件，市场信号是理解竞争者和实际执行竞争行动的工具。①寡头垄断介于垄断和完全竞争产业之间。垄断是只有一个企业的情况；完全竞争是有许多企业并且进入十分容易，企业彼此间不会有真正的影响而只对总体市场环境作出反应。产业不稳定性：竞争战的可能性产业不稳定性：竞争战的可能性一个产业中另外一些条件或多或少也会引起竞争。一些企业之间竞争和不断相互作用的历史能够造成稳定，因为这种历主有利于建立一种信任（相信对手不会冒然行事，使彼此陷于破产境地），并得以对竞争对手的反应进行更准确的预测。相反，缺乏连续性将增加爆发竞争的可能性。这种相互作用的连续性不仅靠一组稳定的竞争者集群，还要靠这些竞争者的一群稳定的总经理。多重侃价领域，或企业在不止一个竞争舞台上相互作用的情况，可以同样有利于在产业中形成稳定。例如，如果有两个企业在欧洲和美国市场进行竞争，一个企业在美国市场的所得将与另一个企业在欧洲市场的所得相抵消。而这种所得从单独一个市场看是对方难以容忍的。多重市场提供了一种条件，在这种条件下，一个企业可以以不攻击另一个企业为报答；②或者相反地，这种条件提供了一种惩戒违约者的手段。通过合资或合作而形成的内部联系也可以促进产业稳定，其具体作法是助长合作倾向和互相提供公平竞争的信息。完整的信息通常造成稳定，因其有助于避免错误行动和防止被误导的战略意向。产业结构影响竞争者的地位，迫使它们采取进攻行动的压力，以及它们利益冲突的程度。因此，结构是束缚竞争行为的基本参数。但结构并不能完全决定市场中所发生的情况，竞争还决定于个别竞争者的特定情况。另一个评价产业稳定性和与制定战略有关的步骤是竞争对手分析。在运用本书第三章介绍的技巧时，有一点是非常必要的，这就是仔细审查每个竞争对手可能采取的行动、竞争对手采取行动的威胁以及每个竞争者针对这行动有效保护自己的能力。这种分析是制定威慑战略或者决定如何进攻、从哪突破的先决条件。在本章中，我们假定这种分析已经进行完毕。评价产业不稳定性的最后一步是决定在市场中进行竞争的企业之间信息流的性质，这包括它们对产业了解的程度，和有效地通过信号传达意图的能力等。信息流将是本章的中心议题。②或博弈论术语中的“侧面支付”。竞争行动竞争行动一种很有用的方法是运用有利的资源和能力条件迫使结果有利于本企业，克服或拖垮报复——我们可以叫这种方法为暴力方式。只有当企业明显地具有优势，这种方法的应用才是可能的。也只有企业能保持这种优势并且对手不会因误解而错误地企图改变他们的地位时，这种方法才具有稳定效果。有些企业似乎认为竞争行动完全是一种暴力行动：即依靠绝对优势的资源去打击对手。一个企业的强项和弱项（如第三章所述）毫无疑问有助于确定企业的机会和面临的威胁。但是，即使绝对优势的资源也不足以保证预期的结果，特别当竞争对手的反应强烈（或更坏，即绝望和无理性）时，或对手追求非常不同的目标时更是如此。另外，具有明显强项对寻求改善战略地位的每一个企业来说，并不总是现实的。最后，即使具有明显的强项，一场消耗战也往往两败俱伤，胜者同样要付出巨大代价，这样的战争最好避免。竞争行动也是一种技巧游戏。无论企业具有什么样的资源，都可以依靠战略制定、行动选择和执行从而使效果最优。在理想情况下，根本不发生报复战斗，在寡头垄断的情况下采取的战略行动，最好被看作是企业可以动员的各种力量的精巧组合。合作或无威胁行动不威胁对手目标的行动是寻求改善自己的地位一个起点。建立在对竞争对手目标和假设的全面分析基础上，运用第三章所述框架，企业可能能够采取某些行动，既增加自己的利润（甚至市场占有率），又不削弱重要对手的业绩表现，也不会不适当地威胁对手的目标。这种行动可以分为三类：·某些行动，即使竞争者不采取一致行动，也可做到既增强本身的地位，也增强竞争。·某些行动，只有当大部分竞争者采取一致行动时，才能做到对大家的地位都有改善。