⑥内部选拔可以节约外部招聘昂贵的招聘成本(包括时间成本)和费用；另外，一般来说，内部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。其缺点是：①内部提升会失去从外部获得更合适更优秀人才的机镘②提升的数量有限，容易挫伤未被提升人员的积极性，而且还可能影响组织的内部团结。③易造成“近亲繁殖”。可能会出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，削弱组织效能。④除非有很好的发展／培训计划，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且内部晋升引起的联动变化，会由于多个被提升人员短期内可能不能很好地胜任工作，影响到组织整体的工作效率和绩效。(2)外部招聘是指从组织外部得到尤其是那些起关键作用的主管人员。其优点是：①外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。　　②新员工的加人，会给企业带来的不同的价值观和新规点、新思想和新方法，有利于企业经营管理和技术创新，防止僵化。　　③根据“鲶鱼效应”，外聘人才的进入给内部员工带来无形的压力，造成危机感，可激发他们的斗志和潜能；另外，通过相互学习有利于共同进步，又可避免近亲繁殖。④外部招聘可以缓解内部竞争者之间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生；一旦某员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免组织内部成员间的不团结。⑤外部招聘的人才来源广，挑选余地大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些较为稀缺的复合型人才，这样还可以节省内部培养和业务培训的费用。其缺点为：①由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，容易被应聘者的表面现象(如学历、资历等)所蒙蔽，而无法清楚了解其真实能力。　　②外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位，对组织的了解需要一个过程，可能会影响组织的整体绩效。　　③“外聘人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法接受企业文化。④招聘企业可能成为外聘员工的“培训基地”、“中转站”。⑤若组织内部有胜任的人未被选用，而从外部招聘会使他感到不公平，容易产生与外聘者不合作的态度。(2)在实际选聘中，选择人才招聘渠道需要考虑如下因素：①企业经营战略。当企业处在发展阶段，根据未来发展战略和业务拓展要求，需要大批量人才，此时内部选聘已不能满足需求，应采取外部招聘的方式获得人才。若企业采取的是维持战略，出现空缺职位时，从外部招聘可能会增加较多的人工成本，而内部又有较合适的人选，此时可采用内部选聘。②企业现有人力资源状况。当空缺职位比较重要，现有人员中没有合适人选，且无可以培养的对象，或者有培养对象但培养所需成本较高时，可从外部招聘。若现有人员中有可培养的对象，且培养的成本不高，则可内部选聘填补空缺。③招聘的目的。当招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是出于管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想、新观点，激发现有员工队伍活力，为老员工带来新的竞争。为了提高员工积极性，转变经营观念和工作方式，改变工作态目和行为等目的，则可采用外部招聘方式。④人工成本。当空缺职位是高级职位时，外聘高明可能要价很高。在这种情况下，若企业从长远发展角度以及外聘人员的贡献与作用来看，还是外聘较好；但若企业规模较小，短期内担负不起较高人工成本，则适宜从内部考虑。⑤企业的用人风格。企业领导的用人风格对企业招聘渠道的选择起决定作用。有些企业领导人喜欢从外部引进，而有的企业领导人则对内部培养感兴趣。⑥企业所处的外部环境。包括人才市场建立与完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域人才供给状况、人才信用状况，等等。这些环境因素决定了企业能否从外部招聘到合适的人选。若企业所处区域的人才市场发达、政策与法规健全、有充足的人才供给、人才信用良好等，在不考虑其它因素的情况下，外部招聘不仅能获得理想人选，且方便快捷。若企业外部环境与上述相反，则宜采用内部选拔培养，这样既可节约招聘成本，又可避免招聘风险。(3)选聘主管时，还必须遵循一些原则：①公开竞争原则：组织越是想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开竞争。②用人所长原则：主管人员的选聘过程中，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员。③条件适当原则：即决定选聘的依据和条件一定要切实根据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，根据所需配备人员的职位性质，根据该职位对候选人的要求等来客观地设计。④注意潜能原则：不仅要考察候选人在现有职位中表现的才能高低，更重要的是要考察其有无胜任更高一级工作的潜能，这样才既能够避免“提过头”的危险，又不至于浪费人才。总之，外部引进和内部培养各有千秋，不能简单谈论某种方式优于另一方式。要从企业自身情况出发，系统分析人才市场状况、相关人才政策与法规、行业人才状况和薪资水平等外部环境，再结合企业自身经营战略和管理风格，以及现在有力资源状况，综合考虑外部招聘和内部选拔的优缺点，选择适合企业自身状况的、特定时期和特定条件下的不同职位的招聘渠道和方式，不能固化于某种单一模式。　　二、案例分析　　培训后的流失风险B公司与员工李某于2002年6月23日签订《劳动合同书》，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为《劳动合同书》的补充附件，与《劳动合同书》具有同等法律效力。2003年4月8日，B公司与李某签订《出国培训协议》，由公司出资，选派李某去美国培训，培训期限为2003年4月15日至2003年7月15日。协议约定了服务期限和违约赔偿方式。2003年7月15日后，公司才根据项目建设调整情况，延长李某在美国的培训期限，直至2003年12月23日。但不久，李某不辞而别且去向不明。为此，B公司申请劳动争议仲裁，要求李某赔偿2003年4月15日一2003年12月23日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订《劳动合同书》和《出国培训协议》合法有效，B公司提出李某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符合《劳动法》第102条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任”及原劳动部《关于贯彻执行(中华人民共和国劳动法)若干问题的意见》(劳119951309号)第33条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同，给用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。”仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，李某应赔偿B公司自2003年4月15日一2003年7月15日在美国的培训费用4万美元。B公司虽然胜诉，但是李某已经逃之夭夭，至今下落不明，李某需赔偿的培训费用也无着落。