权力：指个体A对个体B的行为发生影响的能力。 领导与权力的差异表现为： (1)目标的相容性；(2)影响的方向；(3)与研究者的偏好有关。 三、权力的基础 1．权力的基础分为正式权力和个人权力。 权力的七个基础具体为(其中前四种属于正式权力，后三种属于个人权力)： (1)强制性权力；(2)奖赏性权力；(3)法定性权力；(4)信息性权力；(5)专家性权力；(6)参照性权力；(7)魅力性权力。 2．影响分权的因素 (1)经营环境条件和业务活动性质； (2)组织的规模和空间分布广度； (3)决策的重要性和管理者的素质； (4)协同一致的要求和现代控制手段； (5)组织的历史和领导者的个性。 3．授权的艺术 授权的过程是上级将决策的自主决定权授予下属的过程，其有四个有机联系的环节构成： (1)任务的分派；(2)职权的授予；(3)职责的明确；(4)监控权的确认。 四、依赖性：权力的关键 依赖性的总体假设：B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大。 依赖性产生的因素： (1)重要性；(2)稀缺性；(3)不可替代性。 五、权术 其包括七种： (1)合理化；(2)友隋；(3)结盟；(4)谈判；(5)硬性指示；(6)高层权威；(7)规范的约束力。 六、群体中的权力：结盟 结盟：指针对某一件事而建立一个非正式的群体联系，以获得积极的效果。 发展成结盟的多种条件： (1)在组织中追求规模最大化； (2)组织内部相互依赖程度高； (3)在一个群体中，工作任务的常规化越强，结盟的可能能性就越大。 七、性骚扰：工作场所的不平等权力 性骚扰被界定为任何个体不想做的带有性实质的活动，但这些活动会影响到个体的雇用情况。 八、政治活动：行动中的权力 1．权力 指一个个体对于另一个个体的行为发生影响的能力。权力包括：强制性权力；将上行权力；法定性权力；信息性权力；专家性权力；参照性权力；魅力性权力。 2．政治活动 指一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配，其核心是使用权力来影响组织决策。 3．权力与政治活动的关系 (1)政治活动是以权力展开的，是以权力为核心的； (2)权力是达成政治活动的目标或政策所必需的能动的工具； (3)权力的发展是政治活动发展的重要内容。 4．引发政治行为的因素 导致政治行为的因素： (1)个人因素，包括高自我监控、内控型、高马基亚维里主义、对组织的投资、感到的其他工作机会、对成功的期望。 (2)组织因素，包括资源的重新分配、晋升机会、缺乏信任、角色模糊、绩效评估体系不明确、零和的报酬分配体系、民主化决策、高度的绩效压力、自私自利的高层管理者。 5．人们对组织中的政治活动作何反应 防卫行为包括： (1)回避活动 ①过度遵从；②推诿责任；③装聋作哑；④耽搁时间；⑤搪塞。 (2)回避责备 ①减震缓冲；②明哲保身；③合理化；④替罪羊；⑤虚报信息。 (3)回避变化 ①阻止变化；②自我保护。 6．印象管理 印象管理指试图控制他人对自己形成的印象的过程。 七种印象管理技术： (1)从众；(2)借口；(3)道歉；(4)自我推销；(5)吹捧；(6)施惠；(7)拉关系。 九、委员会 1．委员会的类型 (1)被委以特殊任务的委员会，这种委员会被称作为特别委员会； (2)为了提供咨询和建议以及用于其他目的的委员会，被称为常务委员会； 2．采用委员会的优缺点 优点：(1)委员会在决策中使用了更多的信息，因此综合各种看法、观点和建议产生的方案通常要远远优于个人； (2)由于有关人员都被邀请加入委员会，因此决策执行时没有太大的阻力； (3)委员会方式对参与者能够起到提高士气和提供激励的作用，因为人们感觉到决策时征求了自己的看法； (4)可以很好的协调部门之间的关系和传递信息。 缺点：(1) 低效率；(2)搞折中。(2)13.2 后习题详解一、简答题1．什么是权力?如何获得权力?答：权力指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。其包含三种含义：(1)权力是一种潜力，不需要具体实现；(2)权力间有依赖关系；(3)被动人对其自身行为有一定判断力。权力的获得可以通过七种途径：(1)通过依赖关系由恐惧产生。如果某人对这种权力做出反应是因为害怕如果顺从，会出现恶性结果。一般指对人的身体造成伤害、或使用武力手段控制人等直接威胁人身安全的方式。这种权力称为强制性权力。(2)拥有别人认为有价值的报酬的人就有了权力。别人之所以服从是因为这种服从可以给他们带来益处。这种方式获得权力称为奖赏性权力。(3)通过具有控制和权威的职位来获得权力。这种权力包括组织成员对职位权威的接受和认可，此权力称之为法定性权力。(4)通过拥有别人需要的资料或知识来获得权力。这种权力称为信息性权力。(5)通过拥有专门的知识和技能来获得权力。这种权力称为专家性权力。(6)对拥有理想资源或个人特质的人的认同，这种权力的构成来自自己对他人的崇拜以及渴望自己成为那样的人。此权力称为参照性权力。 (7)通过个人的人格特点与人际交往风格获得权力。这种权力基础是个人魅力，称之为魅力性权力。 2．对比权术与权力基础。掌权者在决定使用何种权术时，有哪些关键的权变变量起作用?答：权术指个体把权力基础转化为具体行动的方式。权力指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。掌权者在决定使用何种权术时的关键权变变量为：(1)合理化：采用事实或数据，使我们在阐述自己的想法时符合逻辑或合理化。