(2)你认为卓能够选择领导风格?如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以。请说明原因。 (3)帮助卓赢得或控制库纳，你有何建议? 答：(1)影响卓成功地成为领导者的关键因素是能否得到下属的支持。 领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本的特点，首先，领导必须具有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿地追求确定的目标。其次，领导必须具有指导和激励能力，也就是说在帮助个体或群体确认目标以及激励他们达到一定目标的过程中起着重要的作用。 领导者要想成为成功的领导者，除了本身的影响力外，还应与下属建立良好的关系，得到下属的支持。领导与下属的关系除了具有领导与智慧的关系外，还应具有与员工沟通、信任、支持的关系。只有做好这几点才能到下属的支持，领导工作才能顺利进行，才能成为成功的领导者。 (2)我认为卓能选择领导的风格，根据领导行为理论可知领导是一种具体的行为方式，而非先天的品质，所以如果找到了领导方面的关键因素，则可以培养和训练这些行为模式，从而可以改变领导的风格。 对于卓目前面临的问题，如其领导的员工全部为女性，工作任务并不难等。所以，根据俄亥俄州大学的研究结果，卓应该采取低任务、高关怀的领导风格，这种风格主要以人际关系为中心，关心和强调下属个人的需要，尊重下属意见，给下属以较多的工作主动权，注意建立同事之间、上下级之间的互信气氛。 (3)我建议：①首先卓应该主动地找库纳谈心，听听她的想法；②其次卓也应该谦虚地说说自己的打算，并争求她的意见。 只要两者能够进行有效的沟通，卓能表现出对下属的信任与关怀，那么卓就能赢得或控制库纳。 3.郭厂长的困惑 郭东同志是2000年调任北京某液压件厂作厂长的。他原是北京高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予希望。 郭厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜了一圈再回厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁到工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。郭厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松散，不可收拾；又说别的厂海没有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？但郭厂长斟酌再三，这条一定要改，因为1元钱虽少，工人觉得不公、不服、气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金,并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过郭厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗器、吃饭者，要扣半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊。郭厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，郭厂长断然说道：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，郭厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小琳，问她道：“罚了你，服气不?”小琳不理而疾走，老郭追上几步，又问。小琳悻悻然扭头道：“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?”郭厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂?”但天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老张一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。 郭厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早海鸥家务活要干呢。她们对早退受惩罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查欠了解了…… 下一步怎么办?处分布告已经公布了，难道又收回不成?厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不久等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条常规就此不了了之，行不？…… [思考题](1)郭厂长为什么会做出案例中的决定?请运用利克特的领导行为理论分析厂长的领导方式？(2)如果你是郭厂长，你该怎么办?答：(1)该案例中，郭厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，郭厂长取消了迟到罚款的规定受到工 人的好评，这说明在这个问题上郭厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采取了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。(2)鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，郭厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。第12章 当代领导的问题12.1 复习笔记 一、信任：领导的基石1．什么是信任信任：指对他人的一种肯定的预期，认为他人不会通过语言、行动或决定而任意行事“。这个定义有两个重要元素——熟悉和危险。信任包括五个维度：正直、胜任力、始终如一、忠诚和开放。2．信任与领导信任是与领导力紧密相联的一个基本要素。3．三种信任类型(1)基于威慑的信任；(2)基于了解的信任；(3)基于认同的信任。4．怎样建立信任(1)学会坦诚；(2)公平；(3)说出你的感受；(4)说真话；(5)展示一致性；(6)履行诺言；(7)保密；(8)展示能力。二、作为“意义塑造师”的领导者1．领袖魅力的领导领袖魅力的领导理论指当下属观察到某些特定的行两时，会把它们归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力。领袖魅力的领导者具有的品质有：(1)有能力进行愿景规划，并能够用清晰的语言表达；(2)具有个人冒险精神；(3)具有对环境的敏感性；(4)具有对下属的需要的敏感性；(5)具有反传统的行为。2．变革性领导 (1)交易型领导：指领导者通过澄清工作角色或工儒要，为下属建立实现目标的激励机制。 其特点：权变式奖励；例外管理(主动的)；运用例外管理(被动的)；放任型。(2)变革型领导：指领导者通过个人魅力对追随者速行个人关怀与智力上的开发，以达到更高层次的目标。其特点：领袖魅力；感染力；智慧刺激；个性化关怀。3．愿景领导(1)愿景领导：指领导者能为组织或组织中的工作单元设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确的表达出来，这种目标建立在当前条件基础上，只要人们努力就可以实现。 (2)愿景具有的品质：①以价值观为核心；②现实可行；③有着丰富的想象力；④表达达清楚明确；⑤能产生感染力和独特性，并能提供一种新秩序使组织与众不同。 