天天读书网（www.book.d78i.com）整理第7章 动机：从概念到应用7.1 复习笔记　　一、目标管理　　1．目标管理　　目标管理强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。目标管理方案中四种共同的成分为：　　(1)目标具体性。目标管理中的目标应该是对期望成绩的简要概括。例如，仅仅表明削减成本、改善服务和提高质量是不够的，这些愿望还必须转化为可以衡量和评价的明显目标。　　(2)参与决策。目标管理中的目标不是由上级善方面确定然后分派给下属的。目标管理运用共同参与决策的目标代替硬性规定的目标。上下级共同选择目标，并对衡量绩效的方式达成协议。　　(3)明确的时间限定。每一个目标都有一个具体的完成时间。通常的时间是3个月、6个月或1年。因此，管理者和下属不仅有明确的目标，而且有完成目标的时间限定。　　(4)绩效反馈。目标管理项目的最后一个成是绩效反馈。目标管理对实现目标的进程不断提供反馈。理想情况下，通过给个体提供持续性的反馈，可以使他们控制和修正自己的行为。它的一种补充做法是：在检查工作进度时，管理者给予阶段性的定期评价。　　2．目标管理与目标设置理论的联系　　(1)目标设置理论和目标管理过程的相似处：两者都包含提倡具体的目标和提供绩效反馈的内容。　　①目标设置理论表明，困难的目标比容易的能带来更高的个体绩效；与没有目标或仅有泛泛的“尽力而为”的目标相比，困难而具体的目标能够带来更高的绩效；对绩效给予反馈会带来更高的绩效。　　②目标管理明确提倡具体的目标和绩效反馈。和目标设置理论一致，目标管理也认为，当目标足够困难、需要员工付出一定努力才能实现时，目标管理是最有效的。　　(2)目标设置理论和目标管理过程的区别：两者的惟一区别是有关员工参与的问题。目标管理极力主张员工的参与，而目标设置理论却认为给下属指定目标时效果常常也能同样好。不过，运用参与的主要好处在于，它可能会引导员工接纳更为困难的目标。　　3．实践中的目标管理　　有一定难度的具体目标和工作意图结合起来，才是有效的激励力量。在适当的情况下，目标可以带来更高的绩效。但是，没有证据证实这种目标和工作满意度的提高有关。　　二、员工认可方案　　员工认可方案的行为：对员工个人的注意；表明你对他感兴趣；对他所做的工作给予赞扬和感谢。这可以有各种表现形式。　　三、员工卷入方案　　(1)员工卷入方案　　员工卷入方案是指一种可以充分发挥员工能力的参与过程，设计它是为了鼓励员工对组织的成功做出更多的承诺与奉献。　　(2)员工卷入方案的例子　　①参与管理。参与管理是指员工与管理者共同做出决策，也就是说，下属在很大程度上可以与直接主管共享决策权。　　②代表参与。工人并不直接参与决策，而是由一小群工人的代表参与决策。　　代表参与中最常采用的两种形式是：职工监事委员会和董事会代表。职工监事委员会指把员工和管理层联系起来，他们是一群被任命或被推选出来的员工，管理层在进行人事决策时必须与之协商。董事会代表指的是，员工代表进入董事会并代表整个公司中员工的利益。　　③质量圈。它是由8～10名员工和主管组成工作小组，共同承担工作责任。小组成员定期会面——常常是1周1次，利用上班时间和工作场所——讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议，并实施纠正措施。他们承担解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价。但管理层一般保留最终决定权来确定是否实施建议方案。　　④员工持股计划。员工持股计划指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会(或理事会)作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新形股权形式。该计划是公司制定的一项福利措施，作为福利的一部分，员工可以获得股票。　　典型的员工持股计划建立了员工持股信托。公司把股票或购买股票的现金交给信托部门，然后再把股票分配给员工。　　四、浮动工资方案　　1．