一、简答题1．持续改进方案对员工来说有何意义?　　答：持续改进方案对员工意味着员工将不再能够依赖自己先前获得的成绩和成功了。　　对员工的积极意义为：管理层需要把员工视为产生创新想法的主要源泉。因此，员工卷入方案成了持续改进过程的一个组成部分。例如，获得授权的工作团队直接参与过程改进，这种方式在推行质量管理的组织中得到了广泛运用。对员工的消极意义为：由于失去了安于现状的工作气氛，员工可能会感到工作压力与日俱增。这场没有终点的比赛意味着比赛将永远不会结束——这种情境会导致员工持续的紧张感。2．流程再造方案对员工来说有何意义?答：流程再造就是以信息化和知识化为基础，以市场为导向，以具有创造性的合作关系为纽带，以大幅度提高效率和效益为核心，对企业工作程序进行关键性的重新设计和根本性的变革创新，建立能够充分体现个人价值和团队精神的团队式组织，并层层扩大这种组织，直到整个企业都按照新的原则构件起来，最终形成新型的企业组织的创新过程。对员工的意义为：(1)大量员工失掉工作。那些从事支持性工作的人员，尤其是中层管理者，在流程再造过程中受到首当其冲的打击。在服务性行业中，从事文书工作的员工受到了同样的冲击。(2)对经历了流程再造还能保住自己职位的那些员工的意义是，这些员工所做的工作与原先不再一样，这些新工作一般需要更广泛的技能，它包括与顾客和供应商保持更多的接触；工作的挑战性更强；需要承担的责任更多，而且获得的报酬也更高。(3)流程再造的实施通常需要3—5年，这对员工来说常常是一段非常艰难的过程。员工不但要承受新任务带来的不确定性和焦虑感，而且不得不抛弃长期以来积累的工作经验以及正式的社交网络。3．对比电子商务与电子组织的差异。答：电子商务指的是电子商业中的销售部分：例如，你看到成千上万的人在网上购物，企业纷纷建设自己的网站来销售产品、完成交易、挣得报酬和让顾客填写订单时，你所读到的就是电子商务信息。电子组织主要指的是电子业务在所有组织当中的应用，而电子商务又是电子业务的一个子集。电子组织不仅包括工商行业，还包括医院、学校、博物馆、政府机构和部队。例如，美国的国内税收署就是一家电子组织，因为它为纳税人提供了网上交税通道。　 4．管理者怎样来减少网上闲逛?答：网上闲逛指的是员工在正式工作时间使用组织提供的因特网接口，浏览与工作没有关系的网站和收发私人信件。其浪费了员工大量的工作时间，影响了工作质量。管理者应减少网上闲逛，具体方法为：(1)使工作令员工更感兴趣。如果工作本身没有意思或造成过大的压力，则员工很可能会受到刺激来做别的事情。(2)提供正式休息时间从而克服工作的单调和枯燥。(3)设立明确的工作指导，让员工知道组织期望他们在网上所做的事情。(4)适当的安装互联网监控软件，但这一方法会破坏组织中的信任，并对员工的工作士气产生不利影响。5．社会信息加工模型在预测员工行为方面有何意义?答：社会信息加工模型指当员工与其他人进行交往时，对其他人提供的社会暗示所做出的态度和行为。包括选择性注意、信息的理解、编码、贮存和保持，提取判断等五各阶段。社会信息加工理论主要用于减少管理信息加工的认知偏差，提高领导者的有效认知能。其在预测员工行为方面的意义体现在：(1)员工的动机与工作满意度会受到一些敏感活动的影响。(2)管理者不仅要重视员工对工作客观特性的看法，同样还要重视员工对自己工作的主观看法。(3)与老员工相比，新聘员工以及那些新调来的，或新晋升的员工，更可能受到社会信息的影响。6．你如何设计一间办公室。从而增加员工提高生产率的机会?答：为了提高员工生产率，设计一间办公室有以下几方面：(1)在办公室的规模方面，对每个员工占用的面积的设计应不要太大，并且要具有舒适感、灵活性，从而增加员工的接近机会和团队精神。　　(2)在办公室的布局上，员工和工作设施之间的距离要适当，能够使员工在一个正确的角度对视，来传达更为自然和非正式的关系。　　(3)在办公室设计中尽可能减少门和墙，提供一个开放的办公设计，以提高灵活性和员工的协作性。7．什么是风水?答：风水指一个人周围环境的安排，应该与自然保持协调和平衡，是一个古老的中国系统。在风水系统中，最重要的一个概念是“气”，或称为生命力。例如，在工作空间设计中，管理者应该规划建筑物和办公室的布局，以便利用气在工作场所中获得最大的优势和协调一致。与此相似，风水的目的是要保持气在建筑结构中的平衡和协调。8．从员工角度来看。弹性时间制有什么优点?从管理层角度来看呢?答：弹性时间制这种工作时间安排办法指的是，在符合一些具体限制条件的基础上给员工一定的自主权，使他们可以自由安排上下班时间。目前弹性工作制有多种形式：核心时间与弹性时间结合制。从员工角度来看，弹性时间制的优点：(1)员工在工作时间有了一定的自由选择，他们可以自由按照自己的需要作息，上下班可以避免交通拥挤，免除了担心迟到或缺勤所造成的紧张感，并能安排时间参与私人的重要社交活动，便于安排家庭生活和业余爱好。(2)由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要因而产生责任感，提高了工作满意度和士气。从管理层角度来看，弹性时间制的优点：(1)弹性工作制可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失。(2)弹性工作制可以增进员工的生产率。有一项研究发现，在所调查的公司中，弹性工作制使拖拉现象减少了42％，生产率增加了33％。对这种结果的解释是，弹性工作制可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作安排上能行使一定的自主权。其结果是，员工更可能将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内进行，同时更好地将工作时间同他们工作以外的活动安排协调起来。(3)弹性工作制增加了工作营业时限，减少了加班费的支出(例如，德国某公司采取该制度后，加班费减少了50％)。9．从员工角度来看。工作分担有什么优点?从管理层角度来看呢?答：工作分担是近来出现的一种工作时间安排上的创新方式，它让两个或多个员工共同分担一个传统上每周40小时的工作。从员工角度来看，工作分担的优点：(1)工作分担可以更好的平衡工作和家庭责任之间的关系。(2)对于那些不可能找到每周40小时工作的人来说，工作分担可以提高工作积极性和满意度。(3)对于匹配的一对员工，他们可以成功地协调一项工作的千头万绪。从管理层角度来看，工作分担的优点：　　(1)工作分担使组织能够在具体工作岗位上吸引更多的人才；(2)工作分担为得到技术熟练工人创造了机会。例如，这些人可能是带小孩的年轻妈妈或退休人员，但他们难以完成全日制工作；　　(3)工作分担被视为为了避免人员过剩而裁员的一种更为人性化的手段。　　10．从员工角度来看。远程办公有什么优点和缺点?答：远程办公指员工在家里通过与办公室联网的电脑来办公。