(7)建立员工个人和组织的全面整体关系。7．企业战略与企业文化之间有什么关系?　　答：企业战略是为实现经营目标，通过对内外环境的全酉分析，从企业发展全局出发做出的较长时期总体性的谋划和纲领。它具有全局性、长远牲、整体性、风险性和社会性等特征。企业文化是指企业在长期的实践活动中形成的并且被组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业战略与企业文化之间关系如下：企业文化是企业战略的基石。企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围。一个组织的长期规划成功与否，同用于制定规划的具体技术关系不大，而更多的是取决于使规划的制定得以完成的整个文化传统。　　(1)文化为战略的制定提供成功的动力。企业文化对企业战略的制定有着重大的作用。在越来越激烈的市场竞争中，不良的、一成不变的企业文化对企业的发展的危害是致命的。企业战略应该建立在顺应现代市场经济发展和企业自身要求的企业文化基础之上。企业文化决定着企业战略、乃至企业的兴衰成败。　　(2)文化是战略实施的关键。企业组织制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。　　(3)文化是战略控制的“软性黏合剂”。战略控制虽然可以通过规章制度、计划要求等“刚性连接件”实现，但不如共同的价值观、信念、行为规范等这些“软性黏合剂”更为有效。价值观、信念及行为规范可以形成人们的自觉行动，达到自我控制和自我协调。拥有共同价值观的企业员工会自动调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。　　(4)文化是维持战略优势的条件。企业文化可以维持战略优势，但是这种文化必须是特有的而且不容易被模仿。一个优秀的企业文化往往体现了这个企业的历史积累，其他企业是很难模仿的。如果一个企业的文化与其他企业的文化是相同或相似的话，那么，这种文化带给企业的战略优势很快就会消失，它也就不可能再拥有这种战略优势。　　(5)文化与战略的适应和协调。随着经营的发展，企业组织规模扩大，企业会增加新的成员，这些新成员会给企业带来新的文化；此外，在企业中，一个新的战略也要求原有的文化配合与协调。　　8．入门社会化的各种方法有哪些?答：(1)正式的和非正式的新员工与当前的工作环境越是隔离，并以某种方式清晰地表现出自己是新来的，社会化过程越是正式。岗前培训和其他培训项目就是其中的例子。非正式的社会化让新来的员工直接进入工作，很少或根本没有特殊注意。(2)个体和集体的新成员可以单独完成社会化，在很多专业办公室里具有这种特点。他们还可以组织起来，并经历一系列共同的经验，例如，在新兵训练营中。(3)固定的和可变的这指的是新成员从局外人转化为局内人的日程安排。固定日程设定变化的标准化阶段。它的特点是循环式培训方案。它还包括试用期。例如，在会计师和律师事务所中，在决策某位候选人可否成为一名合伙人之前，有一个8—10年的副职地位。可变的日程安排没有提前给出时间变动表。可变日程描述了典型晋升系统的特点，一个人在没有“准备”好之前不会升入下一个阶段。(4)序列和随机的序列社会化的特点是使用可以培训和鼓励新成员的角色榜样。学徒制和导师制就是其中的例子。在随机社会化中，角色榜样被有意隐含起来，他们让新员工自己去思考和理解。9．为了创建更为道德的组织文化，管理层可以做些什么?　　答：(1)应该成为一个有形的角色榜样员工在界定恰当行为时，会把高级管理层的行为视为杆。当他们看到高级管理层选择的是道德道路时，则向所有员工传递了一个积极信息。　 (2)清晰地表达出道德期望制定并传播组织的道德法规，可以使有关道德方面的模糊性降到最低限度。在道得法规中应该指出组织的主要价值观，以及期望员工遵守的道德价值观。　　(3)进行道德培训安排研讨会、工作坊以及其他类似的培训项目。通过使用这些培训课程，可以强健组织的行为标准，澄清组织允许的活动和不允许的活动；并针对那些可能出现的道德困境进行讨论。　　(4)明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动管理者的绩效评估中应该包括有关他的决策是否符合组织中道德法规的详细评估。评估既包括实现目标的手段，也包括目标本身。行为表现符合道德的人会受到奖励，同样重要的是，行为不道德的人也会因此而受到明显的惩罚。　 (5)提供保护性机制　 组织应该提供正式机制使员工可以针对道德困境进行讨论，并在报告不道德行为时不必担心会受到谴责。这可能包括设置道德顾问、舞弊行为调查员，或道德长官。　　10．对灵修的兴趣增长的原因有哪些?答：工作场所中的灵修指的是人们内心生活会支持社会背景下有意义的工作，同时，个体的内心生活也受到有意义工作的培养和支持。其兴趣增长的原因是：　　(1)为了在动荡不定的生活节奏中缓解压力和焦虑。当代的生活风格——例如，单亲家庭、地理位置的不断变动、工作的短期性、新技术增大了人们之间的距离——使得许多人颇感社会联系的缺乏，而归属需要与联系需要越来越强。　　(2)婴儿潮一代人渐进中年，他们开始寻求生活中的意义。　　(3)正规化的宗教对很多人不起作用，但他们不断寻求精神支柱以弥补自己信仰的缺失，使日益增长的空虚感得以充实。　　(4)工作方面的要求，使得工作场所成为很多人的主要生活场所，但他们又不断的置疑自己工作的意义。　 (5)渴望把个人的职业生活和生活价值统一起来。　 (6)在经济富足时代，越来越多的人拥有足够的资本致力于开发他们的全部潜能。　 11．灵修组织的特点有哪些?　　答：灵修组织的特点：　 (1)灵修组织具有意义明确的目的　 灵修的组织围绕着一个有意义的目的塑造它们的文化。尽管在这里利润可能很重要，但这并不是组织中的主要价值观。(2)灵修组织关注个体发展灵修组织认识到人的意义与价值。其提供的不仅仅是工作，该组织努力建设一种员工可能继续学习和成长的文化。由于认识到人的重要性，组织还试图提供雇用的安全感。　　(3)组织具有信任与开放性复修组织以相互信任、诚实和开放为特点。管理者不怕承认错误，其更可能直接接触员工、顾客和供应商。　　(4)组织中给员工授权灵修组织当中高度信任的氛围，如果与促进员工学习与成长的渴望结合起来，就会导致管理层授权员工去做出那些与他们工作最相关的决策。灵修组织中的管理者，对于授权给员工个体和工作团队感到很自然，其相信自己的员工会做出考虑周全的决策。(4) 组织中能够容忍员工表达自己　　能够辨别灵修组织的最后一个特点是，组织并不压抑员工的情绪。其让员工是“他们自己”----真实地表达自己的心境和情感，而不必感到内疚或担心被责骂。