浮动工资方案：指不仅仅是根据工作时间或资历决定工资，而且把工资的一部分由个人或组织的绩效水平来决定的方案。　　2．浮动工资方案的四种更广泛采用的形式是计件工资、奖金、利润分成和收人分成。　　3．计件工资方案：指按照工人完成的每一个生产单位付给固定报酬。如果一名员工没有基本工资，而仅仅根据自己的产量得到报酬时，就是一种纯粹的计件工资方案。　　4．利润分成方案：指根据公司的利润而设计出某种特定的公式，以此来分配报酬。这些报酬可以直接以现金支付，也可以是股权分配，后者尤其针对高层管理者。　　5．收入分成：指群体生产率的提高决定了可以获得分配的金钱数量，是一个基于公式计算的群体激励计划。　　五、技能工资方案　　1．技能工资方案　　其不是根据一个员工的职称确定他的工资级别，而是根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定。　　2．技能工资方案的吸引力　　一是从管理者的角度来看是其灵活性；二是由于人们能够更好地理解其他人的工作，所以它促进了组织内部的沟通与交流，减少了破坏性的“区域保护”行为。　　3．缺陷　　员工会学习该方案要求他们学习的所有技能。当员工受到一个学习、成长和不断加薪环麟的挑战时，也会有挫折感，员工的技能也会过时；并且技能工资方案涉及绩效水平，只关注某个人是否掌握某些技能。　　六、灵活福利　　灵活福利指允许员工从众多福利项目中挑选一组最符合他们需要的福利。这种做法使得每个员工可以根据自己的需要和情绪量体裁衣选择福利。　　三种最流行的福利计划是：模块计划、核心加选择型计划和弹性费用账户。　　(1)模块计划是预先设计好的福利包，把每一个模块组合起来针对具体的员工群。　　(2)核心腹加计划包括了一组重要的核心福利，以及其他福利的选项菜单，除了核心项目以外，员工可以自行挑选这些选项。　　(3)弹性费用账户使得员工可以从这一计划中得到一笔款项用于特定的服务。　　七、动机中的特殊问题　　1．激励专业人员的方法　　(1)为专业人员提供具有挑战性的工作；　　(2)给予专业人员一定的支持和鼓励；　　(3)给他们自主权从事自己感兴趣的工作；　　(4)奖励给他们教育机会；　　(5)给他们提供的奖励是对工作的认可与表扬；　　(6)关心他们存在的问题，或通过其他方式表明你对他们的工作不仅感兴趣而且很看重。　　 2．激励应急工的方法　　(1)为应急工提供成为长期工的机会；　　(2)为应急工提供培训机会；　　(3)让应急工与长期工分开工作，或对所有员工实行浮动工资制或技能工资方案，以减少一起工作对应急工的绩效水平产生不利影响。　　3．激励多元化的工作队伍　　最重要的就是灵活性，要在设计工作日程、报酬计划、福利和工作物理空间等方面有所考虑，以反映出员工的不同需要。　　包括：(1)为那些有着家庭责任的员工提供托儿和托老服务、弹性工作时间和工作分担；　　(2)对移民员工提供灵活的请假政策，如果他们希望偶尔回国看看；　　(3)为来自强集体主义取向文化的员工成立工作团队；　　(4)允许那些正在上学的员工在不同学期改变自己的工作时间。　　4．激励缺乏技能的服务业人员的方法　　(1)激励这些人员的传统做法集中在三方面：　　①提供更为弹性的工作时间；　　②在这些工作中聘用10多岁的青少年以及退休后的老人；　　③为员工提供具有挑战性的工作。　　(2)为了减少此类人员的高流动率，通过扩大招蓦网络、使工作更具吸引力和提高工资水平这些做法，可以在一定程度上抵消不利影啊：但是积极效果并不明显。　　5．激励从事高度重复性工作的工人的方法　　(1)首先通过细致选拔，可以使激励这些工作中的个体更为容易；　　(2)提供一种干净而美观的工作环境；　　(3)充分的工间休息时间；　　(4)有机会在工间休息中与同事进行社会交往；　　(5)拥有通情达理的主管。　　　　7.2 课后习题详解　　一、简答题　　1．把目标设置理论和目标管理(MBO)过程联系起来。它们的区别和相似之处各是什么?　　答：(1)目标设置理论和目标管理过程的相似处：两者都包含提倡具体的目标和提供绩效反馈的内容。①目标设置理论表明，困难的目标比容易的目标能带来更高的个体绩教；与没有目标或仅有泛泛的“尽力而为”的目标相比，困难而具体的目标能够带来更高的绩效；对绩效给予反馈会带来更高的绩效。