适合远程办公的工作类型有：常规化的信息处理任务、移动式活动、专业的及其他与知识有关的任务。例如，电话推销员、客户服务代表、预订代理以及产品支持专家，他们都花了大量的时间用于打电话。作为远程办公者，他们可以在家通过电脑屏幕获得信息，其获得信息的便利程度与在公司的办公室完全一样。远程办公的优点：(1)适应了一些员工的工作要求，降低了离职率，得到更高的生产效率、更高的员工士气；(2)远程办公是一种十分吸引人的招聘手段，可以解决一些公司的在招聘新员工方面存在的困难；(3)可以从更大的劳动力队伍中挑选员工；(4)可以降低办公空间成本等。远程办公的缺点：(1)其也难以直接监督员工；(2)远程办公可能会因为难以协调团队的工作而给管理层的工作增加难度；(3)对于社交需要较高的员工来说，远程办公增加了隔离感，降低了他们的工作满意度。(4)所有的远程办公者都可能受到这一问题的影响，即“看不到，记不住”效应。从而造成管理者很容易忽视或低估那些平日里很少见到的员工所做出的贡献。二、讨论题1．为了克服员工的阻力，需要强制执行流程再造，但这种做法显然与现代管理者应该是一名好听众、一个好教练、激励员工参与、展现出有力的团队、支持技能这样的模式背道而驰。两种观点之间如何协调?答：这两种观点之间是通过员工参与决策的制定来协调的。管理者为了克服员工的阻力，强制执行流程再造，此过程中：(1)允许员工参与这个决策。好处是：员工能够参与商讨与自己有关的问题而会受到激励，产生责任感；为员工提供了一个获得别人尊重和重视的机会，产生满意感；增强了员工的自主性和积极性，从而促进工作，产生成功感。(2)决策过程中积极听取员工的意见。对于流程再造的问题，管理者要耐心地取员工的意见，了解员工抵制的原因，并积极给予反馈。这就实现了管理者是一名好听众的技能。(3)热心地帮助员工分析问题。对于组织执行流程再造的原因，管理者要细心地给予解说，帮助员工分析进行流程再造的必要性。此过程反应的是管理者是一个教练的技能。(4)激励员工参与到流程再造的过程中。让员工参与到流程再造的规划过程中来，这样的目的是让员工感觉到自己是在“控制变革”，增加心理上的“安全感”。(5)最终实现员工同意组织进行流程再造，展现出有利的团队支持。　　在这两种观点的协调中参与发挥了重要作用。让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人(员工)往往最了解问题的状况、如何改进的方案以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。2．在过去的20年中。技术是如何改变管理者工作内容的?答：技术的发展，使得管理者的工作内容发生了变化：(1)技术的发展对管理者工作场所中工作内容的改变：①随着技术的发展，为了满足顾客的需要，管理者要坚持持续改进的过程。管理者需要把持续改进过程视为产生创新想法的主要源泉。并且，员工卷入方案成了持续改进过程的一个组成部分。②技术进步，信息技术的发展，管理者为了跟上时代的步伐需要进行流程再造，对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计，丢弃那些已经落后于时代的做法。流程再造要求管理层围绕横向过程进行重组，这意味着管理者要推行交叉功能团队和自我管理团队。③新技术允许管理者进行批量定制，来提高生产效率，并能够根据顾客各人的品味量身定做产品和服务。(2)技术发展中电子组织的出现，使得管理者在决策、沟通方面发生改变：①电子组织的出现，使得管理者在决策中越来越多的使用群体决策，管理者主观决策越来越过时。②电子组织重新撰写了管理者的沟通原则，围绕着全面而综合的信息网络进行设计。同时，由于互联网的存在，管理者对员工的监督也有所加强。3．你认为互联网对未来员工人际技能的开发有影响吗？如果有，是什么样的影响?答：我认为互联网对未来员工人际技能的开发有影响。互联网已经重新界定了工作场所的发展前景，其对员工的人际关系也产生了一定的影响。其影响有下列几方面：(1)互联网使得员工在网上用的时间更多，只有更少的随间用在真实的人际关系中。(2)互联网对于内向型的员工和外向型的员工有着不同影响。外向者喜欢结交新朋友，使用因特网会扩大他们的社交网络。相反，内向者使用因特网时，会破坏他们的离线社会交往。(3)互连网为一些员工之间相互交往带来了全新方式。员工越来越多地与那些过去从未谋面、也许以后也不会见面的人们共同工作。他们会与千里之外的人们建立“工作”友谊。(4)对人际技能的开发来说，不仅意味着有效的面对面互动能力，还包括通过电脑屏幕的书面文字与员工沟通友好、情绪、信任合领导的技能。4．描述三个在JCM上得分高的工作，再描述三个在JCM上得分低的工作。请解释你得出这些结论的原因。答：JCM上得分高的工作：建筑设计师、医院危病重房里的护理人员、电话安装员。JCM上得分低的工作：医院中擦地板的工人、话务员、车身制造厂的工人每天8小时的喷气工作。(1)①建筑设计师，其工作完整性程度高，对于建筑工作来说也十分常重要的，而且如果设计图纸有问题，就会得到及时的反馈。②医院危重病房里的护理人员，其任务非堂重要：直接关系到病人的生命安危。　　③电话安装员其工作的自主性非常大，可以自主安排日程，在不受监督的情况下会见客户，并自由决定最有效的安装方式。同时，如果存在问题，马上可以得到反馈。(2)①医院中擦地板的工人，其任务不需要太多的技能，即技能多样性低，并且其工作对其他人并无重大影响，工作自由度也较低。②话务员，其任务的技能多样性程度低，任务重要性也低，并且工作自主性也不高。③车身制造厂的工人每天8小时的喷气工作，其工作也不需要态度技能，喷完漆就算任务完成，工作完整性低。5．管理层如何能够提高员工感到工作是有趣的而且富有挑战性的认知?答：管理者可以通过以下方法提高员工感到工作是有趣的而且富有挑战性的认知：(1)采用工作轮换的方法工作轮换指让一名工人定期从一项任务轮换做另一项任务，通常这些工作处于同一水平，技术要求也十分相近。工作轮换的优势在于：通过使员工的活动多元化，从而减少工作的枯燥性，提高员工的积极性；给公司带来间接好处，使管理者在安排工作、适应变革和填补职位空缺使就有了更多灵活性。其劣势：培训费用会提高，当员工在原有岗位上的效率已经带来了组织的经济效益时，把他轮换到一个新岗位上，会造成绩效水平的下降。工作轮换也会带来破坏作用。工作轮换使得工作群体中的成员总要适应新成员。针对新轮换来的员工，主管人员也要花费更多时间解答他们的问题，督促他们的工作。(2)工作扩大化工作扩大化指工作的横向拓展，通过增加员工完成任务的数量和变化性，从而使工作本身更具多元化。工作扩大化的优势是克服了由于工作过分专门化而造成的缺乏多样性的问题。　 (3)工作丰富化　 工作丰富化指工作的纵向拓展。其优势是：增加了员工对于工作在规划、执行和评估方面的控制程度。