(1)对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。　　(2)对考评成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考评结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚地认可。对于考评者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。　　(3)切忌对考评结果置之一边，任由被考评者猜测引起负面影响。　　7．团队绩效评估　　有四点建议有助于组织设计一个支持和改善团队绩效的体系：　　(1)把团队结果与组织目标密切联系在一起。重要的是，要找到团队应该完成的重要目标，并把它作为有效的测量指标。　　(2)从团队的顾客以及团队为了满足顾客需要进行的墓作过程开始。　　(3)既衡量团队绩效，也衡量个人绩效。　　(4)培训团队创设自己的测量标准。　　8．绩效评估的类型　　(1)效果主导型；(2)品质主导型；(3)行为主导型。　　9．绩效评估标准　　①主观标准。又称定性标准，主要适用于对员工的会人特征、工作行为、工作结果的主观描述。　　②客观标准。又称定量标准，主要适用于对可用数字测量的员工工作结果的客观评价。　　五、劳资关系　　1．工会：指在劳动关系的矛盾发展过程中产生和存程的劳动者组织。　　2．工会的权利和义务有以下几方面：　　(1)工会代表和组织职工参与国家社会事务管理和参加用人单位的民主管理；　　(2)维护职工的合法权益；　　(3)代表和组织职工实施民主监督。　　3．工会对组织的报酬体系的影响为：　　(1)工会有权利代表和组织职工参与新酬体系的设计，使得新酬体系符合劳资双方的共同的意愿。　　(2)工会的义务是维护职工的合法权益，当用人单位的报酬对于职工来说不公平时，工会可以同单位商谈，来解决问题维护员工的权益。　　(3)工会对组织报酬体系的实施进行民主监督，确保其公平性。　　六、国际人力资源管理实践：几个问题　　1．人员选拔　　不同的国家有着不同的标准。　　2．绩效评估　　绩效评估要考虑到以下因素：个人主义和集体主义；个人与环境的关系；时间取向和责任点。　　七、在组织中管理多元化　　1．工作与生活冲突　　解决策略：　　(1)基于时间的策略：弹性工作制；工作分组；兼职工作；给初为父母者提供产假等。　　(2)基于信息的策略：有关工作／生活的内部网；搬迁帮助；提供照料老年人方面的资源。　　(3)关于金钱的策略：儿童护理方面的优惠券；弹性福利；收养帮助；托儿中心的折扣；带薪休假。　　(4)直接服务：设在工厂的托儿中心；紧急情况下的备用服务；设在办公场所的健康／美容服务；礼宾服务；外卖晚餐。　　(5)文化改变策略：对管理者进行培训，以帮助员工处理工作／生活冲突；管理者的收入与员工的满意度挂钩；关注员工的实际业绩，而不是表面深刻的状态。　　2．多元化培训　　典型的培训方案内容包括：角色扮演练习；讲座；讨论和体验分享。17.2 课后习题详解一、简答题　　1．什么是工作分析?它与组织的人员选拔活动有什么关系?　　答：(1)工作分析指对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，为职务管理提供客观依据的活动。工作分析主要包括以下两方面的内容：①工作说明书。其是一种书面说明，内容包括这项工作的任职者做什么、怎么做以及为什么要做。工作说明书应准确描绘出工作的内容、环境及雇佣条件。②工作规范。其表明为了成功完成这项工作，员工所必须具备的最低资格条件。它指的是有效从事这项工作所必备的知识、技能和能力。　　工作分析具有以下四大特征：①工作的输出特征；②工作的输入特征；③工作的转换换特征；④工作的关联特征。工作分析的步骤主要包括：①明确工作分析的目的；②确确由什么人负责工作分析工作；③选择工作分析的样本；④收集工作分析的信息；⑤编写工作说明书和职务规范。　　(2)工作分析的两个主要方面工作说明书和工作规范是人员选拔活动的重要文件。工作说明书可用于向求职者描述工作的特征，而工作规范则使招聘人员注意到，要想做好这项工作员工所必须具备的素质特征，它有助于判断求职者是否合格。这些与工作说明书和工作规范有关的信息实际上决定了需要招聘和选择什么样的人来从事此种工作。如果招聘者不清楚某种工作的任职资格，则招聘来的人很有可能并不适合此种工作。　　2．什么是评价中心?为什么与传统的书面测验相比，它在选拔管理者时更有效?　　答：评价中心指采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价，是近来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法。测试人员根据职位需要设置各科不同的模拟工作场景，让候选人参与，并考察他们的实际行为表现，以此作为人员甄选地依据。模拟活动可能包括访谈、公文处理练习、无领导小组讨论和经营决策游戏等项目。评价中心与传统的书面测验相比更有效，原因有：(1)评价中心综合使用了多种测评技术，由多个评价者进行评价，依次提供了从不向的角度对被测评的目标进行观察和测评的机会，能够得到大量的信息，从而能够得到较为可靠和有效的结果。(2)评价中心多采取的情境性测评方法是一种动态的测评方法，在被测评者与其他人进行交往和解决问题的过程中，被测试者的某些特征会得到更加清晰的暴露，有利于对其较复杂的行为进行评价。(3)评价中心所采取的测评手段很多是对真实情景的模拟，而且很多情境是模拟人工作相关的情境。这样，根据在测评中考察应聘者的实际工作能力和潜在的能力选拔上来的人员，可以直接上岗，节省了大量的培训费用。3．在帮助员工进行职业生涯开发方面，组织可以做什么?答：为了帮助员工进行职业生涯开发，组织的责任是建设员工的自我依赖性，并通过不断学习的方式，帮助员工维持他们的“市场竞争力”，具体做到以下几点：(1)清晰地沟通组织目标与未来战略。当人们知道组织的前进方向时，他们能更好地发展这种与未来共享的个人计划。(2)创造成长机会。员工应该有机会获得新的、有趣的、在专业方面富有挑战性的工作经验。(3)提供财政资助。组织应该提供学费补助来帮助员工跟上时代的脚步。　　(4)为员工提供时间进行学习。组织应该慷慨地提供时间让员工接受脱产培训。另外，给员工的工作负荷不应过重，以保证员工有时间开发新的技能、能力和知识。　　4．在培养自己的职业生涯开发方面。员工可以做什么?答：员工可以做到以下几方面：(1)了解自己。知道你自己的优势和劣势。你能给雇主带来什么才干?个人职业生涯规划的出发点是，要诚实地对待自己。(2)管理自己的声誉。不要表现得像个吹牛者，但要让组织的内部和外部人士都看到你的成绩。要让别人看到你自己和你的成绩。(3)建立并维持社交网络。在高度流动的世界中，你需要发展外界联系。要加入全国或当地的专业协会，并参加一些会议以及社会性集会。(4)跟上时代的脚步。开发一些需求较高的具体技能和能力。避免学习组织的专门技能，因为它们很难在另一个雇主那里迅速迁移。(5)平衡你的专才和通才水平。你需要在专业技术领域里跟上时代的发展，但你也需要开发通才能力，使你在任何变化的工作环境中都可做出灵活的回应。过于看重一种职能领域甚至是陷入狭窄的行业之中，都会局限你的变通性。(6)证明自己的成绩。雇主们越来越看重你所取得的就而不是你所得到的职称。寻找那些可以提供更多挑战性的工作和任务，它们还能为你的实力水平提供客观证据。(7)保持选择的灵活性。常常要准备一个权宜之计，在需要的时候可以使用它。你永远不知道什么时候你的小组会被取消；你的部门会被裁员，你的项目会被取消，或你的公司会被接管。“从最好处希望，从最坏处准备”这句陈词滥调依然是个不错的建议。5．为什么组织要对员工进行评估?答：组织对员工进行评估的原因有以下几方面：(1)评估可以为员工培训工作提供依据有效的员工培训必须针对员工目前的表现、业绩和素质特征与其所在岗位的岗位规范、组织发展要求等方面的差距来进行，并以此合理地确定培训目标、培训内容，选择相应的培训方法。通过绩效考评，可以发现员工的长处与不足、优势与劣势，从而根据实际需要，制定培训计划。此外，在员工培训结束后，企业要对培训效果进行评估。培训工作是否提高了员工的工作能力，是否有助于企业的经营发展，也就是说企业在员工培训中的投资是否有回报，往往体现在受训员工的工作表现和工作业绩上。而这些信息可以通过定期的绩效考评来获得，因此，绩效考评还有助于企业对员工培训效果进行评估。(2)评估可以为薪酬管理提供依据企业向员工支付报酬要遵循“按劳分配”的原则。薪酬制度是否公平合理直接影响着员工的工作积极性。定期的、规范的绩效考评可以为员工报酬的确定提供客观有效的依据，使工资、奖金等物质报酬的高低与员工的贡献大小相联系，从而使员工感到公平合理，以激励其为企业的发展多做贡献。(3)评估可以为企业内部的员工流动提供依据员工在企业内部的流动通常也要以员工的业绩和能力作为依据。例如，在企业中，具备晋升要求的人数往往多于可能得到晋升的人数，因此，较为公平合理的做法就是依据客规的绩效考评结果择优晋升。同样，企业在做出员工工作调动(包括平级调动或降级调动)或辞退决策时，往往也要以绩效考评的结果作为依据。(4)评估可以为员工的奖惩提供依据以奖励为主，惩罚为辅，奖惩结合，这历来是企业管理中的激励原则。对于那些忠于职守、踏实工作、业绩优异的员工要给以物质或精神上的奖励，而对于那些不负责任、偷工减料、业绩低劣的员工则要给予相应的惩戒。只有如此，才能鼓励员工向优秀者学习，防止不良行为在企业中蔓延。这种对员工的奖惩通常也要以绩效考评的结果作为依据。(5)评估可以为员工的自我发展明确方向对于员工在工作中取得的成绩以及员工在某一方面的卓越能力，通过绩效考评，可以得到组织的认可与肯定；而对于员工在工作中存在的不足以及工作能力方面的缺憾，通过绩效考评也可以使员工有清楚的认识，从而明确其未来的努力方向，鞭策员工不断地进行自我完善。