的竞争。　　在某些行业中，显然是大企业又无法生存下去。美国的商业图书出版业就是一个例子。出版界把供一般读者用的小说或非小说类书籍都叫做商业图书。出版商业图书的出版公司如果不是小型的或中等规模的，显然难于取得成功。超过中等规模的商业图书出版商的间接费用很快增长起来，其管理和推销费用、销售人员都大量增加，以致它成为一个边际企业。至于教科书、技术书或百科全书和参考书等工具书的出版商则不受这种规模的限制。　　也有些行业，大企业和小企业都可以得到成功，而处于两者之间的中等企业则不能取得成功，是一种“不恰当的规模”。这种行业之一就是美国的国内航空业。象美国航空公司和环球航空公司这样极为巨大的航空公司是可以存在下去的。经营“局部航线”或通勤航线的PSA公司，它在美国西边的太平洋沿岸局部地区或有限范围内提供经常的服务，也可以生存下去。而区域性的中等航空公司，如西部航空公司或东北部航空公司，显然无法生存下去。它们的规模对于获得大型运输的收益来说是太小了，而对于达到地区运输的节约来说，规模又太大了。　　规模是否恰当可能随各个时期的不同而改变。例如，第二次世界大战结束以来，在世界经济中成为一个有效的竞争者所需的规模就改变了。中等规模已经不恰当了。在三十年或二十五年以前，一个相当大的国际性企业的规模还是完全恰当的，而到七十年代初期已经成为不恰当的规模了。另一方面，有许多企业虽然只是小规模的，或至多只是中等规模，但在世界经济的一个特殊生态领域中却建立了特殊的领先地位。取得成功的多国公司显然或者是规模非常大的，或者是规模相当小的。　　但是，有许多公司规模不当，这是由于它们做了或没有做某些事情。典型的规模不当的企业是中等企业，其销售额也许在六千万至八千万美元之间，其中的四分之三是公司占领先地位的产品或市场，四分之一则是公司实际上没有生意可做的边际产品或边际市场。而公司的四分之三或更多的努力和资源却投入这些边际产品或边际市场。公司由于其以前的成就，在其主要市场中仍拥有坚强的地位。但是，它由此得到的利润，以及各种资源(特别是能干的人)，都被那四分之一的边际产品或边际市场吞噬了。其结果是，公司在其原先市场和产品线中的领先地位不断地受到侵蚀，并且难以长久维持。　　或者，另一种典型情况是，公司为了获得其主要产品的定货单，不得不做出让步，作为一种“市场推销”手段，付出价值远超过顾客所付费用的劳动或产品。　　美国有一家著名公司的学校用具事业部，在五十年代和六十年代在行业中被公认为在质量上是“领先考”。它几乎占有学校用具市场的百分之六十，至少在新建校舍的用具方面是这样。其产品也远较其竞争者的产品受人欢迎。但是，公司每年赔钱，而且销售额和市场份额愈是增加则赔钱愈多。例如，为了获得一所耗资两千万美元的新校舍的用具定购合同——约为六万或七万美元——公司的销售人员必须从建校计划提出时开始，直到四、五年后学校建成时为止，同学校董事会、建筑公司、州政府工程师等一起工作。这笔七万美元的供应新校用具的合同至多提供一万五千美元的毛利，而为了获得这笔合同，公司必须提供免费的咨询服务。这笔咨询服务的费用，即使按保守的价格计算，也比获得最终销售时可能得到的利润为高。　　但是，有些问题即使最初看来是工业结构或市场结构方面的问题，其实很可能是未能认识到某种业务的“恰当规模”的管理上的错误和失败。例如，美国汽车公司在美国的汽车市场上显然规模不恰当。它的年销售额达到十亿美元，三十万辆汽车，却被宣布为一家小企业，有权接受特别的财务资助。而德国的大众汽车公司，虽然其销售额要低得多，却完全可以生存下去，并在美国汽车市场的竞争中取得高度的成功。　　规模不当的原因有时虽然不清楚，但其诊断却是简单的。其症状是明显而相同的。规模不当的企业中必然有一个(或极少数几个)领域，活动、职能部门或工作不成比例地过于庞大。这个领域是如此的庞大，以致必须投入大量的努力和成本，使得企业不可能取得经济成绩和成果。无论企业生产出多少收益来，这个过于庞大的领域总是把这些收益吸收进去了还不够。由于企业在大小、份量或复杂性方面不成比例，以致无法取得任何成果。但是，在典型的规模不当的企业中，其规模显得太小了，不能满足这一领域的要求，不能支持公司的生产量、产品线和市场地位。　　美国汽车公司的基本问题是销售系统过去薄弱，没有足够的代销商。除了该公司有牢固基础的东北区和加利福尼亚等少数地区以外，该公司的代理商都太小了，而且在销售和服务方面都没有做足够的工作。而使美国汽车公司遭到挫折的却正是它的销售系统的成本负担。美国汽车公司同汽车界三巨头(通用汽车公司，福特汽车公司、克莱斯兰汽车公司)处于直接竞争的地位，并且基本上以中、低档价格提供同样的一些汽车，由于美国汽车销售系统的结构，被迫维持一个全国范围的销售和服务网。它所要求的成本，只有当美国汽车公司的销售量达到两倍时才能负担得起。为了维持竞争力，美国汽车公司必须象三巨头那样经常地更换汽车型号，并向其代销商供应市场上所有各种汽车型号的全部零件，以便提供最低限度的服务。但是，代销商又没有足够的汽车销售量在许多地区建立强大的服务部门。因此，美国汽车公司未能吸引或保持有足够资金和足够销售能力的代销商，以便在这些社区中建立起领先地位。换句话说，美国汽车公司处于一种恶性循环之中。它为了使销售量达到足以维持公司生存的地步，不得不使销售成本超过收益的比例而增加，以便能保住市场。但其收益却又不足以使销售成本成为公司能够负担得起的。　　另一个例子是，有一家公司，虽然在其业务领域中处于领先地位并且有相当的销售量，但处于严重的困难之中。它所有的销售都集中在每年的一个很短的时期之中，或者是几个星期，或至多是几个月。但是，为了获得这些销售量，公司必须进行大量的研究和发展工作，尤其重要的是，在其业务领域中进行持续的高质量的技术服务工作。这种技术服务工作必须维持在足以支持销售高峰的水平。必须把这种服务工作维持十二个月并在十二个月中支付其费用，以便获得六个星期的销售。公司很正当地为其优异技术而自豪，但却负担不起其成本。六个星期所能获得的收入和整年维持出色服务的成本是过于不成比例了。　　以上例子表明了规模不当的企业的基本问题。这类企业的费用始终是同过于庞大的活动或职能部门的规模成正比的。无论在生物界或社会中，在任何结构中，努力和成本始终是由最大器官的最大部分所决定的。但是，收益自然是由实际成绩、由实际成果决定的。因此，支持规模不当的企业始终是不对的。过于庞大的职能部门虽然是绝对必需的(或始终显得是绝对必需的)，但永远是企业的一个漏洞。它吸去了企业的力量和资源。而且，正好像癌一样，它永不满足，始终要求“更多”。这使得规模不当成为一种愈陷愈深的疾病。必须采取根本的措施来治疗这种疾病并重建一个规模恰当的企业、一个所得收益足以维持必要活动的企业。　　　　什么是行得通以及什么是行不通的　　规模不当的企业中的管理当局的正常反应是把企业的销售量提高到足以支持过于庞大的职能部门。这是一种“成长”的计划，以期通过成长而达到平衡。　　这也可以用美国汽车公司来做例子。该公司自五十年代末期以来曾几次试图扩大其销售量。1972年春该公司又一次宣布一项进取性计划，招募新的、强有力的代销商把其销售量扩大到每年六十万辆，几乎为当时销售量的两倍。它再次决定增加其销售费用以便把销售量扩大到规定的水平。这项战略看起来似乎行得通，但实际上却行不通。为了把销售量扩大到企业能够生存的水平，则使企业难以生存的费用就必须增加——正如美国汽车公司的例子所表明的。而这正是企业难以承担的。这项战略很可能不得不放弃，而且往往是在它刚开始要提供成果时。　　一家公司可能别无选择而只能试行这种战略。但这是一种绝望的战略，只能作为最后一着。不幸的是，绝大多数管理当局把这看成是唯一可行的战略，而且不管它是否取得了成果而一再地予以使用。　　其实对于这一问题有三种可用的战略。　　第一种战略最为困难，但其潜在的报酬最大。那就是试图改变企业的特性。一个规模不当的企业没有一个维持生存和取得成功的合适的生态地位。要仔细考虑的第一种战略就是改变企业的特性以便使自己具有特色。　　把美国汽车公司同德国的大众汽车公司进行比较就可以看出两者的区别，前者由于没有特色而规模不当，后者由于占据了一个特殊的生态地位而规模恰当。美国汽车公司的销售量在六十年代中期的美国汽车市场上仍占有相当的销售量。但它对同样的一些美国买主提供与三巨头相同的一些汽车，同通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯兰汽车公司处于直接硬拼的竞争地位，必须承担每年改变车型的同样成本。而大众汽车公司当时只提供“甲虫”型车和小型公共汽车。这两种车子当时底特律的三巨头部没有生产，而且其顾客对象都不是购买新汽车的人。购买甲虫型车的人是那些否则就要买旧车的人。而小型公共汽车当时在美国汽车市场上也没有竞争对手。大众汽车公司并不提出每年改变车型，而是强调其车型每年都不变——这就使得它能够以最少的零件存货和最小的代销商资本而为美国顾客提供出色的服务。　　但是，怎样才能使自己从“美国汽车公司”型的企业转变为“大众汽车公司”型的企业呢?　　有两个例子，都是来自同一行业，但采取了不同的战略。这就是，两家“人造丝”公司在第二次世界大战以后，由尼龙开始的石油化学纤维的发展而成为规模不当的企业，转变成了其它的企业。　　直到那时为止，嫘萦之类的“人造丝”仍占有特殊的地位。大化学公司一般缺少进入这一领域的科学技术知识。人造丝是以木浆制成的，而木浆是化学公司一无所知的一种材料。而石油公司直到四十年代末期，对于这个并不应用它的产品的领域，并无进入的兴趣。但是，石油化学纤维的发明急剧地改变了这种情况。化学公司突然地拥有了这方面的技术知识，而且也具有了进行大规模研究的手段。对于石油公司来说，石油化学纤维成为使其产品——原油——进入市场的很有吸引力的手段。它们也拥有进行大规模投资的现金。老式的人造丝公司在大规模研究方面无法同大得多的化学公司相竞争。它们也无法同大石油公司在提供资金方面竞争。但是，人造丝公司也必须生产新的石油化学纤维，否则就会灭亡。　　两家领先的人造丝公司——英国的柯陶德公司和美国的雪兰尼斯公司各自在特殊的生态地位上把自己重建为可以生存下去的企业，并重新在其中取得了领先地位。这两家公司部恢复到了恰当的规模。但它们所遵循的是不同的战略。　　柯陶德公司实行前向一体化，主要通过收购纺织纤维的主要顾客，即纺织业者。这样，它就为自己的石油化学纤维保证了市场，同时也可以利用其它生产者的纤维来获得利润。　　美国的雪兰尼斯公司基本上仍是一个纺织纤维的生产者而不是纺织物的生产者(虽然它也收购了一些纺织厂)。但它制定了一种使自己成为优先的流通渠道的战略。其它的公司，特别是非美国的公司，可以通过这个流通渠道把它们的石油化学合成纤维进入美国市场。换句话说，雪兰尼斯公司把它的战略建立在其市场推销的长处上。通过其市场推销能力，象英国的帝国化学公司这样的非美国的巨型公司可以使其研究成果在美国获得市场和领先地位。否则，会耗费很大。　　这两家公司基本上都是以一种适合于它们的经济性的方式利用其市场知识。柯陶德公司的战略不适于美国。因为，美国的纺织工业过于庞大和多角经营，外界的供货者无法通过收购其企业股权而获得统治地位。另一方面，雪兰尼斯公司的战略在英国又行不通。因为，非英国的大石油化学纤维制造商，特别是美国的制造商，倾向于在世界范围内销售自己的产品，而不愿通过进口特许证的办法。雪兰尼斯公司却正是制定和成功地应用了进口特许证的战略。　　这两个例子表明，改变本企业的经济特性以克服规模不当的战略，是极为困难的，是有高度风险的。风险不只指所花的精力可能遭到失败，而更重要的是，虽然成功了，却发现事物并末发生真正的变化。事先的确很难说出什么战略能够造成一个具有不同经济特点的企业，什么战略只是在短期内行得通，尽管短期内取得很大的成功，从长期来看，却只会使事情更为糟糕。　　美国汽车公司的例子清楚地表明了达一点。该公司首先于五十年代初期试图以制造“小型汽车”来解决规模不当的问题。小型汽车比当时底特律各汽车公司生产的“标准车”要此更为便宜，适合于交通拥挤的情况并能在拥挤的市区中停放，但又是一种能提供各种服务的汽车，为美国家庭提供它们所习惯的车厢面积。这种汽车立即得到了成功并使美国汽车公司在短期内获得很大的成果。但这只是一种似是而非的胜利，结果使得该公司的情况更为糟糕。因为，三巨头也完全可以轻易地造出很好的小型汽车来。