[思考题]根据本案例分析员工培训后跳槽的原因是什么?如何防止这种人员流失?答：(1)本案例就是员工培训后发生人才流失的典型例子。B公司把李某送到美国去培训，李某在培训过后却跳槽了，使B公司不仅蒙受培训费期的损失，还流失了一名人才。通过分析该公司的培训过程，可以发现其培训管理漏洞很裂，使得本来可以规避的风险发生了，其主要原因是：①培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员工，企业培训目标和内容不同。对有潜质的员工，培训项目一般会提高员工的通用技能。投资于这种类型的员工，投资费用比较高，企业能够得到的预期回报也很大，同样存在的风险也很大。因为有潜质员工的培训结果很容易被其他企业使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽的可能性比较大。因此对这种类型员工进行培训，在培训对象的选择上要慎重，不可随意行事。显然，在本案例中B公司就犯了这个错误。该公司感觉李某是个人才，投资大笔钱送其去美国培训。但是，李某进入公司还不满1年，就企业来说还未对该员工的品德和能力进行深刻了解；而对李某来说，其对企业的归属感不强，跳槽倾向比较高。选择新员工进行技术培训，无疑加剧了企业培训的风险。②培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务，并不是“为培训而培训”。因此，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划。案例中，B公司本来签订合同培训3个月，但是，公司随意延长培训时间，把受训人员留在国外无人管理，也没有及时补签培训协议。即使李某重新出现，偿还培训费用，延长培训期内的费用还得由公司自己承担。可见，B公司应明确究竟需要什么样的员工，需要什么样的培训，否则，受训人员很容易钻企业的空子。③培训过程中缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程，而是需要企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。在培训过程中，保持与培训机构和培训老师大联系，便于了解员工培训的效果和员工在培训中的心态，有利于企业及时与员工沟通。保持与受训人员的联系，有利于企业把受训者的感受及时告知培训人员。这种联系不仅可以提高培训效果，还可以加强与员工的交流，预防员工离职。案例中，B公司把李某送出国培训，培训期间竟然无人管理，如果公司能够在李某培训过程中，及时与培训机构和李某联系，了解李某的心理状态和动向以及李某在培训后的期望。并能及时适当满足李某的要求，也许不会失去这个人才，更不至于到了培训结束的时候，才发现李某去向不明。④法律意识不强。培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法律手段保护企业的权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利，把损失降到最低。案例中，企业是和李某签订了《劳动合同》和《出国培训协议》，但是后来追加的培训却没有人及时与李某签订合同，可见，其法律意识不强。而且，在法律上失去了要求李某偿还2003年7月15日～2003年12月23日培训费用的权利，使企业“有苦说不出”。(2)预防培训后员工流失的原则：培训后员工流失让企业的决策者们头痛不已，一方面担心“给他人作了嫁衣”，另一方面又面临提高员工素质的迫切需求。在培训中，只要企业注意把握一些原则，就可以把培训员工流失风险降到最低。①必须明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重。　 ②明确培训对象的选择标准。如前所述，企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。③对于有自发要求培训的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。　 ④培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。⑤及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资，除了企业要投人资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。　 ⑥把合同管理纳入培训管理。　 合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管璋不仅保护企业的合法权利，也保护了员工的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。　　第18章 组织文化18.1 复习笔记　　一、制度化：文化的前奏　　制度化与组织文化的关系：组织的制度化是组织文化的前驱，当组织开始了制度化，它就有了自己的生命力，独立于组织的创建者和任何组织成员之外。另外，当组织制度化后，它本身便有了价值，不仅仅是因为它所提供的产品或服务有价值，而是因为它有了恒久性。组织的制度化运作，使组织成员对于什么是恰当的行为，或者从更根本上说，什么是有意义的行为，有了共同的理解。因此，一个组织具有持久的制度化后，对员工来说，哪些是可以接受的行为模式便一目了然、不言而喻了。这其实与组织文化所做的事情完全相同。　　二、什么是组织文化　　1．组织文化：是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。　　2．组织文化的作用　　(1)导向作用：将职工引导向组织共同的目标。　　(2)约束作用：不仅仅是规章制度，更强调软约束。　　(3)凝聚作用：将个人和集体有机联系起来，上下共甘苦，同命运。　　(4)激励作用：实现自我价值，满足员工各种需要，特别是高层次的需要。　　(5)辐射作用：成功塑造组织内部和外部的光辉形象，扩大组织自身的影响。　　3．组织文化的本质　　(1)创新与冒险；(2)注意细节；(3)结果取向；(4)人际取向；(5)团队取向；(6)进取心；(7)稳定性。　　4．亚文化通常在大型企业内部发展起来，反映了其中一些成员所面临的共同问题、情境和经历。影响亚文化的因素有在组织内部的部门设计和地理分隔。　　5．组织文化的结构　　组织文化的结构：指各个组成部分的搭配和排列。研究组织文化的结构就是把组织文化作为一种独特的文化，找出各个组成部分的关系，及相互影响。组织文化的结构分为以下三个层次：　　(1)物质层；(2)制度层；(3)精神层。　　首先，精神层决定了制度层和物质层；其次，制度层是精神层和物质层的中介，精神层直接影响到制度层，并通过制度层而影响物质层；第三，物质层和制度层是精神层的体现。　　6．民族文化：指一个民族共享的体系。组织文化总是建立在特定的民族文化的基础上，并与民族文化相一致的。　　7．核心价值观：指组织成员共同遵守的主要价值标准和基本观念，是决定组织其他一系列理念、制度和行为的核心价值观。　　8．强文化：指强烈拥护并广泛共享基本价值观的文化，在强文化中组织的核心价值观到强烈而广泛的认同。　　9．A型组织文化：是由美籍日裔教授威廉·大内提出的一个概念，他把美国企业的文化称为A型文化。　　10．J型组织文化：是由美籍日裔教授威廉·大内提出的一个概念，他把日本企业的文化称为J型组织文化。　　11．Z型组织文化是由美籍日裔教授威廉·大内提出的一个概念，他把美国少数几个企业(如IBM公司、P&G公司等)自然发展起来的、与J型具有许多相似特点的企业文化，称为Z型文化。　　三、组织文化做什么　　1．文化的功能　　(1)起着划分界线的作用。也就是说，它使得一个组织与其他组织区别开来。　　(2)表达了组织成员对组织的一种认同感。　　(3)促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西。　　