(6)评估可以促进上下级之间的沟通与交流在绩效考评过程中，上级主管要通过面谈等方式将考评结果反馈给员工。通过这种途径，主管人员可以了解员工的反应和潜力，员工也可以通过与主管人员的交谈明确自身的不足以及组织对自己的工作期望，并与主管人员一起商定下一步的努力方向及奋斗目标，从而增进上下级之间的沟通与交流，使管理人员与员工之间的工作关系得到改进。6．以下绩效评估方法的优缺点各是什么?(1)书面报告；(2)评定量表；(3)行为定位评定量表。答：(1)书面报告法是最简单的评估方法。它就是写一篇报告，针对员工的优缺点、过去的绩效水平、潜在的能力和改善的建议进行描述。优点：书面报告不需要复杂的格式，也不需经过大量的培训就可以做到。缺点：书面报告的结果常常反映的是写作者的能力水平。绩效评估结果的好坏往往只有一半取决于员工的实际绩效水平，另一半取决于评估人的写作技巧。　　(2)评定量表法是一种古老但又最常用的方法。这种方法是把一系列绩效因素罗列出来，如工作的质与量、知识深度、合作性、忠诚度、出勤率、诚实度和主动性等等。评估人根据这张列表，采用“递增分数等级”对各因素进行逐一评估。优点：在编制和实施时花费的时间较少，并且还可以进行定量分析和比较。缺点：所提供的信息不深入。(3)行为定位评定量表结合了关键事件法与评定量表法的主要成分。评估人在一个连续分数等级上评价各个项目，但对每一个得分点必须提供员工在具体工作中实际表现的实例，而不是一般性描述或人格特点。优点：结合了关键事件法与评定量表法，结果很精确。缺点：对行为定位的科学性要求很高。7．当个体作为团队一员进行工作时。管理层如何有效地评估个体绩效?答：一个良好的员工绩效考核系统，可以支撑企业持续产生高绩效，保证企业的长久发展。(1)管理层应有效的评估个体绩效，其实施为：①确定评估目标。不同个体的不同职位的工作要求不同，相应的评估目标也有所不同。在进行绩效评估时，首先要根据职位的性质和特点，有针对性的选择确定特定的绩效评估目标，并根据此设立基础科学的评估表。②选择评估执行者。在确定评估目标后，还应选择合适的评估执行者。尽管绩效评估是组织人力资源部门的重要工作，但其主要职责是负责评估的组织工作，而非具体地填写每份评估表。因此，评估执行者应该是与评估个体在工作中发生联系的有关人员，如上级、同事、下属。③进行绩效评估。评估执行者应本着公正客观的原则，坚持定量评估与定性评估相结合，根据评估目标的要求综合使用多种评估方法，杜绝平均主义和个人偏见，得出真实可例，由评估者按序数值尺度对各项指标评分。④以个人绩效合约为基础的绩效考核。⑤以特殊事件为基础的绩效考核。包括关键事件法、不良事故考核法。所以，在对个体进行绩效考核时，管理者应根据实际情况采取相应的考核方法进行考核。答：绩效评估指组织定期对员工的工作行为与业绩表现进行考察评估。其目的是：为确定员工的工作报酬提供依据；为组织的人力资源规划提供依据；促进组织和个人的共同发展。绩效评估体系对员工行为的影响表现在：(1)鼓励员工进行学习。绩效评估体系可以用来确定培训和开发的需要，确认员工当前欠缺的能力或技能，需要开发的弥补方案。对于员工来说会根据组织的需要进行学习弥补不足；(2)激励员工提高绩效水平。首先绩效评估可以用于作为一种有效的指标来判断人员招聘与员工开发方案的效果，干得不好的新聘员工可以通过绩效评估识别出来。因此，为了不被淘汰，员工会提高自己的绩效水平；再次绩效评估结果可以作为组织的奖励分配基础，组织通常根据绩效评估的结果来决定谁会得到加薪或其他奖励。所以，员工为了得到更多的报酬也会不断提高绩效水平。(3)帮助员工的职业生涯发展。科学有效的绩效评估体系不仅要对员工的工作绩效进行评价，还应提供及时的反馈信息，并为员工改进和提高工作绩效提供建议和支持，从而更好的开发员工的潜能，使其保持高的绩效水平，促进员工的职业发展。9．工会对于组织的报酬体系有何影响?答：工会是员工用来组织集体行动，以保护并增进自己利益的一种手段，是在劳动关系的矛盾发展过程中产生和存在的劳动者组织。工会作为劳动关系中劳动者的代表，其基本活动是围绕着争取和维护劳动者的权益。　 其对组织的报酬体系的影响为：(1)工会有权利代表和组织职工参与新酬体系的设计，使得新酬体系符合劳资双施共同的意愿；(2)工会的义务是维护职工的合法权益，当用人单位的报酬对于职工来说不公平时，工会可以同单位商谈，来解决问题维护员工的权益。(3)工会对组织报酬体系的实施进行民主监督，确保其公平性。二、讨论题1．在管理人力资源时，“对未来行为的最佳预测物是过去的行为”这句老话如何指导你的活动?答：这句话在人力资源管理中的实际运用就是行为面试。准确判断应聘者的胜任特质不是一件容易的事。面试中有一种通行的考察应聘者胜任特质的方法，叫行为性面试法。这种方法的理论假设是，过去的行为是未来行为的最佳预测。在实际活动中，行为性面试的具体步骤为：(1)收集过去行为的事例，判断行为答复要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。(2)提出行为性的问题通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如：“请谈谈你在……时遇到的情况，你是怎样处理的”，“你是否遇到过……的情形?请谈谈其中一例。”　　(3)利用标准化的评定尺度　　在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。下表以适应能力评定等级标准为例加以说明，在此用5分制的打分方法：面试者通过行为性面试法对求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因?”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。这就是对未来行为的最佳预测物是过去的行为的最好运用。2．设计一个帮助员工开发人际交往技能的培训方案。并描述这个方案。这一方案与你用于帮助员工改善道德行为的方案有什么不同?答：(1)组织的领导者应该关心干部和职工的人际反应特质，并责成人事部门安排人际关系培训，以不断改善他们的人际反应特质和人际关系技巧基可以采用两种方法对员工进行培训：①角色扮演法，即模拟某种现实问题的情景，让一个人在此问题中扮演不同的角色，站在不同的角色立场上处理问题，以便体验别人的感情和需要，从而改善对待他人的态度。例如让一名领导扮演被领导者的角色，接受别人专横的指挥去进行工作，有助于他理解用生硬的命令口吻支配他人的危害，从而改变作风。②敏感性训练，即通过训练班进行群体讨论，培养与提高员工观察、分析、体贴他人的能力，学会从别人的认识中正确的看待、分析、检讨自己，增加对个别差异性的忍受性，培养并提高与他人共处的能力以及解决冲突的技能。(2)这一方案与帮助员工改善道德行为的方案不同处为：①不一定要进行角色的互换，可以对员工进行道德教育的灌输。②道德的改善需要建立一个道德准则，但是，人际交往没有特定的一个准则，不需要制定。3．工作分析与绩效评估之间有关系吗?如果有，是什么关系?答：工作分析与绩效评估之间存在着关系。(1)工作分析指对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确地描述，为植物管理提球客观依据的活动。工作分析主要包括以下两方面的内容：①工作调查。即对工作进行系统的调研，一般可以从两个角度进行分析：一是从这个工作的职责要求出发，对这一工作进行分析和解释；二是从正在从事这一工作的员工的实际工作人手，对这一工作进行整理概括分析。②工作描述。工作描述是指对职务调查的结果进行总结和调整，并加以规范性的鬼定，用以说明工作的范围、任务、责任、权力、工作关系和工作环境等。绩效评估指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。(2)工作分析与绩效评估的关系：工作分析是以职务为中心，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、权限，以及承担该职务的人员所必备的资格和条件。而绩效评估是以人员为对象，通过对职工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据，促进人适其位。虽然工作分析虽然工作分析与绩效考评有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，工作分析是绩效考评的前提，工作分析要为绩效考评的内容、项目和指标体系的确定，提供客观的依据；工作分析提供的关于工作内容和绩效标准的信息使企业各项工作任务完成的标准，对员工的工作绩效评价应依据员工完成工作说明书中规定的职责的好坏来进行。4．你能发现运用360度绩效评估时。存在什么问题吗?具体说明是什么样的问题?答：我能发现运用360度绩效评估时是存在问题的。360度绩效评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。360度绩效评价由被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价，被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。360度反馈本身是个科学的工具。员工的业绩往往是通过企业外部环境、内部环境及个人因素三方面转换的结果。由于不同角色的定位与评价维度不一样，所以对员工的业绩评估往往也有认识上的差距。通过360度反馈，由于信息的周全性能覆盖员工产生业绩影响的各方面；由于平等的利益驱动和制衡杠杆，对员工业绩的看法呈现平面化的趋同感；由于涉及评价者是组织发展的不同利益者，有利于决策者及执行者对员工业绩管理的全面考量；由于员工业绩的信息透明度及员工自身高素质，有利于组织尽可能减少考评成本。