它们的销售系统、设计和工程方面的专长、生产设备可以比美国汽车公司更好地制销小型汽车。这样，美国汽车公司除了为三巨头创造出了一个汽车市场以外，一无所获。在这个市场中，它又成了一个规模不当的企业。　　回过头来看，很容易看出，对美国汽车公司来说，制造小型汽车是一种错误的战略；但也容易看出，为什么在五十年代时，制造小型汽车成了美国汽车公司的管理当局解决规模不当并转变为规模恰当的一种手段。　　任何一家公司，在考虑改变其业务以便纠正其规模不当时，不仅要问一下“是否可能成功？”而且必须问一下“成功了是否能解决问题?”是否最终会使我们的情况更为糟糕?”“换句话说，这是否真正能使我们长期地保持特色?”　　　　企业合并和企业收购　　第二种战略风险较小，即通过合并或收购来纠正规模不当的问题。事实上，当企业规模不当时，必须认真地考虑合并和收购的问题。再说一遍，一般讲来，规模不当的情况不能通过内部成长来纠正，而必须有“量的飞跃”。而合并和收购当然就可以提供这种量的飞跃。　　但是，这种合并或收购的目的不应该是原有的量的增加。在规模不当的基础上追加数量，是自找麻烦。其目标应是努力找到自己缺少的部分，然后同自己已有的部分合并起来，组成一个真正的整体。目标在于找到一个同样苦于规模不当的企业——但其原因却正好同自己相反。如果一家公司由于销售系统或研究部门过于庞大而难以维持生存，它就应该找一家生产部门过于庞大而销售系统或研究部门过小的公司。同时还要注意使两家公司的生产线能互相配合，即应该能使用同样的销售系统和研究力量。　　因此，在合并和收购时，必须了解自己的企业规模不当的原因。但是，只要清楚地了解了原因并找到了能相配合的企业，往往能迅速而很好地纠正这种情况。　　　　企业出售和企业放弃　　规模不恰当的企业所能采取的第三种战略是企业出售、企业放弃或有系统的收缩。企业管理当局一般认为这种战略很不合口味，因而连考虑都很少考虑它。但是，它却很可能是一种最易取得成功的战略。只要可以来用，就应该采用这种战略。　　一个企业，如果本来在某个领域中有着坚强而安全的基础，处于领先地位，其后却扩展到一些边际领域中去，因而使得规模不当，它就应该采取企业出售或企业放弃的战略。一个中等企业如果在没有获得一个滩头时就建立“滩头堡”，因而使自己的长处削弱了，它就应该撤回自己的力量并停止其努力。它应该承认自己犯了错误。这种战略不仅适用于中小企业，同样也适用于处在边际领域而规模不当的大企业。　　通用电气公司在七十年代初期把它的电子计算机事业部出售给了汉尼威尔公司。该事业部当时处于规模不当的状况；它当时的规模太大了，以致不得不在主要的电子计算机市场上进行硬拼竞争，但它要成为国际商用机器公司的一个有力的挑战者，规模又太小了。汉尼威尔公司当时已是中、小型电于计算机的一个成功的制造商。该事业部同汉尼威尔公司合并后组成的新公司就有足够的生意来支持其大量研究工作、电子计算机生意所需的大量销售力量和资本投资。如果通用电气公司不趁还有人购买时出售其电子计算机事业部，再等一两年，就会象它的激烈竞争者美国无线电公司那样，不得不在蒙受重大损失的情况下结束其电子计算机业务。　　J·B·S·霍尔丹1928年在其《论恰当的规模》一文中说，对于生物有机体来说，“规模小”和“规模大”是一些没有意义的用语。无论小至白蚁，大至大象，只要是高度成功的物种，就是恰当的规模。这同样也适用于企业。绝对规模的大小并不是成功和成就的标志，当然更不能表明管理工作的能力。规模恰当才是其标志。　　　　一个公司会大得无法管理吗?　　一个公司是否会大得无法管理，是一个老问题。一个公司可能过于复杂以致无法管理，这一点是没有什么疑问的。事实上，目前的某些多国性联合大企业显然已达到能够管理的边缘了。但是，迄今为止，单只规模大本身还没有超出能够管理的程度。迄今为止，我们对管理工作进行组织的能力同企业规模的扩大还是相称的。　　但是，这并不意味着企业规模并不存在着一个能够管理的最大限度，而只是意味着一般的企业，无论是制造业的或服务业的，还没有达到这个限度。而其它一些机构显然已达到了这个限度。　　　　无法管理的服务机构　　例子之一是日前象美国这样一个大国的国防机构。在四十年代后期，把美国军事力量统一起来，或至少置于统一指挥之下这是正确的。当时实际上没有其它办法。但结果形成了极大的一个怪物，无法对之进行控制。事实上，据说美国的第一任国防部长詹姆斯·福莱斯特(James Forrester)在四十年代末期曾经这样地谈到美国统一的武装力量，“美国军事力量在和平时期的使命就是毁灭国防部。”这话是半开玩笑地讲的，但事实上证明却是对的。　　我们知道，当一家医院的病床超过一千张左右时，就不大好管理了。至于象纽约的贝利佛医院和金氏郡医院这些各有三、四千张病床的庞然怪物，显然大得难于进行有效管理和提供优良的医疗服务。　　但是，也有些企业过于庞大，或已大到显然达到了能够进行管理的限度了。这主要存在于为工商业服务的企业中，如咨询公司、审计公司和广告公司。　　在三、四十个国家中设有一百二十个办事处并拥有五、六千专业人员的大型多国审计公司是无法进行管理的。这种公司的高层人员花费愈来愈多的时间去协调、管理和组合大批的专业人员。这些专业人员中的每一个人都必须用他自己的方式去从事工作，但又必须严格地达到专业标准。这同样适用于那些在三、四十个国家中设有办事处，为多国顾客和本地顾客服务的非常大的管理咨询公司或广告公司。　　为工商业服务取决于高层人员以身作则和了解事情的进展情况的能力。但是，在一个有六千专业人员分布在许多国家中的公司中，无法以身作则。人们无法直接了解四、五百项咨询工作或“咨询小组”。这些咨询小组中的每一个必须在没有很多监督的情况下从事自己的工作，而又达到高度的专业质量标准。　　因此，在为企业服务的公司中，必须极为认真地对待绝对界限的问题。这类为企业服务的公司最好在远没有达到这个界限时就分解为若干个独立而互相竞争的小公司。每一个这种“子公司”可能会比过于庞大的母公司干得更好。　　一个企业或一个公共服务机构中的参谋服务部门也可能会——而且很容易会——变得过于庞大而无法进行管理或发挥作用。正好像为企业服务的公司一样，这些参谋服务部门的成效也取决于少数高级专业人员的能力、知识和注意力。如果一个参谋服务部门过于庞大，那就会削弱这种个人品质，或者忙于照料自己，为其内部机构、“内部”关心和烦恼，不再能提供服务。　　例子之一是某些联合大企业的大型参谋服务部门。这些部门是建立来“全面地”向从事不同业务和供应不同市场的许多分公司和子公司提供某一特殊领域(如制造)的专业知识并对之进行领导的。例如，有一家这样的联合大企业拥有约三百个不同的“事业单位”。这些事业单位的范围从很小的到很大的，从日常必需消费品企业(如烤面包店)到高度工艺技术的企业和完全从事于运输和旅馆的服务性企业。这个公司的制造参谋服务部门有九百人——人数太多了。不可能其中每一个人都是第一流人才，能够自行指挥和管理。事实上，这九百人中约有三分之一并不提供任何“服务”工作而只是对部门中的人员进行管理。可是，这个部门是过于庞大了，无法进行管理——有着无数的矛盾，不断的摩擦，不停地开会讨论要做什么工作、什么时候做、在哪里做、如何做——而真正进行工作的时间却很少。但要对一位顾客提供有效的服务，这个部门又太小了。在进行这种工作时，人们首先必须对顾客所应用的特殊制造程序有相当的了解——但没有人能够精通三百种制造程序。但是，要真能为一位顾客提供服务，就必须在一年中花些时间专门从事于它的问题。但顾客(即事业单位)却有三百个之多。公司按其对制造这个词的理解，把制造分解为约二十个“部分作业”，从装配作业到生产日程安排。为了对每一个顾客(事业单位)每年提供五天的时间——这也许是所需的最低限度——所需的人员至少为目前的三倍，而其费用也将相应地增加。由于目前只有这样多人员，他们就只好提供备忘录、写“正式建议案”、撰写《生产日程安排的原则》之类的理论文章。其实，这些，都不过是从管理文献中抄来的，所花的成本也不大。　　换句话说，机构是可能过于庞大的。但就各个企业的事业单位来说，还没有一个大到不能进行管理的程度——如同美国国防部、巨型医院、多国审计公司、联合大企业中的参谋服务部门那样地超越了可以进行管理的限度。特别是在联邦分权制(见第四十六章)可以应用的地方，即使是非常巨大的企业，仍在可以进行管理的限度以内。　　　　最适度　　但是，存在着一个企业规模的最适度——有些巨型企业可能就达到了这个最适度，超过了这个度，增加的规模不再能提高成绩，而只能影响成绩。换句话说，最适度可能远在最大规模以下。那些超过最适度的企业最好把自己分解成几个企业。　　最好的例子就是四分之三个世纪以来的美国钢铁公司。它是美国钢铁业界的巨人，但其成绩却一直不如其较小的竞争者。从成绩来看，美国钢铁业的最恰当规模似乎是亚姆柯钢铁公司、共和钢铁公司或内陆钢铁公司这样一些公司——无论从利润率或从创新的领先来看，都是这样。这些公司的确都是非常大的公司，但其规模不超过“钢铁巨人”的三分之一。　　非常大的公司应该自行检查，找出那个超出了就不再能获得大规模经济的利益而只能导致反经济的点。就规模来讲，某一企业的报酬递减点在哪里呢？企业管理当局对其委托负有责任，对其职工、股东、社区负有责任，达到了这个点以后，不再继续成长而是仔细考虑一下如何建立新的独立企业。这种新的独立企业有继续成长并重新享受大规模经济的利益。　　有一个公共服务机构就成功地应用了这一战略，加拿大的多伦多大学在1960年左右决定不再在一万五千名学生以外继续成长。同时，它又认识到，在该校所在的安大略省有继续发展大学的需要。于是它有系统地开始进行一项建立新大学的计划。它在这些新大学的最初几年中为它提供教职员，并短期地给予资助和指导，但是当这些新大学有了第一届毕业生以后，就任其自立。这些新大学(如处在多伦多市另一地区的约克大学)显得很有生气。它们很快就发展成为具有自己的风格、个性和教育哲学的大学。这样，安大略省的学生就可以在各种不同风格的高等教育之间进行选择。　　但是，在企业界，采取这种战略的却极为罕见。　　最为接近的是美国新泽西州新布伦斯威克的约翰逊和约翰逊公司。这家医疗卫生用品制造商长期以来的政策是，一待任何一种新产品或新市场达到相当的规模后，就建立一家“新公司”。它用这种方法使其各个事业单位规模较小而便于管理。而它自己则成长为一个真正大型的多国公司，一个属于生产率最高和盈利最多公司之列的公司。　　　　对环境来讲，规模太大的公司　　但是，一个企业规模过大的主要问题不在于内部，不在于是否能进行管理，而在于它同环境的关系。　　任何一家公司，如何由于其规模的缘故而影响到它的行动自由，使它不再能为公司、股东、职工的利益而做生意或作决策，那么，它的规模就是太大了。如果一家公司由于对社区的考虑、由于担心社区的反应而被迫做不恰当的事、做那些管理当局明知将有损于企业的事，那么，它的规模就是太大了。　　例子之一就是通用汽车公司。从内部来讲，通用汽车公司显然是可以出色地进行管理的。但是，自二十年代中期以来，即自它在美国汽车行业中占领先地位并占有了美国汽车市场总额的一半或一半以上时起，它的管理当局就知道它已不能再占有更多的市场份额了。否则，就会碰到反托拉斯法的问题。这在很大程度上说明了该公司虽然充分意识到自己所冒的风险，却决定不同五十年代和六十年代初次出现的自外国进口的小型汽车竞争。通用汽车公司如果试图扩大其市场份额，那是没有道理的。实际上，从各种理由来看，通用汽车公司都只应该维持其占百分之六十以下的市场份额(而这已大大高于早期的通用汽车公司管理当局认为合适的水平)。由于上述考虑，通用汽车公司把汽车市场的“低档的一头”让给了外国进口汽车，而集中力量于市场的中档和高档。这当然是市场中获利较多的部分。但这也意味着美国制造的汽车即使在其本国市场上也缺乏真正的竞争力，无法保持领先地位。到了七十年代初期，进口汽车成了底特律各汽车公司的一种挑战，威胁到美国的收支平衡和美国在世界经济中的地位，汽车市场有许多部分已被外国汽车(开始是德国的大众汽车，以后是日本汽车)所占领。美国汽车界试图反攻，但已极为困难了。　　这并不是一种事后回想。许多人士(甚至包括通用汽车公司内部的人士)早在四十年代就清楚地看出，通用汽车公司占有了美国汽车市场的一半或一半以上，是过于庞大了，对它自己是不利的。通用汽车公司总部中某些年青的参谋人员曾认真地讨论过把雪佛兰事业部分出来成立一个独立的公司。