·某些行动，由于竞争者不采取一致行动，因而能够改善本企业的地位。第一种行动如可以被识别出来的话，则其危险性最小。但一忡可能性是：企业的某些行动既削弱本身的业绩，也削弱对手的业绩，如不适当的广告战或违反产业常规的不良的价格结构等。这种可能性的存在是过去不良战略的反映。第二种是最常见的情况。在大多数产业中，有一些行动，当被其它企业所采用时，会改善全体的地位。例如，当对某一产业的产品的需求对保修期不很敏感时，如果每个企业都将其产品保修期从2年减至1年，则全部企业的支出会减少，利润将增加。另外一个例子是当成本变化要求价格变化时，这种情况也会发生。问题在于并非全部企业部会追随这种行动，虽然这种行动会改善大家的地位，但对有些企业来说并不是最理想的。当一个企业产品的可靠性在本产业中最高时，如果缩短保修期，这个企业可能会丧失部分优势。竞争者不采取一致行动的另一个原因是其中有些企业认为，当其它企业都一致行动时，本企业可能会因不行动而获得改善地位的机会。的可靠性在本产业中最高时，如果缩短保修期，这个企业可能会丧失部分优势。竞争者不采取一致行动的另一个原因是其中有些企业认为，当其它企业都一致行动时，本企业可能会因不行动而获得改善地位的机会。识别第三类无威胁行动——竞争对手不追随行动——依靠于对由对手的特殊目标和假设提供的机会的谨慎了解。它涉及寻找某些行动，这些行动竞争对手不会追随，因为他们不认为追随有必要。例如，一个对拉美市场没有兴趣而只注重对加拿大出口的企业，对其它企业向拉美市场入侵可能无动于衷。在下述情况下，行动被认为不具威胁：·调整大部分在企业内部进行，竞争对手甚至没有发现。·竞争对手的自身意识、关于产业的假设和竞争方式使它们不关心某些行动。·以竞争对手自身标准来衡量，某些行动对其造成的损害微乎其微。一个具有上述数种特点的行动的例子，是1950年初大麦克斯（Timex）公司对钟表市场的入侵。③该公司的进入战略是制造一种价格非常低的手表（无主石轴承），其价格如此低廉，以致不值得花钱修理。这种手表通过杂货店等过去从不销售钟表的渠道销售，而不是通过珠宝店销售。当时，瑞士统治着世界钟表市场，瑞士表以其高质高价而通过珠宝店作为精密仪器销售。50年代初期，瑞士工业增长瓜快，因为太麦克斯表与瑞士表差异极大，瑞士钟表业根本就没感到大麦克斯表是一种竞争力量。这种表没有威胁到瑞士人的高质量形象，没有威胁到瑞士表在珠宝业的地位，也没有威胁到瑞士在高质高价表中的领先地位。太麦克斯最初可能仅仅创造了低档要求，而没有影响瑞士钟表业的销售。另外，瑞士表正处于增长时期，太麦克斯一开始根本没威胁到瑞士钟表业的业绩表现。结果是在瑞士钟表业漠然处之的情况下，太麦克斯在市场底层得到了一个重要的立脚点。实施能够改善全体地位的行动需要竞争对手明白这些行动不具威胁性。这种行动可能是由于产业情况变化而引起的普通或重复性适应。然而，全部三类无威胁行动都具有某种程度的风险，这就是被错认为是进攻行动。在这种情况下，企业可以采用多种方法来避免误解，虽然完全不被误解的东西是没有的。活跃的市场信号（第四章），如宣告、对于变化的公开评论等是一种表示无害意图的工具。例如，当成本上升以致价格变化时，精心设计的对新闻界的公开讲话有助于表达无害的意图，采取这种行动的企业也可以惩罚不采取一致行动的竞争对手，如通过有选择的广告运动或直接针对对手客户的销售行动等。另一种减小误解的方法是信任产业的传统领导。在③有关背景，参见“瑞士、日本和美国钟表产业注释”，IntercOl1egiatCaSeC1earinghouse9—373—090；及Timex（A），IntercollegiateCaseClearinghouse6-373-080。某些产业中，一个企业在历史上承担首先调整以适应新情况的角色，其它企业等待这一企业首先行动，然后跟随其后。