(2)友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现的亲切而谦恭、对人友好。(3)结盟：争取组织中的其他人对自己的拥护，以使他们支持自己的要求。 -(4)谈判：通过谈判使双方互惠互利。(5)硬性指示：使用直接的强硬的做法，如要求个体服从、反复提醒、要求个体按照指令内容去做，并指出服从是规则的要求。(6)高层权威：从组织的更上级那里获得支持以强化要求。(7)规范的约束力：运用组织制定的奖惩规定，如是否给予加薪、威胁等，压低绩效评估分数，或不予晋升等。3．七种权力基础中哪些来源于个人?哪些来源于组织?答：七种权力基础分别为强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、信息性权力、专家性权力、参照性权力、魅力性权力。强制性权力是建立在恐惧的基础上，一个人如果不服从的话就可能产生消极的后果。其既可以来自个人，又可来自组织。奖赏性权力是服从这种权力可以带来益处。其既可以来自个人，又可以来自组织。法定性权力是指控制和使用组织资源的正式职权。其主要要来自组织。信息性权力是通过拥有别人需要的资料或知识来获得到。其既可以来自个人，又可以来自组织。专家性权力来源于专长、技能和知识。其主要来源于个人。参照性权力的基础是对拥有理想资源或个人特质的人大认同。其来自于个人。魅力性权力的基础是个人魅力，植根于个体的人格特点与人际交往风格。其来自于个人。4．请描述有关依赖性的总体假设。它意味着什么?答：依赖性的总体假设：B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大。其意味着：(1)当一个人拥有他人需要的某种东西，而且此人是惟一的控制者时，此人就使他们依赖于自己，也因此而获得了对他们的权力。(2)依赖与其他可替代性的供应资源成反比关系。如果某种资源充足，对它的拥有并不会增加你的权力。如果每个人都极富智慧，那么智慧就不会具有特殊的优势。同样，对富豪来说，金钱不再是权力。但古语说得好：“在失明者的国度里独眼者就是国王”。如果你能控制信息、尊严或其他别人渴望的东西并形成垄断，则别人就会依赖于你。反过来说，你越是扩充你手中的特权，则别人手中的权力就越小。这可以解释大多数组织要开发多个供应商而不是只与一家厂商保持业务关系的原因。此外，这还可以解释哦哦们当中的很多人渴望在财政上保持独立的原因，因为财政上的独立能减少其他人支配我们的权力。5．哪些因素导致了依赖性?请举出一个在实际中应用的例子。 答：掌控资源的重要性、稀缺性、可以替代性导致了依赖性。 (1)重要性。如果没有人想得到你掌握的资源，就没有人会对你有任何依赖。因此，要想产生依赖性，你所控制的资源必须被人们认为是重要的。例如，在宝洁公司，市场营销就是一切，其在公司的重要地位决定了公司对它有依赖性。 (2)稀缺性。如果某种东西是充足的，那么对它的拥有不会增加你的权力。只有当人们觉得一种资源十分稀缺时，才能使他人依赖于你。例如，今天，大学管理者不费吹灰之力就可以找到英语教师，相比之下，电脑技术方面的教师却相当紧缺。因为，其对市场的需求量大，而人才供给又十分有限。因此，产生了对本行业的稀缺性，继而大学管理者产生了对其的依赖性。 (3)一种资源越是没有切实可行的替代物，则拥有对该资源的控制而带来的权力就越大。例如，由于高校教师都有需要发表论文的压力，因此可以说，系主任对于一名教师的权力与该教师论文发表的数目成反比。教师通过发表论文获得的认可越多，他就越容易流动。也就是说，由于其他高校都希望得到著述丰硕和知名度高的教师，需要他供职的机会就会大大增加。虽然系主任在考虑替代人选时，会受到终身教授制这一因素的限制，从而改变这种关系。但是，那些考核很少甚至根本没有成果的教师拥有最少的流动性，并因此受到上司的影响程度最大。 6．什么是结盟?什么时候可以发展结盟? 答：结盟指针对某一件事而建立一个非正式的群体联系，以获得积极的效果。 发展成结盟的多种条件： (1)在组织中追求规模最大化。对组织中的联盟来说，针对结盟目标寻求广泛民意义的继续支持是很有必要的。这意味着应该尽可能扩大联盟范围，从而把感兴趣的人包括进来。 (2)组织内部相互依赖程度高。如果组织中的工作任务和资源彼此依赖、相互交织、那么组织中联盟的数量就会更多。相反，如果组织中资源充足，或下级部门在很大程度上是自我独立的，那么，各部门之间的相互依赖性就比较弱，而结盟活动也会少得多。 (3)在一个群体中，工作任务的常规化越强，结盟的可能性就越大。这是因为工作的常规化越高，人们之间的可替换性就越强，因此他们的依赖性也越强。为削弱这种依赖性，他们可以求助于联盟。 7．权力和政治活动之间有什么关系? _ 答：权力指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。政治活动指一些在组织正式角色中并不要求的活动，但他们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配。 权力与政治活动的关系： (1)政治活动是以权力展开的，是以权力为核心的； (2)权力是达成政治活动的目标或政策所必需的能动的工具； (3)权力的发展是政治活动发展的重要内容。 8．给政治行为下个定义。为什么政治活动是组织生活中的事实? 答：政治行为指一些在组织正式角色中并不要求的活动，但他们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配。 