其实，雪佛兰事业部本身就是一个很大的企业，占有美国汽车市场的四分之一左右，比福特汽车公司或克莱斯兰汽车公司占有的份额还要大。　　但是，通用汽车公司的高层管理认为，即使提一下把雪佛兰事业部分出去，也是一种公然的背叛。在过于庞大的公司中，管理当局总是有一种骄傲自大的感觉。　　其它还有一些公司，虽然比通用汽车公司小得多，但对它们的社区来讲，还是太大了。有许多公司，其管理当局明明知道为了企业的利益应该做某些事情，但由于受到同其社区的关系来讲规模过大的限制，却不能去做这些事。　　这种公司的典型也许是相当小的公司，但却是某一地区占统治地位的雇主。任何公司如果一旦成了它那社区的主要依靠，它就是规模太大了。它已不再能自由行动了。它只有两种选择：成为当地社区的“父母”并接管其福利、文化生活以及社区组织；或者成为一个“丑物”、暴君、专制者和恶霸。而这两者之间的界限却是模糊不清的。昨天的恩人很快就变成了今天的恶霸。而且，如果由于规模太大了，到底是成为“恩人”的害处更大，还是成为恶霸的害处更大，也是大可争论的。这两者就已没有行动的自由。　　任何公司如果讲，“我们虽然极为需要这样的事，但由于它对社区的影响，我们不能去做。”那么，这个公司就是太大了。如果它坚持在社区中扩展，它既使企业的利益受影响，也使社区的利益受影响，而只是为了满足企业管理当局的虚荣心和追求权力的欲望。而这是对企业管理当局的委托的一种背叛。这种公司可能规模很小，但重要的是它的相对规模。只有一家公司、一个雇主的社区，从公司和社区两方面来看都是不健全的。　　这种公司所决不应该做的是，继续在其社区中扩展，使这种情况更为严重。这却不是“对社会的责任”，而是对企业的责任。　　利用铜或石油这类自然资源的公司，很少有选择的余地。它不得不建设在资源所在地。如果这会导致公司的规模过大，那么问题只在于如何减轻其影响。这种情况本身是无法弥补的。安拿康大公司别无其它选择，只能成为蒙大拿州布特地区“规模太大”的公司，因为它必须开采那里的铜矿。一些石油公司只能成为波斯湾沿岸阿拉伯国家中“规模太大”的公司，因为石油就在那里。但是，其它行业中，制造业、销售业、金融业和其它服务业中的公司却没有这种借口。一个公司如果一旦发现其社区过于依赖它，以致公司业务活动和业务决策的自由受到严重影响，它就应该对它自己和对社区负责，停止扩大并努力减少(即使是逐渐的)企业同社区之间的相互依赖。它必须采取有效行动把自己的规模缩小到可以进行管理的程度。因为，一个企业如果对于其环境来讲过于庞大，事实上就是无法进行管理。　　一个公司也可能对于某种经济来讲，规模过大。日本和法国的政府都迫使其本国的公司——如钢铁公司和化学工业公司——合并，以便在世界经济中进行竞争并对抗多国公司。其结果是，合并组成的公司要在世界经济中以平等的条件进行竞争，其规模仍不够大，而对于它们本国的经济来说，规模却太大了。有如此多的就业职位依赖于它们，以致没有任何政府能经得起听任这些公司消失或缩小其规模，以致雇用的人数减少。但是，如果说在企业的生活中有一件事是可以预计的话，那就是每一个企业迟早都会经历一段困难时期。如果这种情况发生了，法国政府和日本政府别无其它选择，只有予以资助，并最终接管这些由它们自己的政策造出来的产物。这当然不会改善它们的地位或拯救这些公司，而只会把一个经济问题转化为一个重大的政治问题。其罪魁祸首又是骄傲自大，但不是企业管理当局的而是政府的骄傲自大。　　一个企业，无论是对于其市场或关键活动来说规模过小，或对于其环境、社区或经济来说规模过大，都是规模不当。而规模不当是企业高层管理所能碰到的最麻烦的问题之一。但这个问题却不会自行解决，而需要人们具有勇气、正直、艰苦的思考和有目的的行动。　　第五十六章 实行多角经营的压力鞋匠，坚守本行！——企业复杂性的危险——“多角化”：神话与事实——“墨菲定律”和“德鲁克定律”——I．G·法本——利领公司的教训——“资产管理”的谬见——“投资者”和“资产经理”——超人和凡人——为什么要实行多角化？——内部的压力——“我们需要做一些新的事情”——过分专业化的危险——音乐家的规则——默克公司的例子——后向一体化和前向一体化——使成本中心成为利润中心——莱昂斯公司和赫尼肯公司——外部的压力——经济过于狭小——比利时是最初的典型——加利福尼亚州的经验——通过市场扩张实现多角化——技术的分枝发展——税收的影响——葛雷斯公司——投资和工作机会的新的“大众市场”——正确的多角化和错误的多角化——必须对多角化进行管理——所需要的是一个统一的核心　　　　鞋匠，坚守本行！这句老话至今仍是很好的建议。一个企业的多角经营程度愈是小，则愈是易于管理。单纯导致明确。在单纯的企业中，人们能理解自己的工作并看到自己同整体的成果和成绩的关系，力量易于集中，目标容易确定，对成果易于评价和衡量。　　一个企业的复杂程度愈小，则愈是不容易出错；复杂程度愈大，则愈难找出什么地方出了错，并采取恰当的纠正措施。复杂性造成了信息交流的因难。一个企业的复杂程度愈大，则管理层次愈多、特别的“协调者”愈多、各种表报和程序愈多、会议愈多、决策的延误也愈多。　　但是，长期以来，人们广泛地认为，企业愈是在多个领域中“多角经营”，似乎就比集中于一个领域的企业更好。这种看法是完全错误的，而且同种种事实相矛盾。　　把多角化作为一种灵丹妙药的看法在五十年代和六十年代传播得最为广泛。但是，这些年代中取得成功的企业并不是进行多角经营的企业，更不是“联合企业”。取得成功的是美国的全录公司和国际商用机器公司，日本的索尼公司、本田公司和丰田公司，意大利的菲亚特公司和德国的大众汽车公司，英国的毕金敦公司，瑞士的一些制药公司——所有这些企业都只有一种中心产品或中心产品线、一个中心市场、一种中心技术。在瑞典取得成功的是阿特技斯公司，那是主要从事于一种业务——钻探岩石——的公司。制造业以外的一些出色企业的特点也是集中化而不是多角化。在这方面取得成功的是美国的西尔士—罗贝克公司，英国的马克斯—斯宾塞公司，纽约证券市场中专门经营机构投资业务的唐纳逊、卢夫金和任瑞特公司，以及斯德哥尔摩的英斯基尔达银行。该银行集中开发瑞典的少数几个主要工业。此外，还有以伦敦为基地的苏兹贝拍卖行，德国的贝特曼出版公司和美国的普伦蒂斯—霍尔出版公司等。所有这些“成长”的大企业全都有着一种明确的使命、一项重点、在一个领域中具有特长、一种市场、而且基本上是一条产品线。　　事实上，五十年代和六十年代的经验表明，在竞争中，复杂性是一项不利条件。复杂的企业，虽然规模大而资源多，但在同规模较小却集中于单一市场或单一技术的企业的竞争中，一再表明处于不利地位。　　在“长期”取得成就的企业中，“明星”也是那些高度集中的、单一市场或单一技术的企业，如伊斯特曼·柯达公司、通用汽车公司以及瑞士的一些制药公司。　　出色的公共服务机构同样的也是一些单一使命的机构而不是多角化的机构。美国在过去三、四十年中取得成就的公共服务机构的榜样是纽约港务局、田纳西河流域管理局、农村电气化管理局、或早期较不杂乱时期的社会安全管理局。这些机构都是在一个时期只做一件事。但是，五十年代和六十年代的“多角化狂热”正好像猛袭工商企业一样，也猛袭到公共服务机构身上了。这导致出现了一些“无所不为的大学”，它愿意、事实上是急于处理任何一个同某个教授签订合同的人的问题；同时处理人类所知的一切社会疾病的向贫穷开战的“综合机构”，关心每一项环境问题、污染问题、技术问题的环境十字军的机构。这些新机构用去了大量预算费用。它们从事于才华焕发的智力辩论——而以前的机构则显得枯燥乏味而只关心于把事情做好这种烦恼的事。但是，这些多角化的或综合的新的公共服务机构却并没有取得很多成就。　　这同样也适用于企业内部的参谋服务部门。取得成就的是那些目标单一、只做一件事情的参谋服务部门。那些试图“包含一切基础科学”的高度多角化的研究实验室，很少取得什么研究成果。那样取得成果最多的实验室往往是集中于一个领域的，不论这个领域是抗生素研究或冶金研究。　　工程师们半开玩笑地讲到墨菲定律：“如果某件事可能出错，它就会出错。”但是，就企业的复杂性来说，还适用于第二条定律，让我把它叫做德鲁克定律：“如果一件事出了错，所有其它的事都会出错，而且是同时出错。”如果有某件事出了错，那就必须了解自己的企业、理解它、接近它。但是，多角化和复杂性却意味着一个人不能了解自己的企业，不能理解它、接近它。　　一个企业的复杂性如果超过了一定的限度，它就无法进行管理了。如果一个企业的高层管理必须完全依赖于抽象的资料，依赖于正式报告、数字、图表，而不能亲自去看、了解和理解企业、其现实、其人员、其环境、其顾客、其技术，那么这个企业就过于复杂而无法进行管理了。只有一个企业的高层管理能够用具体的现实来检验它所收到的衡量结果和信息——即抽象的图表、数据和报告——时，这个企业才是可以进行管理的。　　信息系统尽管可能设计得很好、很完备、尽可能的“实时”，但它只能回答高层管理已经提出的问题，它只能报告已经产生影响的事件——即已经是过去的事件。因为，人们只能整理过去的事件，而每一件报告都是已整理好的资料。　　真正有影响的新发展，从其本质来讲，始终是在任何一种可能报告的系统之外的。当这些发展已表现为数字时，那就很晚了——可能已太迟了。除非一个人了解到什么是真正有关的，除非他能把实际情况与自己的期望相对照，否则他就会落在事件的后面。人们只是在碰到“麻烦”以后才意识到出了问题，只是在失去机会以后才看到机会。　　美国的利顿公司是第二次世界大战以后所有的联合企业的先驱者。建立和领导该公司的是一些具有广泛工业经验的极为能干的人。这些人以前曾把休斯飞机公司建设成为军用电子设备领域中的领头企业。利顿公司是联合企业中最先宣扬通过“控制手段”即报告、数据、有组织的信息来进行管理的企业。但是，利顿公司也是联合企业中最先碰到麻烦、表明复杂性和多角化的弱点的企业。当利顿公司的高层管理发现其办公设备事业部处于严重困难之中时，已为时过晚。　　　　“资产管理”的缪见　　在六十年代合并和收购热潮的狂热时期中，最大而又最流行的是“资产管理”的谬见。的确有一种这样的企业，但那完全是一种金融企业。例如唐纳逊、卢夫金和任瑞特公司就这样来解释它们的金融业务，它所包含的业务是证券研究、证券建议、证券管理以及互助资金管理。在每一个金融企业中都有一项资产管理职能，以便确定其资产受到了管理，并用到了提供成果的地方。但就非金融企业来说，资产管理只是一种职能，而不是企业本身的目的。　　收购经营中的企业的资产经理，当他们关闭或出售冻结了大量资金和未能提供利润的部分资产时，他们执行了有益的职能。但是，他们做了这些以后，就不知道下一步做什么了。他们不知道如何管理一个企业——而资产管理的热潮也就在可以预知的失败中告终。　　　　“投资者”和“资产经理”　　的确有一种方式可以做到资产经理承诺要做的事。但这种方式是长期工业投资而不是变魔术般的资产管理。　　例子之一是英国的由考德雷(Cowdray)勋爵以其家族公司皮尔逊父子公司为中心组成的投资集团。考德雷投资集团仍保持其公司原来在建筑业方面的利益，又控制了伦敦最大的商业银行之一的拉查德银行、伦敦的《经济学家》等报刊。但是，这些企业中的每一个都是由它自己的管理班子单独管理的，有它自己的使命、目标、战略以及成果。考德雷及其同事参加这些企业的董事会，保证董事会做它自己的工作，即检查每一企业的基本计划和战略，并建立一个从事其本身工作并取得成效的高层管理。但是，他们并不“管理”这些企业，尤其是并不装作拥有或管理一个联合公司。他们是投资者。例如，考德雷在《名人录》中把自己描述为一个“投资公司的经理”。　　与此类似的是德国的弗里德里克·弗利克(Friedrich Flick，死于1972年)。他控制一家大型造纸和化学公司——费尔德穆尔公司、一家专用机械大型公司以及一家钢铁公司。但他也是一个“投资者”。弗里克对这些企业虽然拥有巨大的影响，但并不管理它们，而只是企业外部的一个大投资考以及一个努力工作的董事。　　匹兹堡的梅隆家族同样的也是一个有影响的大型的长期投资者。它的投资范围从海湾石油公司直到美国铝公司，但它从来不做“管理者”。这使得梅隆家族和“梅隆系公司”都从这种关系得到好处。　　投资公司寻找合适的企业进行投资，在其中取得相当重要的地位，为企业提供顾问和进行有效工作而勤奋的董事。这种投资公司本身就是一个有生命力的企业。但它是一个金融企业。　　