②目标管理明确提倡具体的目标和绩效反馈。和目标设置理论一致，目标管理也认为，当目标足够困难、需要员工付出一定努力才能实现时，目标管理是最有效的。　　(2)目标设置理论和目标管理过程的区别：两者的惟一区别是有关员工参与的问题。目标管理极力主张员工的参与，而目标设置理论却认为给下属指定目标时效果常常也能同样好。不过，运用参与的主要好处在于，它可能会引导员工接纳更为困难的目标。　　2．什么是员工持股计划?它如何能积极地影响到员工的动机?　　答：员工持股计划指建立了一种员工持股信托，公司把股票或购买股票的现金交给信托部门，然后再把股票分配给员工。虽然员工持有公司股票，但只要他们还受雇于公司，—般就不能持有股票的票面，也不能出售自己的股票。员工持股计划的研究主要集中在美国。最早在这一领域提出主张的是美国经济学家路易斯·凯尔索。他的“双因素经济论”为企业员工持股制度的产生和发展奠定了基础。他之后的马丁·魏茨曼的“分离经济论”、大卫·壁勒曼的“民主经济论”以及90年代中期出现的“专门投资论”都是研究企业员工持股制度的理论结晶。　　对动机的影响：员工持股计划提高了员工的满意度，从而提高了员工努力工作的动机。因为员工能够从心理上体验主人翁的感觉，员工除了仅仅拥有财务股份外，还能通过持股计划定期了解企业的经营状况并有机会对公司的业务施加影响。并且，这种主人翁感觉和参与管理类型能够显著改善组织绩效。　　3．解释在质量圈中员工和管理者的角色各是什么。　　答：质量圈是指一个员工组成的工作小组，定期会面讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议，并实施纠正措施。质量圈是管理层推行员工卷入方案这一时尚的简便做法，质量圈中员工和管理者的角色：员工承担解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价；管理者一般保留着最终决定权来确定是否实施建议方案的责任。具体体现程，在质量圈中问题的确认这一部分是由管理者来最终实施的，质量圈的成员没有权力来确定面问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理者和质量圈的成员共同把握。在这几个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。　　4．从员工的角度来看，浮动工资方案有哪些优势?从管理者的角度来看呢?　　答：浮动工资方案指员工工资的一部分决定于个人或组织的绩效水平。具体形式有：计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成等。　　从员工的角度来看，浮动工资方案的优势在于：浮动工资方案把工资与绩效联系起来，会让员工感到自己的收入取决于贡献的多少，而不在于头衔的大小或资历的高低。因此，员工会努力提高自己的工作绩效来赢得更多的收入，同时工作满意度也会提高。　　从管理者的角度看，浮动工资方案把组织中的一部分固定劳动成本转化为可变成本，在效益降低的情况下它可以节省费用；此方案可以提高员工的动机水平和生产力水平，从而给企业带来较高的利润。　　5．对比岗位工资和技能工资的差异。　　答：两者的差异具体为：　　(1)岗位工资指根据个体的职称来确定工资级别。技能工资是岗位工资的替代方案，是 根据个体掌握的技能和能够做的工作来确定工资级别的。　　(2)技能工资比岗位工资更灵活，当员工的技能水平可以达到互换的地步时，则很容易填补职位的空缺。　　(3)岗位工资有传统的官本位的特点，而技能工辩员工不再需要通过职位的晋升来获得报酬的增加，而只需要提高自己的知识、技能或能力就能获得报酬的增长。　　6．什么是收入分成?请解释它最近十分流行的原因。　　答：收入分成是浮动工资方案的一种具体形式，指群体生产率的提高决定了可以获得分配的金钱数量，是一个基于公式计算的群体激励计划。收入分成方案流行的原因：　　(1)把组织中的一部分固定劳动成本转化为可变成本，在效益降低的情况下可以节省费用。　　(2)工资与绩效联系起来，会让员工感到自己的收入取决于贡献的多少，而不在于头衔 的大小。因此，会激励员工不断的提高绩效水平。　　