政治活动是组织生活中的事实，原因为：（1）组织由具有不同价值观、目标和兴趣的个体和群体组成，这就形成了对于资源的潜在冲突。部门的预算、工作空间的分配、项目的责任以及薪资的调整等等，这些都表明组织成员可能会在资源分配上产生冲突，从而引起政治行为。 (2)组织中的资源是有限的，这常常使得潜在的冲突转化为现实的冲突。如果资源充足，那么组织中的各个组成部分都可以实现他们的目标。当资源有限时，不可能满足所有人的利益。而且，不管正确与否，人们常常觉得一个个体或群体所获得的利益是以牺牲其他人的利益为代价的。这种压力导致群体成员为了争取组织中有限的资源而展开激烈的竞争形成政治活动。(3)在组织生活中，由于绝大数决策是在充满不确定的环境中做出的，决策的实施很少是完全客观的，这就留下了对它进行不同解释的余地，所以，组织内部的成员会充分运用政治活动来渲染这些事实，以支持自己的目标和利益。 9．哪些因素会导致政治行为? 答：导致政治行为的因素： (1)个人因素，包括高自我监控、内控型、高马基亚粒里主义、对组织的投资、感到的其他工作机会、对成功的期望。①高自我监控者对社素线索更为敏感，表现出更强的社会遵从倾向，而且更可能擅长政治行为。②控制点上属于内控型的人，相信自己能控制所处的环境，因此更趋于采取主动的行动，并试图按自己的愿望操纵形势的发展。③具有马基雅维里主义人格特点的人(这些人的特点是具有控制的愿望和权力的需要)，为了进一步的自我利益而把政治作为手腕对他们来说是心安理得的事。④个体在组织中的投资、对于其他选择余地的感知以及对成功的预期，都会影响到人们采取非法手段追求政治活动的程度。 (2)组织因素，包括资源的重新分配、晋升机会、缺誊任、角色模糊、绩效评估体系不明确、零和的报酬分配体系、民主化决策、高度的绩效压力、自私自利的高层管理者。①在资源重新分配时，由于受到丧失资源的威胁，人们可能会采取政治行为来保护自己的既得利益。②晋升决策一直是组织中政治行为最频繁的理由之一，晋升或发展机会鼓励着组织成员为了有限的资源展开竞争，并试图对决策结果产生积极的影响。③在组织中信任程度越低，政治行为发生的频率就越高，而且这些政治行为更可能是非法类型的。因此，高信任度可以抑制政治行为，特别是非法的政治行为。④角色模糊性意味着对员工的指定行为不明确。因此，对员工政治活动的范围和功能也几乎没有什么限制。由于政治活动被界定为那些在正式角色要求范围之外的行为，因此，角色越模糊，一个人越容易卷入政治行为而不被察觉。⑤当组织在绩效评估中使用的主观标准太多，或仅仅强调结果一项指标：或行为和评估的时间间隔拖得过长时，则员工更可能参与到政治行争当中而且能蒙混过关。⑥如果组织文化的报酬分配体系强调的是零和或非赢即输的做法，那么更多的员工会受到激励参与政治化行为。⑦民主化决策不受管理者欢迎，管理者为了获得拥有影响力的位置，常常激励争夺卷入政治行为。⑧员工完成工作的压力越大，则越可能卷入政治行为。⑨当员工看到自私自利的管理者时，尤其是看到这些人还获得了成功并得到了回报后，组织中就会形成一种支持政治行为的氛围。 10．什么是印象管理?哪种类型的人最可能进行印象管理? 答：印象管理是试图控制他人对自己形成的印象的过程。 高自我监控类型的人最可能进行印象管理。因为高自我监控者善于观察情境线索，并能及时调整自己的行为和形象，以适应不同的环境，而对低自我监控者来说，不论后果是否对自己有利，都倾向于表现出与自己的人格特点一致的形象。 二、讨论题 1．假设你是一名刚刚参加工作的大学毕业生。你将如何使你的权力最大化，加速你的职业发展?根据本章介绍的内容来谈谈你的看法。 答：(1)权力指一个个体对于另一个个体的行为发生影响的能力。权力包括：强制性权力——建立在惧怕的基础上，一个人如果不服从的话就可能产生消极的后果；奖赏性权力——个人之所以服从一个人的愿望或指示，是因为这种服从能给他们带来益处；法定性权力——个人在组织结构中的职位；信息性权力——对信息的获得与控制；专家性权力——来源于专长、技能和知识；参照性权力——对拥有理想资源或个人特质的人的认同；魅力性权力——植根于个体的人格特点与人际交往风格。 (2)作为一名刚刚参加工作的大学毕业生，为了使权力最大化，应着重从获得个人权力开始。 ①培养自己的魅力性权力。在工作中突出表现出性格开朗、热心、善良、愿意和每个人友好相处的人际交往风格等。 ②培养自己的专家性权力。当工作分工越细、专业化越强时，目标就越依赖于“专家”。所以，要努力培养自己的专业技能，从而获得专家性权力。 ③获得参照性权力。努力让自己的个人特质得到其他人的认同，来获得别人的欣赏甚至崇拜。 (3)在获得了个人权力后，必然有机会要获得正式权力，如法定性权力等。正式权力的获得对自己的职业发展起到重要的作用。 2．“政治活动本身并不必然是坏的。它不过是在组织内部使事情成功完成的一种手段。”你是否同意这一观点?谈谈你的看法。 答：我同意这一观点。 政治活动指一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配，其核心是使用权力来影响组织决策。 政治活动本身并不必然是坏的，原因很现实，如果政治活动本身是非法的，是坏的。则会面临很大风险，比如失去组织成员身份，或受到严厉的制度惩罚，从而使这些人不再有足够的权力再次从事类似的活动。 3．你是一家国际软件公司的销售代表，在取得了4年辉煌业绩之后。今年你所辖地区的销售量下降了30％。为了减少销售额下降可能给你带来的潜在不利影响。请描述一下你可能采用的三种自我防卫办法。 答：作为销售代表，销售额下降可能会带来潜在的不利影响，可能采取的三种自我防卫办法有： (1)辩解。