有人认为有一种“超人”能够做其他人做不到的事，因而能管理包括十几个领域(有时包括几百个领域)的企业(从保险业到电子工业、从租车业到方便食品业、从电子计算机行业到旅馆业。这种想法，正如资产管理的想法一样，是谬见。在目前的经理人员中可能的确存在着超人(虽然并无令人信服的证据)，但是不管怎么对他进行宣称，超人也是会死的，而人们却找不到一个能代替超人的人。只有超人才能做的事是靠不住的，是难以持久的。　　最能成功的是集中力量于正确的企业。如果一个公司的业务不恰当，那么多角化并不能使它成为一个“成长的公司”。正好像一个受伤的人不能通过在肩上负重八十磅而急行二十英里来恢复健康一样。　　　　为什么要实行多角化　　所有这些应该是相当清楚的。那又怎么解释这些管理上迷人的不断诱惑，追求多角经营和复杂性，崇拜多角化呢？　　从过去的记录中可以提供出了解这一问题的线索。虽然成绩最好的一些个业总是高度集中其资源的、单一市场或单一技术的公司，但成绩最差的一些企业也有许多是高度集中其资源的、单一市场或单一技术的公司。美国的铁路业，如果不讲是第一次世界大战结束以后，也是第二次世界大战以后的情况就是这样。　　“传统的材料工业也是这样。这些工业包括美国和西欧的钢铁业，各地的煤矿业，炼钢和炼铝业等。1　　多角化有着内在的和外在的原因和压力。企业管理当局必须了解这些原因和压力，以便能控制它们，并能控制企业所必需的、而且事实上是合乎需要的多角化。　　首先是内部的压力：　　一、多角化的第一个重大压力是心理上的。人们对于一再重复地做同样的事感到厌倦。他们想做一些不同的事。否则，工作就变得枯燥乏味了。　　在一家制药公司中，人们一再地说，“我们的顾客，那些医师，已对同样的一些药品感到厌倦。”但是，从医师的用药处方来看，他们并没有对这些药品失去兴趣。而是销售员厌倦于每次访问医师时重复同样的话，因而需要一些“不同的事物”。　　这决不是无关紧要的。事实上，任何一家公司很有必要保持灵活性并做一些新的、不同的事情。否则，它的应变能力就可能衰退。而当公司迟早有必要进行变革时，它甚至不能做出微小的改变。　　这点可以从第二次世界大战以后的时期中大众汽车公司和菲亚特汽车公司这两家欧洲最大的汽车公司的对比中看出。大众汽车公司在1950年到六十年代后期的十五年中由于其“甲虫”车而获得显著的成功。大众汽车公司当然知道福特汽车公司早年的T型车和第一次世界大战时期的“通用车”的最终失败，但它还是保持“甲虫”车不变，直到六十年代末期“甲虫”车显出相当明显的衰老症状时为止。然后，大众汽车公司投入大量金钱来发展多种新车型。但迄今为止，其中没有一种在市场上取得了成功。　　菲亚特公司在其汽车化的早期阶段也有其“通用车”，即有名的“500型车”——托扑林诺车。但是菲亚特公司从欧洲汽车热潮时开始就系统地发展整个系列的各种汽车，从几乎毫无改变的“托扑林诺车”的继承者的低价“通用车”一直到中档价格的汽车。当“甲虫”车取得显著成功的十年或十五年内，菲亚特公司有被大众汽车公司击败的危险。但当“甲虫”车开始受到挫折时，菲亚特公司跑到前面去了。菲亚特公司一直保持其创新能力，并随着顾客的收入和口味的提高而提供出更大、更好的汽车供他们挑选。　　企业集中其资源的优点始终伴有过度专业化的危险。任何一种产品、生产程序、工艺技术、市场，最终都会变得陈旧。销售总额可能维持不变、甚至继续上升，但利润却消失了。于是，昨天的专业生产者就有被消灭的危险。　　正像任何习惯一样，从事新的、不同事物的习惯必须通过经常练习而使它保持下来。否则，从事不同事物的能力就不能得到发展，或者，正像在一度有高度创新能力的纺织工业中那样，将逐渐消失。多角化不仅是一种心理上的必要。而且，维持多角经营的能力，也是维持经济上存在的一种必要条件。　　但是，必须十分注意，以免使多角化变成企业的分崩离析。使制药公司销售员有些新东西去推销的需要很容易变成制成多种无意义的药品。那不仅会使顾客感到迷惑，也会使他们恼火。美国医学团体对制药公司的严厉批评，在很大程度上就是由于许多制药公司为了“做些新的事情啊制造出多种多样同一种类的药品。　　正确的规则是多年以前由音乐家制定出来的。一位有成就而享有盛誉的钢琴演奏家每年当然会在他的演奏节目中增加一个新的重要节目。每隔几年，他都要演奏一些与他特有的演奏节目风格不同的节目。这就迫使他重新学习，在原有的和熟悉的曲子中听到新的东西，从而使他成为一个更好的钢琴家。同时，钢琴演奏家也早就懂得，当他们增加一个新节目的时候，就减去一个旧节目，使整个节目单的总量维持不变。即使是最伟大的钢琴家能出色地演奏好的乐曲也只能维持在一定的数量上。　　美国有一家制药公司表明了如何把这一规则应用到企业中去。这家公司就是默克公司。它多年来有系统地进行研究并引进新的药品。　　默克公司正如其它任何一家制药公司那样地了解到销售员需要“一些新东西”。但它并没有在改良现有产品方面花费很多时间和精力，而是每年集中力量于制造一些在治病方面有很大改进的真正的新药品。其结果是，销售员真正有些新东西可以推销。而且，的确是药品的多角化而不是同样药品的多种形式。同时，默克公司又不事声张地停止生产那些已不占领先地位的药品。从四十年代后期开始采用的这种战略，使得默克公司从原来的一个不知名而且几乎是边际的专利药品销售商变成了美国最成功而又最有创新性的制药商。　　　　后向一体化和前向一体化　　二、促使企业多角化的另一个因素已在上一章讨论过，那就是企业规模不当。多角化，即企业扩展到新的领域中以弥补企业规模不当的弱点，并不是其唯一的补救办法。但它却是补救办法之一。而在它适用的地方，它是一种恰当的补救办法。在这种条件之下的多角化是一个企业最好的战略。　　同企业规模不当的问题最有密切关系的是，必须同经济链条中以前的环节实行“后向一体化”，如销售商同制造商一体化、制造商同采矿业一体化；或者实行“前向一体化”，即朝着市场的方向实行一体化。　　西尔士—罗贝克公司的销售额达一百亿美元，是其同业中遥遥领先的最大零售业者，但同时又是美国最大的制造商。西尔士公司中所出售商品的一半以上是由它拥有控制性股权或全部股权的制造商生产的。人们通常用西尔士公司想要控制货源来解释它的这种“后向一体化”。但是，更恰当的解释也许是，当西尔士公司在二十年代和三十年代初期，最初以一个大零售商出现时，如果它不同供货者建立起永久性的关系，供货者就不愿承担供应货物的义务。因为，对于绝大多数的供货者、尤其是成功的供货者来说，西尔士公司即使不是它们通向市场的唯一渠道，也是其主要渠道，是其主要顾客。一个供货者如果不坚持建立一种比长期合同更有保证的永久关系，那就非常愚蠢了。例如，没有西尔士公司承担责任的证明，它就很难从外部获得资本或信贷。如果西尔士公司不对供货者承担责任，一个明智的供货者也会不愿对西尔土公司承担责任。西尔土公司实行后向一体化的主要推动力显然是，如果不实行后向一体化，它就是“规模不当”。　　这在很大程度上也适用于对原料的后向一体化。对这种后向一体化的传统解释是担心丧失原料的供应。石油产品、纸张、铝的制造商作后向一体化，由于他认为其基本原料(原油、木材、铝矾土)有短缺的危险。但是，这种解释是大可怀疑的。因为，迄今为止都证明这种短缺的危险是不存在的。　　成功的后向一体化能形成更盈利的企业。　　如果一家炼油企业拥有一个包含许多加油站的庞大销售系统，但缺少原油资源，就可能决定实行后向一体化以获得原油供应。因为，如果不这样做，它的规模就不恰当，难以盈利。在原油油井到汽车油箱的经济链条中，盈利的环节可能是原油生产；也可能是石油生产和石油销售两者的结合才能提供盈利，这两者中的任何一项都是残缺不全的，不能形成一个企业。　　这似乎就是美国最大的石油制品商之一实行后向一体时的思路。那是大西洋炼油公司。它同富田石油公司合并了。后者是一个缺乏炼油和销售能力的原油生产者。前向一体化也应以同样的思路为依据。上一章讲到的柯陶德公司通过同纺织企业实行前向一体化来解决规模不当的问题，就是一个很好的例子。　　规模不当的问题如果要通过一体化(后向一体化和前向一体化)来解决，一般要经过很好的规划。一体化格增加企业的复杂性。一个实行前向一体化或后向一体化的公司即使仍在同一行业中，也进入了一些它以前没有经验或经验很少的领域。它的各种活动多角化了，要求有新的技术，承担新的风险。如果公司所从事的经济过程中某一阶段的成本和报酬的巨大差额得以因此而弥补，那么实行一体化就是合理的。因此，实行一体化的出发点始终应该是对整个经济过程的成本结构和收益来源有所了解。企业的最好的一体化应该是把经济过程的各个阶段结合起来，而使其成本和收益、机会和风险之间的比率从长期来看最优化。　　三、多角化的另一项内部压力是要把企业内部的一个成本中心转化成为一个收益中心这样一种可以理解并且值得赞赏的愿望。　　莱昂斯公司是十九世纪九十年代从伦敦展览会上的一家伙食店开始发展起来的。该公司很快地开设许多大众化的餐厅联号，以低廉价格供应优良食品。到了1914年，它开设的许多“茶店”在伦敦很出名。然后它又进一步多角化，在同一市场中建设有名的“街角饭馆”这样的大饭馆，建筑大众化的旅馆，并创办食品工厂，开始时只供应本身的饭馆和旅馆，以后逐渐供应英国的广大顾客。它成为烘烤食物、茶与冰激凌的一个大制造商。为了支持这些活动，莱昂斯公司很早就建立了洗衣作——为其茶店、饭馆和旅馆提供它们从外界难以获得的高质量而数量庞大的洗衣服务。它并且不得不发展其汽车货运业务。这两个附带性的企业多年来已成为盈利的企业，为各种各样的商业顾客和工业顾客提供洗衣服务和汽车货运服务。　　但是，即使是从成本中心发展起来的盈利的企业，也只有当它同整个系统相适合时，才应保持在该系统中。只有它同整个企业系统的使命、战略相适应，而且能为其市场服务或利用其自己的技术时，才能保持在该系统中。否则，就会导致力量的分散。　　事实上，这样一种从成本中心发展起来企业，即使同整个系统能适应，最好也独立出来成为一个单独的企业。荷兰的大酿酒公司赫尼肯公司就是这样的一个例子。它由于同上述莱昂斯公司非常相似的原因，出钱资助并拥有了餐厅和咖啡馆，以后又投资于旅馆和汽车货运业。但是，赫尼肯公司却把这些不是同制销酒类直接有关的外部权益独立出来成为一些公司。赫尼肯公司拥有这些公司的股权，但并不直接经营管理。　　　　外部的压力　　企业实行多角化的更重要和更普遍的原因是外部的压力。　　一、第一种外部的压力是，一种经济很小而范围受限制，以致个别企业的发展只能限于较小的规模。同时，由于这种经济很小，个别企业的管理当局能了解其各个方面和各个侧面。在一种经济的那个发展阶段，所需的技术大都来自外部，而太小的市场又不足以吸引其它地方的大公司。在发展的这一阶段，资本可能也是来自外部。而外部的投资者却宁愿同那些已在市场上建立起地位并证明了具有企业经营和管理方面的能力的人共事。在这种环境条件之下，企业的成长一般采取多角化的形式。　　这的确是经济发展中的一个重要阶段。　　比利时在十九世纪早期是欧洲大陆上各国中工业化程度最高的国家，就是最早的这种典型，并一直沿用至今。这种模式是，一个企业经营和管理的集团多角化为许多不同的行业，全都为一个范围有限的国内市场生产。一个半世纪以后，在日本工业化的过程中又重复采用了这种模式。三、四个财阀集团成为经营管理上的中心。它们获得国外技术的能力使它们得以进入大量不同的行业，每一个行业在很长时期都处于较小的规模并为国内市场而生产。这个国内市场的规模直到本世纪都是不大的。巴西在第一次世界大战以后开始实行工业化时，也出现了这种模式。例如，在第一次世界大战前后以一家制造面条的工厂出现的马他拉作斯公司可能是巴西的第一家工业企业。它完全是一家国内的公司，而不是外国公司的分公司。三十年以后，到五十年代初期，马他拉作斯公司控制了一个由各种行业中的许多小公司组成的巨大工业王国。印度迄今仍采用与此十分相同的模式。塔塔和贝尔拉这两个企业王国都控制着大量极为不同的企业。秘鲁和委内瑞拉这些国家目前工业的特点也是这种模式，即一个管理集团在一个小市场中经营着大量的企业。　　但是，直到第二次世界大战以前，美国的加利福尼亚州也是采取的这种模式。加利福尼亚州从政治上说固然是美国大陆的一部分，但直到第二次世界大战以前，由于地理条件和距离老的经济中心较远，形成了一定程度的孤立性，因而使得它在许多方面成为一个被隔离的而又范围有限的市场。　　在经济发展的许多情况下，小经济中的多角化公司可能是一种最好的模式。