另一种方法是使价格或其它决策变量与某些已知指标保持一致，如消费价格指数，这样使调整容易实现。聚点作为一种也可以采用的协作机制，在下文中将进行讨论。某些产业中，一个企业在历史上承担首先调整以适应新情况的角色，其它企业等待这一企业首先行动，然后跟随其后。另一种方法是使价格或其它决策变量与某些已知指标保持一致，如消费价格指数，这样使调整容易实现。聚点作为一种也可以采用的协作机制，在下文中将进行讨论。很多可以使自身地位显著改善的行动同时可以威胁竞争对手，因为这是寡头垄断的本质。这种行动成功的关键在于预测和影响报复行动。如果报复是迅速而有效的，则这种行动可能会造成不好结果甚至更坏。如果这种报复十分激烈，则发难者的状况将会更差。涉及威胁行动的主要问题如下：1.报复的可能性多大？2.报复到来的时间有多快？3.报复的潜在效果如何？4.报复的强烈程度如何？报复的强烈程度指竞争对手强烈报复的意愿，即使其自身也付出代价。5.报复行动是否会受影响？因为第三章中关于竞争者分析的框架己对上述一些问题进行了阐述，这里，我们集中精力预测报复行动落后于进攻行动的时差，这些讨论中的很多观点可以应用于制定防御战略。对报复行为施加影响在本章后面的“承诺”一节中也将进行讨论。报复的滞后在其它条件相同的情况下，企业将希望实施一项行动，使竞争对手有效的报复到来之前的时间最长。在防御的情况下，一个企业使其竞争对手相信它会对它们的行动进行迅速而有效的报复。报复滞后来源于下述4种原因：·觉察滞后；·制定报复战略过程中的滞后；·缺乏准确击中报复目标的能力，这将增加其短期支出；·互相矛盾的目标和混合动机所造成的滞后。第一种原因——觉察滞后，起因于竞争对手对初始战略行动注意和觉察所造成的时间滞后，也可能起因于初始行动保持在秘密状态或掩蔽于竞争对手的主要注意力之外（如：面向小顾客或外国客户）。有时，由于保守秘密或保持低姿态，一个企业可在对手进行有效报复之前完成行动或建立新的能力。竞争对手也可能由于基于本身目标和对市场的感觉等原因而不能察觉这些行动的重要意义。这里可以提及大麦克斯的例子，在太麦克斯打入瑞士和美国手表制造商的市场很长时间之后，这些厂商仍将太麦克斯视为不需要进行报复的低级产品。觉察滞后在某种程度上依赖于企业所采用的监视其竞争对手行为的方法，对这种滞后可以施加影响。当竞争者依靠外部统计资料，如商业协会提供的数据，来计算市场占有率时，则这种数据发表之前，它们可能注意不到竞争行动。觉察滞后可能由于牵制战术而被延长，如在主行动将实行之前，在其它领域推出一种新产品或采取一些行动。从防御观点来看，觉察滞后可能被缩短，如在适当的位置建立竞争对手监视系统，这种系统不断地从销售队伍、批发商处搜集数据。通过细致的监视，竞争者实际上可以在事前察觉行动。因为在设备交运、广告行动之前，竞争者必然要采取某些举措。如果竞争者知道监视系统的存在，也是一种很好的威慑。队伍、批发商处搜集数据。通过细致的监视，竞争者实际上可以在事前察觉行动。因为在设备交运、广告行动之前，竞争者必然要采取某些举措。如果竞争者知道监视系统的存在，也是一种很好的威慑。这些滞后也可以被企业的行动所影响。一个企业可以采取某些进攻行动，使竞争对手由于其本身的弱点，发动有效报复行动的过程很缓慢。从防御的观点出发，建立报复力量可能使报复行动的滞后缩短，即使这种力量永远不被使用。例如，新产品已经被研究成功，但并不投入市场，冒有限的取消定货罚款的危险进行设备预先定购等等。因缺乏准确的报复能力而造成的滞后，类似于这样一个问题：必须拆掉一个完整的电视机去修复一个小晶体管。特别是大企业面临小企业的挑战时，竞争行动可能必须广泛涉及到全部顾客而不可能局限于受到挑战的细分市场。例如，一个大企业面临一个小企业的降价挑战时，大企业可能必须对全部顾客进行降价，这样的代价过于沉重。