通过道歉表示悔过。例如，对销售额的下降十分抱歉，并决心一定改进销售决策，争取销售额的上升。 (2)找替罪羊。把责任推到不该受到责备的外部因素上。如，产品质量存在着某些方面的问题；竞争对手采用了更具有优势的技术；社会进步使得产品有些落伍等。 (3)增加承诺。增加对销售决策的支持。如，继续支持以前的销售方式，来证明我对过去行为的信心和行为的一贯性。 4.“工作场所中的性骚扰是不可容忍的。”和“工作中的罗曼蒂克会自然而然地存在于组织当中!”这两种观点是否正确?二者之间可以彼此协调吗? 答：这两种观点是正确的。 (1)从法律上说，性骚扰是指不受欢迎的亲热行为、性方面的要求以及其他具有性意识的言语的或身体的行为。性骚扰是不道德的，同时超过一定程度还会成为违法行为，所以工作场所中的性骚扰原则上来说是不能容忍的。 (2)工作中的罗曼蒂克会自然而然地存在于组织当中。组织中既有男性员工也有女性员工，所以避免不了罗曼蒂克的产生。同时适度的罗曼蒂克不会对自己和他人造成负面的影响，所以是可以接受的。 (3)但是要处理好二者之间的关系。当罗曼蒂克超过一定的界限也许就成了性骚扰，所以工作场所中要利用权利的手段来对二者进行平衡和协调。 5．你使用过哪些印象管理技术?在运用印象管理时是否存在道德问题?如果是，它的道德意义是什么? 答：(1)我使用过的印象管理技术有：从众；借口；遵歉；施惠。 一般印象管理技术有以下几种： ①从众。赞同别人的观点以获得他人的认可。 例：个人管理者告诉他的上司：“你的西部地区办公机构重组计划绝对正确，我非常赞成。” ②借口。解释造成困境的原因，以最小化事态的明显严重性。 例：销售经理对上司说：‘‘我们未能及时在报上登出那些广告，但是，没有人会对那些广告做出反应。” ③道歉。主动承担不良事件的责任，与此同时，请求谅解。 例：雇员对上司说：“对不起，我在报告中犯了一个私，请原谅。” ④自我推销。突出自己最有利的品质，忽略自己的缺馅，引起人们对自己成就的注意。 例：销售人员对他的上司说：“麦克为了收回这笔款子干了3年却没有成功，而我仅用了6周就完成了。我是公司最好的催款员。” ⑤吹捧。赞扬别人的优点，使别人觉得自己有眼力，惹人喜欢。 例：一个新来的销售人员对他的同事说：“你对那名客户抱怨的处理真是太高明了，我永远也做不了你那么好。” ⑥施惠。为别人作些好事以获得他人的好感与认可。 例：销售人员对潜在的客户说：“我这儿有两张今晚的戏票，我没时间，给你吧!就当我对你花时间和我交谈表示感谢。 ⑦拉关系。通过管理与自己有关的人或事的信息，来加强或保护自己的形象。 例：一位求职者对面试考官说：“多巧啊，你的老板和我是大学室友。” (2)在运用印象管理时是存在道德问题的。所以，印象管理者必须加倍小心，不要让人觉得你不真诚或在玩弄把戏。例如，在运用印象管理中的拉关系技术时，如果目的是为了做一些不道德、违法的事情，那么这就触犯了道德问题；例如，在利用借口实行印象管理时，如果采用的借口伤害到了别人的利益，这也是属于道德问题的。 三、团队练习：理解权力动力 1.成立小组 每个学生给老师交1美元（或等值的其他流通货币），然后，老师根据一定的标准将学生分成三个小组，并给他们安排各自的工作场所，让他们阅读以下的工作守则和工作任务。老师收到的那些钱也被分成三份，钱数的三分之二给最高组，三分之一给中等组，最低组则什么也没有。 2．练习过程 各小组进入分派给他们的工作场所，用30分钟完成他们的任务。 工作守则： A．最高组的成员有权力自由出入于各组的工作场所，他们可以随时就自己感兴趣的问题与其他人进行交流。中等组的成员如果愿意的话可以自由进入最低组的工作空间，但要想进入最高组的工作空间必须先征得他们的同意(当然最高组可以拒绝)。至于最低组的成员，除非受到最高组的特殊邀请，否则不能以任何方式打扰最高组；最低组成员有权敲开中等组的门，请求与他们交流(当然也可以被拒绝)。 B．只要最高组的成员愿意，他们有权力在任何时间修改规则，不管别人是否注意到。 任务： A．最高组：负责管理全体人员的工作效率，从这一练习中总结经验，并决定如何使用他们的钱。 B．中等组：协助最高组向整个组织提供福利待遇，并决定如何使用他们的钱。 C．最低组：确认他们拥有的资源，决定如何最好地进行学习以及获得组织的整体绩效。 3．任务报告 每个小组选派两名代表到讲台前讨论以下问题： A．总结在三个小组内部和三个小组之间发生的事情。 B．最高组和最低组的表现有什么差异? C．从这一实验中我们对于权力有什么认识? D．你认为这一练习与组织中资源分配决策的实际情况存在多大的一致性? 答：从所给的资料可以看出，三个组的权利是老师强制赋予的，每个组拥有的权利都是一种职位权利(强制权利)，由于他们的组被分定了，那么他们各自的权利也就被工作守则给规定了。 (1)虽然三个组的权利不均衡，但是三个组会保持良好的沟通，因为通过建立良好的人际关系，会逾越一定的权利障碍。一般不存在最高组拒绝中等组进行交流的请求，也不会出现中等组拒绝最低组进行交流的请求。 (2)小组A的工作积极性最高，因为他们拥有最高的权利。小组C的积极性较低，因为他们拥有的权利最少。中等组的积极性介于两者之间。 (3)由这一实验可以看出，权利的确具有强制性，能影响组织的绩效。同时如果A小组通过适当改变规则，可以提高三个组的工作效率，比如小组A可以组织集体交流与讨论，会使决策的有效性提高。权利需要进行恰当的运用，才能获得高的绩效。 (4)实际情况比这一实验更加复杂，但其核心是一样的，就是组织中拥有权利的部门，要学会恰当运用权利，才能提高组织绩效，使组织资源得到恰当的分配。 