12．在塑造组织文化时应遵循哪六种心理机制?　　答：塑造组织文化时应注意遵循的六种心理机制为：人的心理活动具有定势规律——前面一个比较强烈的心理活动，对于随后进行的心理活动的反应内容及反应趋势有影响。　　组织文化建设的重要手段是干部和员工的培训。在对新员工、新干部的培训上，心理定势规律作用十分突出。而培训，不仅要提高他们的业务能力，更主要的是把组织的经营哲学、战略目标、价值观念、行为准则、道德规范以及优良传统，系统而详细的介绍给他们，并通过讨论、总结、实习，加深理解，入脑入心。这样，从他们成为新员工、新干部的第一天起，就形成了与组织文化相协调的心理定势，以对其今后的行为发挥指导和制约作用。　　在对老企业的转型改造过程中，相应的要更新和改造原有的企业文化，首先要打破传统的心理定势，建立新的心理定势。随着企业从生产型向经营型转变，其经营哲学、战略目标、价值观念和行为规范也必须相应地加以改变。事实证明，观念的转变绝非易事，企业的主要负责人应率先转变观念，然后通过参观、学习、培训等多种方式，组织各级干部和全体员工理解和掌握新的企业文化，形成新的心理定势。　　(2)重视心理强化　　强化，是运用某种手段，通过一定的肯定或否定，使某种行为得到重复或制止，使某种心理品质变得更加牢固的过程。使人的行为重复发生的手段称为强化，制止人的行为重复发生动手段成为负强化。这种心理机制运用到组织文化建设上，就是及时表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为，及时批评或惩罚与组织文化相违背的思想和行为，使奖励或惩罚尽量成为组织精神的载体，使组织精神变成可见的、可感的、现实性的因素。(3)利用从众心理　 从众，是在群体影响下放弃个人意见而与大家保持行为一致的社会心理行为。从众的前提是实际存在或想象存在的群体压力，它不同于行政压力，不具有直接的强制性或威胁性。一般来讲，重视社会评价、社会舆论的人，情绪敏感、顾虑重重的人，文化水平低的人，性格随和的人以及独立性差的人，从众心理较强。在组织文化建设中，组织领导者应该运用一切舆论工具，大力宣传本组织的组织文化，同时发挥管理者和英雄模范人物的示范带头作用，形成潮流和声势，主动利用从众心理，促成全体员工行动上的一致。一旦这种行为一致的局面初步形成，对后进来的员工就构成一种群体压力，促使他们改变初衷，与大多数员工一致起来。这就实现了组织文化建设所需要的舆论与行动的良性循环。(4)培养认同心理　　认同，是个体将自己和另一个对象视为等同，引为同类，从而产生彼此密切不可分的整体性的感觉。初步的认同处于认知层次上，较深入的认同进入情绪认同的层次，完全的认同小则含有行动的成分。个体对于他人、群体、组织的认同，使个体与这些对象融为一体，休戚与共。　　为了建设优良的组织文化，组织主要负责人取得全体员工的认同，是一项首要任务。这就要求组织主要负责人办事公正，作风正派，以身作则，真诚坦率，待人热情，关心员工，善于沟通，具有民主精神，成为员工靠得住、信得过的“当家人”。员工对组织主要负责人的认同感一旦产生，就会心甘情愿地把它所提倡的价值观念、行为规范，当作自己的价值观念、行为规范，从而形成组织负责人所期望的组织文化。　　(5)激发模仿心理模仿，指个人受到社会刺激后而引起的一种按照别人行为的相似方式行动的倾向，它是社会生活的一种常见的人际互动现象。　　模仿是形成良好组织文化的一个重要的心理机制。而榜样是模仿的前提和根据。组织的主要负责人，应该成为组织的模范人物、英雄人物。身教胜于言教，作为组织文化的倡导者，其一言一行都起着暗示和榜样的作用。　　(6)化解挫折心理　　在组织的各项活动中，上级与下级之间、同事之间总会发生一些矛盾和冲突，干部和员工总会在工作和生活中遇到各种困难和挫折，在这时，就会产生挫折心理。这种消极的心理状态，不利于优良组织文化的形成。如何化解员工出现的挫折心理，也是组织文化建设中应该给予注意的问题。　　13．组织成员对文化变革的反应有哪几方面?答：组织成员对文化变革的反应可以概括为以下几方面：(1)拒绝　　面临变革前景时个体的反应是“拒绝”，典型的想法是不想、不需要变化。　　(2)防御　　随着早期构想进入具体计划和方案的编制，文化变革的决定成为易见且难以改变的事实。面对这种情况，人们希望自己的工作和承担责任、义务的方式不发生改变。不良的表现常是员工自尊、动力和业绩的下降。(3)取舍与前两个阶段不同，到了这一阶段，当人们认识到变革是必要而不可避免时，不再留恋过去，观念上在逐渐转变。(4)适应人们开始接纳新的观念和体系，调整自我并适应新的文化。这是一个渐进的过程。(5)内在化人们最终把握了所有发生的变化，将新的观念、新的做法融入到行为中去，外在的变化内化成组织中成员的行为。二、论述题1．论述企业制度与企业文化之间的关系。答：(1)企业制度是企业文化的构成部分，但不是全部。　　根据企业文化的“总和说”，企业文化涵盖了企业的物质文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。企业制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神，但是企业文化的外在表现不仅仅局限于制度这一种表现形式，企业的内在精神，也不可能完全用制度来体现。　　认识制度是企业文化的一部分而不是全部的意义在于，我们在企业文化建设的过程中，应该强调企业制度的建设，同时要清醒地认识到，我们不能仅仅局限于制度建设，或者，甚至迷信于制度建设，而忘记企业文化的其他构成部分。　　(2)企业制度本身能体现企业文化，但并不一定就能真实体现企业文化。　　由于企业制度中规定了企业整体以及员工个体遵循的行为规范，从中不仅能看出这个企业崇尚什么、反对什么，即企业信奉的价值理念，而且可以看出这个企业的做事方式与风格，所以企业制度本身能体现企业文化。但企业制度能否真实体现企业文化，还取决于企业制度的形成和执行情况。　　企业制度的形成过程包括制订企业制度的动机、方式和方法。有的制度的形成并不是企业自身的真实愿望，比如，ISO9001质量管理体系的建立，有的企业是确实希望借此持续提高产品和服务的质量，有的仅仅是为了取得一张走向国际市场的通行证，动机不同，所体现的企业文化也就不同，前者能体现质量文化，后者却不能。企业制度的形成，不同的企业会采用不同的方式与方法，有的是学习和借鉴别人的规章制度，有点只是模仿甚至照搬，学习和借鉴重在强调企业制度的内涵，模仿与照搬则重在强调制度的形式，前者是一种务实的文化，后者只是一种务虚的文化；有的企业是跟风而造，人有我也要有，凡是先进的我都要拿来用，有的企业按兵不动，喜欢观望观望再观望，等到别的企业真的有效了，才决定拿来试试，前者体现了急先锋的文化，后者却是一种保守文化。