(4)增强了社会系统的稳定性。文化是一种社会黏合剂，它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准，而把整个组织聚合起来。　　(5)文化作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。　　2．文化成为一种束缚　　文化成为组织的束缚因素主要体现在：　　(1)变革的障碍。如果组织的共享价值观与进一步提高组织效率的要求不一致，它就会成为组织的束缚。　　(2)多样化的障碍。聘用在种族、性别、身体残疾或其他方面存在差异的新员工时，由于他们可能与组织中的大多数成员不一样，因而会产生两难境地。　　(3)兼并和收购的障碍。　　四、组织文化的创建与维系　　1．组织文化形成的途径　　(1)创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；　　(2)创始人对员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；　　(3)创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。　　2．维系组织文化的三个重要因素　　(1)甄选活动；　　(2)高级管理层的举措；　　(3)社会化方法。　　3．社会化：指组织帮助新员工适应组织文化的这个过程。　　社会化为组织带来的好处：　　(1)社会化摒弃了新员工之间的行为和看法上的分歧，使员工行为具有标准化和高度可预测性，令组织更易管理。　　(2)管理层通过仔细选择新员工社会化的经验，可以塑造循规蹈矩的顺从型员工，也可以早就富有革命精神的创造型员工。　　社会化为组织的新成员带来的好处：　　(1)新成员会在组织和工作中如鱼得水。　　(2)新员工感到自己被同事们接受，被视为一个可以信赖的重要个体。　　(3)新员工理解了整个系统的运作，不仅仅包括自己的工作任务，而且包括组织的规章制度、工作程序和被认可的非正式活动等等，会使员工相信自己有能力做好工作。　　(4)成功的社会化对员工的生产率、组织承诺和降低员工的离职意向都会有积极的影响。　　4．社会化包括三个阶段的过程：原有状态、碰撞阶段和调整阶段。　　(1)第一阶段包括新成员进人组织之前的所有学习活动。　　(2)第二阶段中，新成员看到了组织的真实面貌，并可能面对着个人期望与真实现实相脱节的问题。　　(3)第三阶段中，发生了相对长期而持久的变化。　　5．入门社会化的各种方法　　(1)正式的与非正式的；(2)个体和集体的；(3)固定的和可变的；(4)序列和随机的。　　6．组织文化的影响因素　　(1)民族文化因素；(2)制度文化因素；(3)外来文化因素；(4)组织传统因素；（5)个人文化因素；(6)区域文化因素。　　7．组织文化的实施原则　　(1)全员参与原则；(2)领导身体力行原则；(3)注重实效原则；(4)多样化和系统化原则；(5)战略化原则；(6)动态完善原则。　　8．组织文化的建设步骤　　(1)建立组织文化实施机构；　　(2)审视组织内外部状况，明确变革需求，制定切实可行的组织文化体系；　　(3)发布并宣传组织文化的内容，采取培训教育的方式，发动组织全体成员学习了解。　　(4)组织成员进行讨论，集思广益，在讨论中实现新旧价值观及文化的碰撞及交替；确立并完善组织文化的内涵；　　(5)导入组织文化系统；　　(6)组织全体成员进行文化再培训；　　(7)以企业文化为指导完善企业文化制度层，将企业文化以制度形式确定下来。　　9．组织文化建设的心理机制　　(1)运用心理定势；(2)重视心理强化；(3)利用从众心理；(4)培养认同心理；(5)激发模仿心理；(6)化解挫折心理。　　五、员工怎样学习组织文化　　组织文化通过多种形式传递给员工，最常用的方式有故事、仪式、物质象征和语言。　　(1)故事：通常是有关以下方面的内容：发生在组织创建者身上的故事、规则的打破、从乞丐到富翁的发迹史、裁减劳动力、员工重新安置、反省过去的错误以及组织的应急事件等等。这些小故事能够起到借古喻今的作用，还可以为目前的组织政策提供解释和支持。　　(2)仪式：指表达并强化组织中核心价值观的一组重复性活动。这些核心价值观包括以下几个方面，即什么样的目标最重要、哪些人是重要的、哪些人无足轻重。　　(3)物质象征：物质象征向员工传递这样的信息：谁是重要人物、高级管理者期望什么样的平等程度以及哪些行为类型(例如，冒险、保守、独裁、参与、个人主义和社会导向等)是恰当的。　　(4)语言：是识别组织文化或组织亚文化的手段，通过语言的学习，成员可以表明自己对该文化的接纳，同时，有助于保护该文化；在组织中会发展一些特定术语，员工对这些术语的掌握，会把特定文化或亚文化中的成员联系起来。　　六、创建道德的组织文化　　创建道德组织文化，管理者应做到　　①形成一个有形的角色榜样；　　②清晰的表达出道德期望；　　③进行道德培训；　　④明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动；　　⑤提供保护性机制。　　七、建设回应顾客的组织文化　　1．在回应顾客的文化中的六个变量　　(1)员工本身的类型。成功的、服务取向的组织雇用那些随和而友好的员工。　　(2)低正规化。从事顾客服务的员工需要有自由的空间，从而使他们能够满足顾客对服务的不断变化的要求。而僵化的规章制度却很难让他们做到这一点。　　(3)正规化的进一步扩展与延伸——广泛使用授权。被授权的员工拥有决策的自主权，有权为了使顾客满意而做各种必要的工作。　　(4)良好的倾听技能。在回应顾客文化中的员工，能够倾听并理解顾客传递的信息。　　(5)角色清晰。提供服务的员工扮演的是组织与顾客之间的“边界扳手”。 。　　(6)在回应顾客的文化中，员工普遍表现出组织公民行为。他们尽职尽责以满足顾客的需要。为了顾客的需要他们愿意主动承担额外的工作。　　2．建设回应顾客的组织文化的管理活动　　(1)选拔；(2)培训和社会化；(3)结构设计；(4)授权；(5)领导；(6)绩效评估；(7)报酬体系建设。　　八、灵修与组织文化　　1．工作场所中的灵修：指人们内心生活会支持社会背景下有意义的工作，同时，个体的内心生活也会受到有意义工作的培养和支持。　　2．对灵修兴趣增长的原因　　(1)为了在动荡不定的生活节奏中缓解压力和焦虑。　　(2)婴儿潮一代人渐进中年，他们开始寻求生活中的意义。　　(3)正规化的宗教对很多人不起作用，但他们不断寻求精神支柱以弥补自己信仰的缺失，使日益增长的空虚感得以充实。　　(4)工作方面的要求，使得工作场所成为很多人的主要生活场所，但他们又不断地置疑自己工作的意义。　　(5)渴望把个人的职业生活和生活价值统一起来。　　(6)在经济富足时代，越来越多的人拥有足够的资本致力于开发他们的全部潜能。　　3．灵修组织的特点：（1）灵修组织具有意义明确的目的；　　(2)灵修组织关注个体发展；　　(3)组织具有信任与开放性；　　(4)组织中给员工授权；　　(5)组织中能够容忍员工表达自己的意见。　　4．把灵修带入工作场所受到的批评集中在两点　　(1)灵修带人工作场所是否合法性问题，即组织是否有权对他们的员工施加灵修的影响。　　(2)关于经济问题，即灵修与利润是否能兼容。　　18.2 课后习题详解一、简答题1．工作满意度和组织文化之间有什么差异?答：工作满意度指个体对他所从事的工作的总体态度。组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化关注的是，员工如何感知到组织文化的这些特点，而不在于他们是否喜欢这些特点。也就是说，工作满意度和组织文化的差异在于：工作满意度是评价性概念；组织文化是描述性概念。2．如果员工抵触组织的核心价值观，他还能在组织中待下去吗?为什么?答：员工抵触组织的核心价值观，那么他很可能不能在组织中待不去了。