四、案例分析做会挨骂，不做也会挨骂 弗兰.吉尔森（Fran Gilson）已经在汤普森食品公司（Thompson Grocery Company）工作了15年，她上大学时就开始在这家公司当兼职出纳员。在这家拥有50个连锁店的公司里，她的晋升速度很快。现在，34岁的她已经成为一名地区经理，并掌管7家商店，年薪约为95000美元。不过，弗兰认为自己还应该承担更多的责任。大约5周前，一家猎头公司的招聘主管与她取得联系，询问她是否对一家全国药品连锁店的副总裁和地区经理的位置感兴趣，这一职位负责分布于5个州的100多家药店。她同意与这位招聘主管见面。于是，接下来便是与该连锁店的高层经营人员的两次会面。两天前那位招聘主管打电话给弗兰，说她是这个工作的最后两名候选人之一。 汤普森公司中惟一知道弗兰想跳到另一家公司的人是她的好朋友及同事肯.汉米尔顿（Ken Htamihon)。肯是该公司的财务主任，弗兰告诉肯，“那是一个理想的工作，有更多的责任，是一家值得为其工作的好公司。区域办公室离这里只有20英里，所以我不必搬家。 报酬是一流的，加上绩效奖金，我每年可以拿到200 000美元。但最棒的还是，这个工作将非常引人注目，我会是该公司惟一一名女副总。这个工作将使我成为年轻女性的杰出典范，更有助于我为女性和少数民族在零售管理方面打开大门。” 她要跳槽的事，在公司里要暂时保密。因为弗兰认为参是她最好的朋友，于是，上周她问肯能否以他的名义作证明。肯说：“当然，我会很好地推荐你。失去你我们很不情愿，但你拥有多方面的才干，他们能获得你这样一位精力充沛、经验丰富的人真是幸运。”弗兰将肯的名字告诉了那个招聘主管，作为她在汤普森公司的惟一证明人。并且很明确地告诉那个人，肯是汤普森公司惟一知道她正在寻求其他工作的人。汤普森的高层管理者保持着传统风格，对忠诚度要求很高。如果他们知道她正与其他公司保持联系，必将对她的晋升十分不利。但她完全相信肯。然而今天早晨的事件已经远远超出了性骚扰的意义，它把这一切搅乱了。对于弗兰来讲，她完全陷入了政治活动和伦理道德的两难境地。 詹尼芙．常(Jennife。Chung)在肯的部门里做了5个月财务分析员，弗兰是通过肯认识她的。他们3个人偶尔在咖啡屋里聊过几回。弗兰对詹建芙的印象很好，詹尼芙在许多方面使弗兰觉得自己仿佛回到了十几年前。这天早晨，像往常一样，弗兰大约在6点半来到办公室，这可以使她在8点公司的大队人马到来之前完成选多工作。大约6点45分，詹尼芙来到弗兰的办公室。很显然，一定是出了什么事。詹尼芙非常紧张，她局促不安，与平时判若两人。她问弗兰是否可以和她谈谈。弗兰让她坐下，并开始听她讲自己的故事。 弗兰简直不能相信自己的耳朵，但她又找不出任何理由认为詹尼芙在撒谎。詹尼芙说，她来到公司的1个月后，肯开始在他们独处时对她讲下流话。从那以后他越来越猖狂，肯会色迷迷地盯着她，或在讨论报告时搂着她的肩，甚至有时还拍拍她的臀部。每每这个时候，她都斥责他，叫他别再那样做了。但肯就像没有听到一样。昨天，肯提醒她，她6个月的试用期就要满了。“他告诉我，如果我不和他上床我就别想得到良好的试用评价。”詹尼芙告诉弗兰，她惟一能做的就是跑到洗手间去哭。 詹尼芙说她来找弗兰是因为她不知道自己该怎么办，该求助于谁，“我来找你，因为你是他的朋友，也是公司里级别最高的女性，你能帮助我吗？”弗兰以前从来没有听说过肯有类似的行为。关于他的个人生活，她所知道的只是他快40岁了，单身，并和她有着很长时间的交情。 [问题] 1．请纯粹从法律角度来分析弗兰的处境。你可以向搞管理工作或法律工作的朋友、亲戚咨询。 2．用政治活动的概念与术语来分析弗兰的两难困境。 3．从道德角度上分析弗兰的处境。从道德意义上说。她怎样做是正确的?这种做法在政治意义上也是正确的吗? 4．如果你是弗兰，你会怎么做? 答：1·从法律方面来看弗兰处境并不尴尬，因为她既不是性骚扰的行使者，也不是被骚扰的对象。而且从职位上来看，弗兰是某一地区的经理，而肯是公司的财务主任，两者并不存在直线的上下级关系，所以弗兰没有职位权利对肯的行为进行约束，也没有管理者应该尽的义务。所以从法律方面来看，弗兰的处境并没有陷人困境，她完全可以置身事外。 2.(1)所谓的政治行为是指那些不是由正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。如果弗兰插手这件事情，她就可能被肯或者其他工作人员认为是在揭发、制造冲突、拉帮结派、泄漏机密等，因为詹尼弗被骚扰的事情并没有得到完全地证实，所以如果弗兰现在就插手这件事情，有可能会被认为在进行非法的政治活动。 (2)但是如果不管的话，詹尼芙是她的好朋友，同时她又是公司的高层管理人员，于情于理都有些说不过去。所以从政治行为来考虑，弗兰陷入了两难境地。 3．(1)从道德上来说，弗兰应该帮助詹尼芙摆脱困境。因为性骚扰本来就是工作场所中的不道德行为，作为公司的高级管理人员，在得知公司中存在这种现象的时候就应该想办法觯决，加上詹尼芙还是她的好朋友。 (2)但是这个时候弗兰又需要得到肯的帮助，如何这个时候插手此事，对自己的“跳槽”又是不利的。所以从道德上来说，弗兰陷入了困境。 (3)不过从道德方面来说，弗兰应该帮助詹尼芙。如果在确知肯对詹尼芙有性骚行为之后，弗兰的做法在政治意义上来说也是正确的。 4．如果我是弗兰，我会首先找肯谈心，毕竟是多年的朋友，确认肯是否对詹尼芙有性骚扰。如果没有，问题就很好解决，说明是詹尼芙夸大事实，不予理会。如果确实是事实的话，我会首先劝说肯，对他讲明问题的严重性，表明自己是站在肯的立场上为他考虑的，并表明，不希望因此而破坏两人的友谊。