三、情绪智力与领导效果 1.情绪智力：是预测“谁会崭露头角成为领导者”的最佳指标，其有五种成分——自我意识、自我管理、自我激励、共情能力、社交技能。 情绪智力与领导效果是呈正相关的：情绪智力高，领导效果就好，即情绪智力帮助领导者成功。 四、当代的领导角色 1.团队领导 要想成为一名有效的团队领导者，在团队中应扮好四种角色： (1)对外联络者；(2)困难处理专家；(3)冲突管理者；(4)教练。 2．导师制 导师是对经验相对不足的员工(门生)提供支持和帮助的资深员工。导师的职能括指导、咨询和资助。 领导者愿意成为导师原因如下： (1)对领导者来说，成为导师不仅对组织有好处，对个人也有好处。 (2)在领导者的自我利益方面，导师制可以为高层管理者提供个人满足感。 (3)从组织角度来看，导师制为有潜力的员工提供了一个支持体系。 3．自我领导 领导者创造自我领导者的方法： (1)使自我领导模式化；(2)鼓励员工设立自我目标；(3)鼓励自我奖励的使用，以巩固和提高理想行为；(4)形成积极的思维范式；(5)形成自我领导氛围；(6)鼓励自我批评。 五、道德领导 道德问题涉及有关领导方面的大量关键点。违背道德的领导者更可能使用他们的领袖魅力来增加其对下属的影响力，达到自我服务的目的。 六、在线领导：一些推测性的思考 1．领导者需要确保信息的语气准确的反映出自己希望传递的情绪。 2．领导者必须选择一种风格。 3．领导者需要思考数字化时代可以使原来的非领导者变成领导者。 七、对领导概念的挑战 1．作为一种归因的领导 归因：指当某件事发生时，人们总希望找到它与其他事情的联系。 领导的归因理论：指领导主要是人们对其他个体进行的一种归因。 2．领导的替代因素和抵消因素 替代因素不仅使领导者产生不了影响，而且也没必要产生这种影响，它可以取代领导者的影响。 抵消因素使领导者的行为对下属的结果发生不了影响，它使领导者的影响失效。 八、发现和创造有效的领导者 1．选拔；2.培训。 九、领导的实践 1．领导效率的提高 (1)高效利用时间 ①记录时间；②时间分析；③消除其他时间浪费的因素；④合理地安排自己的时间。 (2)分清各项工作的轻重缓急 ①要尽量摆脱过去，而着眼于将来；②领导者应按例外原则办事，充分授权；③不应以压力作为工作次序的标准。 (3)提高会议效率 ①会前做好充分准备；②提倡开门见山，说短话；③提倡计算会议成本，讲究会议效益。 2．领导艺术 (1)做领导的本职工作；(2)善于同下属交流，倾听下属的意见；(3)争取众人的信任和合作；(4)做自己时间的主人。 3．领导者用人原则 (1)重视能力；(2)按事选人；(3)用人所长；(4)用人不疑；(5)合理授权；（6）及时补台；(7)密切关系。 十、经济全球化对企业领导提出的新要求 (1)建立愿景；(2)信息决策；(3)配置资源；(4)有效沟通；(5)激励他人；（6）人才培养；(7)承担责任；(8)诚实守信；(9)事业导向；(10)快速学习。 12.2 课后习题详解一、简答题1．对比信任的三种类型，并将其与你个人关系中的经历联系起来讨论。答：在组织关系中存在三种类型的信任：基于威慑的信任、基于了解的信任和基于认同的信任。(1)基于威慑的信任。基于威慑的信任这种关系最为脆弱。一次违背或不一致就可以破坏这种关系。该信任结构以担心违背信任时会受到报复为基础。在这种关系类型中的个体会说到做到，因为他们害怕如果自己不履行责任所得到的后果。只有当惩罚是存在的、结果是清晰的、违背信任必举到惩罚时，威慑基础上的信任才会有效。要想维持这种信任关系，个体违背信任时所造成的潜在损失必须超过他所获得潜在收益；另外，受到伤害的一方必须愿意对践踏信任的另一方造成伤害(例如，如果你背叛了我的信任，我会毫不迟疑地制裁你)。(2)基于了解的信任。也就是说，信任是基于行为即预测性，而它又来自两者相互作用的历史过程。当你掌握了某个人的足够信息，足以很好地了解他甚至可以精确预测出他的行为时，这种信任就产生了。绝大多数组织关系植根于基于了解的信任。基于了解的信任依赖于信息而不是畏惧。对于另一方的认识和了解以及对其行为的预测力，取代了契约、惩罚、法律条文这些基于威慑的信任手的典型特点。这种认识随时间的推移而不断加深，它在很大程度上受到共同经历的影响，这些经历建构了值得信赖和可预测性的信心。在基于了解水平上，信任关系未必会被不一致的行为被打破。但是，在威慑水平上，同样的不一致则很可能会打破信任关系。例如，由于长期以来彼此在稳定的、开放的、诚实的基础上相互交往，因此不太可能仅仅因为一次违背而永久破坏了信任关系。(3)基于认同的信任。当双方之间存在情感纽带的联系时，就达到了信任的最高水平。它使得一方扮演着另一方的代理人的角色，或在人际交往中可以替代另一方。这种关系称为基于认同的信任。这种信任存在的基础是：双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。当一方可以有效地代理另一方时，这种相互理解便发展起来了。这一信任水平上控制程度最低。在基于认同的信任中一个最好的例子是，那种长久而快乐的夫妇。丈夫知道什么对妻子最重要，并由衷希望这些活动的发生。反过来，妻子也相信丈夫无需问询就知道自己看重什么。认同越多，双方的想法越相同、感觉越相同、做出的反应亦越相同。2．如果你希望别人把你看作是领袖魅力的领导者。你应该怎么做?答：我会做到：(1)制定一个愿景规划，表述的未来一定比现状更美好。并把这个愿景规划的重要性用其他人易于理解的语言清楚的阐述出来。(2)敢于冒险，不惜高成本，会为了实现愿景目标而做出自我牺牲。(3)对环境敏感，能够对环境的限制及资源做出现实的评估。(4)对下属的需要具有敏感性。对他人的能力有深刻了解，并能对他人的需要与情感做出回应。(5)反对传统的行为，常常能做出被别人认为新奇的和不合规范的行为。3．什么时候领袖魅力是必需的7答：以下情况下领袖魅力是必需的：(1)下属的任务中包含很多观念成分时。需要具有领袖魅力的领导做出新颖的、反传统的、反规范的行为，来打破传统获得意外的收获。 (2)环境中带有极大的压力和不确定时。由于领袖魅力的领导具有环境敏感性，可以对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。这一点可以说明为什么领袖魅力的领导者更多出于政治、宗教以及战争期间，或者在企业刚刚创建或面临生存危机时出现。 4．愿景具有哪些特点?答：愿景具有的特点：(1)以价值观为核心；(2)现实可行；(3)有着丰富的想象力；(4)表达清楚明确；(5)能产生感染力和独特性，并能提供一种新秩序使组织与众不同。5．领导者如何提高下属的自我领导能力?答：领导者可以按照以下几点提高下属的自我领导能力： (1)使自我领导模式化。练习自我观察，设置挑战性的个人目标，进行自我指导和自我强化。然后，在实际生活中表现出这些行为，并鼓励员工不断练习直至取得成效。 (2)鼓励员工设立自我目标。拥有一个可以量化的具体目标是提高自我领导能力中的重要部分。(3)鼓励自我奖励的使用，以巩固和提高理想行为。自我惩罚反而是应该受到限制的，仅仅当员工不诚实或具有破坏性时才使用。 (4)形成积极的思维范式。鼓励员工树立心理形象并进行自我对话，以进一步激发自我动机。 (5)形成自我领导氛围。重新设计工作以增加工作自身的内在奖励机制，并着重于这些内在奖励机制，并着重于这些内在奖励特点来激发员工动机。 (6)鼓励自我批评。鼓励员工对自己的绩效水平感到不满意。 6．情绪智力与领导效果有什么关系?答：情绪智力是预测“谁会崭露头角成为领导者’’的最佳指标，其有五种成分——自我意识、自我管理、自我激励、共情能力、社交技能。情绪智力与领导效果是呈正相关的：情感智力高，领导效果就好，即情感智力帮助领导者成功。(1)领导者表现出更强的情感智力，则他们更了解自己的长处和短处，更善于控制自己及激励自己，更深入地了解周围的人和组织系统，也更善于影响与推动周围的人和事。