因不同的动机或用不同的方式与方法制订出来的制度，即使完全一样，它们的真实企业文化却并不相同。另外，即使制订动机、方式和方法相同且制度完全相同，因企业执行制度的方式和方法不同，其企业的真实文化也会不同。有的企业在执行制度时，自上而下强制推行，这些制度往往能迅速实施，很快就在企业整体和员工个人的行为中体现出来，但是，这些仅仅是表象，如果其后缺少与员工的沟通，不能让员工充分理解和认同制度的内涵，不重视制度执行中的信息反馈，那么这种制度的有效性不会长久；相反，有的企业在执行制度时，过分强调让员工理解与认同，频繁的沟通与反馈往往会促使企业在短时间内不断调整制度，延缓制度执行的进程，甚至会因观念冲突、难以达成一致，而使制度无法执行。前者从一定程度上体现了独裁文化，而后者体现的是民主文化。在制度执行中，由于独裁与民主的次序不同和把握程度不同，企业文化也不相同。先独裁后民主和先民主后独裁就是两种不同的做事方式和风格，重独裁轻民主和重民主轻独裁又是两种不同的价值理念。认识制度本身能体现但并不一定能真实体现企业文化的意义在于，我们在企业文化建设中，不能仅仅局限于完善制度本身，而应同时强调制度化和制度执行的过程，从而确保制度的科学性、可行性和有效性。(3)制度化过程既是推动企业文化发展的重要手段，又是阻碍企业文化发展的主要屏障。企业制度是企业文化的一种表现形式，通过它人们能更加清晰、准确和全面地表趣自己的企业文化，挖掘优秀文化加以继承，剖析劣质文化及时摒弃，对照外界环境，汲取先进文化、抵制落后文化，从而有利于推动企业文化的发展。然而，凡事皆有利弊，制度化的过程同时也是企业文化固化的过程，随着对制度的深人理解和广泛认同，人们在接受制度文化的同时，又会反对与制度相背的文化，一方面容易让企业拘泥于制度文化，而忽略企业的其他文化；另一方面又会让企业抵制外来文化，抑制吐旧纳新的过程。制度化过程能促使企业井然有序地运行，却又会让企业走上按部就班的道路。　 认识制度化过程对企业文化发展的利弊，有利于在企业文化建设过程中，清醒地意识到并有效地避免制度文化给企业变革带来的阻力。在变革前，要预见变革后企业文化与现有制度文化之间可能存在的冲突，策划制度变革的有效方法，在变革时有计划地实施制度变革，变革后，密切关注原有制度对新文化的负面影响，及时纠正。　 (4)企业制度在企业文化中能扮演中层文化的角色，却不是中层文化的全部。　 根据企业文化的“同心圆说”，企业文化有三个层次，即表层文化、中层文化和内层文化，表层文化主要指企业的外在表现，中层文化只要指企业的运行机制，内层文化就是要指企业的价值理念。行之有效的企业制度，指导和约束着企业整体和员工个体的行为，是企业运行机制的一种具体表现，却无法用制度来完全表现。制度化过程与企业运行机制的变化过程总是存在着时间差，或是滞后，或是超前，制度化过程只能尽可能及时地反映企业运行机制的变化而无法同步反映。企业的中层文化实质是企业的运行机制或经营管理模式，而不仅仅是指企业制度本身或制度形成河执行过程中所体现的文化。　 正确认识企业制度与中层文化之间的关系，有利于在企业文化建设过程中，避免将中层文化简单归结为制度文化，从而把构建中层文化的重心放在审视和完善运行机制上，而不是仅仅停留在企业制度上。在企业文化建设中，要把适合企业生存发展的运行机制尽可能全面而及时地体现到企业制度中去，而不是仅仅着眼于完善和健全企业制度本身。最后，企业制度归根结底还要受到价值理念的驱动与制约。不管人们是否认同企业制度是企业文化的一个构成部分，也不管企业制度是否真正体现一个企业的真实文化，企业制度的形成与文化均源于企业对制订和修改制度的某种需求，这种需求正式企业价值理念的一种具体表现，正式因为企业认为制订和修改制度有价值，才会去制订与修改，至于价值何在，不同企业有不同的认知和理解，这些认知与理解也是企业价值理念的一个构成部分。反过来，不同企业对制度认知和理解不同，又会使完全相同的制度出现不同的效果，这些也是企业价值理念使然。认识企业制度受制于价值理念，我们就能真正理解价值理念才是企业文化的核心，在企业文化建设过程中，重视确立适合企业生存发展的价值理念至关重要。2．组织文化的影响因素有哪些?答：组织文化的影响因素有：(1)民族文化因素现代企业管理的核心是对人的管理。作为文化主体的企业全体员工，同时又作为社会成员而存在，长期受到社会民族文化的熏陶，并在这种文化氛围中成长。员工在进入组织后，不仅会把自身所受的民族文化影响带进来，而且由于其作为社会人的性质并未改变，他们将继续受到社会民族文化传统的影响。因此，要把企业管理好，就不能忽视民族文化对企业文化的影响。处于亚文化地位的企业文化植根于民族文化的土壤中，这使得企业的价值观念、行为准则、道德规范等无不打上民族文化的深深烙印。民族文化对企业的经营思想、经营方针、经营战略及策略等也会产生深刻的影响。从另一方面来看，企业文化作为民族文化的微观组成部分，在随着企业生产经营发展的过程中，也在不断的发展变化，优良的企业文化也会对民族文化的发展起到积极推动的作用。　　(2)制度文化因素　　企业文化的另一个重要因素是制度文化，包括政治制度和经济制度。企业文化的核心问题是要形成具有强大内聚力的群体意识和群体行为规范，由于社会制度不同，不同国家的企业所形成的企业文化也有所差异。　　(3)外来文化因素　　严格地说，从其他国家、其他民族、其他地区、其他行业、其他企业引进的文化，对于特定组织而言都是外来文化，这些外来文化都会对该组织文化产生一定的影响。在经受外来文化影响的过程中，必须根据本企业的具体环境条件，有选择的加以吸收、消化、融合外来文化有利于本企业的文化因素。(4)组织传统因素　　应该说，组织文化的形成过程也就是组织传统的发育过程，组织文化的发展过程在很大程度上就是组织传统去粗取精、扬善抑恶的过程。因此，组织传统是形成组织文化的重要因素。　　(5)个人文化因素　　个人文化因素，指组织领导者和员工的思想素质、文化素质和技术素质对企业文化的影响。这其中包括两个方面的重点：一是组织领导者的素质、价值取向和文化底蕴；二是组织中的英雄、模范人物的示范作用。他们往往成为组织文化的人格化代表，具体的诠释组织文化的实质和内涵。(6)区域文化因素中国、美国和俄罗斯等都是地域辽阔的大国，在这些国家内部，不同地域也积淀了各不相同的地区文化。例如，在中国，东北地区具有粗犷、豪放和关系导向的地域文化；江浙沪地区具有细腻、高效和精于心计的地域文化；广东地区具有善于经营、富有商业头脑和敢于挑战权威的地域文化等等。