所以360度反馈不论对组织、对同事、对员工、对上司对客户，不论对培训、对薪资、对业绩管理、对组织发展、对人力资源竞争力、员工职业生涯发展，都有很大益处。360度绩效评价在西方国家很多的企业里，被视为作员工业绩评估的很好工具，并在运用过程中取得相当的实效。目前，在我国的企业中此方法的绩效考评并没有达到较好的效果，原因是在企业中360度绩效评价仍存在着问题，具体问题有以下几方面：(1)考评主体角色弱化。①很多考评人认为自己既是考评人，又是被考评人，觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”，所以就“高抬贵手”；②习惯于被动考评，自己考评别人内心觉得别扭，所以草率行事；③缺少考评培训，缺乏考评技能，尽管主观很努力但不得其要领，往往显得力不从心；④公私兼顾，感情用事，考评过程中人际关系因素渗透其中，结果不是很客观公正。由于较大部分的考评者“走过场”，导致了360度反馈即信息尽管很多，但有效信息与无效信息难于区分。(2)考评内容不对称。①由于管理水准等问题，各考评人掌握信息不对称，甚至出现面对无效信息而茫然的个别现象；②由于作业流程导向在企业内被行政权力导向所主导，各考评人的信息掌握凭感性认识、印象分替代实际动态信息；③由于工作信息没有用局域网、电脑、台账等有效工具连续记录，考评人受到近因效应、晕轮效应、慈善效应等影响出现对无效信息的评估；④由于自身素质与技能原因，考评人往往看到被考评人的显性信息，或者无从了解其隐性信息，从而得出不完整甚至是有缺陷的判断。(3)考评成本过大。①360度反馈得益于考评人的精力专注与时间投入，但实际情况往往“因工作忙”等态度问题出现投入不一、重视不一现象，成本大但收益小；②由于普遍对该考评工具缺乏了解，在具体使用过程中，因考评技能低下所致，导致费时费力但整体效果不佳；③从考评准备到考评结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，但由于受到考评周期影响，往往上一期刚考评结束接着又要开始准备下一轮的考评准备，员工情绪大受影响，疲于考评正常工作也受影响。(4)受考评环境影响。①因为企业自身原因，某些领导看到考评结果后，出于各方面考虑及平衡，对业绩评估结果进行“平衡”、“微调”、“修饰”，从而影响员工考评积极性；过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因?”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。这就是对未来行为的最佳预测物是过去的行为的最好运用。2．设计一个帮助员工开发人际交往技能的培训方案。并描述这个方案。这一方案与你用于帮助员工改善道德行为的方案有什么不同?答：(1)组织的领导者应该关心干部和职工的人际反应特质，并责成人事部门安排人际关系培训，以不断改善他们的人际反应特质和人际关系技巧差可以采用两种方法对员工进行培训：①角色扮演法，即模拟某种现实问题的情景，让一个人在此问题中扮演不同的角色，站在不同的角色立场上处理问题，以便体验别人的感情和需要，从而改善对待他人的态度。例如让一名领导扮演被领导者的角色，接受别人专横的指挥去进行工作，有助于他理解用生硬的命令口吻支配他人的危害，从而改变作风。②敏感性训练，即通过训练班进行群体讨论，培养与提高员工观察、分析、体贴他人的能力，学会从别人的认识中正确的看待、分析、检讨自己重增加对个别差异性的忍受性，培养并提高与他人共处的能力以及解决冲突的技能。(2)这一方案与帮助员工改善道德行为的方案不同处为： ①不一定要进行角色的互换，可以对员工进行道德教育的灌输。②道德的改善需要建立一个道德准则，但是，人际交往没有特定的一个准则，不需要制定。3．工作分析与绩效评估之间有关系吗?如果有，是什么关系?答：工作分析与绩效评估之间存在着关系。(1)工作分析指对职务工作的性质、内容、责任、方式取工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确地描述，为植物管理提供客观依据的活动。工作分析主要包括以下两方面的内容：①工作调查。即对工作进行系统调研，一般可以从两个角度进行分析：一是从这个工作的职责要求出发，对这一工作进行分析和解释；二是从正在从事这一工作的员工的实际工作人手，对这一工作进行整理概括分析。②工作描述。工作描述是指对职务调查的结果进行总结和调整，并加以规范性的界定，用以说明工作的范围、任务、责任、权力、工作关系和工作环境等。　　绩效评估指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。　　(2)工作分析与绩效评估的关系：工作分析是以职务为中心，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、权限，以及承担该职务的人员所必备的资格和条件。而绩效评估是以人员为对象，通过对职工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据，促进人适其位。虽然工作分析与绩效考评有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，工作分析是绩效考评的前提，工作分析要为绩效考评的内容、项目和指标体系的确定，提供客观的依据；工作分析提供的关于工作内容和绩效标准的信息使企业各项工作任务完成的标准，对员工的工作绩效评价应依据员工完成工作说明书中规定的职责的好坏来进行。4．你能发现运用360度绩效评估时。存在什么问题吗?具体说明是什么样的问题?答：我能发现运用360度绩效评估时是存在问题的。　　360度绩效评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。360度绩效评价由被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价，被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。360度反馈本身是个科学的工具。员工的业绩往往是通过企业外部环境、内部环境及个人因素三方面转换的结果。由于不同角色的定位与评价维度不一样，所以对员工的业绩评估牲往往也有认识上的差距。通过360度反馈，由于信息的周全性能覆盖员工产生业绩影响的各方面；由于平等的利益驱动和制衡杠杆，对员工业绩的看法呈现平面化的趋同感；由于涉及评价者是组织发展的不同利益者，有利于决策者及执行者对员工业绩管理的全面考量；由于员工业绩的信息透明度及员工自身高素质，有利于组织尽可能减少考评成本。所以360度反馈不论对组织、对同事、对员工、对上司对客户，不论对培训、对薪资、对业绩管理、对组织发展、对人力资源竞争力、员工职业生涯发展，都有很大益处。　　360度绩评价在西方国家很多的企业里，被视为作员工业绩评估的很好工具，并在运用过程中取得相当的实效。目前，在我国的企业中此方法的绩效考评并没有达到较好的效果，原因是在企业中360度绩效评价仍在存在着问题，具体问题有以下几个方面：(1)考评主体角色弱化。①很多考评人认为自己既是考评人，有时被考评人，觉得没有必要“为难人”、“与人方便就是与己方便”，所以就“高抬贵手”；②习惯于被动考评，自己考评别人内心觉得别扭，所以草率行事；③缺少考评培训，缺乏考评技能，尽管主观很努力但不得其要领，往往显得力不从心；④公私兼顾，感情用事，考评过程中人际关系因素渗透其中，结果不是很客观公正。由于较大部分的考评者“走过场”，导致了360度反馈的信息尽管很多，但有效信息与无效信息难于区分。　　(2) 考评内容不对称。①由于管理水准等问题，各考评人掌握信息不对称，甚至出现面对无效信息而茫然的个别现象；②由于作业流程导向在企业内被行政权力导向所主导，各考评人的信息掌握凭感性认识、印象分替代实际动态信息；③由于工作信息没有用局域网、电脑、台帐等有效工具连续记录，考评人受到近因效应、晕轮效应、慈善效应等影响出现对无效信息的评估；④由于自身素质与技能原因，考评人往往看到被考评人的显性信息，或者无从了解其隐性信息，从而得出不完整甚至是有缺陷的判断。(3)考评成本过大。①360度反馈得益于考评人的精力专注与时间投入，但实际情况往往“因工作忙”等态度问题出现投入不一、重视不一现象，成本大但收益小；②由于普遍对该考评工具缺乏了解，在具体使用过程中，因考评技能低下所致，导致费时费力但整体效果不佳；③从考评准备到考评结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，但由于受到考评周期影响，往往上一期刚考评结束接着又要开始准备下一轮的考评准备，员工情绪大受影响，疲于考评正常工作也受影响。(4)受考评环境影响。①因为企业自身原因，某些领导看到考评结果后，出于各方面考虑及平衡，对业绩评估结果进行“平衡”、“微调”、“修饰”，从而影响员工考评积极性；②由于人际关系复杂等原因，考评人对考评的出发点及动机进行了“修改”，结果造成不是对员工业绩的评价，而是转变为对员工本人的评价；③在360度反馈以外，另搞一套甚至几套评价体系并与之冲突，如上级部门要求的述职报告、党团系统、集团系统等的其他评估，从而导致不同员工适应不同评价系统，使组织的整体业绩评估受到冲击。④不连续性，一些员工告诉我，我们单位经常换领导人的，一人搞一套评价体系，我们没有必要太认真，说不准没过多久这套工具就不适用了。(5)绩效管理跟不上。很多企业觉得绩效评估相对而言是简单的，关键是如何进行可操作性的绩效管理。假如只是通过考评使员工得到多少奖金等个人利益的重新分配，那还不如考评简单些好。问题是现在很多企业领导人观念很新、积极性很高，希望通过360度反馈使员工的业绩提高，但企业本身又没有能力解决之。要么是人力资源部没有系统的绩效管理方案，要么单位领导还是按其原来管理模式管理(如不喜欢培养人才等)，要么企业没有提供改善人力资源能力建设的配置资源(如人才培养计划等)，要么企业整体效益不好，不管如何考评，有能力的人才还是照跳槽……由于没有明显的绩效改善，使员工们对360度热情日益减低。