(2)一个高情感智力的领导者，在面对压力和个人烦恼的情况下，能够通过情感的自我控制，保持冷静的能力，减缓他人的负面情绪。因此，改变领导效果的关键在于，提高领导人的情感智力。7．如何成为一名有效的团队领导者?答：要想成为一名有效的团队领导者，在团队中应扮好四种角色：(1)对外联络官。这些外在机构包括上级管理层、组织中的其他工作团队以及客户和供应商。领导者对外代表着工作团队，他们保护必要的资清澄清其他人对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员分享这些信息。(2)困难处理专家。当团队遇到困难并寻求帮助时差领导者会出现并帮助他们解决问题。团队领导者处理的难题很少针对技术或操作层面，因为团队成员一般都比领导者更了解如何做好具体任务。问题越尖锐，领导者的作用可能越大。他帮助员工针对困难进行交流，并获得解决困难所必需的资源。例如，当航天公司中的一个团队发现自己缺少人手时，团队的领导者会承担起找到更多人员的职责。他把团队的情况反映给更高的管理层，并通过公司的人力资源部获得帮助。(3)冲突管理者。当出现不一致意见时，他们帮助解决冲突；他们帮助人们明确问题所在。例如，冲突的来源是什么；谁卷入了冲突；冲突问题即本质是什么；可能的解决方案有哪些以及每种方案的优势和劣势。通过这些方式使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏性降到最低程度。(4)教练。他们明确对成员的期望和角色，提供教育与支持，为成员的成功喝彩。他们尽一切努力帮助团队成员保持高绩效水平。8.为什么领导者愿意成为导师?答：导师指对经验相对不足的员工提供支持和帮助的资深员工。领导者愿意成为导师原 因如下：(1)对领导者来说，成为导师不仅对组织有好处，对个人也有好处。导师——门生关系使得导师拥有了一条不加过滤的信息通道，从而方便了对基层员工的态度和情感的了解。门生可以成为一个了解潜在问题、提供早期预警信号的良好渠道。门生通过比正式渠道快得多的途径为高层管理者提供及时信息。导师——门生的关系是一种重要的沟通渠道，它使得导师相比其他高层管理者而言，除了了解公共信息之外，还能更早了梦到有关问题的最新消息。(2)在领导者的自我利益方面，导师制可以为高层管理者提供个人满足感。在他们的职业生涯的后期，管理者常常可以享受老道的政治活动家的荣耀。他们因为自己的判断力而受人尊重，而这源于多年来各种经验的积累。与他人分享这些知识的同时，也让这名导师感受到个人得到了回报。 (3)从组织角度来看，导师制为有潜力的员工提供了一个支持体系。当导师存在时，这些门生通常会受到更多激励，会有更好的政治基础，流动的可能性更低。例如，一项研究发现，当存在明显的导师关系时，与那些没有导师的人相比，门生的晋升机会更多、收入更高、对组织的承诺更高、职业成功的水平更高。9．为什么领导是一种归因?答：归因指当某件事发生时，人们总希望找到它与其他事情的联系。而把领导当作一种归因是因为：(1)领导的特质理论认为被描述为领导者的人具有这样一些特质：智慧、友好率直的人格特点、很强的言语表达能力、进取心以及较好的理解力和勤奋。(2)在某些条件下人们使用领导来解释组织结果。这些条件主要是组织绩效处于极端状况的条件。当组织中的绩效极低或极高时，人们都倾向于把这些业绩归因于领导。因此，作为一个领导，其总有一些特殊的事情与他联系。10．对比领导的替代因素和抵消因素。答：替代因素不仅使领导者产生不了影响，而且也没必要产生这种影响，它可以致代领导者的影响。抵消因素使领导者的行为对下属的结果发生不了影响，它使领导者的影响失效。两者的对比可通过表12.1表示：表12．1 领导的替代因素和抵消因素特点关系取向领导任务取向领导个体经验／培训无影响替代专业替代替代对奖励的淡然态度抵消抵消工作高结构化任务无影响替代提供自身反馈替代无影响满足个体需要替代无影响组织正式明确的目标无影响替代严格的规章和程序无影响替代内聚力高的工作群体替代替代 二、讨论题1．你认为在个体信任他人的能力上，培训能有什么作用?例如，对律师、会计、执法人员和社会工作者进行培训时，在“对他人的信任”方面的做法是否会不同?答：所谓培训是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的皆在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效等的有计划、有组织的培养和训练活动或过程。(1)在个体信任他人的能力上，培训的作用主要是进行态度和技能培训。首先信任他人是一种态度，通过培训教会被培训者转变态度，学会信任他人；同时培训还可以教会他们如何去信任他人和获得他人的信任。 (2)以对律师、会计、执法人员和社会工作者进行培训为例，进行说明： ①对律师来说，他的信任，主要是对委托人的信任。不管是原告还是被告，他们委托律师打官司，律师就需要对他的委托人完全信任，要站在委托人一方，为其进行辩护。 ②对会计来说，对其进行培训，主要以他们如何取得公众的信任为主要培训目标。会计的诚信问题，越来越受到社会关注，会计作假帐的事件屡见不鲜。所以对会计的培训，主要是对其进行诚信培训，让他们得到其他人的信任。 ③对执法人员来说，对其培训，主要是要让他们树立保护犯罪嫌疑人的意识。“有罪判无罪”和“无罪判有罪”两者中，“无罪判有罪”的后果更加严重，因为“有罪判无罪”还可以进一步对犯罪嫌疑人进行调查和取证，而“无罪判有罪”就损害到了公民的权力和自由。 ④对社会工作者来说，信任他人和取得他人信任两个方面都同样重要。所以对他们进行培训，既要培训他们如何去信任他人，同时要培训他们取得他人信任的方法技巧。 总之，人与人之间的信任问题在现代社会越来越重要，各行各业的工作人员，都应当把“对他人信任”作为一个重要的问题来对待，必要的时候还需要参加相关的培训活动，建立自己这方面的认知和取得相关技能。 2．当你理解了“-基于了解的信任”这句话时。是否前以解释个体不情愿改变工作的原因? 答：可以通过对基于了解的信任这句话的理解，解释个体不情愿改变工作的原因。 (1)基于了解的信任是基于行为的可预测性，而它又来自两者相互作用的历史过程，即在过去互动历史上形成的行为预期基础上，建立起信任关系。 (2)基于了解的信任依赖于信息而不是畏惧，对于另一方的认识和了解以及对其行为的预测力，取代了契约、惩罚、法律条文这些基于威慑的信任中的典型特点。这种认识随时间的推移而不断加深，它在很大程度上受到共同经历的影响，这些经历建构了值得信赖和可预测性的信心。越了解某人，就越能准确预测出他会做的事情。这种可预测性提高了信任度(即使你对另一方的预测是“不值得信任”)，因为当另一方违背信任时，它会使得你预测到。与另一方之间的沟通和互助越多，则发展出这种信任方式的可能性越大，并且会依赖与这种信任方式。 因此，可以通过过去对该个体的了解信息，来预测个体不情愿改变工作的这个行为的原因，并且也不会影响到对该个体的态度。 3．“一个人不可能既是令人信任的老板同时又是政治敏锐的领导者。因为一个需要开放，另一个则要求隐蔽。”你是否同意这种观点？请谈谈你的看法。 处的客观环境的影响。或者说，领导和被领导者是某种既定环境的产物，即： S=f(L，F，E) } 在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。(2)“一个人不可能既是令人信任度老板同时又是政治敏锐的领导者。因为一个需要开放，另一个则要求隐蔽”的说法，只看到了L(领导者特征)对领导方式的影响，而忽略了F (追随者特征)和E(环境)对领导者领导方式的影响。如果一个人既从事政治活动，又从事商业活动，那么在这两种完全不同的环境中，他同时也拥有完全不同的追随者，在特定的客观环境中，他完全可能采取不同的领导方式。在商业组织中，他是令人信任的老板，在政治团体中，他又是政治敏锐的领导者。这两者并不冲突。其实，人们越来越清楚地认识到，情境因素对领导者领导方式的影响是重大的。