以丰富化为特点的工作会有机结合各项任务，从而使工人从事一个完整的活动；增加了员工的自由度和独立性，增强了员工的责任感，并能及时提供反馈信息，使员工能够及时评估自己的绩效，并在必要时做出相应的修正。三、团队练习：分析并重新设计工作把全班分成5～7人的小组。要求每个学生描述一下自己曾经做过的最糟糕的工作。在这些工作中选出一项进行小组分析。小组成员使用工作特征模型来确定这项工作的得分，并对它进行分析。对每个工作维度进行分析时，应使用以下标准：7=最高6=高5=较高4=中等3=较低2=低l=最低进行工作分析时，可以利用下面这些问题来引导学生：技能多样性：描述完成这项工作需要哪些明显不同的技能?它需要什么性质的口头表达、书面写作和数量计算技能？对体力有何要求？参与工作的人有机会运用自己的所有技能吗？任务完整性：参与工作的人创造出来的产品是什么?他是否从头到尾全部参与了产品的生产过程?如果不是，他是否从头到尾全部参与了某个具体生产阶段的过程?任务重要性：产品的重要性如何?参与工作的人在生产过程中的作用有多重要?如果没有他的工作，会对产品产生多大程度的不利影响?　　工作自主性：参与工作的人拥有多大独立性?他是否需要严格遵守日程安排?上司对他进行严密监督吗？　　反馈：参与工作的人能否从上司那里获得反馈?从同事那里呢?从下属那里呢?从顾客哪里呢？在工作过程中是否存在内在的绩效反馈机制?运用公式计算这项工作的激励潜能分数。然后，描述一下管理层可以采取哪些具体活动来增强工作的激励潜能。计算一下，管理层重新设计这项工作的成本。它的收益能够大于成本吗?练习结束时，每组选出一个代表将本组的分析结果和工作重新设计的建议在全班面前分享。课堂讨论的问题可以包括：各组选出进行分析的工作有哪些相似之处?在评估工作维度上存在哪些问题?进行工作重新设计时。如何估计成本一收益?答：(1)激励潜能分数是表明一项工作的激励潜力的预测指数。其计算公式：激励潜能分数(MPS)：[(技能多样性＋人物完整性＋人物重要性)/3]×工作自主性×反馈　　(2)增强工作的激励潜能的办法就是工作进行重新设计，具体可以分为以下方面：①增加技能的多样性，即提高该工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度。②增强任务的完整性，即提高完成该工作的完整性和可辨别性。③提高任务的重要性，即提高该工作对其他人的工作或生活的实际影响程度。④增加任务的自主性，即提供更大的自由度、独立性自主权。　 ⑤及时提供工作反馈，即提供直接而且明确地获得刁Ii转自己工作绩效的信息。四、道德困境：对员工监督：多远才是远管理层控制他人活动的努力到达什么程度就会践踏人的隐私?思考一下下面的三个例子。在南加州的Underground Service Alert公司，30多名服务代表进行远程办公，不过公司对他们的工作进行监视。“主管可以监听到谈话内容，并可以知道按键号码是多少。”公司的总裁这样说：“如果客户服务代表接听了一个电话后休息l20分钟，我们全都会注意到。”美国国税局内部的稽查小组对电脑浏览记录进行监控，以了解员工对纳税人账号的访问情况。这一监控活动使管理层可以核查并了解员工在他们的电脑上所做的事情。Versus技术公司最近引入了一种系统，可以使雇主始终跟踪员工的工作。公司在每个办公单元里配置了一套传感器，大小如冰球运动中的冰球。它们追踪个人ID标签中产生的红外脉冲。因而，员工的活动都被记录在微软的视窗程序中，老板可以通过笔记本电脑跟踪员工的活动。在这些案例当中，对于电话、电脑和身体的监控，是畸侵犯了隐私权?什么时候管理层对它的员工或助手的悄然(或公然)监察超出了情理和隐私的界限?　　Underground Service Alert公司和没过国税局管理者这样为自己的活动辩解，他们要保质量、生产率和恰当的员工行为。这些组织会指出，美国政府的统计数字表明，上千万的工人目前在工作中受到电子监控。对电话的无声监控可以用于帮助员工更好地从事他们的工作。国税局东南区域办公室的一个审计员发现，166名员工对自己的朋友、邻居或名人的退税擅自做主而且十分随意。Versus的一位产品经理说，他们公司系统并不观察你做了什么，而只是知道你在哪里。这有助于管理层更合理地调配员工，也可以为客户提供更好的服务。在雇主是否有权力使用电子监控装置方面，有一些法律和道德方面的指导原则。例如，消费者与员工隐私法案(Privacy for Consumers and Workers Act)要求，当雇主需要监控员工时，必须明确清楚地告知员工。同样，对于电话推销群体也建立了一些指导原则，其中包括当员工受到监控时，他需要得到一封告知这种情况的建议信。什么时候管理层对员工绩效信息的了解过了头，并干扰了员工的隐私权呢?例如，员工在受到监控前，是否必须事先获知?员工在工作时间里利用办公设备玩网络游戏或进行网上购物一定是错误的吗?管理层有权力为了保护自己的利益，而把电子监控仪扩展到各个角落吗(如洗手间、衣帽间和更衣室)?l[问题]论述如何监督员工。才不至于破坏了企业与员工的关系。答：在现代社会的企业或者单位，很多老板为了监督员工的活动，在工作场所安装电子监视设备，使员工的活动在老板的眼皮底下进行。但是，对员工的监督应当适度，应当在法律允许的范围内进行。超出了法律规定的范围，非法监督员工的私人活动，就是不准许的。以下五种方法避免滥用监控手段，同时改善与员工的关系。(1)为监督员工行为制定一个专门的政策，并向员工讲明该政策的用意。这个政策应该是：①明确计算机系统和通讯服务系统是属于企业财产。②保留对员工电子通讯进行监控的权力。③解释对员工进行监视是出于商业原因。④界定因公、因私使用电话、邮件却互联网的范围。⑤禁止不正当的使用，包括：过多的因私使用；发送、浏览、存储侵犯他人人权、损害他人名誉或色情信息；未经许可复制、分发享受版权保护的资料；传输商业机密信息等⑥对违反政策的行为给予相应惩罚，注明该政策的起止时间。(2)出于工作目的进行监督。如果对监督行为给员工一个合理、出于工作原因的解释，那么他们一定愿意接受，并把它作为一项工作规定去遵守，而不会视之为对人权的侵犯。合理的理由包括：监督是为了向违反规定的员工追究个人责任，为了提高员工工作质量，为了改善与客户的关系，为了保证公司产品和服务质量等。(3)合理地规定个人使用范围。在实际工作中，完全禁止个人使用公司的电话、网络既是不实际的，也是不合理的。同样，对违反公司规定的员工进行苛刻地惩罚也会被认为是不公平的。(4)给出通告，获得员工同意。如果监督行为获得了员工的同意，那么它将总是合法的。所以最好在雇佣新员工时或开始进行监督行为以前，与员工签订这样的一份协议。　 五、案例分析　 在里约热内卢的鲍勃连锁店里工作鲍勃连锁店(Bob’s)是拉丁美洲最大的快餐连锁店之一，总部设在里约热内卢。这个麦当劳的克隆产品，有超过一半(225个店面)在巴西。在鲍勃连锁店里工作是什么样的?