5．GE对于它不断提高绩效门槛的做法十分自豪。他们每年致信给那些业绩最低的10％员工要求他们离开公司。相反，以克利夫兰为基地的林肯电气公司。则为自己的不裁员政策而自豪。林肯电气公司从：1958年以来向它的员工承诺雇用保证。这两家成功的公司为什么在员工安全感方面却采取截然不同的做法?两种做法为什么都有效?你能从不同的成功活动中挖掘到一些意义吗?答：这两家成功的公司在员工安全感方面采取不同的做法，主要是由公司内员工的类型以及员工不同的追求所造成的。对于GE公司，员工的追求是自身具有竞争性；对于林肯电器公司的员工，其追求是工作的稳定性。因此，人力资源整根据不同员工的特点，采取不同的安全感措施。这两种做法对于与之相适应的员工都是有重的。原因是：(1)提高绩效门槛，间接的提高了员工的竞争性，并且使员工对企业的前途充满信心，提高了员工的职业自信心，相信在所属的企业工作能够获得具有竞争性的能力，从而使员工减少了跳槽的机会，增强了安全归属感。(2)不裁员的承诺保证，会使那些寻求职业稳定的员|感觉到企业的稳定性，企业对员工的重视性，即使在行业出现异样情况下，员工工作仍具有保障，这一承诺势必增强了员工的安全感。提高员工安全感还有许多的做法，例如，企业为员工提供一种宽松的工作环境，在这种环境中，员工能得到企业的充分信任，为企业共发展；企量具有完善福利制度，为员工解除更多的后顾之优，让员工能全身心地投入到工作当中，在企业能感觉到一种安全感。以上做法，虽然方式不同，但是，其目的都是在提高员工安全感的前提下，提高企业的效益。因此，员工的安全感对企业的成长是非常重要的。三、团队练习：评估绩效与提供反馈目标：体验绩效评估，观察提供绩效反馈的过程。时间：大约20分钟。　　过程：选出一个班长来主持课堂讨论，并在反馈评估时扮演管理者的角色。班长可以毛遂自荐，也可以由指导教师指定。指导教师离开教室，班长用15分钟帮助全班同学对指导教师进行评估。你的指导教师很清楚这只是一次课堂练习，并做好了接受批评的准备(当然，还有你要表达的赞扬)。在进行评估时，尽可大胆直言，指导教师绝对不会有任何报复心理。有关研究发现，对于大学教师的工作可从七个维度进行评估：(1)教学知识水平；(2)考试程序安排；(3)师生关系；(4)组织技能；(5)沟通技能；(6)课程安排上的关联性；(7)作业的作用。这次讨论应围绕以上七个维度对指导教师进行评估。班长可做记录，仅供自己使用，不要让指导教师得到任何书面材料。15分钟的课堂讨论结束后，班长可请指导教师回到教室。他一推门进入教室时，综合绩效反馈就开始进行。此时班长扮演管理者的角色，指导教师的角色不变。评议结束后，课堂讨论的重点应放在绩效评估的标准以及班长在提供绩效反馈时的表现两个方面。[问题]论述绩效评估的标准以及绩效反馈的要点。答：(1)绩效评估主要评估员工以下三方面与工作业绩有关的内容，即个人特征、工作行为、工作结果。其中，个人特征是指员工的知识、能力、个性等；工作行为是指员工在工作中表现出的实际行为；工作结果是指员工的工作业绩或工作的实际产出。针对这三方面评估内容，组织的绩效评估标准可以归纳为两大类：①主管标准。又称定性标准，主要适用于对员工的个人特征、工作行为、工作结果的主观描述。在评估内容无法测量的情况下 ，可采用主观标准对其进行文字叙述方式的总结评价。主观标准的主要缺陷是：缺少一个客观统一的评价尺度，评估结果依赖于评估者的主观认识。　　②客观标准。又称定量标准，主要适用于对可用数字测量的员工工作结果的客观评价。相对而言，员工的工作结果比个人特征和工作行为更易于衡量，而且往往可以表现为具体的数据。客观标准的主要缺陷是：单纯依靠抽象的数字评价，无法体现被评估者的具体工作状态。在进行绩效评估时，组织往往同时采用上述两种评估标准，以实现对员工全面、综合、科学、有效的评估。(2)绩效反馈的要点：①对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。②对考评成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考评结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚地认可。对于考评者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。　　③切忌对考评结果置之一边，任由被考评者猜测引起负面影响。　　四、道德困境：“修饰”你的求职简历是不道德的吗什么时候对你的业绩加一些“点缀”，就意味着一种误导或说谎?求职简历上的内容必须要百分百的真实吗?思考以下三种情境。希恩离开原工作时的头衔是“信贷职员”。他在找新工作时，把自己过去的头衔描述为“信贷分析员”。他觉得这样听起来更有吸引力。对于上份工作的重新命名是不对的吗?8年前，爱米莉有9个月没有工作而去了国外旅行。由于担心别人会觉得她不够稳定，或缺乏职业积极性，她在求职简历中说自己在那段时间里“独自从事咨询活动”。她这样做是错的吗?米切尔50岁了，而且有着很诱人的职业记录。30岁前，他在大学里花了5年时间却没有拿到一个学位。目前他正在考虑去另一家工厂做年薪175 000美元的副总裁。他知道他有能力也有很好的工作履历，但如果他坦白自己没有大学学历的话，就会得不到面试机会。凭他的职业经验他知道去核查他大学记录的可能性非常低。他是否应该在简历上说自己已获得了学位?[问题]“修饰”你的求职简历是不道德的吗?答：求职简历修饰的道德问题要分情况而定。(1)“修饰”求职简历如果是在事实的基础上，加一些适当的修饰词语，或能吸引人的真实成分，这种做法就不能算不道德。如，对纸张的挑选，美观的版面设计，精彩的词语，这些都是一份简历应该注意的地方，不能看成是不道德。(2)求职简历的修饰如果是在夸大事实、无根无据的基础上，那么这就是一种欺骗，是在说谎，这正是不道德的表现。如像题中所说，希恩在找新工作时把头衔“信贷职员”，描述为“信贷分析员”，虽然这对单位来说有了一定的吸引力，但是，这是欺骗，是不道德的；爱米莉担心别人会觉得她不够稳定，说自己过去“独自从事咨询活动”，这是她并没有的经历，这种说谎也是不道德的；米切尔为了得到那份工作，假冒学历，这种欺诈行为也是不道德的。求职简历应该反映的是个人的情况，是其真正的经历与成绩，如同广告，但绝不能有夸大的成分，否则一旦进入面试就会原形毕露，给人的印象就是说谎、不老实，而这正好是不道德的一种表现。因此，作假的“修饰”求职简历，这是一种不明智的做法，因为“假的永远真不了”，而假的一旦被识破，依靠蒙骗而获得的“真”也将不复存在。日月目的做法是对求职简历进行科学取舍，适当突出重点合理扬弃，这样，既可使求职简历更加吸引人，同时又保持了真实性。五、案例分析能这么经营企业吗?SAS研究所可能是大型软件公司中知名度最低的一家，公司生产统计分析软件。它的发展十分迅速，从5年前的1 900名员工，迅速成长为现在的5400名员工。但是，SAS并不是那种典型的软件公司，它也根本不是典型的公司!在位于北卡罗来纳州罗利市郊外研究所总部，有一个为员工提供的36 000平方英尺大的体育馆，里面由大型硬木地板铺制，包括两个标准长度的篮球场地和台球桌、一个封闭并带有天窗的瑜珈房和运动健身区。体育馆外有橄榄球场和垒球场。每周还有大量关于高尔夫球、非洲舞、网球、太极方面的信息和课程。公司还建了一家北卡罗来纳最大的日托幼儿园。为了鼓励家庭成员聚在一起吃午饭，SAS的食堂里提供婴儿座位和高位椅。为了鼓励家庭在一起吃晚饭，公司实行每周5个工作日，每天工作7小时。与很多超负荷工作的软件公司相反，大多数SAS员工下午五点离开办公室。管理层喜欢把他们的工作场所文化称为“放松式”。SAS提供的员工便利设施实在太多了。没有限制的苏打水、咖啡、茶和果汁；圣诞节与新年期间有一周带薪休假；工作现场的健康诊所，内有2名内科医生和6名护士；员工的医疗保险不用自掏腰包；运动服穿脏了可以免费隔夜洗净；每天上班穿着随意；提供老年人关怀的建议与介绍；病假不限天数，并可以使用病假来照顾生病的家庭成员。能这么经营企业吗?管理层认为是可以的。SAS的战略是，使员工无法不去做自己的工作。尽管公司不提供股票期权，薪水也并不特别有竞争力，但公司组建了一支难以置信的忠诚员工集体。在竞争对手的流动率通常高达30％的情况下，它的流动率从没有超过5个百分点。管理层声称，仅仅在有关员工替代方面的费用上，诸如招聘、面试、新员工的搬家费、工作时间的损失等，公司每年就节省了6 700万美元。这也使得每名员工每年可以多得12 500美元的收入。为了避免有人会质疑公司能否赚到钱，我们再补充一些内容。SAS的所有者仅为两人——吉姆·古德奈特(Jim Goodnight)和约翰·绍尔(John Sall)。《福布斯》杂志最近将古德奈特列为美国400位最富者当中的第43位，身价30亿美元；绍尔位列第110位，身价15亿美元。[问题]1．一位批评家称SAS是“用一种长兄的做法来管理员工”。这家公司是否过于家长懂风了?公司能够过于家长作风吗?2．什么时候工作／生活方面的动力会变成家长制?3．你觉得为SAS工作存在不利方面吗?如果有，是什么?4．像SAS这种先进的人力资源活动，是高利润的原因还是结果?5．微软是一家极其成功的软件公司，但没有人会把它的文化称为“放松式”。它是“疯狂式”。员工通常每天工作12～14小时，每周工作6—7天。微软如何能够留住人?你认为SAS和微软吸引的是不同类型的员工吗?请解释你的看法。　 答：1．(1)这家公司并没有过于家长作风。　 家长作风指权力集中于领导者个人，领导者独断专行，所有的决策都由领导者自己做出，不重视下属成员的意见。对待下属，领导者介入到具体的工作任务中，对员工在工作中的做法加以干预，不让下属知道工作的全过程和最终目标。但是，在本例中的管理方式是为员工提供一个家庭氛围，这种家庭作风是从员工的利益出发的，对员工是有利的。