领导风格和有效性之间的关系表明，X风格在A条件下恰当可行，Y风格则更适合于条件B，Z风格更适合于条件C。领导者需要在不同的情境中，采取不同的领导方式。4．作为一名组织中的新员工，为什么你希望有一名导师?在找寻导师方面，为什么女性和少数民族者比白人男性更为困难?答：(1)作为一名组织中的新员工，相对来说经验不足，希望得到支持和帮助，而导师正可以解决这一问题。①导师指的是对经验相对不足的员工(门生)提供支持和帮助的资深员工。导师的职能包括指导、咨询和资助。作为教练角色，导师指导门生开发他们的技能；作为咨询员角色，导师帮助门生建立自信；作为资助人角色，导师代表门生积极干预事件的发展进程，进行多方游说使门生获得受人关注的工作任务，从事政治活动使门生得到诸如晋升、加薪的奖励的机会。②成功的导师是个好老师。他们可以清晰陈述自己的想法，认真聆听对方意见，并会对门生遇到的问题感同身受。他们可以与门生分享自己的经验，做出行为榜样，共享自己的联络资源，指点组织中的政治迷津。对于如何在组织中生存和发展，他们给门生提供建议和指导。当门生直接告诉主管自己的想法有所顾虑时，他们充当传声筒的角色。导师在组织内部以最快捷的路线回答门生的疑问，并把他们适时介绍和引见给别人。 因此，基于导师对员工的益处，新员工希望有一名导师。 (2)有证据表明，与白人男性相比，少数民族和女性被选定为门生的可能性更低，因而从导师制中获得收益的机率低。原因如下： ①导师倾向于选择那些在背景、学历、性别、种族、民族、宗教等方面与自己相近的人作为门生。很显然，这些人容易打动导师的心，而且与身份最接近的人进行沟通也更为容易。例如，在美国，很多组织的高层管理岗位传统上由白人男性掌管，因此少数种族者和女性很难被选择为门生。 ②有关异性导师制的问题，高层的男性管理者可能为了尽量避免诸如性吸引或其他累死流言的出现，而选择男性门生。 组织目前已对这个两难问题做出了回应，其具体做法是“增加正式导师制方案，并针对特殊群体（如少数民族和女性）的潜在导师进行培训和指导。 5.如果领导者更关注看起来像个领导而不是实际上做个领导者，在这里面是否存在一个道德问题？请讨论。 答：领导者更关注看起来像个领导者而不是实际上做个领导者，在这里面是存在一个道德问题的，这里的领导者的道德问题与领导者实现的目标和手段有关。分析如下：(1)领导者更关注看起来像个领导而不是实际做个领导者，说明领导者关注的是领导的权力带来的影响，而并没有认识到领导者的任务和责任，领导者脱离了领导者所应该其有的价值观，触犯了领导的道德问题。①领导者价值观的第一个问题是关注的是权力带来的影响力，这个权力的基础是惩罚权、奖赏权、合法权、模范权、专长权。其中惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，是由于领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的，在职就有权，不在职就无权。员工往往处于压力和习惯不得不服从这种职位权力。例如，运用惩罚权可以使下属顺从它，来表现出领导者的职位权力。模范权和专长权属于个人权力，其来自下级对领导者的尊敬和信任，能引起公开的和私心的顺从，内心的信服，由此而来的影响力也比较持久。领导者通过这些权力的实施，表现得更像一个领导者。所以，领导者关注看起来像个领导者，其作为领导者的目标就是错误的。②领导者的价值观的第二个问题是，没有认清自己的任务和责任，并没真正做到领导者。所谓领导者，就是指身居领导岗位、能够对组织制定目标和实现目标的全过程施加影响的人。每一个领导者，都肩负着一定的责任，都必须对自己的领导行为负责，每一个领导者都必须对自己的责任做出承诺。领导者的责任与领导者的职权成正比，领导者职权越大，领导者的责任也就越重。(2)为了避免领导者更关注看起来像个领导者而不是实际上做个领导者这个道德问题，领导者应该做到：①树立正确的权威观。a．破除对职位权力的迷信。不要以为自己有了职位，有了权力，就一定会有威信。b．正确的认识权力的来源。领导者应该认识到：权力是上级授予的，但是权威是下级认可的。c．正确的使用权力。其一是勤政；其二是廉政；其三是看到影响力的双向性。 ②正确认识自己身上的任务和责任。其一是完成组织目标：其二是尽可能满足组织成员的需要。 ③确立科学的、高境界的价值观。具体有：事业至上；国家至上；信誉至上；奉献为荣；群体为高；以人为本；服务制胜。创新是命。 三、团队练习：信任的证据 将全班划分成小组，每组8-12人。A． 每组用20分钟时间讨论以下四个主题；1． 那种情景让你害怕？2． 那种情景让你感到不安？3． 什么事让你快乐？4． 什么事让你哭泣？ B．在小组讨论的地点以外，每个成员必须脱掉自己的一只鞋，并与其他成员的鞋一起摆放在规定的地方。每个成员用一张小纸写下自己的名字并贴在自己的鞋前面，以便识别。 C．看一下下面所列的“信任度证据”中的五个项目，每个成员用该： 1．在一张纸条上写下你们组中一个人的名字。在他的名字下，纵向列出（1）-（5）。在每个字母后面，评估一下你对这个人的认识（基于他在课堂中以及这项活动中的反应情况），对“信任的证据”中列出的几项用1-5级量表进行评定。在纸条背后签上你的名字，把这张纸条放入相应成员的鞋子中。2．对小组中的其他成员重复以上步骤。“信任的证据”： (1)开放；(2)说出情感；(3)说真话；(4)始终如一； (5)表现实力。D．当所有成员都放好纸条后，每个人重新找回自己的鞋以及放在鞋中的纸条。读一读你们组其他成员给你写的纸条，并记录一些概括性的结果。E．小组成员现在讨论他们对于这些纸条的反应。它们在多大程度上符合自我认知观点?不同人的陈述有多大程度的一致性和差异性?从这些反馈中你可以学到什么来帮助你建设与他人之间的信任关系?[问题]如何建设与他人之间的信任关系?答：众所周知，在人际交往中，信任关系是必不可少的。有位哲人曾说：人之间没有了信任，就如同世界没有了阳光。建设与他人之间的信任关系的步骤如下：(1)应该做到的是打开心窗，不要封锁自己。即首先要去信任和尊重别人，任何过程都是相互的，你对别人付出了信任，他们不会无动于衷。在其中，要试着去欣赏自己团队中的合作者，去发现他们的过人之处，并适时适度赞美借鉴。要把人放在心上，并让人感觉到你把他们放在了心上，那信任关系的建立便有了坚实的基础。(2)恰当的利用几个建立信任关系的方法：①队员之间的自我介绍。这是在团队建立之初的工作，通过彼此之间的了解来完成建立相互信任的第一步。②信任游戏和团队活动。前者是在一种轻松的游戏氛围中增进信任，后者是在长期团队学习的各种活动中来加深彼此的信任。 ③要不断评价和反思团队活动，并随时加强队员的集体意识。团队学习是一种较长期的方法。 四、案例分析三名首席执行官抵制流行做法诺尔·弗加德(Noel Forgeard)、爱德华·佐尔(Edward Zote)、安德鲁·泰勒(Andrew．Taylor)，他们三人在2001～2002年的经济萧条时期挑战着流行做法。正当他们的竞争对手忙于大量裁员时，这些首席执行官们坚决抵制裁员措施。 诺尔·弗加德是空中客车公司的首席执行官，该公司与波音公司一起掌控着民用飞机市场。2001年9月11日的恐怖袭击之后，波音公司报告说它裁掉了30 000名员工。而弗加德却说他没有裁员。空中客车的一名经营者说，“我们的赌注是生活还会恢复。虽然当前的不确定性因素很多，但我们决定乐观对待。事情总会发生转变，一旦情况好转，你可不能冒技术工人短缺的风险”。 爱德华·佐尔是西北互助人寿保险的首席执行官，该公司是美国最大的一家个体寿险销售商。佐尔不是一位“好好先生”。每年他的公司都会从4100名员工当中解雇业绩最差的4％，但对于优秀员工公司则不会这样做。佐尔承诺不裁员政策。原因何在呢?佐尔锐，为了员工的忠诚。他相信员工的忠诚会孕育出顾客的忠诚。而且，他可能是正确的，因为西北公司失去的顾客比率仅仅相当于同行业平均数的一半。