原因为：核心价值观是组织成员共同遵守的主要价值标准和基本观念，是决定组织其他一系列理念、制度和行为的核心价值观念。核心价值观与企业的执行力度息息相关，由于各种文化的沉淀，如果员工抵触组织的核心价值观，而用自己习惯的价值观来理解和判断公司施加的压力，这样的思维模式会导致他们在现实工作中以不同的形式来抵触决策。其后果不言而喻，就是企业运行的整体协调性和连贯性大大下降。只有所有员工的价值取向达成一致，才会推动企业快速健康的发展。最好的例子就是：顺驰对新员工培训，核心价值观是第一堂课。假如对核心价值观不能理解或不愿意接受的，立即遭到淘汰。3．哪些因素决定了组织的亚文化?答：亚文化通常在大型企业内部发展起来，反映其中一些成员所面临的共同问题、情境和经历。影响亚文化的因素有在组织内部的部门设计和地理分隔。例如，采购部可以有本部门成员共享的、独特的亚文化。它既包括主文化中的核心价值观(core values)，又包括采购部成员所特有的一些价值观。同样，如果组织的某个办公室或工作单元远离组织总部，它也可能表现出不同的风格特点。重申一下，在这种情况下依然保持了组织的核心价值观，但为，适应本工作单元的特殊情况又会有所调整。4．对比组织文化与民族文化的差异。答：组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特点，区别于其它组织。组织文化的本质是：创新与冒险；注意细节；结果取向；人际取向；团队取向；进取心；稳定性。民族文化指一个民族共享的体系。组织文化总是建立在特定的民族文化的基础上的，并与民族文化相一致的。　　5．文化如何能成为组织的束缚因素？　　答：文化成为组织的束缚因素主要体现在：(1)变革的障碍。如果组织的共享价值观与进一步提高组织效率的要求不一致，它就会成为组织的束缚。当组织面对着动态环境时，最有可能出现这种情况。如果环境正在发生迅速的变化，那种牢固不变的组织文化可能就不合时宜了。因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性是组织的资本，但是，它也可能束缚组织的手脚，使组织难以应对变幻莫测的环境。例如三菱公司、柯达公司、施乐公司、波音公司以及美国联邦调查局等。这些组织都有强劲的组织文化，过去一直效果很好。但是，当“一如既往”的状态不再重现时，这些强文化就会成为变革的障碍。(2)多样化的障碍。聘用在种族、性别、身体残疾或其他方面存在差异的新员工时，由于他们可能与组织中的大多数成员不一样，因而产生两难境地。一方面，管理层希望新成员接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就会难以融入组织或不被组织接受。另一方面，管理层也想公开表明他们支持这些员工给工作场所带来的差异和变化。强文化对员工有着更明显的遵从压力。它们限定了组织可以接受的价值观与风格的范围。在一些例子中，例如，备受关注的德士古公司(Texaco)一案(最终代表1 400名员工获得赔偿1．76亿美元)，公司的高层管理者对少数种族者做出了具有贬低色彩的评论，宽容偏见的强文化甚至会破坏公司正式的多元化政策。(3)兼并和收购的障碍。长期以来，管理层在做出兼并和收购决策时，考虑的关键要素是融资优势或产品的协同作用。不过，近年来，文化的相容性成了人们关注的主要对象。尽管收购对象良好的财务状况和生产线可能是一些最初的吸引因素，但是，收购过程能否真正实施似乎与两家公司的文化能否相容更有关系。6．强文化怎样影响组织致力于多元化的努力?答：强文化指强烈拥护并广泛共享基本观价值观的文化，在强文化中组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。强文化对组织致力于多元化的努力的影响主要是：多元化会带来许多影响，如员工拥有不同的文化，员工目标的一致性低等。而企业中的强文化，可以塑造在多元化氛围中，组织成员与组织立场的一致性，并且这种一致性造就了内聚力、忠诚感和组织承诺。7．社会化能为组织带来什么好处?能为组织的新成员带来什么好处?答：社会化指组织帮助新员工适应组织文化的这个过程。社会化为组织带来的好处：(1)社会化摒弃了新员工之间的行为和看法上的分歧，使员工行为具有标准化和高度可预测性，令组织更易管理。(2)管理层通过仔细选择新员工社会化的经验，可以塑造循规蹈矩的顺从型员工，也可以造就富有革新精神的创造型员工。　 社会化为组织的新成员带来的好处：(1)新成员会在组织和工作中如鱼得水；(2)新员工感到自己被同事们接受，被视为一个可以信赖的重要个体。(3)新员工理解了整个系统的运作，不仅仅包括自己的工作任务，而且包括组织的规章制度、工作程序和被认可的非正式活动等等，会使员工相信自己有能力做好工作。(4)成功的社会化对员工的生产率、组织承诺和降低员工的离职意向都会有积极的影响。　　8.语言与组织文化有什么关系？　　答：语言与组织文化的关系：(1)语言是识别组织文化或组织亚文化的手段。　　(2)通过语言的学习，成员可以表明自己对该文化的接纳，同时，有助于保护该文化。　　(3)在组织中会发展一些特定术语，员工对这些术语的掌握，会把特定文化或亚文化中的成员联系起来。　　9．管理层如何建设道德文化?　　答：(1)成为一个有形的角色榜样。员工在界定恰当行为时，会把高级管理层的行为视为杆。当他们看到高级管理层选择的是道德道路时，则向所有员工传递了一个积极信息。　　(2)表达道德期望。制定并传播组织的道德法规，可以使有关道德方面的模糊性降到最低限度。在道德法规中应该指出组织的主要价值观，以及期望员工遵守的道德价值观。　　(3)进行道德培训。安排研讨会、工作坊以及其他类似的培训项目。通过使用这些培训课程，可以强化组织的行为标准，澄清组织允许的活动和不允许的活动，并针对那些可能出现的道德困境进行讨论。　　(4)明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动。管理者的绩效评估中应该包括有关他的决策是否符合组织中道德法规的详细评估。评估既包括实现目标的手段，也包括目标本身。行为表现符合道德的人会受到奖励，同样重要的是，行为不道德的人也会因此而受到明显的惩罚。　　(5)提供保护性机制。组织应该提供正式机制使员工可以针对道德困境进行讨论，并在报告不道德行为时不必担心会受到谴责。这可能包括设置道德顾问、舞弊行为调查员，或道德长官。　　10．把灵修带入工作场所中受到了哪些批评?　　答：工作场所中的灵修指人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作，与此同时，个体的内心生活也受到有意义工作的培养与支持。　　把灵修带人工作场所受到的批评集中在两点：　　(1)灵修带人工作场所是否合法性问题，即组织是否有权对他们的员工施加灵修的影响。批评家们认为，在世俗机构中，尤其是在企业当中，企业无权给员工强加精神价值观，灵修可能会让有些员工感到尴尬。　　(2)关于经济问题，即灵修与利润是否能兼容。批评家认为灵修不能和利润相容。事实上，对于灵修的批评是没有道理的。对于第一个问题，批评家错误的把工作场所中的灵修界定为把宗教和上帝引入工作场所中。对于第二个问题，有证据表明，两者是可以相容的，把灵修带人工作场所不仅提高了工作效率，并且显著降低了离职率。　　二、讨论题　　1．社会化是一种“洗脑”吗?请解释你的看法。　　答：不能把社会化看成是一种“洗脑”。　　社会化指组织帮助新员工适应组织文化的过程；洗脑指对被洗脑者思想的灌输。两者最大的区别就是社会化中组织起辅助作用，员工仍是主动者；洗脑的过程中被洗脑者是被动的，其是被强行进行思想灌输的，是一种精神控制。　　社会化包括三个阶段的过程： !　　(1)原有状态，这一阶段包括新成员进入组织之前的所有学习活动。在原有状态，可以清晰地看到每个个体所带来的那套价值观、态度和期望，包括对将要从事的工作和将要服务的组织的态度和期望。例如，在许多工作岗位上——尤其是专业技术性的工作，新成员已经通过学校和培训完成了相当多的前期社会化工作。