(2)公司不能够过于家长作风，这种做法有其优势，也有许多的弊端。优点是：机构简化、权力集中、命令统一、决策迅速。它的权限是直接的，关系是明确的，老板对下级进行综合管理，下级从老板那里直接接受命令。并且按照有效的管理幅度和企业总人数，决定企业组织的层次与结构。　　其缺点是：导致企业战略决策失误；缺乏科学有效的管理机制；企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重；使得企业短期投机行为严重；无法适应企业对人才的更高需求。　　2.如果当工作/生活的动力来自上级的权力与压力，而不是来自于自己的意愿，那么这时的工作动力就会变成家长制。　　3．我觉得为SAS工作存在不利方面。　　其不利的方面：(1)由于公司内不提供股票期权，薪酬也并不特别的有竞争力，会使得工作没有激情。(2)公司的便利设施、优惠的服务，会慢慢磨损了工作意志。4．SAS这种先进的人力资源活动，高利润既是原因又是结果。高利润作为原因，员工会获得更多的薪水，从而促使员工又不断的提高工作绩效，为公司不断的赢得高利润，这时高利润就是结果。5．(1)微软公司的“疯狂式文化”，使得员工为企业拼命的工作。微软能留住人的原因为：①充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；②最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；③造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所启发的产品自豪；④长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热藿自己的工作；⑤有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。(2)SAS和微软吸引的是不同类型的员工：SAS吸引的是喜欢稳定、合作、友好的员工；微软吸引的是喜欢挑战、刺激和具有创新意识的员工。 。17.3 拓展练习一、问答题1．简述人力资源规划的一般步骤。答：人力资源的规划，实际上就是企业管理班子通过对未来人员供需关系情况和调配关系的预测，以确定人力资源管管理目标，制定短期或中长期人员管理策略，做出科学的人力资源获取、利用、保持和开发策略，以确保对人力资源在数量和质量上的需求，保障企业战略目标实现的谋划过程。人力资源规划在执行过程中有以下几个步骤：(1)评价现有的人力资源。通常以开展人力资源调查的方式进行。既可以利用调查表(包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目)帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能，又可以通过职务分析了解组织中职务以及履行职务所需的行为。然后，管理者就可着手拟订职务说明书和职务规范。重拟订职务说明书是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，其通常反映职务的内容、环境和从业条件；职务规范是指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。(2)预估将来需要的人力资源。未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。　　(3)制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度(在数量和结构两方面)，并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，即可拟订出行动方案。　　2.简述人力资源管理的主要步骤。答：人力资源管理指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理的主要步骤包括如下几个方面：(1)制订人力资源计划。人力资源计划指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。(2)岗位分析和工作设计。岗位分析是指对某单位的全部工作的各构成因素进行分析研究，并将其结果制作成工作说明书和岗位责任制的过程；工作分析指对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确地描述，为职务管理提供客观依据的活动。(3)人力资源的招聘与解聘。通过职务分析，组织发现有职位空缺，就会吸引、确定和安置有能力的申请者的活动即为招聘；如果人力资源规划指明存在超员，管理者就会减少组织中的劳动力供应，即为解聘。(4)甄选。人力资源规划确定了组织的人员短缺，并且开发了一批申请者后，管理者需要采取一些方法对申请者进行甄选，以确保最适合的候选人得到这一职位。(5)定向。一旦确定了某项职务的候选人，其就需要被介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境，这一步骤称为定向。(6)员工培训。员工培训指通过对员工有计划、有针对性地教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。员工培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织发展。(7)绩效评估。绩效评估指对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。(8)帮助员工的职业生涯发展。组织提供有效的职业发展计划确保获得和保留必要的人才。(9)薪酬管理以及处理劳资关系。对员工工资报酬和福利保障进行设计，并处理劳资纠纷，保持良好关系。　 (10)保管员工档案。　 3．简述人力资源的培训开发过程。　 答：企业人力资源培训开发，就是指企业为提高劳动生产率和员工个人对职业的满足程度，直接有效地为企业生产、经营服务，采取各种方式，对企业各类人员进行教育、培训等方面的投资活动。作为资本和财富的转换形态，人的知识和能力是社会进步的决定性因素，但是它的取得不是无代价的，它需要通过投资才能形成。而企业对员工的培训就是这种投资的重要形式之一，也是企业生存和发展的有效途径。人力资源的培训开发过程为：(1)培训的对象。企业组织的培训方向大致可以划分为三大类人才的培训：①决策层人才；②管理层人才；③操作层人才。(2)培训的操作程序。一般包括以下四个阶段：①对培训的需要进行分析与评价；②制培训开发的实施阶段；③培训目标的达成阶段；④对培训工作进行总结和评价。(3)培训的激励原则。组织激励是调动组织成员为实现组织目标共同努力的主要动力。培训的对象既然是组织的工作人员或管理人员，就要求把培训也看作是某种激励的手段。如果培训对象接受了培训，并从中求得了自身的发展，带来了益处，他们就会乐于参与和支持组织的培训计划。在现代企业中，越来越多的情况是把培训作为一种激励的手段。　　4．工作绩效的影响因素有哪些?特征如何?　　答：工作绩效是指经过考评员工工作行为、表现而得到的结果，反映的是员工从事某一种活动所产生的成绩和成果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的考核。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者属于员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。可用公式表示如下：P=F(SOME)。式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此公式说明，绩效是技技能、激励、机会与环境四变量的函数。　 绩效的特征主要有：(1)多因性。绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是由多种因素共同决定。影响职工工作绩效的因素主要有活力、技能与环境等三个。其中活力与技能为员工自身拥有，属于主观因素，它直接对绩效产生影响；环境则是客观性的间接因素。(2)多维性。绩效的多维性，是指职工的工作绩效是在多方面表现出来的。在对员工进行考评时，应全面考核、综合分析，只有这样才能得出较为正确的结论。如要考评一个工人的工作绩效，要看他的产量指标完成情况，同时也要考评质量指标及节约状况，还要对他平时的工作状态、人生价值观等做出考评。多维性有所不同，考评侧重点就会有所差异。(3)动态性。绩效是职工在一定时期之内的工作行为和工作结果，也就是说职工个人的工作绩效在不同时期，可能会有所差异，所以要用动态的眼光来考评员工，而不能用老眼光来看全。简述绩效考评的目的和作用。5．简述绩效考评的目的和作用。答：绩效考评是指根据员工的职务分析结果，对企业组织成员的工作表现和工作效果的考核与正式评价，亦即收集、评价和传递员工在工作岗位上的工作行为和工作成果信息的过程，是对员工工作中优缺点的一种系统描述。(I)绩效考评的目的。绩效考评的目的主要是行政管理性的，如成为制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策的依据，但其目的也有培训开发性，如根据考查结果制定与实施培训计划等。具体来看，绩效考评的主要目的包括：①考绩具有激励功能；②考绩是薪酬管理的重要工具；③考绩结果是职工调迁、升降、淘汰的重要依据标准；④考绩有利于员工的培训和发展；⑤便于上下级之间的沟通，促进组织内部间的了解，有利于组织的高效运作；⑥考绩的结果可供其他职能部门在制定有关决策时作为参考依据。(2)绩效考评的作用：①确定员工的薪资报酬。通过对人员工作效能的评价和控制以及对人员工作业绩予以认可，可以激励他们更好地工作，使他们体验到成就感、自豪感。此外，可以对绩效差的人员加以惩戒，促使其提高工作效率、改善绩效。