如果一个企业能发现某种行动，本企业付出的代价远小于竞争对手所付代价，这种行动就可能造成报复时间滞后，有时甚至彻底制止报复行动。由于互相冲突的目标和混合动机所造成的滞后是最后一种在竞争者研究中可广泛应用的重要情况。这种情况正如第三章中所介绍过的情况一样，一个企业的行动威胁到另一个对手的经营活动，如果这个对手进行迅速而有力的报复，则会使对手本身其它方面受到损害。这种效果潜在地创造了报复滞后（也降低了报复效果），或彻底防止了报复行动。一部分滞后的原因可能因为需要时间首先解决内部冲突。发现主要竞争对手或对手们具有本身冲突目标的情况是许多企业成功历史的关键因素。瑞士人对太麦克斯的迟缓反应提供了一个良好例证。太麦克斯不是通过传统的珠宝商店销售方式，而是通过杂货店等销售手表，强调这种手表的低廉价格和不需要修理的特性，也强调手表不是身份的标志，而是具有实用功能的用具。太麦克斯手表的大量销售最终威胁到了瑞士钟表业的财务和增长目标，同时也使瑞士钟表业处于极大的进退两难的困境，这就是：是否直接对太麦克斯进行反击？瑞士人已经在珠宝店销售渠道投入了巨资，且为建立瑞士式的手表形象——手表是一种至精至美的珠宝而付出了极大努力。针对太麦克斯进行进攻性报复可能会使太麦克斯的概念合法化，并可能会威胁必不可少的与珠宝销售渠道的合作，井使瑞士产品的形象染上污点。因此，瑞士人对太麦克斯的反击实际上从来没有进行。这一原则发挥作用的例子很多。大众汽车公司和美国汽车公司早期制定了一项战略，即生产简易的基本运输汽车并极少变形，这种战略使三大汽车公司陷入窘境。这三大汽车公司的战略是生产高级汽车并经常改型。比克（Bics）公司最近推出的一次性剃刀使吉列公司处于困难境地，如果吉列公司进行反击，就可能影响本身的宽广的剃刀系列中某些产品的销售，而比克公司没有这种问题。④另外一个例子是：1BM公司曾对是否生产微型计算机犹..④美国BusinessWeeK1971年2月28 日，对B1c的行动做了描述，见“吉列：不成功的多角化之后”。豫不决，因为这一行动会危及本身的大型计算机销售。豫不决，因为这一行动会危及本身的大型计算机销售。防御行动到现在为止，我们一直在讨论进攻行动，但竞争者针对进攻而采取的防御和制止行动与进攻行动相比处于同样重要的地位。防御问题是进攻问题的对立面，这一点毫无疑问。良好的防御会造成这样一种态势，使竞争者进行了前述的分析后或企图采取行动时，会得出行动将是不明智的结论，由于采取了进攻行动，防御通过迫使进攻者在战斗中退却而有效。但是，最有效的防御是从根本上阻止战斗发生。为了阻止进攻行动，首先要使竞争者认识到报复几乎是必然的或相信报复的后果是严重的，取得这一效果的某些方法已经讨论过，其它的将作为承诺的基本原则的一部分在以后讨论。即使一项行动不能被预先制止，也还有其它方法去进行防御。惩戒——作为防御的一种形式如果一个竞争对手采取某种行动而防御企业迅速而且毫不犹豫地采取报复行动，这种惩戒行动会使进攻者预期报复总是会发生。惩戒行动越是能够准确地击中首先发难者，以及越能够表明报复目标是首先发难者而不是别的企业，则这种惩戒行动的效果就越大。例如，对某个对手的产品推出战斗品牌是一种比一般地推出新产品更有效的惩戒行动。⑤与此相反，如果报复必须是人“泛的（例如：降价涉及全部顾客而不仅仅是与初始降价发动者有关的顾客），这种惩戒可能是耗费大而效果小。同样，当报复必须是广泛的而不仅仅是集中对付故争发动者时，这种报复具有引起连锁反应和敌对行动的较大危险，则这种惩戒行动更具风险性。釜底抽薪当一个竞争对手的行动发生时，抽掉其用以实现目标的合适根基，并表明这种情况将持续下去等，有可能使竞争者退却。例如，一个新竞争者一般都设定某目标，如增长、市场占有率、ROI等，有时是为了实现目标先建立根基。