它们构成了当地组织所处的内外环境之一，对组织的文化同样具有举足轻重的影响。3．组织文化的实施原则包含哪几方面?答：具体包括以下几方面：(1)全员参与原则要发动组织全体员工参与文化的讨论及实施工作。员工在企业文化建设中扮演着双重的角色：他们既是企业文化建设的主体，是推动者和参与者；也是企业文化建设的课题，是接收者和被改变者。离开了全体员工，就失去了推动企业文化建设的根本意义。因此，在企业文化实施过程中，一定要摆脱把员工只看做被动接受者的认识，而要把员工作为文化建设的主题，通过各种形式吸引、邀请、组织员工参与到各项工作中去。必须要与员工进行充分地沟通，得到员工的理解和支持，激发员工的主动性和积极性，由“要我改”变成“我要改”，真正发挥主体作用，成为企业文化变革的支持者与实践者。只有这样才能使企业文化建设落到实处，取得良好的效果。　 (2)领导身体力行原则要充分发挥组织领导对文化的推动作用。企业文化作为一种上层建筑的表现形式，应该从上到下贯彻实施，首先领导层要达成对这一问题的共识，领导层充分认识到了企业文化建设的重要性，才会重视企业文化建设，从而使企业文化实施得以顺利进行。有能力的领导者不仅要善于选择与企业文化一致的人作为自己的员工，更要善于使与企业文化不一致的员工改变初衷，转而与组织文化协调。相应的，中层管理者也要起到规范带头作用，才能使员工信服，自觉地以共同价值观来指导自身的行为。(3)注重实效原则企业文化建设过程中最大的危险就是流于形式，搞花架子，不能为了搞企业文化而搞企业文化，如果只是走走过场，那么还不如不做。要让企业文化深深扎根于每个员工的心中，使他在日常的工作当中潜移默化地向企业文化靠拢。所以在实施企业文化的过程当中，要认认真真地去做，不做表面文章，并在执行的过程中及时收集反馈信息，发现问题，解决问题，保证企业文化的实施效果。(4)多样化和系统化原则要采用多种方法灌输组织文化，创造良好的文化氛围。良好的组织文化不会自发形成，理念由条文转化为员工的心态和自觉的行为需要一个过程，同时，多样化、有特色的文化活动及考核激励手段都是行之有效的。建设独具特色的组织仪式和风俗是组织文化制度层的重要内容。　 (5)战略化原则　 要与组织文化建设相匹配，全面重新审视企业战略、制度和企业组织结构。组织文化本质上是为了提高组织、企业的竞争力，为组织的长远目标和策略服务，：包括组织的最高目标、核心价值观、哲学等基础内容，因此所制定的组织战略、结构、管理制度与企业文化都要相互一致，不能出现相互抵触的地方。　　(6)动态完善原则　　要在实践中不断完善组织文化建设。　　树立卓越的企业文化是一项贯穿于企业整个生命周期的活动，会为企业带来持久动力。　　4．根据企业文化的形成机制论述企业文化建设策略。　　答：企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。(1)企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的存在决定意识，企业文化的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中形成的。例如顾客至上的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。(2)企业文化发端于少数人的倡导与示范文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化的需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊于根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。(3)企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。　　企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化对过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。　　企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。　　在企业文化建设中应抓好以下主要环节：　　(1)科学地确定企业文化的内容在确定企业文化内容的过程中，应考虑以下几点：①根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式。生产方式、生活方式的变化和进步，必然导致人们心理及行为模式的发展和变异。文化的渐进是一条客观规律，也是实现民族的、企业的新目标、新任务的必然要求。②根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。例如社会化大生产要求协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风；商品经济要求与用户搞好关系，保证产品和服务质量。这些都是不以民族和企业特点力转移的。但各企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化特点。③对源远流长的民族文化和现有的企业文化采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，采取辩证分析的方法，不能简单地肯定或否定。特别要善于发扬本企业的优良传统。④博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，借别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。　　⑤重视个性发展。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。企业的文化个性是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。⑥着眼企业发展战略，注重培育企业精神。企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心，是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。(2)宣传倡导，贯彻落实①广泛宣传，形成共识。②领导带头，身体力行。企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。