(3)收入分成会提高生产率水平，并常常对员工的态度产生积极影响。　　(4)收入分成计划使得工资不断波动，这一特点对常理者具有极大的吸引力。　　7．用什么方法来激励专业人员?　　答：激励专业人员的方法：　　(1)为专业人员提供具有挑战性的工作，因为专业人员喜欢寻找办法、解决问题，他们在工作中得到的主要奖赏来自工作本身。　　(2)给予专业人员一定的支持和鼓励，因为专业人员希望别人觉得自己干的工作很重要，他们尤其看重自己的工作，把工作视为生活的核心乐趣。　　(3)给他们自主权从事自己感兴趣的工作，允许他们按照他们认为有效的方式安排工作。　　(4)奖励给他们教育机会，如额外培训、参加会议和研讨会的机会，使他们始终跟上这一领域的发展水平。　　(5)给他们提供的奖励是对工作的认可与表扬。　　(6)关心他们存在的问题，或通过其他方式表明你对他们的工作不仅感兴趣而且很看重。　　8．用什么方法来激励应急工?　　答：(1)为应急工提供成为长期工的机会。由于长期员工通常是从大量的短期雇员中经过挑选而留下的，因此应急工常常工作十分努力以期成为长期员工。　　(2)为应急工提供培训机会。应急员工能否找到新工作在很大程度上取决于他的技能水平。如果员工看到自己目前的工作可以帮助他发展市场看好的技能，则会提高工作的积极性。　　(3)让应急工与长期工分开工作，或对所有员工实行浮动工资制或技能工资方案，以减少一起工作对应急工的绩效水平产生不利影响。　　9．激励缺乏技能的服务业人员是可能的吗?请讨论。　　答：激励缺乏技能的服务业人员是有可能的，但是积极的效果并不明显。　　(1)激励这些人员的传统做法集中在三方面：①提供更为弹性的工作时间；②在这些工作中聘用10多岁的青少年以及退休后的老人，因为他们的经济需求相对要小一些。但这些办法常常并没有得到积极效果。例如，在像麦当劳这样的企业中，流动率为200％甚至更高并不少见。③为员工提供具有挑战性的工作。例如，Taco Bell餐厅试图使一些工作更具有趣味性和挑战性，但也没有得到什么结果。有一项实验研究对这些收银员和厨师运用激励工资和持股计划。另外，这些员工在库存、日程安排以及雇用人员方面承担了更多的职责。但是4年之后，这一实验仅仅使年流动率从223％降到160％。　　(2)为了减少此类人员的高流动率，通过扩大招募网络、使工作更具吸引力和提高工资水平这些做法，可以在一定程度上抵消不利影响，但是积极效果并不明显。　　10．如果你作为一名管理者，可以采取什么措施来提高员工的努力水平?　　答：作为一名管理者，可以采取以下措施来提高员工的努力水平：　　(1)认清个体差异。员工有着不同需要，对待他们不要“一刀切”。另外，花时间理解每个员工看重的内容很有必要。这会使你能够因人而异界定目标和员工的介入水平，使对员工的奖励更符合他们的需求。　　(2)运用目标和反馈。员工应该拥有困难而具体的目标，并得到反馈以了解他们在实现目标的过程中做得如何。　　(3)让员工参与影响到他们的决策。员工可以对影响到他们的很多决策做出贡献：设置工作目标；选择自己的福利组合；解决生产和质量方面的问题等等。这样做可以提高员工生产率、对工作目标的承诺以及工作动机和工作满意度。　　(4)奖励与绩效挂钩。奖励必须与绩效相联系。更重要的是，员工要看到它们之间的明确联系。无论奖励与业绩指标实际上有多么紧密的联系，如果员工个体感觉不到二者之间的关系，则结果一样是工作绩效和满意度降低、流动率和缺勤率提高。　　(5)核查体制是否公平。员工应当感到自己的付出与所得是相等的。简单地说，就是员工在经验、能力、努力及其他方面的明显付出，应当可以解释他们在薪水、职责和其他所得方面的差异。　　二、讨论题　　1．明确组织可以采用的五种为员工提供报酬的不同标准。根据你的知识和经验，你认为在实践当中绩效标准运用最广泛吗?请讨论这一问题。　　答：组织可以采用五种不同的标准为员工提供报酬：岗位工资、技能工资、绩效工资、知识工资。　　在实践中已经有广泛以绩效标准为基础的成功案例和经验，例如，以绩效标准制定的绩效工资，绩效考核体系等。遗憾的是大多数企业还是认为绩效标准好像汽车座位上的安全带，大家认为很有必要，但都不善于使用它，致使它的功能和积极作用发挥不出来。　　