尽一切可能达到双赢的局面，一方面帮助詹尼芙摆脱困境，另一方面也不影响自己和肯之间的交情。 13.3 拓展练习 一、问答题 1．对比领导与权力的差异。 答：领导指一种能够影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可以是正式的，也可以是非正式的。 权力指个体A对个体B的行为发生影响的能力。 领导与权力的差异表现为： (1)目标的相容性。权力不要求构成权力关系的双方有一致的目标，只需要依赖性；相反，领导则要求领导者和被领导者双方的目标具有相当的一致性。 (2)影响的方向，领导一般侧重于自上而下对下属施加影响，而尽量减少横向的和自下而上的影响，权力则不然。 (3)与研究者的偏好有关。在大多数情况下，关于领导的研究强调领导方式，并寻求下列问题的答案：一个领导者应该提供多大大支持？下属应在何种范围内参与决策。相反，关于权力的研究倾向于包括更宽泛的领域，并关注赢得服从的权术方面，因为群体和个人都可以使用权力来控制其他个体或群体，所以权力的实施者不只局限于个人的范畴。 2．定义权力的七个基础。 答：权力的基础分为正式权力和个人权力。权力的七个基础具体为(其中前四种属于正式权力，后三种属于个人权力)： (1)强制性权力 强制性权力建立在惧怕的基础上，一个人如果不服从的话就可能产生消极的后果。出于对这种后果的惧怕，这个人就会对强制性权力做出反应。这种权力的例子有使用或威胁使用身体处罚(如皮肉之苦)、通过限制活动而产生失落感、对基本的生理及安全需要的强制性控制。 (2)奖赏性权力 与强制性权力相反的是奖赏性权力。人们之所以服从另一个人的愿望或指示，是因为这种服从能给他们带来益处。因此，那些能给人们带来他们认为有价值的报酬的人就拥有了权力。这些报酬可以是金钱的，如控制调资比率，加薪、奖金；也可以是非金钱的，如认可优点、晋升、有趣的工作任务、友好的同事、有利的工作轮换以及有利的销售分区。 (3)法定性权力 在正式的群体或组织中，获取一种或多种权力基础的最经常途径大概要算一个人在组织结构中的职位了，由此获得的权力就是法定性权力。它代表了控制和使用组织资源的正式职权。职位的权威包括强制性权力和奖赏性权力。但是，法定性权力的涵盖面比强制权和奖赏权更为宽泛。具体而言，这种权力包括组织成员对职位权威的接受和认可。当学校校长、银行总裁和部队军官发话时(假设他们的训话未超出相应闷职权范围)，老师、出纳员和副官都会洗耳恭听，并通常是遵照执行。 (4)信息性权力 信息性权力——来自对信息的获得与控制。在组织唧那些拥有别人需要的资料或知识的人，就会使得别人依赖他们。例如，由于管理者能够优先享有销售、成本、薪酬、利润等类似资料与数据，他们就可以使用这些信息来控制和塑造下属的行为。同样，在非常不确定的情况下，一些部门拥有对公司业绩十分关键的信息(例如，当公司面对大型诉讼案时的法律部门，或在关键的劳资谈判时的人力资源部门)，它们会在组织中获得更大的权力，直到不确定状况得以解决。 (5)专家性权力 专家性权力来源于专长、技能和知识。专门的知识和技能成为影响力的主要来源之一。当工作分工越细、专业化越强时，在达到目标时就越依赖于“专家”。因此，人们普遍认可医生具有专业技能，也因而具有专家性权力——大多数月都听从医生的话。同时还要认识到，计算机专家、税收会计师、经济学家、工业心理学家以及其他各行各业的专家，都会因为他们的专业技能而获得一定的权力。 (6)参照性权力 参照性权力的基础是对拥有理想资源或个人特质的人的认同。参考性权力的构成来自自己对他人的崇拜以及渴望自己成为那样的人。 (7)魅力性权力 最后一种权力基础是个人魅力。魅力性权力实际上是参照性权力的一种延伸，但它植根于个体的人格特点与人际交往风格。正如领袖魅力的领导者之所以能使他人追随自己，是因为他们能够清晰地表达引人入胜的愿景，敢冒风险，对环境与下属具有敏感性，愿意从事大多数人认为违反传统的行为。但是在很多组织中，拥有领袖魅力品质的人并没有正式的领导职务，不过，这并不影响他们对别人产生影响，因为他们拥有那种英雄主义的品质力量。 3．列出七种权术。 答：(1)合理化：采用事实或数据，使我们在阐述自己的想法时符合逻辑或合理化。 (2)友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得亲切而谦恭、对人友好。 (3)结盟：争取组织中的其他人对自己的拥护，以使他们支持自己的要求。 (4)谈判：通过谈判使双方互惠互利。 (5)硬性指示：使用直接的和强硬的做法，如要求个体服从、反复提醒、要求个体按照指令内容去做，并指出服从是规则的要求。 (6)高层权威：从组织的更上级那里获得支持以强化要求。 (7)规范的约束力：运用组织制定的奖惩规定，如是否给予加薪、威胁将压低绩效评估分数，或不予晋升等。 4．七种印象管理技术。 答：印象管理指试图控制他人对自己形成的印象的过程。 七种印象管理技术： (1)从众 赞同别人的观点以获得他人的认可。例：个人管理者告诉他的上司：“你的西部地区办公机构重组计划绝对正确，我非常赞成。” (2)借口 解释造成困境的原因，以最小化事态的明显严重性。例：销售经理对上司说：‘‘我们未能及时在报上登出那些广告，但是，没有人会对那些广告做出反应。” (3)道歉 主动承担不良事件的责任，与此同时，请求谅解。例：雇员对上司说：“对不起，我在报告中犯了一个私，请原谅。” (4)自我推销 突出自己最有利的品质，忽略自己的缺馅，引起人们对自己成就的注意。例：销售人员对他的上司说：“麦克为了收回这笔款子干了3年却没有成功，而我仅用了6周就完成了。