但它却并不是发展中的一个“不可避免的阶段”。瑞士和荷兰两国当时较比利时都更为贫穷和人口稀少，但它们都没有遵循这种模式。这两个国家都很早就对外扩展而突破了国内市场的限制。而且，在有限的经济中的多角化始终应该看成只是一个过渡阶段。　　加利福尼亚的许多公司都是在第一次世界大战以后发展起来的，以购买美国东部和中西部大公司的技术为基础，开始时只是供应范围有限的美国西海岸市场，而现在则大都已成长为全国性的公司，其中有些公司(如在胶纸标签和其它纸制品方面占有领先地位的阿弗利制品公司)已成长为规模很大的公司。其它一些公司同东部的公司合并而成为“全国性”公司。至于其它一些“地区性”公司，或者消失了，或者收缩到无足轻重的地步。　　因为，当市场扩大时，在小而有限的经济中的多角化企业就成为规模不恰当了。日本在美国占领当局解散其财阀以前，已成长得超过这种模式了。巴西则在第二次世界大战结束以后就超过这种模式了。目前在巴西占统治地位的企业是高度集中的企业，如巴西的大众汽车公司，或巴西最大的食用油公司——桑卜拉公司。　　如果一种经济发展了，而仍保持这种模式不放，那它就会束缚经济及其中企业的发展。在小市场中实行多角化的模式，在维多利亚女王时代很适用于比利时，而进入本世纪以来，却成为使比利时发展停滞并难于产生新的成长企业的原因。　　二、另一种极为不同的企业多角化是以市场扩展为基础的。当代最明显而最重要的例子是多国公司。这将于第五十九章中予以讨论。　　三、推动企业实行多角化的具有同样重要性的力量是技术的发展。技术从其性质来讲就是会有分枝的。一种技术在开始时只是为了一种产品、一种产品线或一个市场，但很快就发展为一系列的技术，并产生了供应许多不同市场的许多产品。　　电子工业和化学工业都是在1850年到1975年期间形成的。当时都只有两、三种制造程序，为两、三个市场制造两、三种产品。电子工业是以发电机和电灯泡为基础的，不久又加上了电车。现代化学工业的根源有三个：开矿和建造铁路所用的炸药，主要用于造纸和纺织工业朗氯气，以及用于纺织工业的染料。　　这些技术在二十五年的期间内分枝成为许多不同的产品和产品线，供应不同的市场。到1900年时，通用电气公司和西门子公司、德国的郝司特公司、卜内门公司(英国的帝国化学公司的前身之一)都已十足地成了一些大联合企业。现在，一些大型电子设备公司和化学公司已成为联合企业中联合程度最高的公司，其业务的多样性、生产程序的多样性、产品线的多样性、市场的多样性，甚至超过了国际电报电话公司。　　这种多角化并不是事先计划好的，而是发生于实验室中的试管内或一个机械设计师的制图板上。技术产生出新技术——随之形成了企业的多角化。　　技术的这种动态过程不仅发生于物质领域即“技术”领域，而且也发生于社会技术领域和服务领域。　　目前的美国商业银行在其提供的服务领域来说，的确是一种联合企业。它甚至多角化得难以管理了。但是，这些服务项目中的每一项都是从其它服务项目发展出来的，都是由于运用其现有知识提供一种金融服务的新能力而发展出来的，以此来满足一位老顾客的新需求，或使得老的服务项目适合于新的顾客。　　四、企业多角化的另一个外部因素，而且是经济学家很少予以考虑的一个因素是当代税务法令的推动。　　实际上每一个发达国家的税法都积极鼓励一个公司把其资金重新投资于企业而不要还给投资者。如果把资本还给投资者，税法并不认为是资本的归还，而认为是利润的分配，因而要课税。因而，对于投资者和公司来说，把公司原来的业务已不再需要的资金用于多角经营，是更为经济的一种办法。　　最典型的一个例子是葛雷斯公司从事多角经营的事例。该公司原来在南美洲西海岸的一些小国中从事运输、贸易和少量制造业，是一家小公司。通过多角经营而成为美国的大化学公司之—。　　每当欧洲发生战争时，拉丁美洲就有大量的现金积余。因为，在那种时期，拉丁美洲的原料和食品的价格很高，而赚得的钱却又无法用于购买发达国家的工业品。因此，葛雷斯公司在第二次世界大战结束时积存了一笔资金。实行多角经营是免于这笔资金被收税者攫去的唯一途径。　　这可能是一个极端的例子。但是，许多公司之所以实行多角化，在不同程度上也是由于这种税务方面的考虑。尤其是在稳定或下降行业中的一些老企业，其多余资金投入现有企业中是没有什么意义或意义不大的。　　发达国家中的税法以这种或那种方式对把多余资金还给投资者加以惩罚。例如，美国的税法只有在整个企业停业清理时才准许把资金退还给投资者。这种规定有力地推动了企业的多角化。通用汽车公司之所以不愿把雪佛兰事业部分出去，在某种程度上也应归咎于税收制度。税法当然不是为此目的而设计的，而是正好相反。但是，目前在每一个国家中，税法所造成的后果几乎正好同它们认为它们要达到的目的相反，而是促进了工业集中、促进了联合企业的出现和企业规模的扩大化。　　五、企业多角化的最后一项主要压力是我称之为“新市场”的出现。这些新市场就是作为一个“大众市场”的投资和资本的市场，以及作为另一个大众市场的工作和职业的市场(关于这点，见我的《人、思想和策略》一书中的《新市场和新企业家》一文)。　　大众市场的投资者与老式的资本家是极为不同的。他也是一个“顾客”。他所购买的“产品”即以公司有价证券表示的对他的“价值”必须适合于他的期望。同样的，现在的受过教育的年青人是工作和职业的大众市场上的顾客。他们所购买的“产品”即一位雇主所提供的工作和职业的机会也必须适合于他们的期望，必须对他们有“价值”。而多角化在这两种新的大众市场上都有很高的价值。事实上，六十年代晚期出现的联合企业的发展和接管企业的热潮，在很大程度上就是对这种新的大众市场的要求和期望的最初反应。正像对新问题的最初反应通常的情况那样，它们是错误的反应。但是这些新的大众市场的要求特继续保持下去，并且必须予以满足。而这两方面的要求在很大程度上只有通过多角化才能予以满足。　　总而言之，多角化是一种复杂的现象。无论纯粹的集中化是多么的可取，所有的企业都必须仔细考虑一下它们是否需要实行多角化以及如何实现多角化。　　促使实现多角化的多种压力中，有些可能是公司的机会，其它一些可能是威胁。有一些鼓励了错误的行为而惩罚了正确的行为，如税法就是这样。换句话说，在一个公司发展的某些阶段，可能必须实行多角化；在其它一些阶段，实行多角化可能是极为可取的；而在另外一些阶段，实行多角化可能是一种必须予以坚持抵制的诱惑。　　　　正确的多角化和错误的多角化　　记录清楚地表明，存在着正确的多角化和错误的多角化。2正确的多角化所形成的企业，其取得成就的能力几乎同那些高度集中的、单一市场或单一技术的公司中成就最高的企业一样。错误的多角化所形成的企业，其成就同那些高度集中于错误业务的单一市场或单一技术的公司的成就一样的低下。其差别的原因始终在于，取得成就的多角化公司的企业或多个企业有一个共同的统一的核心。　　而这就意味着，多角化不是或者应予谴责的，或者应予赞扬提倡的。因此，某一公司的高层管理的主要任务在于决定该公司要实行怎样的多角化，以及实行多大程度的多角化，以便使其长处得到最充分的发挥，从其各种资源中获得最大限度的成果。　　出发点之一必须是提出这样的问题，“这个企业为了实现其使命、达到其目标、继续生存下去并繁荣昌盛，所需要实行的最低限度的多角化是什么?”但同时还应该提出这样的问题，“我们能加以管理的、这个企业能经得起的最大限度的多角化是什么?”最适度一般存在于这两个极端之间。这个最适度愈是靠近其所需的最低限度，则企业愈是易于管理。企业愈是需要更多的多角化而不是更多的集中化，则负担愈重。　　无论集中化是多么的可取，可能也必须有多角化来予以协调，否则，可能会过分专业化。另一方面，无论多角化多么可取，或事实上不可避免，也必须有可能的集中化，否则就会分裂和混乱。单纯性和复杂性两者的确都是需要的。它们把企业拉向不同的方向。但不能任其互相冲突，而应该加以综合。高层管理的任务就在于使多角化有一个共同的统一核心，而这一任务对于小企业、中等企业和大企业是同样地重要的。　　第五十七章 多角经营的统一性统一的两种核心：市场和技术——需注意之点，给市场下定义的是顾客而不是制造者——给市场下定义的风险——需要制订一项企业战略——通用汽车公司和英国礼兰汽车公司——以技术作为统一的共同核心——一些基本规则——技术必须是具体的——技术必须具有特色一一技术必须是中心的——以技术为基础的多角化的战略——“扩展的技术家族”——它过时了吗?——其界限——行不通的多角经营一两根轴线的多角化——“反经济周期”的多角化——“资金协力作用”的幻想——为多角化而多角化——为弥补缺点而多角化——需要“企业气质的配合”　　　　要使多角经营协调统一，只有两种途径。如果一个企业的业务和技术、产品和产品线、其各种活动都包含在一个共同市场的统一体之内，那么，即使它是高度多角化的，也有着基本的统一性。还有，如果一个企业的各项业务、其市场、其产品和产品线、其各种活动都采用一种共同的技术，那么，即使它是高度多角化的，也有着基本的统一性。共同的市场和共同的技术两者都为企业的统一性提供了其首要条件：在整个组织中有一种共同的语言。它们使得人们能够互相了解。　　在这两者之中，以市场作为统一的核心更易取得成功。　　百事可乐公司在购进了一家快餐食品公司弗里托来公司以后仍维持在其原来的市场之中。因为瓶装的不含酒精的饮料当然也属于“快餐”食品。可口可乐公司在购进了冷冻桔子汁的先驱者小妇人公司以后，仍维持在其原来的市场之中。欧洲的两家消费品巨型多国公司尤尼莱佛公司和雀巢公司在许多国家中从事包装和加工产品的多个阶段的业务。但它们所有各种产品的顾客都是杂货店或超级市场。同样的，宝龄公司在买进了一个大型的地区性咖啡搅拌器公司以后，仍维持在其市场以内。米切林公司是世界上最老的橡胶轮胎制造商，而且事实上是十九世纪九十年代的充气轮胎的先驱者。当它多角化而进入导游业时，也还是维持在其原有市场即汽车驾驶者的市场以内。　　只要市场有真正的统一性，技术即使非常多样化，也不会形成分散而复杂的多角化。　　有一家大制药公司成功地在其业务中增加了一些医务检验用品和许多先进的诊断工具。其技术是完全不同的，但顾客却是相同的，都是些私人开业或在医院中诊病的医师。他们认为处方中的药品、医务检验用品和诊断工具有着同等的“价值”。　　在统一市场中的多角化必须注意两点：第一，市场是什么要由顾客而不是由制造商来决定。如果制造商认为一种多角化业务仍属于同样的和熟悉的市场，那是不够的。必须顾客也认为新的多角化是同一市场的一部分。否则，就很可能失败。　　美国无线电公司在四十年代后期可能在美国的无线电收音机和电唱机方面属于质量最好的牌子。从制造考的观点来看，收音机和电唱机也属于“用具”。因此，美国无线电公司把业务多角化而从事于需求量激增的电炉和电冰箱等厨房用具的生产，似乎是顺理成章的。该公司显然具有这方面的技术能力，也拥有销售网。但是，美国无线电公司尽管具有大量资源，其产品质量也被公认为是很高的，但在厨房用具的业务方面却没有取得成功。因为，对于家庭主妇这些顾客来说，厨房和客厅是两回事。客厅的用具不是用具，而是“家具”。美国无线电公司有名的商标并不象它所自信的那样受到顾客的欢迎。经过了几年的挣扎以后，美国无线电公司被迫把其厨房用具事业部出售结一家厨房用具制造商惠而浦公司。后者的商标已在厨房用具市场上站稳脚跟，多年来向西尔士—罗贝克公司供应电冰箱和电炉。　　这点对于服务和产品部是适用的，而且也适用于工业市场。尽管通用电气公司在先进的电气设备和电子设备方面，作为一个制造商拥有很高的声望，但电子计算机的买主并不把它看成是一个“出色的”电子计算机制造者。通用电气公司的电子计算机在技术上完全有竞争能力，但它未能在电子计算机市场上站稳脚跟，终于不得不出售了事。　　技术上的专业知识并不能导致正确地规定一个“共同的市场”，而更可能是作为在不同市场上实行多角化的一种统一的基础。　　因为，制造商或供货者认为互相密切相关的商品，顾客很可能并不认为是同一个市场。而制造商或供货者认为显然是不同的产品或服务，甚至其最终用途和最终使用者也是不同的，顾客却很可能归并为同一个市场。　　西尔士—罗贝克公司当然拥有许多零售商店，在其商店和商品目录中包括有数量极为众多的各种不同物品。它还建立了一个取得成功的意外灾害保险公司。该公司在竞争激烈的汽车保险业中取得了领先地位。西尔士公司又创立了一个互助基金会，建立了最大的汽车维修中心网。