首先，领导者要注重对企业文化的总结塑造、宣传倡导；其次，要表率示范，在每一项具体工作中都体现企业的价值观。③完善制度，体制保证。企业文化是软硬结合的管理技巧。在建设企业文化时应“软硬”兼施，相辅相成。在培育企业职工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设企业文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的组织体系。④树立榜样，典型引导。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。⑤加强培训，提高素质。一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基础保证。　 (3)积极强化，持之以恒企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。强化指的是人们的某种行为因受到一定刺激而获得继续或中断的过程。获得行为继续下去的结果的强化，叫做正强化或积极强化；使行为中断或中止的强化，叫做负强化或消极强化。积极强化的刺激使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化的刺激带给人们惩罚性情绪体验。趋乐避苦，趋利避害，是人类行为的基本法则，在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给以积极强化。企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的。由组织的少数人创造、倡导的某种文化，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。进行企业文化建设，须长期努力，持之以恒。　 三、案例分析　 杰克在一家知名的音像连锁店工作。他人不坏，但很不喜欢目前所从事的工作，理由有二：一是他认为目前所干的工作十分枯燥乏味；二是他认为公司虽然口口声声重视家庭的价值，但没完没了的加班让员工根本无法与家人共度节假日。于是，他和公司的其他同事工作时敷衍了事、粗暴对待客户，甚至将公司的录像带拿回家私人收藏。面对杰克这样代零公司形象、终日与客户直接打交道的员工所存在的问题，如何有效地加以解决呢?　　答：这就是—和很多企业都面临的“如何留住企业核心员工”的问题。企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。为了避免核心人员的流失，应做到以下几点：企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。(1)进行合理且富有弹性的员工价值定位知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住企业的核心员工。(2)提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。(3)建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一重完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩效情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希里能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。(4)培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围　　企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。第19章 组织变革与压力管理19.1 复习笔记　　一、变革的动力　　1．组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境和成员状况的变化　　(1)外部环境的变化　　①技术的不断进步；②价值观念的变化；③具体制度结构的变化。　　(2)内部环境的变化　　①决策失灵；②沟通阻塞；③机能失效；④缺乏创新。　　(3)成员状况变化　　①组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专职化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。　　②组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任行为基础，但组织却仍然只靠惩罚手段推动成员工作。　　③组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然有一定时滞，不能立即兑现。　　④组织成员希望在工作中有相互影响，希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。　　⑤组织成员希望或注重从组织中获得尊重、友谊、信任、真诚等情感的满足，但组织只强调任务是否完成，不注重人的情感。　　⑥组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理制度或管理方式，但组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。　　2．组织变革的目标(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。 3．当今世界组织变革的特点　　(1)变革的速度更快、周期更短；(2)变革的范围更广、数量更多；(3)变革的内容更深刻、更彻底。　　4．变革的内容　　(1)从组织结构方面着手进行改革；(2)从技术方面着手进行变革；(3)从人事方面着手进行改革。　　5．组织变革的程序　　(1)确定问题；(2)组织诊断；(3)实行变革；(4)变革效果评估。　　6．组织变革的步骤（1）在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性。　　(2)诊断问题，提出问题的目标；　　(3)进行具体分析，确定变革内容；　　(4)分析变革的限制条件；　　(5)正确地选择变革的策略和步调；　　(6)制定具体的变革计划；　　(7)实施变革计划；　　(8)及时收集信息，监控变革计划的实施过程。　　7．