我是公司最好的催款员。” (5)吹捧 赞扬别人的优点，使别人觉得自己有眼力，惹人喜欢。例：一个新来的销售人员对他的同事说：“你对那名客户抱怨的处理真是太高明了，我永远也做不了你那么好。” (6)施惠 为别人作些好事以获得他人的好感与认可。例：销售人员对潜在的客户说：“我这儿有两张今晚的戏票，我没时间，给你吧!就当我对你花时间和我交谈表示感谢。 (7)拉关系 通过管理与自己有关的人或事的信息，来加强或保护自己的形象。例：一位求职者对面试考官说：“多巧啊，你的老板和我是大学室友。” 5.防卫行为有哪些？ 答：防卫行为包括： (1)回避活动 ①过渡遵从。采用“规章制度明确表明”，或“这是我们常用的办法”等方式，来严格解释和定义你的责任。 ②推诿责任。把任务或决策的执行责任转移给别人。 ③装聋作哑。以疏忽大意或缺乏能力为借口，回避那些自己不愿意做的工作。 ④耽搁时间。通过延长完成工作需要的时间，让人觉得你忙得脱不开身。例如，把2周的工作延长为4周干完。 ⑤搪塞。在公开场合下表现出或多或少的支持，而在私下里做得很少或根本不做。 (3)回避责任 ①减震缓冲。这是一种意指“不留后患”的友好说法，描述的是，为了形成一种有能力的和考虑周全的形象，所积极从事的一种严谨记录的活动。 ②明哲保身。逃避那些可能反应出不利状况的情景。包括只承担那些成功可能性很高的项目，把冒风险的决策交给上级决定，定性的表达判断结果，在冲突中保持中立立场。 ③合理化。为了减少不利结果的个人责任而做出的解释，或是在表达悔恨的同时进行的辩解。 ④替罪羊。将不利结果归因于外部因素，而外部因掌常常不是主要原因。 ⑤虚报信息。通过歪曲、润色、欺骗、选择性表达，或是模糊来操纵信息。 (3)回避变化 ①阻止变化。试图阻止具有威胁性的变化的出现。 ②自我保护。在变革过程中通过控制信息或其他资源来保护自己的个人利益。第14章 冲突与谈判14.1 复习笔记一、冲突的定义1．冲突冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这个过程就开始了。2．群体冲突的来源(1)资源有限引起冲突；(2)工作相互依赖性引起冲突；(3)工作职责差异性引起冲突；(4)沟通问题引起冲突；(5)组织环境变化引起冲突；(6)权力和职责不清引起冲突；(7)组织成员个性差异引起冲突；(8)知觉差异引起冲突；(9)竞争引起冲突。二、冲突观念的变迁1.传统观点：认为冲突是功能失调的结果，导致冲突的原因来自这样几个方面：沟通不良；人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性。2．人际关系观点：认为对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于辨突无法避免，人际关系学派提倡接纳冲突。3．相互作用的观点：认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝。因此，鼓励冲突。三、功能正常与功能失调的冲突1．功能正常的冲突具有建设性其结果表现为以下几个方面：功能正常的冲突可以提高群体的有效性；提高决策质量；激发革新与创造；调动群体成员的兴趣与好奇；提供一种渠道使问题公开化、解除紧张；鼓励自我评估和变革的环境。2．功能失调的冲突阻碍了群体的工作绩效，具有破坏性其结果表现为以下几方面：降低了群体有效性；沟通的迟滞；群体凝聚力的降低；群体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位；在极端情况下，冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。3．冲突的类型(1)任务冲突，与工作的内容和目标有关；（2）关系冲突，着重于人际间的关系；(3)过程冲突，指向工作如何完成。四、冲突的过程1．冲突过程划分为五个阶段：潜在的对立或失调、认知与人格化、行为意向、行为和结果。 冲突的过程模型中包括的因素为：(1)沟通因素(2)结构因素。①规模；②参与；③直线机构和参谋机构；④奖酬制度；⑤资源相依性；⑥权力。2．妥善地选择处理冲突的办法回避、迁就、强制、妥协、合作。3．解决冲突管理的技术：(1)问题解决；(2)提出一个更高目标；(3)资源拓宽；(4)回避；(5)缓和；(6)折衷；(7)权威命令；(8)改变个人因素；(9)改变结构因素。 4．激发冲突的技术 (1)运用沟通；(2)引进外人；(3)重新构建组织；(4)任命一名吹毛求疵者。5．管理者在部门中激发功能正常冲突方法 (1)在部门中，对被视为“格格不入”的持不同意见者或者那些虽然自己的意见未被接纳但依然坚持己见者给予奖励。(2)通过增加工资、奖金对个人和集体进行激励，这样司以增进竞争。而适当的竞争则可以导致积极意义的冲突。(3)变换班组成员、调动人事及改变沟通路线都可以套组织中引起冲突。而且，重新编组后，新成员的价值观和思维方式也可能对群体原来的陈规陋习形成挑战。五、谈判谈判：指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的单换比率达成协议的过程。1．谈判策略(1)分配谈判：指在零和条件下操作的谈判。界定和解区间的因素为：谈判双方的日标点和抵制点。(2)综合谈判：指至少还存在一种处理办法能得到双赢的结果。综合谈判并未得到广泛应用的原因：这种谈判要想取得成功，必须具备一些条件。①信息的公开和双方的坦诚；②对对方需求的敏感性；③信任别人的能力以及双方维持灵活性的愿望。2．