商学院的一个主要目的就是，通过社会化过程使学生具备工商界所需要的态度与行为。　　(2)新员工一旦进入组织，就开始了碰撞阶段。在这一时期，员工可能会面对自己的期望——对工作、同事、上司及组织整体的期望——与现实不符的情况。如果员工的期望大体上比较准确，那么接触阶段主要是进一步验证先前认知的过程，但实际上常常并非如此。新员工的期望与现实之间存在差异，因此必须要经过社会化，使他们从过去的假设中摆脱出来，代之以组织所希望的另一套期望体系。　　(3)新成员必须解决在碰撞阶段中发现的所有问题，这可能意味着要经历变化，这个阶段称为调整阶段。调整阶段中人门社会化的各种方法有：正式的与非正式的；个体的和集体的；固定的和可变的；序列的和随机的。　　由此可知，社会化是员工在组织的帮助下自我改善的过程，不能看成是一种洗脑。　　2．如果管理层致力于一种以创新、自主性为特点的缉织文化，则可以采取什么样的社会化程序?　　答：社会化指组织需要帮助新员工适应组织文化的过程。其过程包括原有状态、碰撞阶段、调整阶段。管理层致力于一种以创新、自主行为特点的组织文化，可以采取的社会化程序为：　　(1)原有状态。这一阶段是新成员进入组织之前的所有学习活动。管理层在这个阶段可以清晰地看到每个个体所带来的那套价值观、态度和期望，包括对将要从事的工作和将要服务的组织的态度和期望。因此，管理层在招聘过程中应确保招进来的是“合适人选”，即具有创新、自主性特点或潜力的能与组织相匹配的个体。　　(2)碰撞阶段。在这一时期，员工可能会面对自己的期望——对工作、同事、上司及组织整体的期望——与现实不符的情况。管理层应使这些新员工从过去的假设中摆脱出来，代之以组织所希望的另一套期望体系——具有创新、自主性。但是，有些员工在极端情况下，可能对它的工作现实彻底失望，并会辞职离开。所以，管理层应在甄选时着重这一特点，以降低这种情况的发生率。　　(3)调整阶段。新成员在解决碰撞阶段中发生的问题时，要经历多种变化，以达到有效的质变。管理层在社会化过程中越是依赖于正规化、集体僵、固定化和程序化，越是强调强制处理，则新员工之间行为和看法上的分歧就越可能被摒重，取而代之的是员工行为的标准化和高度可预测性。管理层为了塑造具有创新、自主性的组织文化，只有在此过程中仔细选择新员工社会化的经验，才能达到管理层的目的。当新成员觉得在组织和工作中如鱼得水时，调整阶段和人门社会化过程完成。此时，新员工接受了管理层要求的组织文化。社会化过程的成功对于新员工的生产率、组织承诺和降低员工的离职意向都会有积极影响。　　3．你能说出一些特征来描述你所在的大学文化吗?把你的看法与其他同学的看法进行比较。你们的观点中有多少相似之处?　　答：组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。任何一个组织都有自己独特的组织文化，我所在的大学也一样。可以用组织文化的七个维度来对我所在的大学的文化进行描述：　　(1)在关注细节方面。由于我所在的大学是工科院校，学校的领导也都是学工科的，所以整个学校都强调踏实和务实，这也就导致在各个方面都比较关注细节。对于学工科的人来说，关注实验细节是至关重要的，需要有对问题敏锐的洞察和分析能力。　　(2)在成果导向方面。同样由于是研究型大学，老师和学生都注重成果，包括每个实验室承接的课题数目，导师和学生发表的文章数目等。　　(3)在员工导向方面。工科院校踏实务实，在决策等方面也都很民主开放，学校的很多重要决策都会广泛征集老师和同学的意见，我们可以通过学校BBS以及专门的意见征集活动向学校反映我们的意见。　　(4)在团队导向方面。由于是研究型大学，在学习和研究的过程中，特别强调团队合作，我们的很多学习任务都是以小组为单位展开的，实验室的科研项目也都是实验室的全体成员共同努力来完成的。　　(5)在进取性方面。虽然是团队导向，但是并不影响同学与同学，实验室与实验室之间的进取性和竞争性，不过这种竞争是一种良性的竞争。　　(6)在稳定性方面。组织决策和行动不是很强调稳定性，因为在研究型的团队中，往往会遇到意想不到的问题，这需要对计划和决策进行快速的反应和修改，以保证目标的达成。　　(7)在创新与风险承受力方面。工科大学的性质决定组织需要有很好的创新精神罗才能在研究领域取得成绩，同时由于创新，必然会有一定的风险，所以要求组织有较高的承受风险的能力。　　以上是对我所在大学的文化特征的一个简要分析，这些都是我们所有学生所共同承认的。我所在的大学就是一个鼓励创新和踏实务实的研究型开放性的工科院校。　　4．今天的劳动力中兼职工和临时工的比例越来越大。对于这些短期员工来说，组织文化真的很重要吗?　　答：组织文化对短期员工也是很重要的。　　(1)组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。　　组织文化的本质是：创新与冒险——员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险；注意细节——员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节；结果取向——管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程；人际取向——管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的影响；团队取向——工作活动在多大程度上以团队而不是以个体进行组织；进取心——组织成员的进取心和竞争性程度如何；稳定性——组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。　　组织文化的作用：导向作用——把组织成员的行为动机引导到组织目标上来；规范作用——制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足，并诱导多数员工认同和自觉遵守规章制度；凝聚作用——使员工的思想感情和命运与组织的命运紧密联系起来，产生深广的认同感，以致与组织同甘苦共命运；激励作用——在满足物质需要的同时，崇高的群体价值观带来的满足感、成就感和荣誉感，使组织成员的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用；陶冶作用——塑造员工，在潜移默化之中改变组织员工的行为，最终达到价债观的同化；决策支持作用——决定采取怎样的计划和行动；资源整合作用——不仅对物质资源，企业文化对组织的精神资源也可以进行有效的整合；辐射作用——使人力资源开发漶深刻化，人力资源管理自动化。　　(2)由组织文化的本质和作用可以看出，它对每一个员工都是很重要的。组织文化对短期员工的影响主要表现在：①让员工在组织和工作中如鱼得水，感到自己被同事们接受，被视为一个可以信赖的重要个体。②使员工相信自己有能力做好工作，并理解整个系统的运作。③组织文化有激励的作用，可以提高短期员工的绩效水平和工作满意度；④组织文化可以使短期员工接受组织的价值观，从而提高工作积极性和遵守组织承诺。　　因此，组织文化的本质和作用从各个方面影响着短期员工，对短期员工是很重要的。　　5．“我们应该反对为了组织目标而操纵个人的做法，但是，一定程度的员工一致性确实能使组织更为有效。”你是否赞同这种观点?它对组织文化的意义何在?请加以讨论。　　答：我赞同这种观点。　　这实际涉及到组织文化的强文化的概念。强文化指强烈拥护并广泛共享基本观价值观的文化，在强文化中组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。在强文化的影响下组织的员工就具有一致性。　　为了使组织更有效，组织文化应加强对强文化的管理，以此来塑造员工的一致性。具体塑造过程为：　　(1)选择组织的价值标准。组织价值观是组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。