佐尔指出，他们较高的顾客保持率使得公司有更多资金去做更长线的投资，并且，在取代离职者方面花费更少。。然后，公司可以通过低价位的政策把那些资金返还顾客。 我们提到的最后一位首席执行官是连锁汽车租赁公司(Enterprise Rent—aCar)的安德鲁·泰勒。泰勒自豪地夸耀自己的公司从来没有裁过员。这可能正是该公司之所以成为北美最大的汽车租赁公司的原因之一。在经济下滑时这些首席执行官却逆流而行。当经济发展变慢时，大多数公司领导者的第一反应就是削减他们的劳动力。仅2001年，100多万名员工被迫离开公司。为什么呢?因为这种做法能够迅速削减运营成本。对于上市公司来说，它也为投资者和分析家们发出了这样的讯息，管理层相当重视保持利润或降低损失。在波音公布其裁员20％的消息1周后，它的股票就上涨。[思考题]1．对于在困难时期进行裁员这种做法，你赞成或反对的原因是什么?2．这一案例中所说的三位经营者如何落实他们的领导?3．最近的研究表明，在经济低迷时期，那些裁员15%以上的公司，在股市上的表现远不如裁员维持在最低水平的竞争对手。结合这一发现以及本案例中的情况谈谈你的看法。答：1．我反对在困难时期进行裁员的做法。裁员只是公司在困难时期降低营运成本的一种最基本的方式，任何一个企业要单凭裁员是绝对不可能挽回局面的。在困难时期，裁员虽然在一定程度上能够减轻公司的财务压力，但是这种方法并不适合于每家公司。裁员会带来很多的负面作用：(1)企业因人员精简可以减少大量显性支出，包括工资、福利、社会保险、办公费用等。但同时企业也将蒙受一定的裁员经济损失，其中包括已经发生的招聘成本、培训成本以及支付给裁减人员的经济补偿。(2)裁员最大的损失并不在于经济的损失，而在于损失的优质人力资源，特别是技术精湛的员工以及有着良好训练的管理人员被裁后，直接削弱企业的运作效率，影响产出水平，最后波及企业核心竞争力。(3)企业裁员会对留任员工产生复杂的心理影响。这种影响来自于三个方面，一是安全感影响留任员工工作积极性，尤其是经济性裁员会让员工感到朝不保夕，没有安全感，危机和压力剧增；二是裁员名单的公正性影响留任员工对企业的信心；三是裁员操作过程是否充满人性化影响留任员工对企业的忠诚度。 (4)企业裁员是社会广泛关注的问题，特别是知名企业裁员行为往往是新闻媒体追逐的焦点，容易引导人们产生对该企业的不信任感，影响社会对该企业的评价，从而削弱其在市场的品牌价值和社会形象。 2．三位经营者在实施中应做到以下几方面：(1)要认识到在困境中，斗志比裁员更重要。作为领导你每时每刻都被观察着，所以必须拥有人格魅力。人格魅力是极其重要的，是其成功的差础。(2)作为一个领导者，必须要认识到的是，当情况变得糟糕时，不应打击员工。须知，现在的主要任务就是鼓励团队成员，告诉员工如何做得很好。(3)将裁员作为最后的手段和武器。如果公司仍能生存的话，那么将裁员推迟、推迟、再推迟。如果不得不裁员的话，也必须尽可能地减少裁员人数。当员工理解所发生的事时，其就会感激你的关心。 (4)保护好公司的现金。经济低迷之时，也往往是企业采取重大战略措施的宝贵时期。 (5)领导者必须同员工等进行沟通。3．在经济低迷时期不得不进行裁员时，也应按照一定的规则，以控制在最低数量为最好。(1)其裁员的数量确定应按照裁员的类型来分别计算：设P为裁员前年度总利润，H为裁员前人员总量，h为裁员数量。①经济性裁员的数量是一个不确定的值，预期总利润越低，边际人均利润与正常年度人均利润的差距越大，只有裁减足够数量人员后边际人均利润才能达到正常年度人均利润。因此，在企业经营状况越困难，经济形势越严峻的情况下，裁员数量就越高，且随经济状况的恶化程度而增加。当经济形势好转后，裁员工作停止。②结构性裁员由组织机构的重组、分立、撤消所导致，由于机构变化裁减的人员可以是某一项业务或者某一职能部门的整体人员，但由于组织机构的确定没有一个标准的模型，需要根据企业的战略特点、人员结构、业务特点、企业文化等实际情况来组建，因而在新机构确定之前裁员数量难以预测，当新组织结构确定之后，结构性裁员的数量将很容易计算出。③优化性裁员具有较强的周期性，通常以一个季度或年度为周期，这是因为一般发生在季度绩效考核或年度绩效考核结束后，企业裁员数量根据考核不合格数量确定。考核不合格数量有两种确定方法，一是比例分布法；二是实际结果法。(2)对于裁员问题，只有在万不得已的情况下实施，其带来的消极影响太大。 裁员现象对社会生活的影响可以分别从社会、组织、和个人三个层面上探讨。 ①从社会层面上讲，裁员现象首先意味着动荡，增加了社会的不稳定因素，给“民怨预警系统”带来严峻考验。同时，对政府在下岗再就业服务、失业人员生活保障等方面量出了高要求。美国之所以裁员盛行而失业率不高，其原因主要是拥有全国性和地区性相结合的、完善的下岗人员再就业服务体系，内容涉及信息服务、培训服务、心理咨询等。同时，欧美国家良好的失业保障系统，也使得裁员现象不会对社会稳定带来太大的问题。在我国，从20世纪90年代至今，已经基本建立起了遍及全国主要省区的下岗再就业服务体系，失业保险等社会保障系统也有很大改观，但与发达国家相比仍存在较大差距，究竟能否承受经济型裁员浪潮的冲击尚需实践的检验。 ②从组织层面上讲，裁员现象影响了组织的生存方式。就其外部生存方式而言，组织在空前激烈、复杂的竞争环境中身态灵活是制胜法宝。所以，多数企业倾向于“减肥”，将那些与核心竞争力无关的业务以及胜任力低下的员工裁掉。同时，面对飞速发展的知识管理，首席知识官们认识到，员工的工作技能翻新得太快，对老员工按部就班地培训远不如新老员工的成批置换来得高效。所以，不少企业一方面大量裁人，另一方面又陆续招人，形成有进有出的局面。虽然，企业裁员对其长期战略是否一定有积极作用尚无定论，但是在短期一般可以起到成本控制的效果。另外，就其内部生存方式而言，组织置身于“裁员时代”必须对其内部的战略管理、人力资源管理、企业文化等系统进行调整，比如充分考虑风险定位、知识转移等。 ③从个人层面上讲，裁员现象不仅影响了人们工作和就业的观念，而且影响了人们成长和发展的动机行为模式。从全球范围来看，“裁员时代”以前，人们对工作和就业的看法是“只要我对组织忠诚，组织就应该对我的前程负责”；现在的看法是“为某个组织工作只是我个人事业发展或职业生涯的一部分，我的前程自己负责”。总之，裁员现象的本质是复杂的，裁员现象的影响是深远的。它向一把双刃剑，虽然对其利弊进行定论为时尚早。但从人本主义出发，鉴于裁员对当事员工固有的伤害性，一般不赞成雇主轻易裁员，应将裁员作为“最后一招”。 12.3 拓展练习一、简答题1．识别信任的五个维度。 答：信任是一人对另一人的积极预期。信任的五个维度为：正直、胜任力、始终如一、忠诚和开放(如图12．1所示)。 图12.1 信任的维度 (1)正直指的是诚实与真实。当评估另一个人是否值得信任时，这一维度应该是五个维度中最关键的一项。 (2)胜任力包括个体在技术和人际方面的知识与技能。当对一个人的能力信不过时，则不太可能会倾听他或依赖他。 (3)始终如一指的是个体的可靠性、可预测性以及在处理事件时良好的判断力。“言行不一定会损害信任。”这一维度对管理者尤为重要。 (4)忠诚是一种要保护另一个人面子的意愿。信任需要能信赖某个人不会以投机方式对待。 (5)信任维度就是指开放。 2.三种信任类型。 答：在组织关系中存在三种类型的信任：基于威慑的信任、基于了解的信任和基于认同的信任。 (1) 基于威慑的信任这种关系最为脆弱。一次违背或不一致就可以破坏这种关系。该信任结构以担心违背信任时会受到报复为基础。在这种关系类型中的个体会说到做到，因为害怕如果自己不旅行责任所得到的后果。只有当惩罚是存在的、结果是清晰的、违背信任必定受到惩罚时，威慑基础上的信任才会有效。要想维持这种信任关系，个体违背信任时造成的潜在损失必须超过他所获得的潜在收益；另外，受到伤害的一方必须愿意对践踏信任的一方造成伤害（例如，如果你被判了我的信任，我会毫不迟疑地制裁你） (2) 基于了解的信任，也就是说，信任是基于行为的课预测性，而它又来自两者相互作用的历史过程。