谈判过程谈判包括五个阶段：(1)准备与计划；(2)界定基本规划；(3)阐述与辩论；(4)讨价还价与问题解决；(5)结束与实施。3．男性与女性对谈判的看法有差异 表现在：（1）由于男性与女性对于结果的看法持有不同的价值观，相比女性来说，男性进行谈判时结果更好。（2）女性对谈判的态度以及对自己作为谈判者的态度与男性有着明显差异。 4.开发有效的谈判技能 (1)认真研究谈判对手的情况； (2)谈判中要采取主动的态度； (3)使谈判能够着眼于问题本身； (4)不应当过于在意最初的报价； (5)能够接纳来自第三方的帮助。 14.2 课后习题详解一、简答题1．冲突具有哪些积极作用?哪些消极作用?答：冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这个过程就开始了。冲突的积极作用：(1)冲突可以带来激进的变革。冲突是一种很有效的机制，管理层通过它能极大的变现有的权力机构、当前的互动模式以及人们固有的态度。(2)冲突促进了群体的内聚力。尽管冲突增加了群体之间的敌对，但外界的威胁容易促使群体成员团结起来成为一个整体。群体间的冲突提高了个体对自己所属群体的认同感增强了团结一致的感觉，消除了群体内部的差异和愤怒。(3)冲突提高了群体和组织的有效性。冲突的出现刺激了人们对新方法和新目标的寻求，并为变革开辟了道路。成功的解决冲突会带来更好的效果，它使成员之间更为信任、更为坦诚、相互之间吸引力更强，也会使未来的冲突不受个人的情感的影响。(4)冲突带来了稍高一些但更具有建设性的紧张水平。如果冲突水平过低，则各方都缺乏足够的积极性来针对冲突做些工作。 冲突的消极作用：(1)冲突具有极大的破坏作用。最明显的作用有：离职率提高、员工满意度下降、工作群体的效率低下、消极怠工、员工抱怨与罢工以及身体上的攻击。(2)冲突会影响团队精神。工作团队的成员由于冲突不支持其他成员的活动，影响了团结。(3)组织成员身心健康受到影响和伤害。(4)禁锢个体思维，阻碍创新。(5)决策易陷入群体性思考的陷阱。(6)损害企业形象，降低企业的市场竞争力。2．功能正常的冲突与功能失调的冲突之间有什么差异?它的功能是由哪些因素决定的?答：(1)①功能正常的冲突具有建设性，其结果表现为以下几方面：功能正常的冲突可以提高群体的有效性；提高决策质量；激发革新与创造；调动群体成员的兴趣与好奇；提供一种渠道使问题公开化、解除紧张；鼓励自我评估和变革的环境。 ②功能失调的冲突阻碍了群体的工作绩效，具有破坏性。其结果表现为以下几方面：降低了群体有效性；沟通的迟滞；群体凝聚力的降低；群体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位；在极端情况下，冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。(2)它的功能由三个因素决定：任务冲突——与工作的内容和目标有关；关系冲突——着重于人际间的关系；过程冲突——指向工作如何完成。 3.在哪些条件下冲突会对群体有益？ 答：冲突在下列条件下对群体是有益的： (1)冲突双方目的一致而手段不同，大多数属于对群体有益，有利于完成组织目标。(2)冲突双方乐于了解对方的观点、意见的冲突。 (3)大家以争论问题为中心产生的冲突。 (4)相互交换情况日益增加的冲突。 4．冲突的过程模型中包括了哪些要素?根据你的亲身经历，举例说明冲突是怎样经历五个阶段的。 答：冲突的过程模型中包括的因素为： (1)沟通因素。管理者把大多数冲突归因于组织沟通不良。完善的沟通可以使受讯者把发讯者的信息理解的毫无差错。 (2)结构因素。①规模。通过有关冲突与组织规模之间关系的研究，得知组织规模越大冲突也越大。因为规模越大，分工越多，层次越多，因此信息在传递过程中越易歪曲。②参与。 从人际关系的角度看，邀请下级参与可以满足尊重和友爱的需要，因此可以融洽人们之间的关系。这样，下级参与越多，冲突越少。③直线机构和参谋机构。冲突的一个经常来源是组织中直线机构和参谋机构之间的矛盾。直线机构的工作直接关系到组织的核心活动；参谋机构的工作是辅助直线机构。但由于两者的职能不同、目标不同，成员的价值观和背景不同，因此它们之间常有冲突。④奖酬制度。如果奖酬制度是这样的形式，即一方多得报酬必然使得另一方少的报酬，就很容易引起冲突。这种冲突可以出现在个人之间、群体之间，也可以出现在组织之间。⑤资源相依性。在使用组织的资源上，群体之间往往发生冲突。如果有足够的奖金和其他资源，冲突不会产生。但组织往往又不能有如此丰富的资源。因此，各群体之间为了资源的分配往往产生冲突，导致协作的不良。⑥权力。组织中的权力的分布也是冲突的来源。如果一个群体感到自己的权力过小，而另一个群体权力过大，它可能会对现状提出挑战。 5．管理者如何在他的部门中激发冲突? 答：管理者在部门中激发功能正常的冲突的方法： (1)在部门中，对被视为“格格不入”的持不同意见者或者那些虽然自己的意见未被接纳但依然坚持己见者给予奖励。 (2)通过增加工资、奖金对个人和集体进行激励，这样可以增进竞争。而适当的竞争则可以导致积极意义的冲突。 (3)变换班组成员、调动人事及改变沟通路线都可在组织中引起冲突。而且，重新编组后，新成员的价值观和思维方式也可能对群体原来的陈规陋习形成挑战。 6．在分配谈判中，哪些因素界定了和解区间? 答：分配谈判指在零和条件下操作的谈判。界定和解区间的因素为：谈判双方的目标点和抵制点。目标点表明希望实现的程度；抵制点表明最低可接受的水平。目标点与抵制点之间的区域为和解区间。其界定和解区间的示意图14．1：