它还在不同时期组织了各种读书俱乐部和旅行社小所有这些事物的一个共同之处就在于它们全部是被美国的中产阶级所购买并列入其正常“预算”之中的。它们全都适合于西尔士公司关于它是美国家庭的采购员这个定义。从技术上讲，电冰箱和汽车保险相差十万八千里，但它们却被同一顾客所购买，采取十分相同的购买方式，具有同样的价值期望。　　从上述例子中可以看出市场的定义所包含的基本风险。在给一个共同市场下定义时，预测和分析是极为靠不住的工具。不易预测某项产品或服务是否会实际上适合于自己的市场与否。用市场研究也不容易确定。只有在事后回想起来，才能清楚地看出为什么某种产品似乎完全适合于它“应该属于的”市场，但竟然没有取得成功。　　可以肯定地说，无论进行多少市场研究或顾客研究，也难于解释美国的家庭主妇不把厨房用具和客厅中的收音机归入同一产品范畴。有些公司，如通用电气公司、通用汽车公司和威斯汀豪斯公司，毕竟同时在这两种市场中取得了成功。而西尔士公司也在这两个领域中取得了成功。在美国无线电公司失败以后，其原因已十分清楚。但那已为时过晚。　　　　需要制订一项企业战略　　统一市场中的多角化需要注意的第三点是，只有具有了一个真正的企业战略，它才行得通。如果所谓的多角化只是一堆大杂烩，那就行不通。　　一项战略始终规定在一个企业的定义中包含些什么以及不包含些什么。最早的和最成功的以统一市场为基础的多角化政策之一是加拿大大平洋铁路公司于本世纪初期建立的“运输公司”。加拿大太平洋铁路公司以其铁路为基础，在加拿大的许多地方建立了许多联号旅馆，以及在大西洋和太平洋航行的一家大轮船公司(在第二次世界大战以后又加上了一个中等规模的国际航空公司)。但是，使加拿大太平洋铁路公司的各个企业具有统一性的市场并不是货运，而是旅客。铁路当然既运人又载货，但其多角化战略却以旅客公众为重点。　　一项多角化战略应该包含一个确定每一企业在整个企业系统中的地位的计划。多角化战略正像其它任何战略一样，必须成为各种具体目标、具体目的、具体指标、各个企业的具体工作安排的基础。　　通用汽车公司在二十年代初期由艾尔弗雷德·斯隆在统一市场的基础上改组——事实上是重新建立——后所取得的成功，就是由于多角化的战略。斯隆接手时的通用汽车公司是以统一市场为基础的多角化，但并没有任何战略。它包括六个汽车事业部，各有自己的品牌、自己的工程技术、自己的政策、自己的销售网，但没有明确的使命和任务。它是由于收购的结果而凑在一起的。虽然各个事业部全都主要从事于汽车业务，但基本上是一个大杂烩。通用汽车公司以后之所以能取得成功，正是由于斯隆以一个系统的战略为依据而对它的结构进行了改组。他不顾内部的激烈反对，冒着极大的风险，使一个已有相当地位的品牌奥兹莫比尔从其原有的市场转到一个新的、更合乎逻辑的市场。他根本改变了雪佛兰事业部的基本政策并使之把重点放在它到那时为止一直力图避免的领域，即似乎已被福特汽车公司牢固地把握住的大众市场。他把奥克兰这个品牌代之以一个全新的品牌——庞蒂亚克，并从一开始就明确其市场地位和战略。　　与斯隆不同，在六十年代把许多英国汽车公司合并为英国礼兰汽车公司的人们却保留着一堆杂乱的品牌。这些品牌中，有的有着自己的明确的市场，有的却并没有自己的个性和特色。他们在制造设备的合理化、零件和生产程序的互换、有效的成本控制等方面显然走在斯隆的前面——通用汽车公司在很迟以后才着手处理这些问题。但是，局外人很难看出他们为一个统一的企业制定了一种企业战略或市场战略。　　通用汽车公司在斯隆改组以后两、三年就成为美国汽车工业中的领先者，而英国礼兰汽车公司在合并成立五年后在市场地位或工作成绩方面并无显著的进步。　　在一个多角化公司中的每一个事业部，事实上是每一条产品线和每一条销售渠道，都必须有自己的计划、目标和战略。每一个都必须树立明确的目标，并对照目标来衡量成果。换句话说，每一个都必须作为一个自主性的事业部来经营管理。但是，为了使多角化获得成果，就必须同时为整个公司制定一个统一的战略、一个全盘的设计、一个共同的使命。必须在统一之中求多角化。否则，即使有共同的市场也不会有统一性。共同的市场提供了统一的可能性，但要使之成为现实性则有赖于企业的管理当局。　　　　以技术作为统一的共同核心　　成功的多角化的第二条轴线是技术。一种共同的技术可以作为一种基础，使大量相当不同的市场实现统一的多角化。以共同的技术为核心来实现市场的多角化，以起以统一的市场为核心来实现技术的多角化，似乎更为困难。从心理上讲，管理人员更为尊重和注意于不同技术的不同要求。它们是“理性的”。但是，对于表现各不相同的不同市场，管理人员却很可能加以抵制甚至感到怨恨，因为那是“非理性的”。技术方面的专业知识可以很容易地辨认出来，可以通过系统的方法来获得，虽然不一定要通过一门“课程”来获得。而市场方面的专业知识却只有通过经验才能获得。那是一种“感觉”而不是一种“事实”，只可意会而不能言传。　　有一种主要的工业，以技术为基础的多角化是其唯一途径。这就是材料工业或程序工业：钢铁、玻璃、制铝、造纸、制钢等工业。它们是由制造程序所决定的。玻璃窑中所能产出的唯一东西就是玻璃。但这些产品却能进入每一个可能的市场。　　材料工业的事例表明，以技术为基础实现多角化是不容易的。一般讲来，这些工业的成绩表现各有不同，至少从第二次世界大战以来是这样——其中有一些成绩很差。它们都把注意中心放在“市场推销”上。其中有许多(见第四十六章)采用模拟分权制设计原则，以便建立一些为特殊市场服务的特殊的准自主单位。但它们发现这也并不是成功的捷径。　　材料工业在十九世纪的工业发展中是领先的行业。从其产量来讲——更不用说其资本投资了——它们目前仍在猛烈地增长。但它们的产品已经成为“商品”，其收益却超过成本不多。其原因显然在于由其技术决定的市场的多角化。　　唯一的例外似乎是石油工业。但石油工业是市场集中的一种工业。石油工业的大部分产品是最终用途极为有限的燃料：海、陆、空发动机所用的汽油和柴油燃料和发电厂所用的燃料。从经济上说，石油工业是一种同原料供应实现了后向一体化的一种“市场推销工业”。　　但是，即使在真正的材料工业公司中，也有一些取得了很好的成绩。这些公司表明了可以做些什么以及如何做。　　一个出色的例子可能是美国的一家玻璃制造公司，康宁玻璃公司。该公司的市场包括多个方面，从作为最先进的科学之用的特种玻璃到五金店和超级市场销售的大众用的玻璃器皿，还包括电视机的显像管等。所有这些，全都以一种共同的技术——玻璃制造——为基础。　　康宁公司在1971年的销售额为六亿美元，职工人数为三万人，同石油、钢铁、制铜等材料工业中的巨人比起来只是一家相当小的企业，但在玻璃制造领域中却是一家很大的公司。而且，从盈利和成长速度来讲，远比绝大多数的材料工业企业为高。　　在材料工业以外，也还有一些成功的以技术为基础的多角化企业。日本京都的立石电子公司在西方世界不如索尼公司那样有名，但它以自己的方式取得了成功。该公司是从制造控制仪表和开关这样的工业设备开始发展起来的。它开始时从国外、主要是美国的电子公司引进技术；然后就在电子领域中发展自己的技术能力。它成功地进行多角经营而进入了医疗技术领域，开始时设计和制造高度复杂的诊断工具，然后又设计和制造电子操纵的假肢。它还进入办公设备市场而生产出一系列的台式计算机等。其产品的市场是多角化的，而技术却是共同的。　　“技术”不一定就意味着“科学和工程”。这个词的希腊文来源的本意是“有用的知识”或“有系统的功能”，而不是“工程”。　　美国银行卡这样的银行信用卡并不是商业银行发明的，而且肯定不属于科学或工程。但它要求学习新的和困难的技能。它代表着以新的有系统的技能为基础的真正的多角化。　　一种共同的技术就是一种共同的语言，能提供竞争的力量、市场上的优势。它能使得一个企业实现多角化，但不是四分五裂，而是统一起来。　　　　一些基本规则　　以技术为基础的多角化如果要取得成功，烷必须遵循一些基本规则。　　一、技术必须是具体的，必须是一种“功能”。一种有用的知识而不是—种抽象的理论。通讯或运输这样一些日常用语并不是一种共同的技术。美国的巨大广播网无疑属于通讯事业，但它们并没有经营书籍出版的荣幸。而且，即使它们出版商业杂志，是否可以干得好，也是大可怀疑的。当美国的大型大学把它们在“知识”和“教学”方面的能力扩展到接受政府有关解决城市问题和社会问题的合同或国际发展的合同时，它们遭到了惨败。　　学院中的学科并不是一种“共同的技术”，因为它们是以理论为中心而不是以技能为中心的；它们也不是解决问题的能力。人们可能在解决实际问题方面有所成就，例如运筹学方面的一位咨询人员把其工具用来解决其顾客的问题。但是，人们并不能说，“我们知道怎样解决问题，因而能为存在着‘问题’的地方制造或推销任何一种产品或科学。”　　绝大多数企业管理当局往往把“市场”解释得过于狭窄，把它看成是“我们创造出来的东西的市场”而不把它看成是“顾客为之而付的价值”。但是，许多企业管理当局往往把“技术”解释得过于广泛。他们认为，技术就意味着“我们在智力上所掌握的东西”，而事实上技术的意思是“我们以很大的技能和高度的特长所能做的事”。　　二、技术必须具有特色，必须使公司的产品具有占据领先地位的特色。　　当其它许多材料工业公司生产出一些平凡的产品并取得平庸的成果时，康宁公司却取得了出色的成就，其原因就在于此。康宁公司的技术和生产能力虽然也能制造出平常的玻璃器皿，但它却不制造它们。平常的玻璃器皿只要求平常的玻璃技术。康宁公司制造和销售的玻璃器皿和餐具却是以高级而独特的技术为依据的，如制出耐热玻璃和不碎玻璃。康宁公司后来又进入一个领域，以设计和工艺艺术为主而不是以玻璃技术为主，即为了收藏而不是为了实用的特别设计的手工玻璃工艺品。它就建立了一个完全独立的企业，另外取了个名字叫做斯杜本玻璃公司。该公司有着自己的管理当局和自己的销售系统。斯杜本玻璃公司取得了很大的成功。但是，它虽然全部股权为康宁公司所拥有，但并不是作为康宁公司的一部分来管理的。　　三、一个公司具有特色的技术对于该公司从事多角经营的产品或服务必须是占中心地位的，而不是附带的。如果忽略了这一规则，就会遭到挫折。　　银行信用卡业务似乎是“银行零售业务”的合乎逻辑的延伸。但事实表明，商业银行的主要技能对信用卡业务来说只是附带的。信用卡业务要求一些新的、非常不同的技能——例如， 邮寄销售，它有着高度专业化的技术，以及信贷控制。其结果是，银行界有很长时间搞不好这项业务。它们能吸引顾客，但结果大为亏本。纽约的大通银行首创了银行信用卡，但经过了几年的失败以后，终于放弃了这项业务。芝加哥的其它一些主要银行也都是这样。花旗银行在大通银行放弃这项业务时接办了过来，并花了五年左右的时间学习其所需的新技能。　　美国的造纸工业提供了很好的例子，表明把技术用作多角化的基础的正确途径以及不正确的——或至少是不恰当的、有风险的——途径。有一些造纸公司(绝大多数是中等规模的公司)把标准的和众所周知的造纸技术扩大应用到新的消费市场，制造和销售了一些新的产品，如擦面用的薄纸。它们取得了很大的成功。(虽然有一家非造纸业的公司——宝碱公司在这个领域的某些部分也同样取得了成功。该公司本来是生产油脂、肥皂和油脂制品的。它利用对消费者销售的知识而在技术和产品上从事多角经营，制造出婴儿用纸尿布等产品。)　　与此相反，有许多造纸公司，特别是很大的造纸公司，花了数以百万元计的钱和几年的时间试图建立“技术”用纸的市场，但没有取得成功。这些技术用纸包括照相用纸、复写纸、导热纸或热感应纸、感光纸或导电纸等。这些公司正确地看到了技术用纸的市场增长很高而且盈利的潜力很大；但他们错误地认为造纸技术是制造技术用纸的占中心地位的技术。其实，制造技术用纸中的中心技术是纸张表面的物理和化学的技术，而纸张只不过是一种附带的负荷物。　　造纸工业以及银行信用卡的例子表明，要预测某种技术是否合成为某一新市场或新产品线、新服务项目的中心技术是不容易的。预测某种技术是否适用比预测某种新产品或新服务项目是否适用于原有的市场更为困难。　　四、最后，以技术为基础的多角化正像以市场为基础的多角化一样，需要有一个基本战略。而且这种基本战略更为复杂和更为困难。　　以上所举的以技术为基础的例子讲的全都是新增加的产品、服务或企业。但是，技术可以用多种方式加以生产性地利用。由本企业加以利用仅是其中的一种方式。在考虑自己的“有用的知识”的多角化时，必须问一下“什么是利用我们的技术的最好方式?”　　有一家大制药公司有一条严格遵守的规则。