组织价值观要体现组织的基本宗旨和发展方向，并结合环境要求和本组织的特点予以选择。在进行组织价值观的选择时，要注意发挥员工的创造精神，听取员工的意见，经过自上而下和自下而上的多次反复，筛选出既符合本组织特点又能为组织员工认可和接纳的组织价值观和文化模式。　　(2)强化员工的认同感。在选择并确立了组织价值观和组织文化模式后，应通过各种强化方法使这一基本认可的方案深入人心。主要强化方法为：　　①广泛宣传　　利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和要求，使量广为人知。　　②树立典型　　榜样和英雄人物是组织文化的人格化身与形象缩影，能以其特有的感召力和影响力为组织成员提供可效仿的具体榜样。　　③培训教育　　有目的地培训教育能使组织成员系统地接受组织的价叠观并强化其认同感。　　(3)提炼定格　　在精心分析和全面归纳的基础上，把经过科学论证和实践检验的组织价值观、组织精神、组织伦理条理化、完善化、格式化，再经过必要的理论加工和文字处理，用精炼的语言表述出来。　　(4)巩固落实　　为了成功塑造组织文化，必须对已提炼定格的组织文僵加以巩固落实。主要做法是：　　①建立必要的制度保障　　在组织文化尚未演变为全体员工的习惯行为之前，很难使每位组织成员都自觉地按照组织文化的标准和要求行事，即便在组织文化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也时有发生。因此，必须建立相应的规章制度，保证组缘文化的巩固与落实。　　②组织领导者的率先垂范　　领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，其行为是一种无声的号召，将对广大员工产生强大的示范效应。　　(5)丰富发展　　任何一种组织文化都是特定历史的产物，在组织内外条件发生变化时，必须适时地丰富和发展组织文化，通过这个循环往复的过程使组织文化达到更高层次。　　三、团队练习：评估你的班级文化　　下面有14项陈述。根据你的赞同程度对每个项目进行评分。如果你十分赞同，给5分，如果你十分不赞同，给1分。　　 1．我对老师所使用的挑战性阐述，感到可以接受。　　 2．我的老师会对那些不及时交作业的学生给予严厉惩罚。　　 3．我的老师相信“最终结果说明一切”。　　 4．我的老师对我的个人需要和问题十分敏感。　　 5．我取得的成绩在很大程度上依赖于我与班上其他同学的合作情况。　　 6．我来上课时常常觉得焦虑和不安。　　 7．我的老师似乎更喜欢稳定而不是变化。　　 8．我的老师鼓励我提出新的和不同的想法。　　 9．我的老师不能容忍马马虎虎的思考。　　 10．我的老师更关注我如何得到结果，而不是结论本身。　　 11．我的老师以同样方式对待所有的同学。　　 12．我的老师不赞成班上的同学在作业上相互帮助。　　 13．在我们班上，竞争性和积极进取的人明显占优势。　　 14．我的老师鼓励我以不同的方式看待世界。　　把你圈出的数字累加起来，你的得分应该在14—70之间。得分较高（49分以上）表明，你所在的班级文化是开放、冒险、支持、温馨、人性化、团队取向和成长取向的。得分较低(35分或以下)表明，你所在的班级文化特点是封闭、结构化、任务导向、个人主义、气氛紧张和稳定取向的。请注意，这些差异具有程度上的变化，因此，60分比50分的文化更为开放。另外，还要认识到没有一种文化总是比其他文化更好。“正确的”文化取决于你和你所偏好的学习型环境。　　把全班同学分成5—7人小组，在小组内比较个人的得分。你们的相关程度如何？讨论并解决得分之间的差异问题。基于小组分析，你认为什么类型的学生在这个班会成绩最好?　　[问题]　　论述企业文化的评估。　　答：评估一个企业的文化是否适合，可以按照以下几方面：　　(1)企业现有的文化是否是企业真正的文化　　文化从本质上来说是一些共识性的东西，如果只是企业老总认同的东西那不是真正的企业文化。要达到一种共识才能称作文化。对企业文化虽然不能苛求每个员工都认同，但只有经过大多数员工认同，才能形成一种文化场——文化氛围。如果员工对现有的企业文化不认同，那么这样的企业文化是一定不能转化为员工的日常工作行为，从而也不能真正起到应有的作用来推动企业的发展。　　(2)企业现有文化是否符合企业大环境的需要　　多数企业在这一点上已经有了共识，这里的大环境是指企业面对的市场、顾客、员工、国家、社区等一切对企业可以产生影响的因素，企业在建立自己的企业文化之前，应该考虑到自己的企业文化能否满足顾客、员工及社会的需要，与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调，与行业环境、区域环境及人文环境能否共生，企业文化不仅不能和企业环境产生冲突，而且还应该对企业各项环境产生积极的正面的影响。只有符合企业大环境的需要，这样的企业文化才是适合企业的。　　(3)企业文化是否个性化　　卓越的企业文化大家都会去效仿。拿来主义没有错，但是全盘接受就不对了。只有符合企业大环境的需要的企业文化才是适合企业的。任何企业都是独一无二的，适合它的企业文化也是绝无仅有的。企业文化属于企业的核心竞争力，任何人“偷不走、买不到、分不开”。　　从以上三个大方面的分析，可以看出企业现有的文化是否适合企业，是否能够很好的支撑企业的战略管理，成为企业的核心竞争力，推动企业发展。　　四、案例分析GM面对不可能而为之?　　没有几家企业会比通用汽车公司在适应不断变化的环境方面更为艰难。GM这家公司实在是一个企业巩固与防御方面的经典案例。20世纪60年代被众多公司视为典范的GM经营模式——缓慢但深思熟虑的决策，等级清晰的管理层级，关注削减成本而不是新型的产品设计，委员会管理——现在却失败了。50年代末，GM在美国汽车市场占有几乎一半的份额，到2000年时已经下降至30％。GM僵化而孤立的组织文化主要受到财务考虑的驱动，这导致来自海外和国内的竞争对手纷纷通过新产品而获得了它的顾客——例如，节省燃料的轻便车、微型客货两用车和惹眼的跑车。　　公司一直以来的聘用和晋升政策，可以很好地解释GM的文化。对于未来的高层经营者，公司从他们刚离开校园时就聘用了他们。然后，公司影响这些受聘者接纳GM的思想。公司拒绝那些“在这里还做得不够好”的新想法和新创意。高层经营者坚定地相信，甚至达到自负的地步，他们认为GM的系统优于其他所有系统。他们的晋升偏向财务型和工程型的人，有这些背景的个体会很快升入公司的高层位置。GM很少从公司之外聘用高级管理人员。另外，GM鼓励高层经营者与其他的GM员工仅仅进行工作方面的交往。这进一步把高级管理层隔离起来，其结果导致高层管理团队只是通过相似的镜片看到外部的世界。　　2001年初，GM首席执行官理查德·瓦格纳(Richard Wagner)聘用了克莱斯勒前执行长官罗伯特·鲁茨(Robert Lutz)担任副总裁。那么鲁茨的主要任务是什么呢?是改变GM的组织文化!瓦格纳承认，被会计、工程师和生产人员掌控的GM文化只能生产出缺乏想象力的汽车；委员会系统(更有助于会计运算头脑的积累)进一步阻碍了创造性活动。例如，无论设计者和工程师在设计方面的意见多么不一致，工程师总会赢(因为他们迷恋的是成本最小化)。这一点在很大程度上解释了该公司的汽车看起来总是四四方方、呆头呆脑、缺乏变化的原因。瓦格纳给了鲁茨很大的自由空间让他去做任何需要做的事，以改变GM的这种传统。　　鲁茨面对的是一项艰巨的任务。这是一家庞大的企业，年销售额1 800亿美元，雇用人数为363 000人。这也是一个有着“GM点头症”的地方：GM中的人常常对新来者只是点点头就继续去做自己的工作了。但是，鲁茨来到GM也有自己的优势——他有一个含金量很高的信誉。他是个真正的“汽车人”，他单枪匹马推动了克莱斯勒诸多令人心动的新产品，如道奇蝰蛇（Viper）、神行者（Prower）和Pq、漫游者（PT Cruiser）。　　鲁茨选择了渐进战略来实施变革。他没有大力裁减高层人员，并换上自己的忠实者。