组织变革的方法策略　　(1)改良式的变革。这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。　　(2)爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以至根本性质的改变，且变革期限较短。　　(3)计划式的变革。这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。　　二、推行有计划的变革　　1．所有的管理者不一定都是变革推动者。因为变革堆动者既可以是管理者，也可以是 非管理者，可以是组织内的员工也可以是组织外的顾问，知组织外部的咨询专家。　　2．有计划的变革的目标：　　(1)致力于提高组织适应环境变化的能力；　　(2)致力于改变员工的行为。　　三、变革的阻力　　1．变革的阻力　　(1)个体阻力　　①习惯；②安全感；③经济因素；④对未知的恐惧；⑤选择性信息加工。　　(2)组织阻力　　①结构惰性；②有限的变革关注；③群体惰性；④对专业知识的威胁；⑤对已有资源分配的威胁。　　2．客服变革的阻力　　(1)教育和沟通；(2)参与；(3)促进与支持；(4)谈判；(5)操纵和收买；(6)强制。　　3．变革的政治活动　　在变革阻力中如果不包括有关的变革政治就是不全面的。变革无疑会威胁到现状，因 此，它必定意味着政治活动。　　四、推行组织变革的做法　　1．卢因的三步模型　　卢因认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻 结新变革使之持久。　　在处理变革阻力使应遵循以下步骤：　　(1)解冻。现状可以被视为一种平衡状态。要打破这种平衡状态，也就是说，要克服个 体阻力和群体从众的压力，必须要先“解冻”。　　它可以通过以下三种方式之一实现：①推动力；②抑制力；③前两者的结合。　　(2)重新冻结。一旦变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。　　2．行动研究　　行动研究：指这样一种变革过程：它首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。它的重要性在于为推行有计划的变革提供了科学的方法论。　　行动研究过程包括五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价。　　对组织的好处：　　①着眼于问题；　　②由于行动研究中包括员工的大量参与，所以减少了变革阻力。　　3．组织发展　　(1)组织发展　　指根据组织内外环境的变化，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新组织的过程。它是在组织理论指导下，着重改善和更新人的行为方式、人际关系、组织结构及组织管理方式，从而达到提高组织生命力和效率的目的。　　(2)组织发展史　　组织发展主要从两个方面演变而来的：　　①对工业组织运用的实验室训练法，也叫T组训练；　　②用调查和反馈的方法来解决组织成员的态度。　　(3)组织发展的内容　　包括：①以人为中心的组织发展。主要有调查反馈、咨询活动、敏感性训练和班组建设。　　②以任务和技术为中心的组织发展。主要有社会技术系统、工作再设计、弹性工作时间和目标管理。　　③以组织结构为中心的组织发展。主要有通过改变职位的相互关系，以及通过修正外部变量或因素来达到改革某职位的人们所期望的行为结果。　　(4)组织发展的价值观　　①尊重人；②信任和支持；③权利均等；④正视问题；⑤参与。　　(5)组织发展的好处　　①组织的发展战略应有所变化；②组织中的工作气氛能够适应不断变化的外部环境的要求以及员工个人需求的变化； ③改变组织中不适应要求的工作风格和方法；　　④管理者要适应新的组织功能；　　⑤积极解决个体与群体之间的冲突；　　⑥切实改正组织管理结构上的缺陷；　　⑦要让组织激励系统有重要的变化；　　⑧让组织沟通系统更加有效和灵活；　　⑨不断提高组织群体之间的团结；　　⑩提倡目标管理，按照计划要求改善管理工作。　　(6)组织发展的目标　　①促使企业组织结构和组织任务相配合。　　②不断解决管理中的问题；　　③提高企业组织创新能力。　　(7)组织发展的技术　　①结构技术　　结构技术指有计划地改变组织的结构——复杂性、规范性和集权度以促进组织发展的技术。　　②人文技术　　人文技术指通过沟通、决策、问题解决手段，改变组织成员的态度和行为。五种常用的方法：敏感性训练；反馈调查；工作咨询；团队建设；团际发展。　　五、当代管理者面对的关键变革问题　　1．激发创新　　创新：指用以发明或改进一项产品、工艺或服务的新想法或新思路，是一种更为具体的变革类型。　　2．创建学习型组织　　学习型组织：指一个不断发展其适应与变革能力的组织。学习型组织的支持者把它作为解决传统组织中固有的三个基本问题的一剂良药，这三个问题是分工、竞争和反应性。　　(1)学习型组织的特点　　①有一个普遍赞同的共同的远景。　　②在解决问题和从事工作中，摒弃旧的思维方式和常规程序。　　③作为相互关联系统的一个有机组成部分，成员们对组织的所有过程、活动、功能和环境的相互作用进行积极的思考。　　④成员们跨越纵向和横向边界进行坦率真诚的沟通，共享相关的信息和知识，在开放的环境中，在功能正常的冲突中，使性质不同的、各具个性的个体团结成为一个整体。　　⑤成员们放弃个人的利益和局部利益，为实现组织的共同远景密切配合。　　(2)管理者如何使组织成为一个学习型组织　　①确立战略；　　②重新设计组织结构；　　③重塑组织文化。　　3．知识管理：指安排和分配组织中集体智慧的过程，以保证恰当的信息会在恰当的时间到达恰当的人那里。当运作有效时，知识管理形成的是一种既具有竞争优势，又能提高组织绩效的组织，因为它使得员工更为聪明。　　知识管理系统的建设需要经历认知、策略、设计、开发测试、全面导入以及维护评估等六个阶段。　　六、工作压力及其管理　　1．压力：是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对离自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定。　　2．压力的来源　　(1)环境因素：经济的不确定性；政治的不确定性；技术的不确定性；　　(2)组织因素：任务要求；角色要求；人际要求；组织结构；组织领导；组织生命周期；（3）个体因素：家庭问题；经济问题；人格特点。　　3．