在圣保罗一个大型购物中心一家鲍勃店的一天给了我们一些启示性信息。　　这家快餐店最著名的一个特点是，12名员工相当年轻。西尔维纳负责对新员工进行培训，她在这个岗位上干了4年，并得到了两次晋升。而她只有21岁。列维是一位个头不高的厨师，20岁，在这儿工作了1年。爱利桑格拉21岁，在这儿干了2年。餐厅经理在鲍勃连锁店干了7年，今年23岁。西摩尼是年龄最大的一名员工，25岁。　　除了年轻之外，鲍勃连锁店的员工还有一个共同特点。他们都家境贫寒、来自社会地位低下的家庭。中产阶级的孩子都会回避在鲍勃连锁店工作。鲍勃连锁店的工作是高度结构化的常规操作。例如，如果你负责烧烤，你需要知道的是，“大鲍勃”需要在一个有芝麻的圆汉堡中放两片牛肉、1l克生菜、7克洋葱丝；“鲍勃汉堡”要放两片配有特殊调味酱的牛肉，但在汉堡包上只放一片西红柿；“Franburgao”要在芝麻汉堡中放有一片鸡胸、一些西红柿以及咖喱酱。如果你负责炸薯条的工作，你需要做的是，检查油温、确保它达到华氏345度，然后把一包薯条放入锅中，慢慢把它们推入油中，直到你听到有响声；等待机器把它们翻转一遍，把锅晃动3次；最后把薯条放进不锈钢容器内。员工们总体上似乎对工作是满意的。尽管他们不得不打上滑稽的领带，带上红蓝相间的棒球帽，穿上一个上面印有“鲍勃连锁店”字样的围裙，但他们还是很高兴能在这个国家中有一份工作，要知道这里的失业率达五分之一。员工的标准收入为500瑞亚尔(每月不超过300美元)，经理的收入为每月大约1 300瑞亚尔。[问题]1．用JCM术语来描述鲍勃连锁店中最基层的工作。2．你认为什么类型的人最适于在鲍勃连锁店中工作?3．鲍勃连锁店的工作可以进行工作丰富化和流程再造的改进，从而使员工更有效率吗?4．在下一个10年中技术会如何改变快餐业的工作?5．鲍勃连锁店可以进行弹性时间制吗?请解释原因。答：1．(1)JCM即工作特征模型。根据工作特征模型任何工作都可以用下列五个核心任务维度来描述，其定义如下：①技能多样性：指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度。②任务完整性：指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的作业的程度。③任务重要性：指一项工作对他月的生活或工作的实际影响程度。④工作自主性：指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权。⑤反馈：指员工在完程任务的过程中，在多大程度上可以直接而且明确地获得有关自己工作绩效的信息。(2)鲍勃连锁店中最基层的工作：①技能多样性程度低。连锁店是高度结构化的常规操作，人员并不需要太多的技能。②任务完整性程度高。如量责烧烤的工作，就是一个过程。③任务重要性程度低。如负责炸薯条的工作对负责烧烤的工作就没有什么实际影响。④工作自主性程度低。如负责炸薯条的工作，对于温度、入油的速度、锅晃动的次数都是规定的，不能自主决定。⑤反馈程度低。工作完成后并没有什么反馈措施。2．传统型的人适合在鲍勃连锁店中工作。传统型的人偏好规范、有序、清楚明确的活动。其人格特点是顺从、高效、实际、缺乏想象力，缺乏灵活性。传统型的人与鲍勃连锁店中工作的性质正好符合。3．工作丰富化指的是对于工作的纵向扩展。它增加了损工对于工作在规划、执行和评估方面的控制程度。流程再造指对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计，丢弃那些已经落后时代的做法。鲍勃连锁店的工作不应该进行工作丰富化和流程再造的改进，此方法不能使员工更有效率。这是由店里工作的特点决定的。基层工作有自己对应的职责，也不需要更多的技能，工作丰富化可能会扰乱员工的本职工作；流程再造的结果会使会使员工的工作富有挑战性，实施的时间也过长，对于快餐业来说，这并没有什么益处。4．在下一个10年中技术会改变快餐业的工作，技术进步会使工作的流程更加自动化，也可以满足批量定制。批量定制非常具有灵活性，能够根据顾客个人的品位量身定制产品和服务。其对顾客和生产都有利。　 5．鲍勃连锁店不可以进行弹性时间制。弹性时间制指在符合一些具体限制条件的基础上给员工一定的自主权，使他们可以自由安排上下班时间。弹性时间制的好处很多，其中包括降低缺勤率、提高生产率、减少加班费用、减轻工人对管理层的敌对、减轻工作场所附近的交通堵塞状况、减少迟到现象以及提高员工的自主性和责任感，而这些又可能增强员工的满意感。主要缺陷在于，它并不适用于所有的工作。对于与本部门之外的人员接触不多的办公人员而言，这种方式效果良好。但对于电话接线员、零售商店的销售人员，以及其他要求员工在事先确定的时间里为别人提供全方位服务的工作来说，这种方式并不可行。因此，对于鲍勃连锁店来说，员工的工作是满足顾客的需要，员工个人工作的总和才能完成顾客的要求。如果进行弹性时间制，那鲍勃连锁店就不能正常营业。16.3 拓展练习　　一、问答题1．流程再造的三个要素。答：流程再造指管理层从头开始，对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计，丢弃那些已经落后于时代的做法。流程再造的三个要素：(1)找出组织的独特优势一个组织的独特优势指的是与自己的竞争对手相比，改组织在哪些方面更具有优势。例如，更优越的仓储地点；更有效的分销系统；质量更高的产品；素质更高的销售队伍；更先进的技术支持等等。(2)评估核心的工作流程　　这种工作流程是把材料、资本、信息、人力转化为顾客所看重的产品和服务的过程，对组织取得独特优势具有明显增值作用。(3)进行横向的组织设计进行横向的组织设计意味着组织要推行交叉功能团队和自我管理团队，这意味着眼于流程而不是功能。　 2．工作重新设计的备选方案。答：在重新设计或改变员工现有的工作构成时，可以采用的工作设计的备选方案为：(1) 工作轮换工作轮换指当一种活动不再具有挑战性时，员工可以轮换去做另一项工作，通常这些工作处于同一水平，技术要求也十分相近。　　工作轮换的优势在于：通过使员工的活动多元化，从而减少工作的枯燥性，提高员工的积极性。同时，也能给公司带来间接好处，因为当员工的技能范围更宽时，管理者在安排工作、适应变革和填补职位空缺时就有了更多灵活性。其缺点：培训费用会提高；当员工在原有岗位上的效率已经带来了组织的经济效益时，把员工轮换到一个新的岗位上，会造成绩效水平的下降。同时，针对新轮换来的员工，主管人员也要花费更多时间解答他们的问题，督促他们的工作。(2)工作扩大化工作扩大化指通过增加员工完成任务的数量和变化性，从而使工作本身更具多元化。工作扩大化虽然克服了由于工作过分专业化而造成的缺乏多样性的问题，但它并没有给员工的活动带来挑战性和意义感。(3)工作丰富化工作丰富化指对于工作的纵向扩展，其增加了员工对工作的规划、执行和评估方面的控制程度。