当一个人掌握了某个人的足够信息，足以很好地了解他甚至可以精确预测出他的行为时，这种信任就产生了。基于了解的信任依赖于信息而不是畏惧。对于另一方的认识和了解以及对其行为的预测力，取代了契约、惩罚、法律条文这些基于威慑的信任中的典型特点。这种认识随时间的推移而不断加深，它在很大程度上受到共同经历的影响，熟些经历建构了值得信赖和可预测性的信心。越了解某人，就越能准确预测出他会做的事情，这种可预测性提高了信任度(即使你对另一方的预测是“不值得信任”)，因为当另一方违背信任时，他会预测到。 (3)基于认同的信任指当双方之间存在情感纽带的联系时，就达到了信任的最高水平。它使得一方扮演者另一方代理人的角色，或在人际交往中可以替代另一方。这种信任存在的基础是：双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。当一方可以有效地代理另一方时，这种相互理解便发展起来了。在基于认同的信任中一个最好的例子是，那种长久而快乐的夫妇。丈夫知道什么对妻子最重要，并由衷希望这些活动的发生。反过来，妻子也相信丈夫无需问询就知道自己看重什么。认同越多，双方的想法越相同、感觉越相同、做出的反应亦越相同。 3．领袖魅力的领导者所拥有的品质。答：领袖魅力的领导理论指当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义领袖魅力的领导者拥有一个愿景规划，其中勾勒出来的未来比现状更美好。他们能使用其他人易于理解的语言清晰的阐述这种远景的重要性。(2)具有个人冒险精神。领袖魅力的领导者敢冒风险，不惜高成本，并会为了愿景目标而做出自我牺牲。(4)具有对下属的需要的敏感性。领袖魅力的领导者对他人的能力有深刻的了解，并对他人的需要与情感做出回应。答：(1)变革型领导指领导者通过个人魅力对追随者进行个人关怀与智力上的开发，以达到更高层次的目标。 其特点：①具有领袖魅力，能够提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。 ②具有感染力，能传达高期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标。 ③具有智慧刺激的技能，能够激发智力、理性和深入细致的问题解决活动。 ④拥有个性化关怀，能够关注个体，对不同员工不同对待，有针对性的给予指导和建议。 (2)交易型领导指通过澄清工作角色或工作需要，为下属建立实现目标的激励机制。 其特点： ①遵循权变式奖励，即努力与奖励的相互交换原则。承诺对良好绩效给予奖励，认可成就。②运用例外管理(主动的)，即观察和寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正。③运用例外管理(被动的)，即只有当不符合标准时才实施干预。④领导方式属于放任型，即放弃责任，回避做出决策。5.识别团队领导者拥有的四种角色。 答：(1)团队领导者是对外联络官这些外在机构包括上级管理层、组织中的其他工作团队以及客户和供应商。领导者对外代表着工作团队，他们保护必要的资源、澄清其他人对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员分事这些信息。当团队遇到困难并寻求帮助时，领导者会出现并帮助他们解决问题。团队领导者处理的难题很少针对技术或操作层面，因为团队成员一般都比领导者更了解如何做好具体任务。问题越尖锐，领导者的作用可能越大。他帮助员工针对困难进行交流，并获得解决困难所必需的资源。例如，当航天公司中的一个团队发现自己缺少人手时，团队的领导者会承担起找到更多人员的职责。他把团队的情况反映给更高的管理层，并通过公司的人力资源部获得帮助。(3)团队领导者是冲突管理者当出现不一致意见时，他们帮助解决冲突；他们帮助人们明确问题所在。例如，冲突的来源是什么；谁卷入了冲突；冲突问题的本质是什么；可能的解决方案有哪些以及每种方案的优势和劣势。通过这些方式使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏性降到最低程度。(4)团队领导者是教练他们明确对成员的期望和角色，提供教育与支持，为成员的成功喝彩。他们尽一切努力帮助团队成员保持高业绩水平。我们会在本节后面更详细地描述教练角色。6．领导者如何创造自我领导者?答：(1)使自我领导模式化。练习自我观察，设置挑战性的个人目标，进行自我指导和自我强化。然后，在实际生活中表现出这些行为，并鼓励员工不断练习直至取得成效。(2)鼓励员工设立自我目标。拥有一个可以量化的具体目标是自我领导中的最重要部分。(3)鼓励自我奖励的使用，以巩固和提高理想行为。自我惩罚反而是应该受到限制的，仅仅当员工不诚实或具有破坏性时才使用。(4)形成积极的思维范式。鼓励员工树立心理形象并进行自我对话，以进一步激发自我动机。(5)形成自我领导氛围。重新设计工作以增加工作自身的内在奖励机制，并着重于这些内在奖励特点来激发员工动机。这之中包括第8章工作特征模型中所提出的建议。(6)鼓励自我批评。鼓励员工对自己的绩效水平感到不满意。自我领导建立在这样的假设之上：员工是负责的、能干的、主动的，而无须老板和规章制度的外在约束。只要提供恰当的支持，个体可以监督和控制他们的行为。7．领导的替代因素和抵消因素有哪些?答：替代因素的特点是不仅使领导者产生不了影响，而且也没有必要产生这种影响，它可以取代领导者的影响。见表12．2。表12．1 领导的替代因素和抵消因素特点关系取向领导任务取向领导个体经验／培训无影响替代专业替代替代对奖励的淡然态度抵消抵消工作高结构化任务无影响替代提供自身反馈替代无影响满足个体需要替代无影响组织正式明确的目标无影响替代严格的规章和程序无影响替代内聚力高的工作群体替代替代 8．领导者如何有效统筹时间和充分合理授权。答：(1)领导者有效统筹时间应做到：①做时间的主人。不做时间的奴隶，不被事务牵着走，而要“领着事务走”。应该积极主动的对待时间与工作，了解时间和组织的使命、目标、主要任务、工作重点，立足于此，专注于此，统筹时间。 ②关注重要事务。要分清工作的轻重缓急。一个优秀的领导者应当总结自己的工作规律和生活节奏，找出每天的黄金时间，在这段时间去做最重要、最难办的事务，而把例行性的、不重要的工作安排在其它时间去做，以提高工作效率。 ③提高会议效率。会议是实施领导，推动工作的重要工具和手段。要提高会议的效率应做到：会前做好充分准备，明确主题、明确议程，提出可供参考的预选方案；养成良好会风，准时出帘、准时召开，艺术地把握会议进程；对有争议的问题，应通过有关部门从中协调，提出解决方法，基本达成共识后再提交会议通过，否则使其他人无意的卷人争吵，荒废时日。 ④正确把握时机。时机抓得好，事半功倍；反之，再好的计划，再努力，因时机不对将难求预期效果，甚至归于失败，导致时间、精力、资源的极大浪费。 ⑤营造良好氛围。仅领导者一个人努力不可能有效利用时间。重要的是形成珍惜时间、注重效率的组织氛围和环境。 (2)领导者授权要则：①明确职责。首先要把各层次、各岗位的职能、责任、权力搞清楚，干什么活、负什么责、有什么权。不属于自己的权力不揽，属于自己的权力不放。 ②因事择人，视能授权。这是授权最根本的一条准则。一切以事业的需要和被授权的能力大小、水平高低为依据，力求做到权和能的统一。 ③授权要留责。授权部属不等于防其责任。把权力交给部属，将责任留给自己，这样才能激励部属毫不顾虑的拼命工作，发挥他们的聪明才智。 ④分权而不放任。授权后，领导者的事务性工作减少了，但监督和协调的职能却加强了。 ⑤授权要适度。如果授权过分，就等于领导者放弃了权力；如果授权不足，领导者将被杂乱的事务所困扰，下级仍将事事被动，样样请示。一般来说，凡属下级职责范围内的权力都要授予下级，但是，领导者的核心权力是不能下放的。 二、论述题 1.