每当某项新的研究项目有很大的可能取得成功时，其高层管理就同研究部门和销售部门的人员在一起进行探讨以下一些问题，“这项新的发展对于我们的哪一位竞争者将是最合乎理想的?如果这项新发展成功了，它最适合于谁的产品线、谁的市场、谁的专业知识？”该公司的一位高级经理人员说，“我们之所以探讨这些问题，并不是由于我们想要出售我们的研究成果，更不是为了把它卖给我们的竞争者，而首先是为了迫使我们考虑一下，为了利用这项研究成果，我们应该制定些什么战略，需要些什么资源，最终可能得到什么结果。但是，几乎有一半的情况，当我们探讨了这些问题以后，我们决定不再继续单独地进行下去了。”　　“有时候，由于我们探讨了这些问题，我们决定放弃那些初看起来似乎很有希望的研究项日。因为，它并不是那样的有希望。其结果不是为医师增加了同疾病作斗争的药物，而是满足了科学上的好奇心，没有什么医疗上的效果。但更经常的是我们得出这样的结论，这项研究项目虽然很有成功的希望，但对我们公司却没有什么好处。这项研究项目如果成功了，能制成一种同疾病作斗争的药物，但这种药物能治疗的疾病的范围很窄，或者医疗上应用的范围很小。它最适用于一家在这个领域内专业化的小公司的产品线。对于这种小公司来讲，这种药品的确是一种主要药品，而对于我们公司来讲，这只会增加我们业务的复杂性，要求我们在原有的业务和市场以外增加销售力量。还有些情况，研究成果所发展出有很大销售潜力的产品线，但我们还是决定把这种研究成果出售给其它公司。这或者是采取我们公司同其它公司都制造这种药品的方式，或者完全由其它公司去生产。例如，我们曾把某些主要用于治疗热带病的发明成果出售给其它公司，因为我们在这方面的销售力量很小。我们还曾把在某一领域(如止痛药)中一种药物的研究成果转让出去，因为在这一方面我们没有其它的药物。为了销售这种药物，我们必须配备大量的销售力量。而医生在这方面却要在五、六种药品中选择使用。”　　“有少数情况，我们决定利用这项研究成果同别的公司合办一个联合企业。我们所选择的公司往往是具有制造这种药物的专门知识的化学公司。而我们却缺乏这方面的专门知识。我想不出有什么例子，我们可以自己利用经营的研究成果，却予以放弃、出售、转让或与人合办企业。如果我们有什么错误的话，那就是我们把自己的研究成果过多地自己经营利用了；就是不愿承认这一事实，我们的研究成果虽然是很激动人心并有发展前途的，但对我们公司来讲并不合适，或者由我们公司来研究和销售并不怕当。”　　可是，这个公司却是在国内外首先以其在制药工业的主要最终用途市场中产品线的广泛和占有领先地位而知名的。由于它的上述政策，它能把力量集中于意义最大的发明成果上，能够从其技术资源中获得最大的利益。其收益的三分之一左右来自它开创而并不自己制造，但出售、转让或与人联合制造的药品和化学品。　　另一项战略要求是确定和规定，为了使现有的技术形成新产品、新服务项目或新市场，需要一些什么新的或增加的技术。　　而这正是美国的大商业银行原来在投入银行信用卡业务时所没有提出的问题。他们只看到了“合用的”技术，而没有看到所缺乏的技术。　　还有一个必然有关的问题是，有些什么旧技术由于它们不适合于新产品、新服务或新市场，我们必须放弃或减少?　　有一家小公司多年来在美国各地从事融合并销售草籽的业务。为了从事这项业务，它以高度发展的技术能力试验各种土壤并以试验结果为依据供应最恰当的融合草籽。当它决定多角化而生产“草地维护用品”时，即生产肥料、杂草控制剂、杀虫剂、除莠剂时，它是以它在草地培植和草地维护方面的特有知识为依据的。它决定必须放弃它原来的业务主要依据的专业知识，即土壤试验的专业知识。为了使其肥料、杀虫剂、除莠剂真正具有特色和有效，它必须使带有该公司商标的草籽都能取得良好的成果。而这当然就意味着草籽的融合要统一，至少对于主要的气候地带来讲要统一。这就要进行大量的工作来发展和试验新的融合草籽。这带有很大的风险。但它却使公司在肥料和杂草控制剂方面取得很大的成功。该公司因而在十年之内发展成为一个中型公司，并在较其原来的草籽业务大许多倍的市场中取得了领先地位。　　最后，以技术为基础的多角化常常要求有新的市场推销知识和新的市场推销战略。　　通用汽车公司由于认识到了这一点而在多角经营中转入柴油机车方面取得了成功，但又由于没有认识到这一点而在制造飞机引擎方面失败了。它的电气动力事业部是以改制柴油机的技术发展为依据的。由于它认识到铁路是一个极为不同的市场，需要进行艰苦的、持久的工作和一项新的市场推销战略，因而取得了成功，在该领域中实际上占有垄断地位。通用汽车公司在从事以技术为基础的多角化时，收购了小型飞机引擎制造公司即阿里森公司。该公司虽然在技术上取得了相当大的成就，特别是在喷气式飞机出现以前的早期阶段，但总的来讲没有取得多大成功。这是因为它认为飞机市场同通用汽车公司所知道、了解并积极参与的市场没有多大的差别。　　　　“扩展的技术家族”　　最具挑战性的以技术为基础的问题是所谓“扩展的技术家族”，即由于技术的固有动力和“分枝”的倾向而推向多角化的企业。这些企业从其来源讲有一个共同的技术祖先：电子技术或化学技术，然后“分枝发展”。　　现在的一些巨型电子公司，如德国的西门子公司和通用电气公司、美国和英国的通用电气公司、威斯汀豪斯电气公司、菲律浦公司和日立公司，全都是从一百年以前的一种共同的“电子”技术成长起来的。但是，它们一步一步地多角化为几乎无限数量的企业，进入各种不同的市场，从核子发电机直到烤面包机。所有这些全都同电子有关，但其中有许多，电子只占很小的部分而不是主要的因素。　　同样的，现在的许多巨型化学公司也是从一百年以前的一门统一学科一步一步地发展起来的，分枝成为大量不同的技术、生产程序和市场。德国的法本公司、美国的杜邦公司、孟山都公司、联合碳化物公司、英国的帝国化学公司，其祖先全都是从狭窄的技术发展起来的。而其后裔则发展为几十种技术和几十种市场：包括工业用品和消费用品、纺织纤维和炸药、染料、药品以及食物添加剂。　　这些“自然成长起来的联合企业”有生命力吗?能进行管理吗?是最佳模式吗？在不久以前，提出这些问题似乎是愚蠢的。这些以技术连结起来的自然成长起来的联合企业在十九世纪和二十世纪初期取得显著的成功。但是，这些扩展的技术家族目前虽然仍在工业界占有统治地位，但不再象不久以前那样享有明显的优势了。在它们周围有一些企业，集中力量于扩展的技术家族中的一个领域，干得很好，而且在许多情况下在市场份额方面取得了稳定的进展。　　也许更为不祥的是，这些巨型公司虽然拥有大型研究所和庞大的研究预算，但它那领域中的主要创新却不是它们研究出来的。美国制药公司的销售额在1945年到1970年期间从一亿美元增长到六十亿美元——其中绝大多数产品是1945年所没有的。而这些新产品几乎都不是美国或欧洲的巨型化学公司研制出来的。发展出电子计算机来的并不是通用电气公司或美国无线电公司，而是开始时较小而完全不懂电子技术的一些公司，如国际商用机器公司、一家古老的打字机制造商雷明顿·兰德(通用电子计算机)公司或制造开关和简单操纵器的汉尼威尔公司。即使在电子行业中，最成功的是得克萨斯仪器公司或索尼公司这样的专业公司，它们集中于电子技术的一个非常小的领域而并不试图在电子技术涉及的所有领域从事多角经营。　　扩展的技术家族作为一种企业战略可能已过时。它可能代表着技术发展过程中的一个过渡阶段，类似于上一章中讨论过的在一个小的、范围有限的经济中多角化为许多不同的企业。在一项新的重大技术的早期阶段，有时不能在一个或几个领域中充分利用知识和技能，而最适合于在许多领域中同时应用这种新技术。超过了一定的阶段，“电气技术”、“化学技术”或“电子技术”就不再能成为一种“共同的技术”了。而这决定于市场的规模以及技术在多个方向上的分枝发展。“银行业”或“零售业”可能也是这种情况。超过了这个阶段，多角化就会分散力量而对生产率起不利的影响。　　这也可以用下述事实来表明，即绝大多数的这种巨型的扩展的技术家族，都有一些具有特长并维持其领先地位的领域。通用电气公司和威斯汀豪斯公司在重型电子设备领域、杜邦公司在纺织纤维领域等；它们在这些领域中也保有创新的能力。这些公司相对来讲比较迟钝和脆弱的原因并不在于其“管理不良”而在于“管理分散”，不在于它们“好的”事业部太少，而在于“不适合的”事业部太多。　　迄今为止，在主要的扩展的技术家族中，似乎只有通用电气公司注意到了这个问题。至少它在六十年代和七十年代初期已不事声张地从一些领域(既包括消费品，又包括工业用品)中撤退。在这些领域中，电子技术只是附带的因素，而不是主要的因素。　　扩展的技术家族已达到了能进行管理的多角化的界限。把它们连结在一起的是共同的历史而不是共同的任务。　　　　行不通的多角经营　　如果没有一个共同市场或共同技术的基础而试图实行多角经营，那是注定要遭到挫折的。那基本上会形成一些无法管理的企业，即在一帆风顺时干得很好，而一遇风吹草动就一败涂地的企业。　　这类企业中最接近于能进行管理的是同时循着两条轴线——市场的轴线和技术的轴线——而实行多角化的企业。　　有一家大的多国公司在一个世纪以前是从玉米中提炼淀粉开始发展起来的。它以这种共同的技术为基础，逐步发展出多种工业品，如胶粘剂、胶水、表面涂布剂等，以及许多消费品。在最近三十年左右的期间内，重点放在发展消费品上。除了原来以玉米为基础的各种产品以外，又增加了其它许多产品，如浓缩汤和调味酱等。全都以加工食品市场即杂货铺和超级市场为目标。而工业用品业务仍在继续进行。无论从成长率或利润的增长来衡量，公司在加工食品方面的成绩都很出色，而以玉米为基础的各种产品目前只占加工食品的一小部分了。而其工业用品方面的业务却进行得并不好，并没有从原来的玉米淀粉技术中发展出什么新产品来。而且它也未能转入新的技术，即以石油化工技术或合成技术为基础的合成胶、胶粘剂或表面涂布剂。其产量很高，也磨碎了许多玉米，但不再能在市场份额方面有所进展，更谈不上取得大量利润了。　　其原因可能并不是由于玉米淀粉是一种“老技术”。有一些小型的但规模仍相当可观的竞争者，仍采用以玉米为基础的技术并以之作为多角化的基础，于得却很好。其原因在于，以市场为基础的多角化和以技术为基础的多角化要求有不同的管理思想；不同的管理态度、不同的战略、并提出不同的问题。或者是管理当局，特别是高层管理要分开，或者是某种管理态度或观点占了统治地位，以致忽略了另一方面。也许并不是不可能发展和管理一种按两条轴线进行多角化的企业，但那肯定是很困难的。　　　　“反经济周期”的多角化　　为了使一个企业“反经济周期”而实行的多角化，如用一个生产资本货物的事业部的周期的力量和风险去抵消一个生产消费品的事业部的不同周期的力量和风险，很少能行得通。　　认为这两种事业部在经济周期的被动中会有显著的不同，是不符合事实的。或者，只有在经济周期波动最无关紧要的时期，即比较缓和而生产下降较短的时期，也就是传统的经济周期理论中所谓“衰退”的时期，才会有所不同。在那种时期，某些消费品的确比资本货物显示出更大的力量。但是，在经济周期最关紧要的时期，即上升时期和下降时期，这两种事业部的表现基本上是相同的。在生产大量下降时消费品事业部在销售额方面所获得的进展，会由于较高的贷款损失和较低的利润边际而失去。　　　　“资金协力作用”的幻想　　试图把一个需要资金很多的企业同一个有很多现金剩余的企业结合起来而实行多角化，也是同样靠不住的。一个健全而成长中的企业很少会长期有现金剩余。　　一种例外的情况是，一家需要大量资金的制造业公司收购一家保险公司这样的投资企业，从另一方面讲也是有害的。象保险公司、储蓄银行或商业银行这样的投资公司，是一种受托人。它的首要职责是把委托给它的资金为了投保人或存款者的最大利益而投资，完全排除其它方面的考虑。如果投资公司成了一家工业公司的一部分，它就可能受到压力而投资于同它对存款者和投保人的首要职责不符合的项目上去。而受托人的职责是不能使人对它有任何怀疑，它在责任和权益上存在着这样一种冲突。　　资金的“协力作用”是一种捉摸不定的东西。它在纸面上看来很好，而实际上却行不通。要使二加二大于四——事实上在企业中即使要使二加二能够等于四——除了资金以外，还要许多其它的“配合事物”。每项工作都需要有金钱而且所有的经济价值都要用金钱来表示，从这个意义上讲，金钱具有普遍意义。但也正因为如此，金钱本身只是一种标志而不是一种经济价值和经济现实。