相反，他依赖于同一支设计者和工程师队伍，这些人在过去几年里一直被证明是失败者。但是，他对设计师和市场人员施加了更大的影响力。他完全重组了工程与设计事业部，使他们只向一个人报告。他鼓励人们向过去的活动提出质疑，说出问题所在，挑战公司的教条。现在GM的高层人员更多的时间是开竞争对手的车而不是他们自己的车，但鲁茨要求他们指出这些车优于GM的地方。　　[问题]　　1．描述一些GM的“老”文化。　　2．有哪些具体力量塑造了这个新文化?　　3．描述鲁茨试图塑造的这种新文化。　　4．你认为鲁茨在变革GM文化方面做出的努力最终会成功还是失败?为什么?　　答：1．GM的“老”文化是：　　(1)注意细节，如公司具有深思熟虑的决策，等级清晰的管理层次；缺乏创新与冒险，如公司不关注新型的产品设计；　　(2)缺乏人际取向，如公司鼓励高层经营者与其他的员工仅仅进行工作方面的交往，并且在公司决策中员工对管理者的决策只能点点头表示同意等。　　2．造这种新文化的力量有：(1)瓦格纳给了鲁茨很大的自由空间让他去做任何需要做的事，以改变GM的传统。(2)鲁茨的个人文化特点，即具有变革性。(3)组织的传统因素。　　3．鲁茨选取了渐进战略来实施变革，以塑造的这种新文化的特点是：　　(1)信任。例如，鲁茨没有大力裁减高层人员，并换上自己的忠实者。相反，他依赖于同一支设计者和工程师队伍，这些人在过去几年里一直被证明是失败者。鲁茨对员工的信任，也会增加员工对鲁茨的信任，相互的信任成为了企业的一种文化特征。　　(2)专权。例如，鲁茨对设计师和市场人员施加了更大的影响力，并完全重组工程与设计事业部，使员工只向他一个人报告。　　(3)开放。例如，鲁茨鼓励员工向过去的活动提出质疑，说出问题所在，挑战公司的教条。　　(4)竞争。例如，现在GM的高层人员更多的时间是开竞争对手的车而不是他们自己的车，但鲁茨要求他们指出这些车优于GM的地方。　　4．我认为鲁茨在变革GM文化方面做出的努力最终会成功，主要原因为：　　(1)这种文化适应了市场发展的需要，也符合了企业发展的方向。原来的企业文化是由会计、工程师和生产人员掌控的，其缺乏生产出极富想象力汽车的创造力，而面对市场这个高速发展的行业，没有创新就不可能有生存的空间。　　(2)这个企业文化不仅仅满足企业满足领导者的需要，也考虑到了企业员工的需要。　　(3)此文化具有凝聚力，领导者和员工之间又有信任感，这是企业成功的关键因素。　　18.3 拓展练习　　一、问答题　　1．组织文化的内涵和特点是什么?　　答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。组织文化包括四个基本要素即组织精神、组织价值观、组织规范和组织形象等。组织文化的内涵可以从以下四个方面来理解：　　(1)组织文化的核心是组织价值观。组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的。任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨。　　(2)组织文化的中心是以人为主体的文化。人是整个组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律，因此组织中只有充分重视人的价值，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目的。　　(3)组织文化的管理方式是以软性管理为主。组织文化通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围。　　(4)组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断强化组织成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上，使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力，这样才有利于组织共同行动的齐心协力和整齐划一。　　组织文化具有普遍性、客观性、实践性和可塑性的特点，具体内容如下：　　(1)普遍性。除了必要的制度规范强制保障之外，组织的管理者还必须让员工了解组织的目标，让个人目标自觉地与组织目标协调，以确保组织目标和个人目标相一致。为此，内部必然会建立起一系列整合员工行为、观念的规范和判断这些行为和观念的标准，形成员工共享的符合组织宗旨和发展需要的价值观念和行为准则。即使在这方面没有有意识工作，在组织的生存与发展中，它们也会逐渐地自然形成。可以说，只要有正式的组织，就有组织文化。只不过有些组织文化已经定型，十分明显，容易感受；有些则比较模糊，还可能处在形成过程之中，需要认真的分析才可能发现。但这并不否认组织文化的存在。所以说，组织文化具有普遍性。　　(2)客观性。组织文化能够发挥作用，首先必须为成员所接受，自然也就必须满足成员的要求。一种组织文化能够稳定，为社会所感受，也就必须符合组织的实际，这就是对组织文化的客观性要求。管理者在建设组织文化的工作中，必须意识到并且实践这一点。在组织文化的形成过程中，组织的结构、性质、规模以及所处的社会环境等都将对其产生直接的影响作用。从这个意义上讲，我们说组织文化是客观的。　　(3)实践性。每个组织的文化，都是在组织的长期实践的基础上，通过有目的实践活动有意识地培养起来的。离开了组织的实践，就不可能有组织文化。组织的实践是组织文化的产生发展以及不断丰富的源泉。实践性的含义还在于组织文化不是空洞的口号，而是要付诸于实践的价值观和信仰体系。　　(4)可塑性。组织文化的可塑性指的是组织文化是可变的，受时代、组织的内部结构、战略目标和结构等因素的影响。因此，组织文化的塑造必须紧跟时代的步伐，必须适应组织的发展，必须充分发挥组织成员的创造性。不断塑造新型的组织文化。　　2．请简述组织文化的结构层次。　　答：一般认为，组织文化有三个层次结构，即潜在层、表层和显现层。这些层次以一定规律相互制约、相互影响，从而构成一个有机整体。　　(1)浅层次的精神层　　这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。它是组织文化中最深层、最稳定的内容，是组织文化发挥作用的源泉。同时，它是组织文化建设的最终目标，也是最困难的。精神层次的组织文化一般要通过员工的行为方式分析才能真正感受与把握，所以，精神层次的组织文化的形成，就标志组织员工的基本价值观的统一，就会自觉地在日常的组织行为中发挥作用。　　(2)表层的制度系统　　它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的中间层，是由虚体文化(意识形态)向实体文化转化的中介，它构成了各个组织在管理上的文化个性特征。制度层文化在组织文化的形成中起着十分重要的作用。　　(3)显现层的组织文化载体　　它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质的外在表现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等；显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。　　(4)各层系之间的关系　　①精神层次决定了制度层和物质层。精神层的形成受社会、政治、经济、文化以及本组织的实际情况所影响，一旦形成，就处于较稳定状态。精神层是组织文化的决定因素，有什么样的精神层就有什么样的物质层。　　②制度层是精神层和物质层的中介。精神层通过制度层而影响物质层。基于领导者和员工的组织哲学、价值观念、道德规范制定规章制度，再在推行规章制度和行为准则的过程中，创造一定的工作环境、文化设施等，从而形成独特的物质层。　　③物质层和制度层是精神层的体现。精神层虽然决定着物质层和制度层，但精神层具有隐性的体现，它必须通过一定的表现形式来体现。