(1)主要存在的问题有：　　①一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。　　②以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。　　③工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。　　④采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。　　⑧工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩交际准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。　　(2)由上述的问题可知，管理者应在考核中注意绩鬟标准的制定，并严格按照绩效标准评估。绩效标准的制定有以下原则：　　①绩效标准应该是具体的、可衡量的；　　②绩效标准是为人所知的。考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。　　③绩效标准是合乎公司发展目标的，每一个层次、每一个职级的绩效标准都是依据组织目的分解的结果，而不是另搞一套；　　④绩效标准是经过同意制定的：作为评估的依据，；标准应当是管理者和下属共同制定的，并且经过了双方同意的、考核的过程，应该是上下级之间相互交流、协调沟通的过程。即应采取双向沟通型的评估考核“面谈指导”。通过考核要使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；通过考核，要使下级知道上级对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高自己。只有这样，绩效考核才能达到较好的效果。　　2．“员工认可可以有一时的激励作用，但不会长久。这是一个虚无的强化物。为什么?因为当你去百货店时，他们不会因为你的表扬而不用你交钱。　　你是否同意这种说法?请讨论。　　答：我不同意这种说法。认可是对员工运用的精神激励方式，这是一个虚无的强化物，但是，精神激励同样能发挥非常好的激励作用，其激励昨用有时甚至比物质激励有效期更长，更能激发员工的内在潜能。在精神激励方式持久运用的情况下，激励效果也可以是长久的。　　在此题的观点中提到的，去百货店售货员不会因你的表扬而不用交钱。而这实际体现的是激励与行为的关系：激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标和组织目标相一致的过程。　　(1)行为指人所表现出的各种动作的总称，是人与环境之间的交互作用。凡是动机性行为都具有以下三个共同的特征：①行为是有内在原因的，即都是由动机引起的。动机是行为产生的直接原因；②行为是有目的的，即都是为了达到一定的目标，而不是无意识和盲目的；③行为是可以激励的，即任何行为在达到预定目标之前，总是不断的指向目标，而目标越适合于一个人的需要结构，他所受到的激励也就越强烈，他的行为活动也就越积极。　　(2)行为是环境与个体相互作用的结果。在对行为分析的理论中，最具有代表性的是勒温“场沦”，这一理论用公式表示为：B=f(P，E)，其中：B一人的行为；P一个体特征；E—环境特征。由此可知，外在条件一定时，某行为的动机强度与内在的需要程度和个性有关，而内在条件一定时，该行为的动机强度随外部环境条件而变化。因此，行为是内外条件相互影响的结果，而非机械性的反应，它因时、因地、因个体所处的环境和内在的身心状况而表现出不同的反应。　　综上所述，即便你对售货员进行表扬－—一种激励方式，但是售货员的行为要考虑到他自身所处的环境以及作出的行为给他带来的后果，如果不让你交钱，他就有可能被辞退，所以在你表扬的激励下他不可能不用你交钱，但是这种表扬会提高他的工作积极性，给他带来满足感。　　3．“绩效无法衡量，所以任何试图把工资和绩效联系起来的努力都是异想天开的。绩效差异常常由体制造成，这就意味着，组织采取的各种手段最终奖励的是环境。这就好比由于某一天的天气好，气象预报员因而获得奖励一样。”　　