以丰富化为特点的工作会有机结合各项任务，从而使工人从事一个完整的活动，它增加了员工的自由度和独立性，增强了员工的责任感，并能及时提供反馈信息，使员工能够及时评估自己的绩效，并在必要时做出相应的修正。3．什么是弹性工作制?其形式有哪些?答：所谓弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。弹性工作制是60年代由德国的经济学家提出的，当时主要是为了解决职工上下班交通拥挤的困难。其形式主要有：(1)核心时间与弹性时间结合制。一天的工作时间由核心工作时间(通常5～6小时)和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间是每天某一个小时所有员工必须到班的时间，弹性时间是员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。例如某个公司规定每天工作时间为8小时，不算1小时的午餐休息时间，核心工作时间可以由上午9点到下午3点，而办公室实际开放时间为上午6点到下午6点。在核心工作时间内，所有员工都要求来到工作岗位，但在这核心区段前后的弹性时间内，员工可以任选其中的3个小时工作。有些弹性工作制方案还准许累积额外的工作时间，从而每个月内可以腾出一整个自由日。(2)成果中心制。公司对职工的劳动只考核其成果，部规定具体时间，只要在所要求的期限内按质按量完成任务就照付薪酬。(3)紧缩工作时间制。职工可以将一个星期内的工作压缩在二、三天内完成，剩余时间由自己处理。职工上班时间减少，可以节省交通费，提高公司的设备利用率。4．弹性工作制的优缺点。答：弹性工作制比起传统的固定工作时间制度，有着很显著的优点。弹性工作制对企业或组织的优点主要体现在：(1)弹性工作制可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失。(2)弹性工作制可以增进员工的生产率。有一项研究发现，在所调查的公司中，弹性工作制使拖拉现象减少了42％，生产率增加了33％。对这张结果的解释是，弹性工作制可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作安排上能行使一定的自主权。其结果是，员工更可能将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内进行，同时更好地将工作时间同他们工作以外的活动安排协调起来。　　(3)弹性工作制增加了工作营业时限，减少了加班费的支出(例如，德国某公司采取该制度后，加班费减少了50％)。　　弹性工作制对员工个人的优点有：(1)员工在工作时间有了一定的自由选择，他们可以自由按照自己的需要作息，上下班可以避免交通拥挤，免除了担心迟到或缺勤所造成的紧张感，并能安排时间参与私人的重要社交活动，便于安排家庭生活和业余爱好。(2)由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要因而产生责任感，提高了工作满意度和士气。弹性工作制也具有一定的缺陷：(1)它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。(2)当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，它还可能造成问题更难以解决，使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。(3)许多工作并不宜转为弹性工作制，例如，百货商店的营业员、办公室接待员、装配线上的操作工，这些人的工作都与组织内外的其他人有关联，只要这种相互依赖的关系存在，弹性工作制通常就不是可行的方案。　 5．什么是工作特征模型?答：工作特征模型是由哈克曼与奥德海姆提出的，此模型用来界定任务特征以及理解它们与员工动机、绩效和满意感之间关系的主导框架。根据工作特征模型，任何工作都可以用下列五个核心任务维度来描述，其定义如下：(1)技能多样性：指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度。(2)任务完整性：指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的作业的程度。(3)任务重要性：指一项工作对他人的生活或工作的实际影响程度。(4)工作自主性：指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权。(5)反馈(feedback)：指员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以直接而且明确地获得有关自己工作绩效的信息。　 工作特性得分高低的实例：　 技能多样性高：小型汽车站的所有者兼经营者，其活动内容包括进行电子维修、装重发动机、做一些体力活以及与顾客接触；低：车辆制造厂的员工每天8小时的喷漆工作任务完整性高：家具生产商，他自己设计图样、进行选料、制造产品并对产品加以完美化；低：家具厂的锯木工人，其任务只是开动机床制作床腿任务重要性高：医院危重病房里的护理人员；低：医院中擦地板的工人工作自主性高：电话安装员，他们可以自主安排日程，在不受监督的情况下会见客户，并自由决定最有效的安装方式；低：按照例行程序处理打进来电话的接线员反馈高：电子工厂中按照半导体，然后进行检试以确定其性能是否合格的工人；低：电子工厂中按照半导体，完成后交给检验员进行检试的工人　　6．什么是工作分担？实施工作分担前应主意什么？答：(1)工作分担是长期非全日制工作方式中的一种，就是两个人共同分担某一全职岗位的职责与工作时间，包括薪水与待遇。工作分担也可以有多种方式。例如，可以在时间投入上分解某一职位。每人承担同样的职责，只是工作时间不同。比方说，一个人工作三天，而另一个人工作两天；或者一个人上午上班，另一个人下午上班。还有，可以一个人工作一个星期，然后再休息一个星期。此外，还可以根据个人的能力强项来划分工作。例如，一个人也许擅长处理某一个职位中管理职能，而另一个人善于与代理商打交道。(2)在开始工作分担前，需要考虑一些问题：①工作性质：有些工作比较容易以工作分担的方式来完成。不过需要经常出差与供应商或客户面谈的工作就不宜选择分担的方式。②职业发展：对于工作分担者来说，分担工作的好处是显而易见的。不过，心存狐疑的经理们通常会认为工作分担者追求舒适的生活，因此在晋升或分配更重要的职位时不会过多地考虑工作分担者。③分担工作的伙伴：如何才能找到一个合适的工作分担伙伴?尽管工作分担伙伴需要有和自己相似的技能与知识，但还必须确信他的个性与工作方式也与自己相似。④培训：如果工作分担伙伴需要从外面招募，那么需要考虑好用多长时间来对他进行培训。