就领导者和员工而言，他们的精神活动也必须付诸实践。因此，组织文化的物质层和制度层就是精神层的体现和实践。物质层和制度层一起以外在的形式体现了组织文化的水平、规模和特色，体现了组织特有的组织哲学、价值观念、道德规范等方面的内容。此外，组织文化的物质层和制度层还能直接影响员工的工作情绪，直接促进组织哲学、价值观念、道德规范的进一步成熟和定型。　　3.企业文化的功能主要表现在哪几个方面？　　答：企业文化的功能体现在以下几方面：　　(1)自我凝聚功能　　组织文化可以说是一种强力粘合剂，它以微妙的方式来沟通人们的思想感情，融合人们的理想、信念、作风、情操，培养并且激发人们的群体意识。在特定的文化氛围中，员工们通过自己的切身感受，产生了对自己工作的自豪感和使命感，产生了对本企业的认同和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个组织联系起来，从而使组织产生一种强大的向心力和凝聚力，进而产生整体效应。组织文化就是通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，激发出组织成员的主观能动性，为指向组织的共同目标而努力。正是组织文化这种自我凝聚、自我向心、自我激励的作用，才构成组织生存发展的基础和不断成功的动力。从这个意义上来说，任何组织若想取得成功，其背后肯定有强大的组织文化作为强有力的后盾。需要指出的是，这种内聚力量不是盲目的、无原则的、完全牺牲个人一切绝对服从，而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、有利于发挥个人才干的基础之上凝聚而成的群体意识。　　(2)自我改造功能　　组织文化能从根本上改变员工的价值观念，建立起全新的价值观念，从而适应组织正常实践活动的需要。尤其对于组织的新员工来说，为了减少他们个人在长期的家庭、学校、社会生活中所养成的心理习惯、思维方式、行为方式与整个组织的不和谐或者矛盾冲突，就必须接受组织文化的改造、教化和约束，使他们的行为趋向组织的一致和谐。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，就会在不知不觉中做出符合组织要求的行为选择，如果员工在企业中的行为得到承认和赞许，就能获得心理上的平衡与满足。相反，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安、自责，挫折感与失落感。意思就是，每个人都生活在文化之中，接受文化指令而不能脱离文化规范。如果有人强行与自己所在的文化群体不相符，那么就会成为“文化异类”而被组织抛弃。所以，组绰文化在某种程度具有强制性和改造性。　　(3)自我调控功能　　应当指出的是，组织文化作为团体共同的价值观，对组织成员没有明文规定的硬性要求，而组织需要严格的管理制度。硬性的厂规厂纪对组织管理起关键性的作用。这种硬性约束不是企业文化的主要内容，企业文化的约束功能偏重于软约束，软约束能够发挥作用在于人的文化性和社会性，这样就决定了它只是一种软性的理智约束。它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，组织文化是无声的号令、无形的管制，使组织自动地生成一套自我调控机制，以“看不见的手”操纵着组织的管理行和实务活动。这种以尊重个人思想、感情为基础的无形的非正式控制，会使组织目标自动转化为个体成员的自觉行动，达到个人目标与组织目标在较高层次上的统一。组织文化具有的这种软性约束和自我协调的控制机制，往往比正式的硬性规定更具有控制力和持久力，因为主动的行为比被动的适应更具有积极向上的效果。　　(4)自我完善功能　　组织文化也不例外，它一经固化形成之后，也会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的更换而消失。　　(6)激励功能　　组织文化是企业青春的激发剂，是组织活力的加压泵。激励就是通过外部刺激，使个体产生出一种情绪高昂、奋发进取的力量。一些研究激励理论的学者说，最有力的激励手段是让被激励者觉得自己确实干得不错，发挥出了自己的特长和潜能。至于用绝对标准去衡量他们是否真干得不错，那倒是次要的。在一种“人人受重视，个个被尊重”的文化氛围中，每个人的贡献都会及时受到肯定、赞赏和褒奖，而不会被埋没。在这种情况下，员工就时时受到鼓舞，处处感到满意，有了极大的荣誉感和责任心，自觉地为获得新的、更大的成功而瞄准下一个目标。正如一句西方谚语所说“没有什么比成功更能导致成功的了”，组织文化的激励是着眼于整体的文化建设和人的不断完善，应该把它提升到人创造文化、文化塑造人的因果循环的高度来看待。　　(7)辐射功能　　组织文化是一团很好的酵母、一种热力强大的辐射源。当大型企业(跨国企业)的组织文化发展到一定程度，形成较为完整的模式时，它的组织文化也会对社会产生一定程度的影响。　　并不是所有的组织都有成熟的组织文化，只有那些经过一定历史发展并形成一定规模的组织才能形成比较稳定的组织文化，一般来说，世界著名的跨国公司都形成了其独特风格的组织文化。这些组织在发展过程中是怎么样培养、塑造其组织文化的呢?其关键在于培养组织的价值观。因为价值观是组织文化的基石，是组织得以成功的精神源泉，为全体员工提供共同努力的方向以及个人行为的准绳。所以，组织应该首先找出自己的价值系统，确立一套完整的信念，使之成为组织策略的根本依据和员工行动的最高准则。　　4．A型组织文化。　　答：A型组织文化是由美籍日裔教授威廉·大内提出的一个概念，他把美国企业的文化称为A型文化。A型组织文化的特点为：　　(1)短期雇佣；　　(2)迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；(3)专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；(4)明确的控制；(5)个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；(6)个人负责，任何事情都有明确的负责人。5.J型组织文化　　答：J型组织文化是由美籍日裔教授威廉.大内提出的一个概念，他把日本的文化称为J型组织文化。J型文化的特点为：(1) 实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；(2) 对员工实行长期考核和逐步提升制度；(3) 非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；　　(4)管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的孔控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；(5)采取集体研究的策略过程；(6)对一件工作集体负责；　　(7)树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并产独立工作，以自我指挥代替等级指挥。　　6．Z型组织文化。　　答：Z型组织文化是由美籍日裔教授威廉.大内提出的一个概念，他把美国少数几个企业（如IBM公司、P&G公司等）自然发展起来的，与J型具有许多相似特点的企业文化，称为Z型文化。Z型文化的特点为：　　(1)长期雇佣制；(2)缓慢的评价和提升制度，目的是要培育职工的长期观点与协作态度；　　(3)扩大职业发展道路，有计划地实行横向职务轮换，以培养人的多种才能；　　(4)主张在企业内部建设高度一致的文化，用自我指挥取代等级指挥，从而是彻底的内在的控制；(5)找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；(6)提倡强化共同目标，使每个人都能自觉对集体做出的决定负责，从而避免紧张状态；