你是否同意这种说法?请以具体证据支持你的立场。　　答：我不同意这种说法。绩效无法衡量这是事实，但是把工资和绩效联系起来的努力并不是异想天开。绩效差异常常是由体制造成的，但这并不意味着组织采取的各种手段最终奖励的是环境。题中的那个比喻因此是不正确的。　　这种说法的原因是没有正确理解绩效工资标准制定的实质，绩效工资的制定是将雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中，其建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。　　(1)工作业绩与三个方面有关：员工的个人特征、工作行为、工作结果。其中，个人特征指员工的知识、能力、个性等；工作行为指员工在工作中表现出的实际行为；工作结果指员工的工作业绩或工作的实际产出。　　(2)科学的绩效工资标准不仅包括产品数量和质量等，还包括雇员对企业的贡献，其标准既有主观标准，又有客观标准。主观标准又称定性标准，主要适合于对员工的个人特征、工作行为、工作结果的主观描述。客观标准又称定量标准，主要对可用数字衡量的员工工作结果的客观评价。　　所以，根据绩效标准，绩效差异常常是由个体造成的，即员工的个人特征、工作行为、工作结果。组织对业绩好的员工的奖励也就是由于个体的原因，而不是由于环境。　　4．这是一个不争的事实：美国普通工人的收入与高层经营者的差距越来越大了。1980年，CEO的平均工资是蓝领工人的42倍，1992年达到85倍，2000年增至531倍。组织中的这种激励趋势意味着什么?　　答：这种激励方式是金钱激励，是把员工的个人工资与绩效相挂钩，只要员工的能力高、业绩好，工资必然要高，所以也就会出现CEO的平均工资与蓝领工人差距越来越大的现象。这种激励趋势意味着：　　(1)使员工不断的自我提高。实施个人绩效工资制，它把员上的绩效考核作为决定劳动报酬的最主要的依据。这样个人绩效工资制把个人的劳动成果与他的劳动贡献结合起来。这种薪酬制度使得个人绩效工资制体现了研究所分配政策的公平性，使“能者多劳，劳者多得”，这样有利于调动员工的积极性、主动性和创造性，鼓励了竞争，提高了满意度，并鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或能力，从而促进绩效的提高。　　(2)竞争力提高，影响了团队精神。在组织的薪酬设计与管理中，将绩效工资作为对员工激励的主要手段，这样使得实行绩效工资的组织凝聚力比较差，员工缺乏对组织的忠诚感。组织的个人绩效薪酬制度是通过鼓励员工之间的相互竞争来促进组织绩效的提高。但是这种竞争形成引起机会主义，容易引起员工之间的相互猜忌，阻止员工之间分享劳动经验，阻止组织之间的相互学习，容易引起明争暗斗。　　5．本书一直在强调要认识到员工的个体差异，同时还要注意成员来自各不相同的群体这之间是否相互矛盾?请讨论。　　答：这之间并不是相互矛盾的，主要原因是不同的群体会对个体差异产生不同的影响。本书强调的员工的个体差异指员工不同的价值观、知觉、态度、个性、意志和情感等。成员来自不同的群体则表示群体能够对个体产生影响。　　个体是构成组织的最基本细胞，是组织行为学研究的基础和出发点。从组织由人组成这个事实，可以得出探讨组织行为的一个有效的方法，就是从单个组织成员的角度出发。在这个层面上，通常应用心理学的理论和方法研究个体特征对人们在组织中的工作行为和工作表现的影响，要考虑个体的差异如价值观、知觉、归因、陈度、个性、意志和情感等因素，并对他们在工作中的个体行为、作风与绩效的影响进行研究。同时要研究个体行为以及对不同的组织政策、实践和过程的反应，有关人性、需要、动机和机理等方面的理论可以用来说明单个组织成员的行为和绩效。　　同时还要注意成员来自不同的群体，是因为群体是员工个体在工作中合作并协调的情况下形成的。群体的领导者会影响到群体成员以及他们的能力，以便他们在一起通力合作，以提高生产率。群体的结构特点又会对员工的行为与态度产生影响。群体的内聚力会影响个体的价值观等。这些都是组织行为中有关群体对个体的影响，也是构成组织行为研究的重要部分。虽然研究的层次不同，但都是对组织行为的重要研究。　　