⑤连续性：工作分担职位得以延续的关键是保证连续性，就是必须提供无缝的服务，避免给同事或客户造成额外的工作负担或麻烦。必须确保工作不会因为自己的疏忽而出现差错。⑥应急计划：弄清楚工作职责中最易出现差错的地方在哪里，充分考虑潜在的可能性，思考出现最糟情况时的应急方案，这是必要。7．流程再造的两种基本方式以及流程再造的实施步骤。答：(1)基本流程的再造有两种方式：①再造流程可以进一步强化或增强组织的核心能力，从而使组织保持更高的相对比较优势。这种方式下的流程再造是以现有的核心能力为基础条件而进行的，流程再造后并不改变原来的核心能力内容，只增加其力度。②再造流程以建立组织新的核心能力为目标，重新树立流程以及由流程支撑的新的核心能力。这种方式下的流程改造可以说是全面的巨大的改造，它将改变组织的整个面貌，包括它未来的市场相对优势。(2)流程再造的实施步骤：①设定基本方向。设定基本方向指设定流程改造的目标、总方向、总思路，以免多走冤枉路，浪费资源。这是再造流程的第一步骤，具体包括以下一些工作：a．明确组织战略目标，将目标分解；b．成立再造流程的组织结构；c．设定改造流程的出发点；d．确定流程改造的基本方针；e．给出流程改造的可行性分析。　　②现状分析并确认改造目标。此为流程再造第二个步骤，其目的是对现有流程、外界环境、顾客、组织核心能力等状况进行深入细致的调查分析，寻找问题之所在，一边设定具体的改造目标及标准。具体包括如下一些工作：a．组织外部环境分析；　　b．顾客满意度调查；　　c．现行流程状态分析；　 d．改造的基本设想和目标；e．给定改造成功的判别标准。③确定再造流程方案。这一步要求完成具体的流程改造方案，这个方案可行与否很大程度上决定了流程改造的成功与否，这个步骤需要众多人员来参加。此时具体应做：　 a．流程设计创意；b．流程设计方案；c．改造的基本路径确定；　　d．设定先后工作顺序和重点；　　e．宣传流程再造；　　f．人员配备。④制定解决问题的计划。这一步骤主要是制定一个对近期问题解决的计划，以便在再造流程的过程中，先解决一些近期问题，从而使组织员工可以看到改革的效果，坚定他扪继续努力的决心。这个步骤是个辅助性的步骤，但也很重要，需要做好以下工作：a．挑选出近期应解决的问题；b．制定解决此问题的计划；c．成立一个新小组负责实施。⑤制定详细的再造工作计划。当改造方案设定并通过后，需要有一个详细的工作计划，其中包括如下要点：a．工作计划目标、时间等的确认；b．预算计划；c．责任、任务分解；　　d．监督与考核办法；　　e．具体的行动策略和计划。　　⑥实施再造流程的方案。这一步骤是具体展开流程再造的工作，这些工作有很多是完成流程再造的关键。这些工作中主要有：a．成立实施小组；b．对参加改造人员进行培训；c．全体员工配合；　　d．新流程实验性启动、检验；　　e．全面开展新流程。　　⑦继续改善的行动。对改造的流程进行修正、改善等工作，以保证新的流程全面达成改造的预定目标，使组织的核心能力有所增强，使组织的效率大大提高。这一步骤包括以下一些重要的工作：a．检验流程运作状态；b．与预定改造目标进行比较分析；　　c．对不妥之处进行修正改善。　　8．工作设计的四种时间设计是什么?　　答：(1)弹性工作制企业规定一个核心工作时间，这个核心工作时间是固定且必须遵守的。员工可以自由选择上班或下班时间，但所有的时间加起来必须达到8小时。比如，某公司核心工作时间是10：00一16：00，中间休息一小时。员工可以8：00上班，17：00下班。也可以9：00上班，18：00下班。这种方法充分考虑到了员工的具体情况。比如员工住的远就可以来迟一点。员工在感到公司为其着想而心存感激的时候，也降低了他们因为路远或交通堵塞迟到在考勤上的不公平感。(2)远程办公信息技术的发展，可以实现在线沟通。员工可以选择不来公司上班，而是在家里办公。有事的时候通过电话或网络沟通，比如电子邮件、ICQ。有利之处在于公司可以减少办公空间，降低公司成本。不利之处在于管理上会有麻烦。如果公司要开会，员工还要花时间赶到现场。当然有条件的可以采用视频会议系统。(3)工作分担这是一种很新的时间设计方案。把一个全职工作分开由两个兼职来做，这样每个兼职就有更多的时间来处理个人事情。这种方案适合于双就业夫妇，特别是适合于有小孩要照顾，或家务繁多的夫妇。这种方法一般适用于一般的岗位，不太适用于管理岗位。(4)紧缩工作周减少每周的工作天数，增加每天的工作时间。比如员工一周五天，每天工作8小时，则共要工作40个小时。按照紧缩工作周的方法可以设计为1周工作4天，每天工作10小时。当然，由于每天的工作时间增加，会因为疲劳的原因使员工的工作效率下降。9．工作分析的步骤包括哪些?答：(1)确定工作分析信息的用途，直接决定了需要搜集何种类型的信息及其使用何种技术去搜集。(2)搜集与工作有关的背景信息，如组织图：当前工作与组织中其他工作的关系及在组织中的地位，工作流程图：更为详细的信息、工作说明书等。(3)选择有代表性的工作进行分析。多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较合适。(4)搜集工作分析信息。有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件(如个人特点与执行工作的能力等)的信息。(5)同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。确保信息是否正确、完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。(6)编写工作说明书和工作规范。工作说明书即对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述。工作规范：全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经历等方面要求的书面文件。10．说明工作分析的效果。答：工作分析的效果包括：(1)为招募及甄选人才打下基础　　一项招募或甄选人才的计划、目的在于找出并聘用最合适的应征者，工作分析的信息能够确定初甄选的标准。这些标准，包括能成功执行该项工作所需要的知识、技巧与能力。找 到合适的人，这叫适用适才，可以让工作者发挥更大的潜能。针对不同的职种、藉由工作分析，人力资源专业人员也可以设计不同的甄选工具，如面试题目，需经过哪些考试等。　　(2)为培训计划打下基础企业藉由工作分析来甄选合适员工，也可藉由测验的资讯来评估训练需求，并且用来发展或计划员工必须的或现有能力的工作项目，在工作执行的过程中，再通过绩效评估，考察哪些人员未能很好地完成工作，其工作能力在哪些方面存在缺陷，是否可以经由训练来提高其工作技能。(3)为绩效评估打下基础工作分析就是对每一项工作列出详细的工作责任、工作内容或工作行为，这些责任、内容或行为，可以发展为绩效评价项目，并在每一阶段协调设定每一项目的目标。