②决定员工的升降调配。通过绩效评估，可以评估人员对现任岗位的胜任程度及其发展潜力，为人员的调迁、升降和淘汰等人事调整提供重要参数，同时，也为薪酬管理提供依据。③进行员工的培训开发。可以了解人员的培训需求与发展期望、从而适当调整培训计划和企业人力资源管理规划，有助于人事决策的合理化。④加强组织与员工共同愿景的建立。可以了解上下级的彼此期望，加强沟通，强化工作要求，促使人员责任心加强，以便更好地进行人员的自我管理。6．简述人力资源3P模式的主要内容。答：人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面，其核心技术就是3P模式。(1)3P模式的主要内容有：①根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(Position)职责；②根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(Performance)考核方案和工具；③使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(Payment)福利，乃至奖金发放方案和工具。(2)3P模式的本质：了解人性、尊重人性、以人为本。人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。(3)3P模式包括的系统：①人力资源的战略规划、决策系统；②人力资源的成本核算与管理系统；③人力资源的招聘、选拔与录用系统；④人力资源的教育培训系统；⑤人力资源的工作绩效考评系统；⑥人力资源的薪酬福利管理与激励系统；⑦人力资源的保障系统；⑧人力资源的职业发展设计系统；⑨人力资源管理的政策、法规系统；⑩人力资源管理的诊断系统。　 7．如何建立一个好的绩效测量系统?　 答：一个好的绩效考评系统必然有好的绩效测量考评方法。因为测量是用作决定调资、升职、调动、培训等信息的来源，所以为了给人力资源管理者提供有效的信息，一个好的绩效考评的测量系统必须有效度和信度。(1)效度：是指考评测量的准确程度。考评测量的效度越高，表示它所测量的结果能正确反映工作绩效的程度越高。为了使一种考评方法具有关联性，许多问题必须加以考虑。为了使绩效考评的测量有效度，必须考虑绩效标准的以下三个因素：①绩效因素。绩效因素的效度，就是指适当确定拟考评的工作行为和绩效的许多不同因素。例如，一个研发小组负责人的工作至少必须包括对研发进度的掌握，对研发方向的把握，小组成员工作的协调等。要有效的评估一个员工的工作绩效必须评估多种绩效因素。②抽象概念的层次。根据恰当的组织层次分析，即组织、群体或个人层次上的效能慨念不同。③时间。直接、中间和最后的标准都由短期与长期来决定。特定的直接标准，如工作行为，都以短期决定，即在工作完成时加以测量评估。时间也可以在循环方面发生作用，工作、群体以及组织的绩效可以在一年某一时期有效测量。(2)信度：是指所得分数的准确性和可靠性。主要表现为一个测量过程中各项目的得分是否基本相符合，两次测量考评的分数是否前后基本一致。也就是说，信度实际上是与绩效资料收集方法的两个特点有关：①一致性。这要求收集同一资料的两种可交替方法所产生的结果因该相近。　　②稳定性。这要求同一测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。　　8．精明招聘的原则有哪些?　　答：精明招聘是一新的模式，它具有四条基本原则：(1)人的知识会变，但品性不变。最常见也最要命的招聘误区是聘用的人具备合适的技能，思维方式却不对头。招聘时总相信“我们能改变他们”。工业心理学家戴维森的反应是“算了吧，将来行为惟一最好的预言者就是过去的行为。”他说：“人的个性在整个生命历程中是基本不变的。”　 (2)不可能找到自己不再找的东西。发展国际的拜汗是“目标选择”招聘术的鼻祖。其的基本理念是：为企业挑选明星员工的最佳方法就是找出已经成为明星的人的个性特点，然后再去招聘跟他们一样的人。按拜汗这种模式，企业首先要了解自己的明星员工，找出这些人的目标行为和态度，然后按这一线索设计面试问题寻找这种人才。(3)评估员工的最佳方法是观察员工的工作。纽克尔钢铁公司招聘新炼钢工人的最佳来源之一是参与建厂的建筑工人。经理监管施工现场，寻找工作习惯为他们所看重的管道工人和电工，然后再录用他们。(4)无法聘到不来申请的人。精明的企业招聘时通常在其家门口展开招聘工作，先从内部人员着手。SGI公司的埃里克估计，他所在公司65％的新员工是由现有员工推荐来的。这很有道理。只有某种类型的人才能在SGI工作出色，而人以群分。9．简述人力资源的类型。答：人力资源类型指按人力资源的某些特征划分的人力资源种类。　　(1)按人力资源成长和开发的状况划分，有准人力资源、潜人力资源、显人力资源和衰人力资源等。准人力资源指基本上具备人力资源条件、基本上能适应某项工作的人力资源；潜人力资源指具备了人力资源条件，但尚未被有效利用的人力资源；显人力资源指其价值已被社会承认，并正在发挥作用的人力资源；衰人力资源指劳动能力正在衰退的人力资源。(2) 按人力资源思维特征划分，有形象思维型人力资源、逻辑思维型人力资源、条理型人力资源、推测型人力资源、再现型人力资源和创新型人力资源等。　　(3)按人力资源职业（专业）划分，有政治、经济、军事、外交、科学、教育、管理、技术、卫生、文学、艺术和体育等人力资源。　　(4)按人力资源才能特征划分，有通才型人力资源、专才型人力资源、将才型人力资源、帅才型人力资源、早熟型人力资源和晚器型人力资源等。(5)按人力资源性格特征划分，有内向型人力资源、外向型人力资源、顺从型人力资源和独立型人力资源等。(6)按人力资源劳动特征划分，有理论型人力资源、实践型人力资源、理论和实践统一型人力资源。10．简述常见的工作评价方法。　　答：工作评价指通过确定工作或岗位的劳动价值或重要性来划分工作岗位等级的方法，这是工资制度设计的关键步骤。进行工作评价的目的，是为了公平而合理地决定组织内部不同工作之间工资的差别。工作评价的结果，将产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值。　　常见的工作评价方法有五种：序列法、分类法、点数法、因素比较法、市场定价法。以及难易性对组织内部的工作进行排序和　　(1)序列法是一种根据工作的重要性或复杂性以及难易性对组织北部的工作进行排序和分级定方法。(2)分类法是一种根据责任范围、复杂性、难易性和技能要求，等因素划分岗位类型以各岗位类型等级的方法。(3)点数法是一种通过对多种工作要素进行加权处理，综合评定岗位等级的方法。(4)因素比较法是一种根据报酬因素直接对各岗位价值进行相互比较来确定岗位等级方法。(5)市场定价法是以市场平均工资为参照决定各岗位价值的方法。上述五种方法，基本原理相同，但优缺点不同，分别适用于不同类型的组织。从操作的繁杂程度看，点数法最繁杂，因素比较法其次，市场定价法居中，分类法较简单，序列法最简单。从评估的准确程度看，点数法最准确，因素比较法其次，市场定价法、分类法和序列法都较粗放。组织应该根据具体情况合理选择某一特定的工作评价方法，也可以一种方法为主，结合其他方法来决定工作或岗位的等级。11．对比工作说明书和工作规范。答：(1)工作说明书是对每一工作的性质、任务、责任、环境、处理方法及对工作人员的资格条件的要求所做的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得的结论编写成的一种文件，是岗位分析的结果。规范的工作说明书主要包括以下几个方面的内容：工作名称；工作活动和工作程序；物理环境；社会环境；聘用条件，编制工作说明书的目的是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业咨询等人事管理业务，提供原始资料和科学依据。工作说明书的外在形式是根据一项工作编制一份书面材料，可以表格显示，也可以文字叙述。在填写这种表格时，应尽可能做到清楚准确，使得员工读了它以后能够准确把握你的意思。(2)工作规范指全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。它说明了什么样的人可以被雇佣来从事此项工作，对于招募来的人应当进行哪些方面的素质测试。工作规范是招聘和选择的标准，同时也是培训和开发的依据，在确定人力资源开发需求方面作用很大。工作规范以工作说明书的内容为依据，通常情况下，都把它放在工作说明书的背面。工作规范可以分为以下三种：①以受过训练者和未受过训练者为对象的工作规范。受过训练者，主要集中在任职者以前的工作经历相关培训的质量方面，未受过训练者，需明确哪些特点能够说明求职者具备完成此项工作的潜力，或具备接受工作培训的潜力。②以判断力为基础的工作规范。根据主管人员和人力资源管理人员这样有经验的人员的判断编写的工作规范。③以统计分析为基础的工作规范。这种工作规范更具有自我辩护力，也更麻烦。12.简述精简性裁员的出现原因和计划。答：精简性裁员指组织大量减少所雇用人员数量的过程。精简性裁员的主要原因有：　　(1)组织的经营状况出现了重大困难，如销售或利润大幅度下降。　　(2)组织被收购或并购。大部分国家法律都规定，如果雇主决定解雇员工，必须提前一段时间通知雇员，使他们得到寻找其他工作或得到再培训的时间。如美国《工厂关闭法》要求雇有100名或以上雇员的雇主在关闭一个机构或开始一次解雇50名或以上雇员时，要提60天发出通知。精简性裁员直接影响被解雇的雇员的利益，同时还会对留下来的员工的职业期望、敬业态度以及他们对组织的忠诚态度产生负面影响。精心设计一个精简计划，可以帮助组织减少精简性裁员所带来的负面影响。　　