三、团队练习：目标设置任务　　目的：这项练习旨在帮助你了解如何撰写明确的、灵活的和可测量的重要目标，它是MBO方案中的一部分内容。　　时间：大约20～30分钟。　　说明：1．把全班分为3—5组。　　2．用几分钟时间讨论你们班辅导老师的工作。他都做了什么?如何界定高工作业绩?哪些行为会带来高业绩。　　3．每组提出5项你们认为在大学目标管理方案中可以提出的目标清单，挑选出的目标最好是对辅导老师工作绩效最关键的。　　4．每组选出一名领导者，在全班面前分享你们组列出的目标。针对每个小组的目标进行讨论，讨论集中在以下四个方面：A．目标的明确性；B．测量的方便程度；C．目标的重要性；D．激励作用　　[思考题]　　撰写明确的、灵活的和可测量的重要目标的原则。　　答：要使目标合理有效，应遵循以下原则：　　(1)统一性　　任何组织最重要的是确定组织的总目标。总目标必须体现组织的目的和任务要求，明确规定组织全部活动的方向，组织的全体员工必须为实现总目标而努力奋斗。　　(2)系统性　　组织内各层次、各方面、不同时间跨度的目标要形成一个协调一致的目标系统，目标的上、下、左、右的关系要符合客观的内在联系。　　(3)预见性目标的确定要认真估计组织外部的环境和组织内部条件的发展变化情况，尽量做到目标同将来事物的发展状况相吻合。　　(4)科学性　　目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单一的，尽可能量化，能进行科学的计算。(5)应变性　 组织的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应的调整或做出必要的修改。　　四、道德困境：英国CEO的报酬是否太高了　　批评家们把美国首席执行官天文数字的工资收入描述为“极度膨胀的贪婪”。他们指出，在20世纪90年代，公司利润提高了108％；同期，工人的工资水平仅提高了28％；首席执行官的报酬却猛增了481％。到2000年，大型美国公司的CEO，平均来说比工厂工人的收入提高531倍。如果在这段时期，产业工人的平均薪水与CEO薪水的增长比率相同，那么今天工人的收入就会是110399美元，而不是29267美元。　　经营管理人员的高报酬似乎在美国十分普遍。例如，2000年，思科系统公司的约薪．钱伯斯(John Chambers)带回家1.573亿美元；GE的杰克·韦尔奇得到了1.226亿美元；口可乐的道格拉斯·戴夫特(Doudas Daft)挣得9170万美元。这些数字只包括了工资收入和预购股票期权，并不包括由于非预购股权而可能得到的上千万的增值。25年前，1年挣得l00万美元的高层经营者会被列为报纸头条新闻。现在，美国大公司中工作的高层管理者的“规范”报酬必定超过100万美元。　　如何解释这种巨额报酬呢?有人说这是传统经济中对于高素质的顶尖级经营人才“求大于供”市场状况的一种反映。薪酬顾问艾拉·凯(Ira Kay)指出：“把高层经营者与计划工人进行对比并不公平，对这些经营者来说，他们面对的市场是全球市场。”有些人赞同给高层管理者每年支付逾百万的报酬，他们认为：“高级管理者在工作中承担的重大责任和压力应该得到补偿，7～8位数字的年收人对于高级管理人员和那些渴望得到这一位置的人是一种巨大的激励。你需要他们在企业界做得最好、最辉煌，而不是被吸引到投资银行业或风险投资业。他们对公司的利润有着重大影响。”　　从全球的角来说，美国高层管理者的工资比其他大多数国家高出许多。我们手里的最新资料是关于1998年的记录。这一年，年利润为2.5～5亿美元的工业企业中，美国CEO的平均收入为1 072 400美元。与此相比，英国是645 540美元，法国是520 389美元，加拿大498 118美元，墨西哥是456 902美元，日本是420 855美元。所有证据都表明，美国的CEO与其他国家CEO的差距有增无减。　　针对美国高级管理者的高工资，批评家指出，CEO选择他们相信会支持高层管理者更高工资增长的人(还包括盈利奖金及股票期权计划)进入董事会。如果董事会成员不合作，他们会面对失去职务、薪金以及作为董事所固有的声望和权力的风险。　　美国管理者的高报酬是否已成为一个问题?