压力的后果　　(1)心理症状：表现为紧张、焦虑、易怒、烦躁和延迟等；　　(2)行为症状：表现为生产效率变化、缺勤、离职、饮食习惯改变、抽烟喝酒增多、言语速度加快、烦躁、睡眠失调等；　　(3)生理症状：表现为新陈代谢出现紊乱，心率、呼吸频率加快、血压升高、头痛、易患心脏病。　　4．管理压力　　(1)个人的解决途径　　①实行时间管理技术；②增强体育锻炼；③进行放松训练；④扩大社会支持网络。　　(2)组织的解决途径　　①改进员工甄选和工作安置过程；　　②设置现实可行的目标；　　③对工作进行重新设计；　　④增强员工的参与程度；　　⑤加强组织内部的沟通；　　⑥员工提供轮流休假；　　⑦设立公司的健康项目。19.2 课后习题详解一、简答题1．“我们生活在一个不连续的时代”，这句话的含义是什么?答：这句话的含义是时代是不断变化的，像过去是未来的序幕，明天是昨天的延续，这样的时代现在已然不复存在了，各种冲击在不断迫使组织进行变革，使时代不再连续。现实生活中的不连续的例子很多。例如，从20世纪70年代初开始，全球石油价格一夜之间翻了4番，经济冲击在不断迫使组织进行变革。近年来，由于众多新网络公司创立，使得成千上万的投资者一夜之间成了百万富翁，又一夜之间输了个精光。欧元与其他主要的世界货币相比下跌了30％。2001年末安信达公司的倒闭，使得经营者道德、管理控制度、董事会成员的责任、收入的操作以及公司与审计员之间利益冲突这些主题，备受所有企经营者的关注。2．“抵制变革是一种不理智的反应”，你是否同意这种观点?请解释。答：我不同意这种观点。原因是从某种角度来说，它有积极的意义：(1)抵制变革使行为具有一定的稳定性和可预见性。如果没有什么阻力的话，那么组织中的行为就是混乱而随意的。(2)抵制变革还可能成为建设性的冲突源。例如，对结构重组计划或生产线改进方案的抵制会激发有关变革优缺点的有益讨论，并因而获得更完善的决策。3．为什么参与方式被认为是降低变革阻力的有效技术?答：降低变革阻力的有效技术之一就是参与，采取这种方式的主要原因是个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定。如果参与者具有一定的专业知识并能为决策做出有意义的贡献，那么通过他们的参与，可以减少阻力、获得承诺，提高变革决策的质量。因此，在变革决策之前，应该把持反对意见的人吸收进决策过程中来。让员工参与到变革的规划以及组织将来前景的设计过程中来。这样的目的是让员工感觉到自己是在“控制变革”，增加心理上的“安全感”，从而降低变革阻力。　　(1)任何一种变革，细化到操作层都表现为工作流程、汇报制度、管理责任等的改变。因为员工熟知工作流程以及谁会受到变革的影响，所以要挑选一些员工(尤其是承担一些管理责任的员工，如班组长)来参与制定变革时间表及过渡计划。例如，许多组织主动让第一线的主管和员工参与到使计划的制定过程细化到操作层面的工作中来，这个过程为员工提供了一个在新组织的重建中发表自己见解的机会。(2)管理者要承认员工感情上的担忧并且关注这些担忧。对于管理者而言，抵触情绪至少是一种信号，它标志着改变已得到了员工的注意，标志着人们企图保持一些对他们重要的东西，所以要认真听取员工因潜在的担忧而产生的反对意见。仔细倾听一些流言和猜疑，努力传达关于变革的真相，哪怕是最小的细节。譬如，员工会问“我只会操作车床，你会觉得我是多余的吗?”或者“你会把我裁掉吗?”等问题。管理者必须在员工之前先思考过，变革对员工所产生的影响是什么，必须针对员工所提“变革对我来说，代表什么意义”，提供清楚而明确的解答，否则企业很难让员工朝同一目标进取。(3)职业的稳定性是一个重要的目标，这有利于保护企业在培训上的大量投人，保护彼此信任的氛围。当进行变革时，某些职位会变得不再必要。因此，要求员工全身心投入到变革中去，首先应向员工保证职业的稳定性。组织要为员工提供转岗的再培训，为此，企业必须进行周密的计划，这不是每个企业都能做到的，但是要实现长期的成功就必须如此。　　综上所述，参与方式可以有效的降低变革阻力。　　4.为什么变革常常会成为组织中的政治问题？　　答：在变革阻力中如果不包括有关的变革政治就是不全面的。变革无疑会威胁到现状，因此，它必定意味着政治活动。　　内部的变革推动者往往都在组织中位居要职，他们会在变革中失去很多利益。实际上，他们就是通过发展有利于组织的技术和行为模式才升迁到这个权利位置的。但变革会威胁到这些技术和行为模式。如果这些技术和行为模式不再为组织所重视，它会为组织中的其他人提供获得权力的机会，这种机会又以牺牲他们自己为代价。这种政治因素意味着变革的推动力可能来自组织中的新来者（以及对组织现状投资不多的人），或是那些尚未处于关键权力结构中的经营管理者。　　由此可知，变革常常造成了权力之争，从而设计到了政治活动。　　5.卢因的三步变革模型是怎样处理变革阻力的？　　答：卢因认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻（unfreezing）现状。移动（movement）到新状态，重新冻结（refreezing）新变革使之持久（如图19.1所示）。　　图19．1 卢因的三步变革模型　　所以在处理变革阻力时应遵循以下步骤：　　(1)解冻。现状可以被视为一种平衡状态。要打破这种平衡状态，也就是说，要克服个体阻力和群体从众的压力，必须要先“解冻”。它可以通过以扩三种方式之一实现(如图19．2所示)。推动力，即增加脱离现状的直接行为；抑制力，即减少维持现有平衡的活动，以达到阻碍作用以及以上两种方法的结合。图19.2 解冻现状　　(2)重新冻结。一旦变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。如果不采取最后这个步骤，变革就可能是短命的，而员工也会试图回到以前的平衡状态。因此，对目标重新冻结，就是通过对推动力和抑制力二者进行平衡使新状况更为稳定。　　6．对于一个具有“追随领袖”历史的组织来说。可以实行什么样的变革来培养人们的创新精神?答：创新是指用以发明或改进一项产品、工艺或服务的新想法或新思路，是一种更为具体的变革类型。实行变革来培养人们的创新精神，归纳为三方面：结构、文化和人力资源。具体实行的变革为：　　(1)对组织结构进行变革，实行有机式的组织结构。工作分工程度低、部门职能分化弱、横向沟通密切、纵向层次设置少，并且以分权化和非正规化方式来运作的组织（通常称之为有机式组织），由于具有较高的灵活适应性和跨职能工作的能力，从而有利于形成创新成果并使创新更易于得到采纳。　　(2)对组织文化进行变革，创建充满创新精神的组织文化。富有创新力的组织通常在组织文化方面表现出以下特征：鼓励尝试，允许失败；容忍不切实际的想法；容忍冲突，鼓励冒险；注重结果而放松对过程的控制；强调开放系统思维方式，等等。