比较权变理论和赫塞-布兰查德情景理论。 答：（1）费德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模式，他认为任何领导方式都可能有效，其有效性完全取决于其所处的环境是否适合。据此，他把人格测验和环境分类结婚起来创建了领导权变模式。根据这一模式，一方面要确定环境的类型，一方面要测定领导者的类型，然后加以匹配。为了给环境分类，费德勒确定了三种环境因素，即：①领导者与被领导者的关系，即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。②任务结构，即工作群体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规划和程序化程度如何。③领导职位权力，即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和组织中所得到的支持是否有力，对聘用、解聘、纪律、晋级和增加工资的影响程程度的大小。 费德勒认为，评价一种领导方式，要看它能否在其适合的、特定的环境下发挥作用。费德勒提出了通过改造领导环境来适应不同风格领导方式自观点。比如：①对于领导与下属之间的关系，可以通过改组领导者下属的构成，使之在经历、文化水平、技术水平、种族等方面与领导者相适合。②对于任务结构，可以通过详细布置工作内容使之更加明确，也可以对工作只作一般的指示使之非程序化。③职位权力也可以改变：比如，赋予领导者更大的权力或收回某些权力；职位的提升或下降，以适应领导者能力的需要。 (2)赫塞一布兰查德的情境领导理论。该理论认为，领导的成功取决于下属的成熟度以 及由此而确定的领导风格；随着下属成熟度的提高，竞争者可不断减少对其下属活动的控制，还可不断减少关系行为。管理者评估发展程度是依靠考察员工的工作知识水平，能力和技巧以及承担责任的意愿和独立工作的能力。如果员工可以获得合适的指导、工作经验以及发现合作行为的报酬，那么按照Y理论的假设员工通常可以在该任务上发展得更好。在不同的员工中，执行某任务的能力和承诺会有所差别，说以领导者要对不同的发展程度做出不同的反应。 (3)和费德勒的权变理论相比，赫塞一布兰查德的情境领导理论更容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但这种方式对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。 二者都采用任务行为和关系行为这两个领导向量的划分，但是，赫塞一布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一向量有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格：指示型(高任务一低关系)；推销型(高任务一高关系)；参与型(低任务一高关系)；授权型(低任务一低关系)。2．试述领导的外在影响与内在影响的关系。答：(1)外在影响。外在影响以领导的外在性权力为基础，主要采取推动、强制等方式发生作用，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗性。被领导者的心理和行为表现为消极、被动的服从。外在影响的具体作用方式有以下几种：①传统观念的影响。这种影响基于人们在长期的社会生活中形成的传统观念。即承认职位的权威性，认为组织中处于较高地位的人是既定的权威，享有支配他人的权力，职位低的人理所当然地应服从职位高的人。在企业管理中，借助建立在法定权基础上的传统观念的影响，可以使职工对企业领导者产生敬畏感，自动听从其指挥命令，有助于增强领导者影响的强度。：②利益满足的影响。人们从事任何活动的目的都是为了获取一定的利益，以满足自身的物质或精神需要。在企业中，当领导者运用奖励权使职工的利益要求在不同程度和内容上得到满足时．可以有效地激发职工的工作时机，形成驱动感，激励他们自觉采取积极的行为方式，提高劳动绩效。 ③恐惧心理的影响。趋利避害是人类的本能之一。当被领导者意识到领导者握有某种惩罚权力，能够使他陷于生理或心理上的痛苦时，便力求迎合领导者的愿望，遵从其旨意，避免受到伤害。建立在惩罚权基础上的影响，使被领导者产生某种恐惧感、强迫感，领导者可利用这种影响防止职工消极的、违抗命令的行为发生。 (2)内在影响。内在影响建立在领导者的内在性权力基础上。主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激发内在动力，对职工心理和行为发生影响。内在影响不带有任何强制、压服性因素，而以潜移默化、自然渐进的方式发生作用。因此，受到内在影响的职工多以积极、主动、自觉的态度接受领导。具体的影响方式包括：①理性崇拜的影响。即因领导者个人的品格、能力、知识、专长等因素在企业中赢得稳固的威信或声望，引发被领导者的尊敬、信服、敬佩乃至崇拜感，因而能遵从接受其领导，甚至以领导者的言行为楷模，加以效仿。在这种方式下，领导者无须发布指示命令或进行说服，即可达到影响的目的，并且能够引起被领导者深层心理活动的变化，产生持久、强大的影响。 ②感情的影响。感情是联结人与人之间关系的稳固的纽带，感情是影响他人心理与行为的有效途径。在企业中，当职工感受到领导者关心、尊重他们，并与之建立起超越正式组织关系的更为密切的人际关系时，就会产生一种亲密感、知己感，因而从感情上自愿接受、支持其领导。运用感情的力量进行影响，有时可以达到理性力量无法企及的深度。从以上两方面可以看出，内在影响与外在影响有着完全不同的权力基础和作用方式，因而影响方向和效果也迥然相异。外在影响表现为领导与服从的关系，被领导者仅在无差别圈内被动地受影响。所谓无差别圈，即被领导者忍受和服从命令的界限和范围。在无差别圈内，下级可以不问原因和价值而服从上级的指令，超越这一界限，指令就会失去效力。被动的服从方式和无差别圈的存在使外在影响的效果受到极大限制。 内在影响表现为领导者与被领导者的双向沟通过程。被领导者以主动自愿的态度接受影响，并自觉内化于个人的思想和行为之中，这就突破了无差别圈的限制，大大扩展了影响的深度和广度。因此，在领导的影响构成中，具有决定意义的是内在影响，内在影响的加强可以弥补外在影响的欠缺和不足，在特定场合甚至可以代替外在影响。因此，明智的企业领导者应特别注意发挥内在影响的作用，通过内在影响与外在影响的合理结合与相互补充，提高领导的影响力。 三、案例分析王总经理的管理方式 王总经理认为最有效的地驱使部下就是令其感动，因此在这方面下了不少功夫。如果在会议上对哪个干部疾言厉色地呵斥过，那么事后便会私下给予和风细雨地抚慰，对这一点从不疏忽。每位干部的婚丧嫁娶他也从不缺席，大病小灾时更能看到他的身影，享受他的宽慰。因此，对于总经理地粗暴、轻率以及明显地片面、偏激，部下都如同孩子面对自己专制的家长那般生气、无奈而又不减亲情。 王总经理对公司的控制，全靠自己事必躬亲，严加督管。当他坐上飞往国外的飞机，想去“看看外国人是怎样管理企业的”时，在家主持工作的副总经理正坐在会议室里翻着签到簿，苦恼地说：“王总走后的第一个例会，就有三分之一的干部没到!现在规定，从下次例会起，不请假、没出差又不到会的，每人罚10元钱!”副总只能给自己找一个小小台阶来下。虽然王总经理可以对公司任何一名干部训诫、叱骂乃至撤免，而身为副总，最重要的任务只是维持良好的干部关系。对于这种情况，王总经理十分清楚。他说：“有好几个经理好像是我的影子，别人一看到他上班了，就知道我回来了。我还听说副总布置工作，总是被当面顶回。副总执行的是谁的决策?你们就这样支持我王总的工作?今后对于不听招呼的干部，副总也可以当场撤免——我给他这个权力!”[讨论题]根据案例，分析王总经理的管理方式，并评价这种管理方式的利弊。答：王总的管理方式显然是一种国内最常见的“家长式管理”。(I)王总经理这种事必躬亲的管理方式属于一种国内琅常见的“家长式管理”。