在缺乏工作分析的企业里，绩效的评核缺乏适当的依据，往往是任上级主管直觉或喜恶作判断，那是不可靠的。(4)为薪酬的核定打下基础薪资的给予，基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性，也可以藉由执行这些工作项目所需的资格条件，依资格所需的知识、技巧与能力，作为核定薪酬的依据。(5)为公司的内部沟通打下基础不同的工作项目，对不同的人来说其认知的标准不一样，诸如对工作内容、负责的范围、与其他部门之间的关系，每个人的理解不同。在一个没有明确标准的环境里，认知标准不同是造成不愿沟通或沟通困难最大的主因。藉由工作分析，可以明确制定职能分掌，并在企业共同目标的指引协调下以达成各部门的工作目标。(6)可以改善离职率。二、案例分析沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃(Volvo)汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70％，虽仅占世界汽车市场的2．5％，却已占瑞典全年出口总额的8％以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短(一般为30～60秒)，哪容他们偷闲片刻去交往谈话?沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重认的。但随即发现这些办法治标不治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底地再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制人手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15—25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。各作业组自己检验质量并承担责任。每辆车要经过三个作业组，才有一检验站由专职检验员检查，将结果输向中央计算机。当发现某质量问题一再出现时，这个情况立即在相应作业组终端屏幕上显示出来，并附有以前对同类问题如何排除的资料。这屏幕不仅报忧，也同时报喜，质量优秀稳定的信息也及时得到反馈。产量、生产率、进度数据则定期显示。据1976年的调查，几乎该厂全体职工都表示喜欢新方法。沃尔沃公司便又陆续按这种非传统方式，建造了另四家新厂，每厂规模都是不到600名职工。这一改革当然冒了颇大的风险，因为一旦失败，不仅经济上代价高昂，公司内外信誉也会遭巨大损失。卡尔玛的成功鼓励他们再进一步。卡尔玛改革的核心是群体协作，工人以作业组为单元活动。但这是一个另起炉灶的新建小厂，它是否也能用于按传统观点设计并运转多年的大型老厂呢?这是一种颇为不同而风险更大的改革尝试。沃尔沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯兰达汽车厂，是1964年完全按传统装配线设计建造的。它生产的汽车构成该公司产品的主体，改造略一不慎而影响到生产，损失将是极为巨大的。这个厂工作再设计的试验不是公司总部指导的，是由于厂管理人员在工会和全体职工配合下自己搞起来的。这个厂设有吸收工人参加并有较大发言权的各级工作委员会及咨询小组55个，没有工人同意，改革寸步难行。因为任何改革总要引起短期的不习惯与不方便，工资制度上也要适应由个人奖到小组集体奖的转变。其实，这厂早就酝酿并在逐步试行着工作再设计，所以与其说托斯兰达厂是紧跟卡尔玛厂，不如所前者是后者的摇篮。因为后者的许多办法是先在前者试行的。例如那种电动装载车以及使车身翻侧使工人不必蹲在地坑里仰头向上操作的装置，都是从托斯兰达厂学去的。　　这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车泉喷漆和装配四大车间成为自主的实体，因为每个车间各有其独特问题，不能一刀切。例如1973年，车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题。车间主动请来应用美术学院的专家，经几处摸索，把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一。改革自己的卫作条件，变成了一种有吸引力的挑战。各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题。于是形成了浓郁的改革气氛。　　又如车内装潢车间，流水线上设有15个装配点。早在这厂刚投产的1064年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同一岗位上干，不但乏味，而且身体某些部位易疲劳。可是另一些工人不愿意，直到1996年这些工人才自己定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一至数次，并自己负责检验自己干的活计和负责纠正缺陷。这时，他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出一种群体意识。后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了。这种现象在这厂里颇为典型：一开始有相当一些人抵制改革，随着同事间接触的增加，一个自发的与友谊与共同认识为基础的真正的群体(不是行政上硬性编成的班组)形成了。这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的，在装配线上更费时日。但一旦真正的群体形成，就能做出许多超出原来狭隘目的的事来。工作从轮换到扩大化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加。托斯兰达厂在1970年，仅3％的装配工人搞工作轮换，1971年达到10％，1972年达到18％，然后开始加速，1973年达到30％，1977年已达60％。改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求。但总有少数人，特别是年纪偏大的，是始终不喜欢任何改变的。到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别，组成了两个各有9人参加的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去进行。9名组员什么都干，从底盘装配到车身与车门安装，直至最后内部装修与检验。每组每周要开一三至数次生产组务会，研究生产情况及解决问题的办法。渐渐地，装配工作台完全取代了装配线。诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40％至50％降到25％，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一。[思考题]　　1．沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么?　　2．从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发?　　答：1．沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高水平的需要。人们通过降低工作专业化程度，变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得更具有挑战性、成就感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每个人的个性特点来重新设计工作。　　2．从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：　　实际上工作丰富化的优点大于缺点，其优点是：它与常规性、单一性的工作设计方法相比较，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。　　(1)由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导执行。　　(2)选择一些工作任务，分析这些工作的激励因素是什么。　　(3)除去因袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作任务是可以结合成一个整体的。　　(4)邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作任务的激励因素，侧重分析工作内容。　　(5)职工参与设计与实验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验后加以测量。　　(6)允许生产可能有所下降。　　(7)允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工作丰富化的成就。第17章 人力资源政策与实践17.1 复习笔记　　一、人员选拔方　　1．工作分析　　指对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查 研究，并加以系统准确的描述，为职务管理提供客观依据的活动。　　工作分析主要包括以下两方面的内容：①工作说明；②工作规范。　　工作分析具有以下四大特征：①工作的输出特征；②工作的输入特征；③工作的转换 特征；④工作的关联特征。　　工作分析的步骤主要包括：①明确工作分析的目的②确定由什么人负责工作分析工 作；③选择工作分析的样本；④收集工作分析的信息；⑨编写工作说明书和职务规范。　　2．选拔工具　　(1)面试　　面试对于评估求职者的智力状况、责任心水平、人际交往技巧是非常有价值的。当这些 特性与工作绩效有关时，则面试作为选拔手段的效度就锈大提高。　　(2)书面测试　　典型的书面测验有智力测验、潜能测验、能力测验、兴趣测验以及诚实性测验。　　(3)绩效模拟测验　　著名的绩效模拟测验是工作抽样和评价中心。　　①工作抽样：指在一个对工作中的一部分或全部进行模拟的环境中，求职者实地完成 各种工作任务。　　②评价中心：指采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价，是近来 新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法。　　二、培训与开发方案　　1．培训的类型　　(1)基本读写能力；(2)技术技能；(3)人际技能；（4）问题解决技能；(5)道德培训。　　2．培训方法　　(1)小组培训；(2)会议方法；(3)角色扮演；(4)经营管理策略模拟；(5)工作轮换；(6)行为模仿；(7)小组讨论；(8)训练和辅导；(9)处理文件训练。　　三、职业生涯开发　　1．组织的责任　　(1)清晰地沟通组织目标与未来战略；(2)创造成长机会；(3)提供财政资助；(4)为员 工提供时间进行学习。　　2.员工的责任　　(1)了解自己；(2)管理自己的声誉；(3)建立并维持社交网络；(4)跟上时代的脚步； (5)平衡你的专才和通才水平；(6)证明自己的成绩；(7)保持选择的灵活性。　　3．为了帮助员工进行职业生涯开发，组织具体的工作（1）清晰地沟通组织目标与未来战略；（2）创造成长机会；（3）提供财政资助；（4）为员工提供时间进行学习。　　四、绩效评估方法　　1.绩效评估的目的　　(1)评估可以为员工培训工作提供依据；　　(2)评估可以为薪酬管理提供依据；　　(3)评估可以为企业内部的员工流动提供依据；　　(4)评估可以为员工的奖惩提供依据；　　(5)评估可以为员工的自我发展明确方向；　　(6)评估可以促进上下级之间的沟通与交流。　　2．绩效评估的内容　　(1)任务结果；(2)员工行为；(3)员工特质。　　3．评估者　　(1)直接上司；(2)同事；(3)自我评估；(4)直接下属；(5)360度评估。　　4．评估方法　　(1)书面报告法：是写一篇报告，针对员工的优缺点、过去的绩效水平、潜在的能力和改善的建议进行描述，是最简单的评估方法。　　(2)关键事件法：指将绩效评估人的注意力集中在那些关键行为上，这些行为是导致能否有效完成工作的关键。　　(3)评定量表法：是把一系列绩效因素罗列出来，如工作的质与量、知识深度、合作性、忠诚度、出勤率、诚实度和主动性等等。评估人根据这张列表，采用“递增分数等级”对各因素进行逐一评估。它是一种古老但又最常用的方法。　　(4)行为定位评定量表：指评估人在一个连续分数等级上评价各个项目，但对每一个得分点必须提供员工在具体工作中实际表现的实例，而不是一般性描述或人格特点。它结合了关键事件法与评定量表法的主要成分。　　(5)强迫比较法：是在与他人绩效水平进行对比的过程中评估个体的绩效水平。这是一种相对而非绝对的测量手段。其中最常用的三种比较方法是：小组顺序排列法、个人排序法和配对比较法。　　(6)小组顺序排列法：是要求评估人把员工置于一个特定类别中，如最好的五分之一组，次好的五分之一组。　　(7)个人排序法：是把员工从最好到最差排出顺序。　　(8)配对比较法：是把每个员工与其他所有员工进行比较，在两两比较中评出优或劣。　　5．改进绩效评估的建议　　(1)重视行为而非特质；(2)通过日记记录工作行为；(3)使用多个评估人；(4)有选择地评估；(5)培训评估人；(6)给员工提供豁免程序。　　6．提供绩效反馈　　绩效反馈的要点：