(3)对人力资源因素进行改革。富有创新力的组织注意招募那些做事有持久力、高度自信、精力旺盛、敢冒风险等个性的员工，并积极对现有员工开展培训，使其保持知识的更新；同时，给予员工可靠的工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑。激发创新的组织还鼓励员工成为革新能手甚至成为在企业内部力行创业的企业家，使其一旦产生新思想就义无反顾地主动将这种思想予以深化，形成创新的成果，并享受到创新过程的乐趣和创新结果给组织及个人带来的好处。7．“学习型组织强烈反对分工、竞争和反应性”。请对这种观点加以解释。答：学习型组织是一个不断发展其适应与变革能力的组织。学习型组织的支持者把它作为解决传统组织中固有的三个基本问题的一剂良药，这三个问题是分工、竞争和反应性。这是由这三个问题的不利结果和学习型组织的自身特点决定的。这三个问题的不利结果：(1)基于专业化的分工制造了“壁垒”，从而把一个组织分割成各自为政而且常常相互冲的领域。　　(2)过分强调竞争常常会削弱合作。在管理团队中，成员之间为了显示谁更正确、谁知道的更多、谁更有说服力而相互竞争；各分部之间本应相互合作、共享信息，他们却也在相互竞争；项目小组的领导者相互竞争以显示谁是最好的管理者。(3)反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新。问题的解决者尽力避免发生某些事情，而创新者则努力给现有状态带来新的东西。对反应性的一味强调会排挤创新和不断的改进，鼓励人们为“救火”而忙碌。学习型组织的特点：(1)有一个普遍赞同的共同的远景。这里，远景指对组织理想未来的构想或设想。在学习型组织中，远景并不是由高层领导独自制定的，而是在自下而上、自上而下和左右协商的过程中形成的，并得到广大员工的一致认可。以此看出，学习型组织是反对分工的，因为分工常常造成冲突，组织不易产生一个共同的远景。(2)在解决问题和从事工作中，摒弃旧的思维方式和常规程序。发现错误或问题时，不是按照现有的观念，简单地沿用既有的程序和规范来进行决策和行动，而是要对根深蒂固的观念和规范提出挑战，使人人在大胆的质疑中提高各方面工售的水平。由此可知，学习型组织是反对反应性的，而且是注重创新的。(3)作为相互关联系统的一个有机组成部分，成员们对组织的所有过程、活动、功能和环境的相互作用进行积极的思考。(4)成员们跨越纵向和横向边界进行着坦率真诚的沟通，共享相关的信息和知识，在开放的环境中，在功能正常的冲突中，使性质不同的、各具个性的个体团结成为一个整体。因此，学习型组织就不具备竞争性，反对竞争。(5)成员们放弃个人的利益和局部利益，为实现组织的共同远景密切配合。综上所述，学习型组织的特点决定了其是反对分工、竞争和反应性的。8．组织如何建设知识管理系统?答：知识管理指安排和分配组织中集体智慧的过程，以保证恰当的信息会在恰当的时间到达恰当的人那里。当运作有效时，知识管理形成的是一种既具有竞争优势，又能提高组织绩效的组织，因为它使得员工更为聪明。知识管理系统的建设需要经历认知、策略、设计、开发测试、全面导入以及维护评估等六个阶段。(1)在认知阶段需要建立企业内部对为何需要导入知识管理，如何导入知识管理达成一致共识；(2)在策略阶段，企业需要确定知识管理系统建置的发展蓝图，确定组织内适合的社群、确定对社群具有价值的知识；(3)在设计阶段，需要分析知识蓝图规划知识分类及属性，设计知识管理运作流程，规划系统开发软、硬件需求，规划社群运作机制并确定资讯系统运作所需的能力与功能；(4)在开发测试阶段，需要开发知识管理系统，进行知识导入界面的开发并进行系统测试：(5)在全面导入阶段，需要进行相应的使用者培训并进行已有知识的导入；(6)在评估维护阶段，企业强化各社群的运作，在系统中持续进行知识上传管理、资料库品质管理、文件内容归类管理、使用者登入管理以及知识分享的宣传。9．与压力相关的机会、限制和要求是什么?请对每一个方面举例说明。　　答：压力是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定。　　与压力相关的机会，例如一次晋升机会，通过绩效评估，如果结果较好，就可能晋升，但是如果较差，可能导致被解雇。那么，这次机会就会对个体产生压力。　　与压力有关的限制，例如考试中有限的时间限制，可能会对个体造成压力。与压力有关的要求，例如学校要求必须通过四级，这个要求可能对个体产生压力。10．组织怎么做可以减低员工的压力?答：组织减低员工压力的方法：(1)改进员工甄选和工作安置过程。在甄选过程中，工作经验较少的人或外控型的人，容易产生压力感，在进行人员甄选和工作安置决策时，应把这些因素考虑在内。　　(2)设置现实可行的目标。当员工拥有具体而富有挑战性的目标，而且能及时得到信息反馈以了解自己达到目标的过程做得如何时，员工会做得更好。利用“目标”不但可以减轻工作压力，同时又能激励员工。组织把那些可以达到的、明确阐述的绩效期望视为具体的目标。　　(3)对工作进行重新设计；　 (4)增强员工的参与程度；(5)加强组织内部的沟通；(6)为员工提供轮流休假以及设立公司的健康项目。二、讨论题1．在过去的20年里。劳动力方面的变化对组织政策产生了什么样的影响?答：在过去的20年里，劳动力方面的主要变化有：劳动力文化方面更为多元化；劳动力的专业人数增加；许多新就业者技术水平不足。这三方面对组织政策产生的影响为：(1)劳动力多元化指组织的构成在性别、种族、国际方面正在变得越来越多样化。因此，员工在工作时会带有自己的文化价值观和生活方式，而对于组织来说它所面临的挑战是通过澄清不同的生活方式、家庭需要和工作风格来使自己适应各种各样的人群。相应的组织的政策就需要有所改变，人力资源政策和实践也必须加以改变，即组织需要改变他们的经营哲学，从把员工作为相同的人来对待，转变为承认差异，并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异做出反应。同时，组织不要有任何歧视。(2)劳动力的专业人数增加，对组织政策的影响表现为，组织要根据本企业的需要，利用合理的甄选方法选取适合本企业职位的劳动力。同时，组织不要制定适合员工的工作制度、流程、环境等因素，防止专业人才的流失。(3)由于大量就业者技术水平的不足，致使组织的政策也要相应的做出改进，例如，在培训方面加大投资，以提高员工的阅读、数学、计算机以及其他技能；降低对技术水量低的就业者的培训要求，为他们获得必要的流动和更好的收入创造条件。