即企业由一位强有力的人物作为统帅，实行高度集权化的管理。这种管理方式属于领导方式当中的专制型风格，即权力集中于领导者个人。领导者独断专行，研有的决策都由领导者自己做出，不重视下属成员的意见。对待下属，领导者介入到具体的江作任务中，对员工在工作中的做法加以干预，不让下属知道工作的全过程和最终目标。一段时期内，家长式管理方式确实可以通过有约束力的章程形成局部共同利益，建立共同的合作组织来解决共同事务，从而在大多数人只能依赖他人来代表自己利益的情况下，这种方式式发挥了不可替代和不可估量的作用。(2)王总经理这种“家长式管理”结构的优点是：机构简化、权力集中、命令统一、决策迅速。它的权限是直接的，关系是明确的，老板对下级进行综合管理，下级从老板那里直接接受命令。并且按照有效的管理幅度和企业总人数，决定企业组织的层次与结构。“家长式管理，，这样的企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。该公司的王总经理俨然以家长的身份管理着公司的大小事务，甚至每位干部的婚丧嫁娶他也从不缺席，大病小灾时他都能够前往宽慰。这样对员工是一种鼓励，并对老板产生感激之情，使他们能够全力以赴投入自身工作上；王经理处理公司事务上全靠自己事必躬亲，并严加督管，便于对公司人员下达直接命令，工作起来直接、高效，这些都有利于公司的发展。在这种专制型领导风格下，尽管通过严格管理使群体达到了工作目标，但群体成员的消极态度和情绪显著增强。(3)家长式集权的管理与小规模时期的企业状况是比较适应的，它具有高度的灵活性，对市场的反映、决策和实施都非常快。但随着企业规模的扩大，在企业发展到一定程度，市场竞争加剧，经营复杂度增加时，企业所需处理的事务必将超出所有者个人“有限理性”的限制，中间管理层的重要性将日益突出。因为过于依赖于“家长”的经验和权威，不利于民主化、科学化的管理，不适应对复杂环境的驾驭，极易造成决策失误。我们把家长式管理模式的负面影响可以归纳为以下5点：①家长式管理模式导致企业战略决策失误。战略选择及战略决策制定得正确与否，直接决定企业的发展未来。企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家长式的管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。追求时髦，搞多元化经营，对自己不熟悉的领域不进行深人地市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，盲目进人，结果必定导致企业的衰败。面对王总经理地粗暴、轻率以及明显地片面、偏激行为，部下不但没有生气，提出意见，反而感到无奈而又不减亲情。这样长此以往，必然会导致企业战略决策失误，甚至会威胁到企业的存亡。 ②企业缺乏科学有效的管理机制。企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必躬亲，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样，一是部分企业根本就没有制度意识，认为制度是假大空，没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还沿用老一套，无法起到应有的效用；三是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；四是平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则立场，甚至自己一套，别人一套，为自己大开方便之门，赏罚不均、执法不严，制度也就成了一纸空文。 ③企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重。 一些企业在赚到一点钱后，“家长”们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。 ④家长式管理模式使得企业短期投机行为严重。 由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。 ⑤家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求。 由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。企业面临着严重的人才危机和信任危机，因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉，才能有限。而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得匮乏，是一些企业看似求贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。其根本原因就在于企业的观念落后，管理方式生硬：认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而没有从思想意识上真正重视过人才，把员工的利益和个人尊严逼到他们心理的极限。许多优秀人才跳槽，就是因为他们难于与融入企业家庭圈内，其抱负得不到施展，很难有个人成就感，无奈只好走为上策。在这些企业还存在严重的信任危机，既没有完备的监控体制又无端地去猜疑，只会打击员工的积极性，并在很大群度上造成了企业的内部分化和权力斗争，这也正是家长式管理模式的局限可悲之处。从企也发展和长远观点来看，唯亲是用，采取家长式集权管理模式可以说是企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。（4）和这种专断式的“家长式管理模式”相比，民主型领导风格的工作效率最高，他们发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。具有这种作风的领导者鼓励下属参与决策，下属个人有相当大的工作自由和灵活性；在领导活动中主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从；在分配工作时尽量照顾到个人的能力，兴趣和爱好；积极参加团体活动，与下级没有任何心理上的距离。领导者决策风格研究表明：多数群体愿意有民主型领导风格。在专制型领导风格下，群体成员或者极度服从，或者非常具有攻击性，并且很可能离职；当受到密切监管时，他们的工作效能最高，领导人不在场时，这些群体甚至会停止工作。正如本题中所描述，王总一旦离开公司，顿时会出现无人服从的局面，会严重影响到公司事务的正常运行。综上所述，王总的这种家长式管理模式在一定时期内会有利于企业的成长。但是当企业发展到一定阶段时，如果不改变管理方式，将会严重阻碍到企业的进一步发展壮大。 第13 章权力与政治13.1 复习笔记 一、权力的定义 1．权力：指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。 其包含三种含义： (1)权力是一种潜力，不需要具体实现； (2)权力间有依赖关系； (3)被动人对其自身行为有一定判断力。 2．权力的获得可以通过七种途径： (1)通过依赖关系由恐惧产生； (2)拥有别人认为有价值的报酬的人就有了权力； (3)通过具有控制和权威的职位来获得权力； (4)通过拥有别人需要的资料或知识来获得权力； (5)通过拥有专门的知识和技能来获得权力； (6)对拥有理想资源或个人特质的人的认同，这种权力的构成来自自己对他人的崇拜以及渴望自己成为那样的人； (7)通过个人的人格特点与人际交往风格获得权力。 二、领导与权力的对比 领导：指一种能够影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可以是正式的，也可以是非正式的。