如果这些目标不成立，或使新竞争者确信为达到目标所需时间很长，则它们可能撤退或减缓行动。否认基础的战术包括激烈的价格竞争、巨大的研究支出等等。对新产品在其试验阶段就进行攻击是一种预先表达未来战斗愿望的有效方法，比等到新产品实际推出时再进行打击耗费较少。另外一种战术是进行特殊交易，用库存使市场饱和，从而清除这一产品的市场，并使进入市场的短期成本增加。如果一个企业的市场地位受到威胁，为抽出对手的根基而付出相当的短期代价也是值得的。但是，这种战略的基础是对竞争⑤战斗品牌的例子参见第四章。对手的行为目标和时间界限作出正确的假设。对手的行为目标和时间界限作出正确的假设。承诺承诺⑥竞争对手对一个企业的意图和资源有许多感到不确定之处，传达承诺减少这种不确定性，井使竞争者在新的假设基础上建立其合理的战略，将会避免战争。例如，如果一个企业可以明确地承诺将有力地击退任何进攻行动，它的竞争对手在制定战略时将不再会认为这种反应仅仅是可能性，而是当作一种明确的结果对待，这也就减少了竞争对手首先发动进攻的可能性，竞争性相互作用中的技巧就是表达出承诺，以使企业的市场地位最优。在竞争方法中有三种主要承诺类型，每种于不同类型的威慑目的：·企业明确表达将坚持某种行动的承诺；·如果竞争对手采取某种行动，企业的承诺是将以牙还牙不罢休；·企业承诺将不采取行动或放弃行动。如果一个企业能够让竞争者相信它将采取或计划采取某项战略行动，这将增加某些可能性，即竞争对手接收其本身的新地位且将不耗费资源进行报复或试图使该企业退却。这种承诺可以制止报复。企业越是明确和坚决地显示出这种意向，上述结果的可能性越大。如果竞争对手觉察到一个坚韧而又执着的竞争对手，他们可能会认为如果他们进行报复，这个竞争对手会反击，以确保其新地位，如此等等，以致陷入恶性循环。第二种承诺形式是类比，只是这种承诺涉及一个企业对竞争对手初步行动的反应，如果一个企业能使对手们确信它将进行强烈的报复和采取某些确定的行动，竞争者们得出的结论可能是根本不值得采取行动。竞争者越是能感觉到随后发生的激烈报复会严重地损害大家的自身利润，他们首先发动会引起连锁反应的行动的可能性就越小。这种情况很像当一个强盗说“举起手来，我要你的钱”，而处于精神混乱状态的受害者却说“如果你这样做，我就引爆这个炸弹，咱们同归于尽”一样。第三种承诺形式，即不采取有害行动，可以称之为建立信任。这种承诺在降低竞争战争的等级方面有非常重要的作用。例如，如果一个企业可使对手相信，它将追随对手的涨价行动而不是进行降价，这将有助于停止价格战。承诺的说服力与这种承诺受约束和不可逆转的程度有关。承诺的价值是作为威慑，而威慑的价值随着竞争对手看到承诺被履行的确定性而增加。如果威慑失败，就将是一场恶运，企业可能会对曾作出承诺感到后悔（失败者实际上并不想毁灭自身）。企业处于对违背诺言进行补救，信誉受损，或者为履行诺言不得不付出代价的非常困难的境地。作出承诺的时间与承诺本身同样至关重要。一个企业如能首先作出承诺，就会处于这样一种地位，即令竞争对手对其许诺要采取的行动给予最大程度的考虑井依此筹划行动，这样可使结果对该企业有利。当一些竞争者基⑥应该强调的是，“沟通”并不是用的字面意义。但是，一些发信号和建立承诺的方式受到美国反托拉斯当局的监管，因为它们可能被用于在产业中形成心照不宣的相互勾结。尽管这一解释属于传言并未经证明，但经理们必须意识到其存在。本倾向于得到稳定的结果，而彼此之间对这种结果所采取的形式持不同意见时，上述做法特别有效。本倾向于得到稳定的结果，而彼此之间对这种结果所采取的形式持不同意见时，上述做法特别有效。传达承诺传达承诺的方式，无论是寻求某种行动还是对对手的行动进行报复，都可以运用多种信号工具井采用多种方式进行。构成可靠承诺的因素如下：