精简性裁员计划包括：　　①提前通告精简情况；　　②与被精简的雇员进行离职谈话；③实施精简后，与留下来的雇员谈心，诚实地告诉他们如果再发生精简，将尽早把情况通告给他们，同时向他们通告组织的现状；④实施即时跟踪，采取讨论会等手段，听取雇员对精简性裁员的看法以及对组织未来发展的展望；⑤实施短期跟踪，如在精简若干个月后再次举行由管理人员和雇员双方参加的讨论会，听取雇员对精简性裁员的看法以及对组织未来发展的展望，以便采取对策。13．简述人力资源管理部进行离职面谈的步骤。答：离职面谈指企业为通告雇员被解雇而与雇员进行的谈话。其目的在于：从中发现与企业工作有关的信息或事情，以便雇主改进他们的工作。离职面谈通常由企业人力资源管理部门负责实施。离职面谈包括以下步骤：(1)精心设计谈话。如在适当时间安排谈话、以适当方式通知雇员、选择适当地点谈话、事先做好书面准备、准备好急救电话号码等。(2)抓住要点，直截了当地通知。(3)说明情况。简明扼要地说明解雇原因。要说明情况，切忌对雇员进行个人攻击。要强调解雇是最终决定，是不可更改的，并要强调已对企业其他职位进行过调查，是集体决定的结果。谈话时间不宜超过15分钟。(4)倾听雇员意见。注意要心平气和地听取雇员意见，鼓励雇员说出自己的意见，不要陷入争执、讨价还价以及粗暴地打断雇员讲话。(5)讨论解雇费。向雇员说明各种解雇补贴、福利的数额以及领取这些补贴或福利的途径。(6)告诉雇员下一步该如何做。如告诉他们面谈后该如何办理解雇手续。14．什么是职业规划与职业发展?答：职业规划是指人们对职业生涯的规划和安排。职业规划包括个人的职业规划和企业的职业规划。前者是指个人为了实现在目前和将来的工作中得到成长、发展和获得满意的愿望和要求，会不断地追求理想的职业，并希望在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，以此来制定自己成长、发展和不断满意的计划。后者是指企业为了不断地增加员工的满意度并使其能与企业组织的发展和目标统一起来而制定协调有关员工个人成长、发展与组织需要和发展目标相结合的计划。从企业方面来说，职业发展是指企业要为其成员构建职业发展通道，使之于组织的需求相匹配、相协调、相融合，以达到满足组织及其成员各自需要，同时实现组织目标和个人目标的目的。从个人方面来说，职业发展是指个人要为自己的发展构建职业发展通道，以期在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展。15.简述员工辞职的主要原因。答：员工辞职的主要原因有：(1)薪酬、福利。在目前情况下，员工辞职的一个基本趋势是由薪酬低的企业流入薪酬高的企业，薪酬的吸引力目前在我国还是相当大的。　　(2)工作兴趣。如果现岗位所从事的不是自己感兴趣的工作，就难有工作情趣，更难有工作成就感，只要让他们干有兴趣的工作就能吸引他们。(3)工作的稳定性。它指员工可以长期工作的权力，不担心被除名，有职业安全感，也是吸引人才、减少员工辞职的一个重要因素。(4)晋升机会。企业是否有合理、透明的晋升机制，员工是否可以通过自身的努力获得晋升的机会，这一点往往对处于职业初期和职业中期的人有较大吸引力。(5)培训与学习机会。由于现代社会知识更新加快，人们都希望能通过学习、培训获得新知识，提高工作技能，以保持自己的就业能力。因此培训与学习的机会，也成为员工选择企业的一个因素。(6)工作环境。这是许多人选择企业十分关注的因素。16．简述绩效评估的类型。答：绩效评估指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。　　从绩效评估的着眼点来看，绩效评估可以分为以下几种类型：　　(1)效果主导型。考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于“干出了什么”，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制定，并且容易操作。目标管理考评办法就是该类考评。它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工较适合，但对事务性人员不适合。(2)有效发挥组织结构功能。企业在划分管理层次和部门，确立了一定形式的组织结构之后，要使职务安排和设计的目的得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证企业管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。人员的配备尽量适应各类职务的性质要求，使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。反之，如果人员的安排和使用不符合各类职务的要求，或人员的选择与培养不能满足组织设计的预期目标，企业组织结构的功能则难以得到有效发挥。(3)提高群体质量，形成最佳工作组合。群体是企业的基本构成单位。群体工作绩效的高低不仅取决于各成员的个人素质与能力，而且直接决定于成员之间的素质构成。通过人员配置，将群体成员加以合理组合，形成群体内部最佳的知识结构、能力结构、性格结构等，可以极大地提高群体质量，促进成员关系的协调一致，发挥互补优势，减少或避免因互斥而造成的损耗，增强群体的活动效率。(4)强化管理职能，完善企业管理系统。管理人员的配置是企业人员配置的核心和关键。合理选择、任用和培养管理人员，把素质好、能力强、能胜任管理工作的人员配备到各级管理岗位上，进而形成一支强有力的管理人才队伍，可以促进管理职能的有效实施，不断提高管理效率，推动企业管理系统的持续稳定运行。　　18．人员配置的基本原则是什么?　　答：企业人员配置必须坚持以下基本原则：(1)系统开发。人员配置过程实质是企业人力资源的并发过程。这一过程包括选择、分配、组合、培养、训练、储备等一系列环节和工作。在人员配置过程中，必须坚持系统的原则，根据企业发展的总体目标统筹制定人员配置计划，将选聘、任用、培训以及人才储备等纳入统一的计划体系，使各个环节之间有机衔接起来，防止和避免选人、用人与培养人的相互脱节，促进企业人力资源的系统开发和有效利用。　　(2)协调发展。企业在配置人员时，必须坚持以协调发展为指导思想和基本原则，首先立足于员工个人在智力、体力、能力、心理、生理、人格等诸多方面的全面发展，力求通过合理使用和培养，使员工成为具有现代意识和技能、身心健康的人才。其次，应求得员工个人发展与企业发展的协调统一，即通过人员合理配置将员工的个人发展目标纳入企业的组织发展目标之中，在促进个人发展的同时推动企业目标的实现。　　(3)选贤任能。在根据组织结构所确立的职务岗位安排相应人员时，应坚持选贤任能，任人唯贤的原则。　　(4)适才适能。一方面要根据企业组织中各个职务岗位的性质配备有关人员，即人员的数量和结构要与职位的多寡和类型相适应，人员的素质和能力要与其所担负的职责的需要吻合；另一方面，要按照人员的能力水平及特长分配适当的工作，使每个人既能胜任现有职务，又能充分发挥内在潜力。　　(5)扬长避短。在选拔和使用人员时，坚持扬长避短的原则，着眼于人的长处，用其所长。企业领导者必须全面了解每个员工的能力构成，善于识别人的长处，不以人之所短否定其所长。同时要敢于大胆启用有缺点、但具备某方面突出才能的人，不拘一格，放手使用，为最大限度地发挥他们的能力优势创造条件。　　(6)群体相容。在人员配置中，不仅强调人员与工作的相互匹配，而且要注意群体成员之间的结构合理和心理相容。群体相容对群体的士气、人际关系、群体行为的一致性和工作效率都有直接影响。为提高群体的相容度，在组合群体成员时，要求各个成员在观念、理想、信念上保持较高的一致性，要注意成员之间性格的协调与相容。此外，还要合理配置群体成员的年龄结构、性别结构、知识结构和能力结构。19．什么是工会?工会的权利与义务有哪些方面?　　答：(1)工会指在劳动关系的矛盾发展过程中产生和存在的劳动者组织。工会作为劳动关系中劳动者的代表：其基本活动是围绕着争取和维护劳动者的权益，如提高工资、减少工时、改善劳动条件等而开展的。在市场经济中，工作是作为市场经济的有机构成部分而存在的。脱离劳动关系，工会便失去了存在的基础。而没有工会，便构不成一个完整的劳动关系。(2)工会的权利和义务有以下几方面：①工会代表和组织职工参与国家社会事务管理和参加用人单位的民主管理。②维护职工的合法权益。③代表和组织职工实施民主监督。同时，工会要会同企业、事业单位教育职工以国家主人翁的态度对待劳动；爱护国家和企业财产，组织职工开展群众性的合理化建议、技术革新活动，进行业余文化技术学和和职工培训，组织职工开展文娱、体育活动。工会应协助企业、事业单位办好职工集体福利事业，做好工资、劳动安全卫生和社会保险工作。20．试述人力资源战略的主要内容。　　答：人力资源战略是为了实现企业经营目标和总体战略，对人力资源进行规划、选择与配置、考评、补偿培训与发展等的总体谋划。人力资源战略，一方面应服从企业总体战略，为企业战略的实施服务，另一方面又对企业战略有深刻而广泛的影响，关系到企业战略的成败。人力资源战略涉及人力资源的规划、招聘与解聘、绩效评估、报酬系统设计、培训与发展等要素及其相互关系。一个好的人力资源战略，应使人力资源管理的各个组成部分相互协调一致，为实现企业的战略服务，同时在各项操作中提高效率、促进公平。　　人力资源管理的主要内容为：　　(1)从战略上改善人力资源管理，要求根据组织面临的竞争态势和组织发展所需要的独特竞争力来考虑公司人员选择、绩效评估、发展和奖励政策与实践。根据战略观点选择雇员不仅是为了满足眼前的需要，而且要考虑人才的技能能否在长期适应环境的变化，并且根据战略态势和战略要求确定合适的雇佣政策；根据战略观点评估雇员，不仅要根据现在的业绩来评价雇员；根据战略观点奖励雇员，不仅要有短期奖励措施，而且要有长期激励措施，并且既要采用货币奖励，也要采用象征性奖励和精神奖励；根据战略观点发展雇员能力，不仅包括利用培训来帮助雇员发展新技能和获得新知识，而且还包括通过职务委任和转换增强雇员在人际、职位和事业方面的经历，通过对其态度的影响和能力的考验为将来准备领导人才。