可是，在实行多角化时，经济现实和经济价值必须互相配合，即市场、生产率、技术和管理必须互相配合。　　六十年代在美国和英国最盛行的“财务战略”，即“按价格／盈余比率而收购”的办法甚至比纯粹的财务花招更不妥当。它事实上只是一种骗取财物的骗局。不是为了一个企业本身有什么意义，而只是为了可以通过股票市场的价格变动而立即获得利益(即以较低的价格／盈余比率买进有较高的价格／盈余比率的股票)才买进一个企业，只是一种财务戏法，它能产生一种“杠杆作用”，即在经济上升时期的上升市场中提高每股股票的股息并因而提高股票的价格。但是，杠杆作用始终有两个方面。在经济下降时期的下降市场中，它会降低每股股票的股息并使股票价格猛跌。这种“收购政策”只不过是三十年代在美国极为盛行并在三十年代被理所当然地宣布为非法的“连续投机”的另一种表现形式。那种“连续投机”就是一些公司发行债券而用来购买另一些公司的股票。那些把自己的公司出售给财务投机者的人，除非是立即把其所得的债券出售，否则往往很快就会看穿这一骗局。　　为多角化而多角化，而不是为了企业的最大利益和提高其成绩和成长能力而多角化，始终是错误的。但是，人心总是这山望着那山高。人们常常会说，“我们这个行业的资本回收率只有百分之六，因而遇到了失败。瞧瞧这个或那个行业，其资本回收率达百分之二十。让我们在那个行业中找一个便宜的企业去买下来。”但是，为什么会有一家公司会愿意出卖呢?更不用说会以便宜的价格出卖了。那一定是有道理的。其次，买进来的企业不会长期维持其较高的利润率的。了解如何经营该企业的管理当局往往不会留得住。而买进该企业的公司的管理当局并不了解其业务，往往不能做出正确的决定或安置恰当的人员。　　同样的，如果多角化的目标只在于通过进入另一个不同的企业来弥补一个企业的缺点和脆弱，也是会失败的。如果这样说，“因为我们没有能力管好我们自己的企业，我们最好进入一个我们了解得更少的企业。”那显然是不对的。但是，一个公司为了弥补其自己的缺点而收购另一个似乎具有所需要的长处的企业，事实上就是在说上面的话。　　前面提到过的那个以玉米淀粉为基础的多国公司，了解到自己缺乏提炼玉米淀粉以外的化学技术，买进了一个聚合化学领域中的小公司，以便获得其显然有高度知识的管理人员。但是，那些聚合化学家在两年以内相继离去——这本是被收购的公司的管理当局在这种情况下通常会做的。于是，玉米淀粉公司发现自己无法管理一个它既不了解其技术又不了解其市场的企业。　　在实现多角化时，必须以自己的长处为依据。只有多角化能在一个公司能够做的事情上取得较大的报酬，而且干得好时，才能取得成功。它必须在一个公司已经过考验的取得成就的能力上进一步扩展。任何一个企业的管理当局在考虑实行多角化时，不论是从头建立新的企业或收购已有的企业，都应该问一下，“如果这个新企业碰到了麻烦，我们知道怎么去处理吗?”如果其答案是否定的，那就最好别去进行。因为，任何一个企业，特别是一个新建立或新买进的企业，可以预计迟早会碰到麻烦，而且往往很快就会碰到麻烦的。到那时，母公司和母公司的高层管理就有责任知道应采取什么行动并实际地采取行动。　　　　需要“企业气质的配合”　　关于多角化和复杂性的管理还要讲一件事。多角化要取得成功有一个绝对必需的要求，即“企业气质”的统一。多角化即使是以统一的共同市场或统一的共同技术为基础的，如果多角化的企业、产品线、市场或技术在价值上不相符合，也行不通。它们必须有一个共同的“个性”，必须象我所讲的有一种“企业气质的配合”。　　许多大制药公司多角化转入制造化妆品和香水。但其中没有一家公司取得了成功。因为，制药公司都并不真正地尊重化妆品和香水。对于那些自认为从事于人道主义的、严肃的、科学的工作的人来说，化妆品是“轻浮的”东西。　　一家大电子公司在第二次世界大战以后的岁月里突然在化学的一个重要领域中进行开创工作。该公司为了给它的一些产品(如电气装备和电气用具的绝缘体、电炉顶盖)提供更好的材料，从事于化学研究，并惊异地发现有某些重大的发明和技术突破。它决定以此建立一个特别的化学产品事业部，但完全没有取得成功。该公司的一个高级经理人员对此评论说，“我们有基本的专利权，但化学公司占有了市场。我们应该把我们的专利权立即出售，而不是自己成为一个大的化学产品生产者。”该公司在其化学产品事业部的投资比化学公司获得同样销售额所花的投资要大。它还把能干的人投入了该事业部，并继续从事生产性的研究工作。但是，化学事业部同该公司从事的电气设备制造的机械事业部在基本“气质”上是如此的不同，以致其决策和时间安排上总会“有些差错”。　　西尔士—罗贝克公司几乎用了二十年时间去学习如何推销时髦商品。西尔士公司的高层管理，从伍德将军开始，坚持必须在时髦商品领域中成为一个领先者。但是，自伍德将军而下，西尔士公司中没有一个人真正地尊重时髦商品。对西尔士公司来说，基本的“价值”是效用、穿着质量、耐久、经洗——全都是实实在在的价值，而不是时髦顾客心目中的“价值”。只是在西尔士公司整整一代的管理当局换班以后，它才成功地发展出一个时髦事业来。　　许多联合企业之所以不能获得成功，其基本原因就在于其所目的事业部在气质上和价值上不能配合。它们的困难不仅在于它们试图管理超出一个管理当局真正能够知道和了解的多角化的市场、技术和产品，其基本困难还在于它们试图管理具有各种极为不同的“气质”、“价值”、“个性”的企业。这就使得联合企业在做出重大决策时必然会犯错误。　　第五十八章 多角经营的管理对成功的多角化进行管理——怎样处理“不适合的部分”——“部分适合项目”的诱惑——多角化的四种工具——从基础发展和企业收购——企业的气质问题——方式上的差异——我们能做出什么贡献?——“为收购企业而从基础发展”的战略——放弃不适当的项目：一个市场推销问题——合资企业——各种不同的合资企业——合资企业的基本规则——取得成功以后的危险——由谁来管理?——当继续维持合资企业已不再有意义时——关于家族企业的说明　　　　即使基础很健全的多角化战略有时也难于避免“配合不当”。市场或技术方面的扩展能否“适合”，毕竟是很难预计的。而且，必然会有一些“部分适合”的情况，即有些多角化，从其本身来讲是成功的，但却超过了一个公司的管理能力，或者有些多角化，只有在公司做某些它不能做或不应该做的事以后，才能取得成功。　　对多角化进行管理时，必须在某种看来似乎是自己的市场的合理扩展的产品、服务或业务却变得不适合于该市场时如何处理。这种情况的发生，可能由于消费者对市场的解释不同于生产者的解释。当某些发展是从本企业的业务或技术中有机地发展出来的，但却同统一的共同结构不适合，这时应该知道如何处理。这项发展可能很有成功的希望，因而不宜放弃。但是，如果要把它纳入本企业的结构中又会分散资源和造成混乱。对多角化进行管理，就必须在一个企业原来统一的技术由于分枝发展而日益缺乏共同性时，知道如何处理。有时候，正是最成功的新发展超出了企业原有的界限，而其成功却使得整个企业有难于管理的危险。　　每一个企业管理当局部希望马儿又能跑，又不吃草，即既能保持不适合的部分，又能使企业能够管理并取得成绩。但不幸的是，这是办不到的。那些试图做到这点的管理当局，正好像谚语中讲的，鹊孵了鸠蛋，结果却是鸠占鹊巢。　　如果不适合的部分是一个失败，所采取的行动是很清楚的：采取品种方式排除那个不适合的部分。　　但是，如果那个同企业不适合的部分，从其本身来看，却有高度成功的希望或显然是成功的，那又怎么办呢？　　这方面最好的例子是，通用汽车公司在二十年代为了解决汽油引擎的“爆震”问题而发明出四乙铅。这不仅在科学上是一种成就，在企业上也是一种成就。因为，斯隆把通用汽车公司的整个战略建基于一种性能很好而又经济的汽车上。但是，这种汽车存在着“爆震”现象，因而影响到销路。但是，四乙铅同通用汽车公司的业务结构显然是配合不当的。它是一种化学产品，而不是机械产品。而且，它必须作为汽油的一部分销售到市场上去，因而必须拥有一个汽油销售系统。　　在通用汽车公司中流传着这样的说法，四乙铅的发明者们建议通用汽车公司买下一个中等规模的石油公司及其加油站，以便推销四乙铅。但是斯隆想出了一个更好的办法。他使通用汽车公司向拥有销售系统的新泽西标准石油公司合起来建立了一个合资企业——乙基公司。这使得通用汽车公司获得了比拥有一个大石油公司更多的利润。乙基公司不是大石油公司的竞争者，而是在世界范围内向它们提供四乙铅。通用汽车公司事实上从世界上任何地方卖给任何人的每一加仑汽油中都赚到了钱。而它不仅只用花费最低限度的投资，而且使通用汽车公司维持基本的统一性并便于管理。乙基公司是一个独立的企业，有其自己的管理当局、化学工程师和销售人员。　　当然；建立合资企业只是处理那些有发展前途或成功企业的不合适部分的方法之一。但是，不论采取什么方法，采取合资企业、直接出售、出让专利或另外成立一个企业，都必须明确地分开管理；如果要使那个不合适的部分取得成功，就必须使它有自己的管理当局。因为，它之所以成为不合适的部分，就是因为它同公司管理当局所知道、了解、能够管理的统一市场和统一技术不相适合。另一方面，那个不合适的部分如果有发展前途或已取得成功，那就必须有它自己的管理当局，而且理应有它自己的管理当局；　　象四乙铅这样的不合适部分是较为稀少的。因为，更经常的情况是“部分适合”，即新产品或新技术同整个公司并不适合，因为它要有自己的市场和自己的顾客才能取得成功，但它也是原来企业的重要供应者或其一种产品的重要顾客。　　通用汽车公司必须有四乙铅以便供应其顾客，但是没有一滴四乙铅是列入该公司的产品之中的。这种情况同上一章提到的一家大电子公司发展出一系列新塑胶化合物所取得的也很大成就是极为不同的。发展出来的新塑胶有可能应用于非常广泛的行业和产品。事实上，如果其市场不是这样大，那么它所需要的资本投资就合不来了。这些产品潜在市场的百分之九十到九十五完全在原来公司的业务之外，百分之五到十——当然是立即可以实现的百分之五到十——则是作为原来公司的产品的部件而被使用的。这家公司决定自己发展这些新化学产品。但是，这种新技术虽然获得了很大的成功，而该公司却没有获得其收益——其它化学公司很快就买去了原发明者的专利而大量生产。如果该公司把这项新技术转让出去或至少与一家大化学公司合资经营，情况会好得多。　　如果需要进行多角经营的一项新发展是本公司现有某种产品或服务的一个新的有利的市场，即现有的产品或服务可能成为其一个重要的顾客，那就应该问一下，“我们现有的产品、服务、市场对新发展项目所做出的贡献是占中心地位的，还是附带的?”如果是前者，那么这项新发展就有着健全的基础并易于管理；如果是后者，那就还是分开经营为妙。　　部分适合项目是多角化中最危险的一种诱惑。一知半解总是比完全无知更为危险，人们往往会自己欺骗自己，认为已的确对之有所了解，而且认为自己能对其发展和成功做出重要的贡献。但是，人们所不了解的部分往往会成为关键性的，如果不说是决定性的因素的话。　　那些在香水和化妆品方面从事多角经营的制药公司全都认为它们在化学和化合物方面的知识能对之做出重大的贡献。但是，香水和化妆品业中的关键因素是时髦商品的市场推销、宣传和建立形象——而这三者都不属于制药公司的知识范围以内，更不属于其价值体系之内。　　企业的高层管理无论如何在筹划或管理已成为企业一部分的多角化时，始终应该如上一章中提到的那个成功的制药公司那样提出问题：“这项产品、生产程序、服务、技术或市场在其它地方能更为合适吗?”如果其答案是肯定的，或者只是“可能会”，那就应该进一步问一下：“我们应该怎样做才能使之适合于我们的企业，以及我们应该怎样学会去做？”还应该问一下，“如何才是最恰当的分开经营——对我们企业以及对不适合的项目或部分适合的项目都是最恰当?”　　导致不适合项目或部分适合项目的多角化，即损害或破坏一个公司的统一核心的多角化是一个企业规模不当的另一种形式。至少应该要求它不要危及企业在管理上的统一性、明确性和集中性。最低限度要把这种部分适合项目建立为一种虽然全部归企业拥有但却是完全独立的企业，而不再由原来的企业来对之管理。而这是一种投资决策。因此，它必须应用有关在本企业以外进行投资的决策的同样标准来衡量：“这是我们所拥有的资本的最好投资吗?”如果不是的话，那就分散了稀缺资源。　　如果它不是最好的——或很好的——投资机会，那么，最好采取全部或部分撤退的措施——出售、转让专利或办合资企业。这不仅能使企业得到更大的直接报酬，而且能使管理当局脱身而从事能带来更大的直接报酬的工作。