并且，人力资源的战略性管理，要求公司人员选择、绩效评估、发展和奖励政策与实践能够相互协调，能够相辅相成，这样才能加强公司独特的竞争能力。(2)从战略上改善人才资源管理，可以有不同的策略：在雇员选择方面，是通过内部提拔还是外部招聘；职务是明确的、结构性的还是灵活的、不那么正式的；是采用学历、推荐、面试对申请人进行考察还是利用工作抽查、测评和模拟来考察申请人；是考试选拔还是按绩选拔等。在雇员绩效评估方面，是衡量行为还是衡量成果；是着眼于个人还是着眼于小组等。在雇员发展方面，是注重长期发展还是短期发展；重点是雇员能力的增加还是雇员任务的完成；是系统的还是单一的；是以公司为主导的还是依靠雇员的主动性，等等。在补偿和奖励雇员方面，是采用货币奖励还是象征性奖励；是采用现金、津贴、福利还是股票分红利、股票期权还是利润分享计划；是鼓励内部公平还是鼓励外部公平等等。理论和实践证明，公司独特的竞争能力，促进公司战略的实现。21．论述人力资源计划的种类及其主要内容。答：人力资源计划的种类分为：　　(1)从计划的时间跨度来分，人力资源计划与组织的整体战略计划相对应，分为长期计划、中期计划和短期计划。一般来说，一年内的计划为短期计划，这种计划要求明确、任务具体、措施落实；一至五年内的计划为中期计划，中期计划的总体要求明确，方针政策明确，但没有短期计划那样具体；五年以上的为长期计划，长期计划跨度长，对总的方向、总的原则和方针政策有概括地说明，是指导性的，但远没有前两种计划具体，在实施过程中会因环境的变化而有所改变。它指导中、短期计划的制定和实施，又靠中、短期计划的实施得以实现。(2)从人力资源计划的性质看，也类似组织的整体计划，可分为战略计划和策略计划两大类。长期计划属于战略计划，短期计划和项目计划属于策略计划。如招聘、培训之类的项目计划均属策略计划，又称行动计划。人力资源计划的主要内容包括如下几个方面：(1)阐述在战略计划期内组织对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总的框架。(2)阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。如涉及人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和工资福利等方面的重大方针的政策。(3)确定人力资源投资预算。人力资源的战略计划或长期计划着重于人力资源方面总的、概括性的谋略和有关的重要方针、政策和原则。人力资源的策略计划与战略计划不同。策略计划是战略计划的一部分。它服从于战略计划，并为战略计划目标的实现服务。策略计划是为了战略计划的实现所采取的手段，它们之间是全局与局部、长远利益与目前利益的辩证关系。策略计划的时间跨度短、内容具体、任务要求明确。例如，每年的晋升计划、每个招聘计划或项目培训计划等都属于策略计划，这些策略计划都具有内容具体、要求明确、措施落实和容易操作的特点。22．针对管理人员的在职培训有哪些途径?答：在职培训不仅是一种有效的培训手段，而且是一种培训观念。对管理者进行培训的目的主要在于传递信息、传输组织文化、更新知识以及提高其管理水平和能力。将在职培训理念导入日常管理活动中，是提高经理管理水平、工作效率的有效途径。在职培训的好处在于：第一，节约工作时间。第二，节约培训费用。第三，建立经理与员工之间的沟通渠道。通过在职培训增加经理和员工接触的机会，建立彼此的信任基础和沟通渠道，让培训成为经理和员工沟通的方式。第四，更有针对性。培训既是提高经理人员能力的必需，又是解决问题的必需。对管理人员进行在职培训的主要途径有以下几个：(1)小组培训。小组培训的目的是树立参加者的集体观念和协作意识，教会他们与他人沟通和协作，同心协力，保证公司目标的实现。举办小组培训的要点是：①每个小组培训的人数为四到六人。每个参加者要自始至终，不得中途退出；②每个参加者最好有不同的性格、不同的经历、不同的知识和技能；③培训人员只起帮助、指导的作用，观察参加者的行为，掌握进度，而不能随意打断；④小组培训要集中解决某一个问题。在解决问题的过程中让参加者了解沟通和协作的重要性。　　(2)会议方法。会议方法也叫讨论方法，是将兴趣相同的人聚集在一起讨论并解决问题的一种广泛使用的教学方法。通常，讨论小组的负责人是管理人员，小组负责人的作用是使讨论正常进行并避免某些人的观点偏离主题。讨论问题时，负责人倾听并允许小组成员解决他们自己的问题。参与会议方法的人虽然身处培训中，但是可以解决日常工作中面临的实际问题。(3)角色扮演。在角色扮演中，要求参加者对他们实际工作中可能遇到的具体问题做出反应。他们不是通过听说如何处理一个问题，甚至也不是讨论如何处理问题，而是通过实际去做来进行学习。角色扮演通常被用于管理人才开发中。它可以有效地用于面试、申诉处理、工作绩效评价、会议领导、工作小组问题解决、有效交流及领导模式分析等诸方面的教学中。(4)经营管理策略模拟。对企业真实经营状况的模拟称为经营管理策略模拟。该模拟从复制特定情况中挑选一些因素，然后由参加者处理。经营管理策略由给定的产品市场上两个或两个以上的虚拟竞争组织构成，分配给参与者一定的角色，如总经理、审计、营销副经理等。他们要对产品的价格水平、生产量和库存水平做出决策。他们的决策通过计算机程序处理，其结果是对实际经营状况的模拟。参与者可以看到其决策对其他小组的影响，反之亦然。这种学习方式最好的地方在于，如果做出了一项耗资100万元的决策，没有人会被解雇，经营课程仍将继续学下去。(5)工作轮换。工作轮换是将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。这种知识扩展对完成更高水平的任务常常是很有必要的。轮换培训项目也可以帮助新员工理解他们工作领域内的各种工作。但是这种方法也有一些潜在的问题。新员工从事轮换工作的时间非常短，以至于他们觉得自己更像是某个部门的参观者而不是该部门中的一员。由于他们的工作水平往往不高，所以可能降低整个工作小组的效率。(6)行为模仿。行为模仿早已成为成功的培训方法，它利用生动的演示或录像带来说明有效的人际交往技巧及经理在各种情况下如何发挥作用，让接受培训者观察、模仿示范者的行为。行为模仿成功地用于下列培训：管理者进行工作业绩评价问题、更正不可接受的工作行为、委派任务、改进不安全的行为习惯、处理歧视投诉、克服变革中的阻力、新员工定位及在个人冲突或组织冲突之间进行调整。(7)小组讨论。小组讨论的形式能对某一题目进行深入的工作和讨论，是常用的培训方法。在讨论过程中，各个小组成员之间遵循平等的原则，在主持人规定的讨论时间内积极开动脑筋，献计献策，踊跃发言，而不要有所顾虑。在小组讨论时，可以适当地推选一个小组的主持人，他引导讨论的进行与深入，围绕着讨论的题目展开。在小组讨论时，要派出专人做好适当的记录。这里应注意，记录的应是大家共同的讨论意见。讨论完以后，主持人将召集各个小组的成员，让每个小组选出小组发言人宣讲该小组讨论的结果，该成员讲完以后，主持人应询问该小组的其他成员有何补充，其他小组的成员有何不清楚之处，待补充完了，别的小组都清楚之后，第二、第三小组再接着宣讲，重复以上的步骤。(8)训练和辅导。训练是一种由经理进行的一对一教学的在职人才管理开发方式。为了这一目的，有些企业设立了岗位主力，被安排在这种岗位上的人会成为其上级的接替者。下属们除了有机会观察外，还会被分配一些需要有决策能力的重要的工作任务。作为训练顾问的经理们必须对有关工作及其与组织目标间的关系有全面的了解，还应非常愿意与接替者分享信息，并愿意花时间从事这项工作。管理者及其下属间的关系，应建立在彼此信赖和信任的基础上，这样才能保证这一方法的有效性。辅导是受训者以一对一对方式向经验丰富的员工学习的一种在职管理人才开发的方法。辅导者通常是年长及有经验的经理。它以主人、朋友、知己和顾问的身份对新员工进行辅导。对于辅导工作来说，辅导者和被辅导者双方的兴趣必须一致，必须相互理解对方的心理。(9)处理文件训练。处理文件训练是将通常堆满经理办公桌的种种文件，如备忘录、报告和电话记录等交给受培养者处理的一种模仿方法。所提供的文件没有什么条理，有些需要紧急处理，有些需要常规处理，要求参加者处理这些文件中包含的信息。采用这种培训方法，先要安排好待处理的顺序，然后再对每种情况进行决策。23．试述选聘主管人员的两种途径的优缺点，在实际工作中应如何运用。答：主管人员选聘是人员配备职能的一个关键步骤，对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，都有极其重要和深远的影响。因此，选聘公司的主管人员是公司人力资源管理中十分重要的活动。同其他的招聘途径相同，选聘主管的两个途径分别为内部招聘制与外部招聘制。(1)内部招聘制(又称“内部提升制”)是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。其优点是：①能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的环境。②企业和被选人之间的信息是对称的，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握，不会存在“道德风险”等问题。③内部员工对企业文化有较高认可度。现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常了解，已融入企业文化之中，与企业具有共有的价值观加使命感，相互之间能充分了解和信任，员工的忠诚度较高。④与外部招聘相比，现有的员工由于熟悉企业业务、重理方式以及企业文化，因此更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针政策，易于发挥组织效能。⑤内部晋升的机制一旦形成，可以激励被提升者更加劬、提高工作效率；同时，也可以激励和鼓舞其他员工，提高他们的工作士气。