如果是，那么这一问题应该归咎于首席执行官，还是使这种情况付诸实践的股东和董事会?美国的CEO很贪婪吗?这些首席执行官的做法是否不够道德?你的看法是什么?　　答：美国管理者的高报酬已经成为了一个问题，这一问题不能单纯的归于某些人，例如，首席执行官或股东或董事会等，而是一个复杂的全球现象。美国的CE0很贪婪，但这不是今天才变得贪婪的，他们的存在就代表贪婪。但是，这个现象不是道德问题，在美国，有其特殊的本土文化，不能一概而论，而辩证地看问题，零实质上还是公司本身的体制、监督等综合反应。　　我认为CEO高薪不仅仅是个简单的薪酬问题，影响CEO高薪产生并存在的变量很多。比如有：经济环境、竞争压力、人才供需、公司法人治理结构、薪酬结构、激励机制等。　　(1)CEO高薪是市场经济的必然产物　　①全球竞争压力，催生CEO高薪。全球经济一体化，将企业推到了全球竞争的行列中，面对激烈又残酷的市场竞争压力，促使企业寻求各种求生大法，而高薪聘请CEO就是其中一法。人才争夺日益成为企业竞争的焦点。CEO自然成为人才市场上炙手可热的上等佳品。人们普遍认为，首席执行官(CEO)的好坏，是决定企业生死存亡的关键因素。似乎谁能聘用优秀的CEO，谁就获取了市场制胜权。　　②人才匮乏，制造CEO高薪。　　③委托人一代理人关系的新变化，孕育CEO高薪；　　企业所有权和经营权分开的制度，是孕育成功企业的肥沃土地和基础。而正是由于对这种观念的认同，使人们认识到，只要经济仍在持续增越就能带动企业再次取得丰厚的赢利，CEO获取庞大报酬的情况便还会继续下去，CEO队伍也在快速加大。　　CEO由幕后领袖摇身一变为出尽风头的英雄人物，尤其是在80～90年代美国经济快速增长的企业丰收期，不少CEO开始享受名气带来的乐趣，视晋身最高薪酬CEO排行榜为荣誉的象征。　　④CEO高投资，诱发CEO高薪。　　CEO自身投资的加大，必然要加大投资的回报。像如，一周时间，两万元学费，这是清华经管学院与哈佛商学院合办的“高层经理研修班”第一期开出的“天价”，但是学员爆满。　　(2)CEO高薪的合理性源于CEO的高素质　　①CE()的高薪来自于职业经理人优秀的素质要求。　　CEO能够获得如此之高的薪酬，这是与企业的特殊需要相联系的，没有CEO，企业便无法正常和有效的运作。不能认为CEO所做的只是企业所有者(股东)授权予他的工作，CEO要通过发挥自身的职业经验和能力，去领导企业由的业经理人群体来完成企业所有者（股东）所赋予的任务，实现企业价值的最大化，并且企业对CEO和经理人的要求也在不断的提高。CEO的职业技能可以归纳为四个变量因素：知识因素、心理因素、品格因素以及能力因素。具体包括10个方面：专业技能(知识层面)、人际技能(心理层面和品格层面) 、概念技能(能力层面)、职业意识、道德意识、创新与冒险意识、法律意识、科技意识、全球化意识、生态意识。　　②CEO高薪是CEO能力和价值的体现。　　CEO位于公司能力层的顶部，具有其他层次领导所需的技能和能力，并通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，使企业长期的持续健康发展。　　CEO与中级管理者和普通员工在承担的责任、企业中的作用和贡献大小是无法比拟的。经营者以企业整体业绩向董事会负责，而普通职工的收入多少取决于其劳动效率，二者属于两个不同的层级，其收入不具有可比性。因而不能单纯以薪酬数量来评定CEO高薪的合理性。　　③CEO的职责决定了CEO高薪的合理性。　　CEO的职责是：1)成为公司管理团队的领导和核心；2)确定公司的远景、策略、商业模式以及战略目标；3)建设公司文化和核心价值；4)领导和把握公司方向，使得公司能够迅速稳定的成长；5)建立和指导各部门的团队建设和运行，促进员工和团队相互间的沟通；6）检查督促各部门实现目标情况；7)设计指引各部门的商业／产品／技术／销售／财务的规范；8)与政府、媒体、投资界接触交流。　　CEO是需要多方素质的，因为他决定着公司该做什么和不该做什么，因此如何保证决策的科学性和贯彻性，需要CEO有丰富的行业经验和判断力，同时要有极强的沟通能力和控制能力来贯彻执行策略。由于市场中总是有着这样和那样的诱惑，如何拒绝诱惑，专心搞好企业规避风险对每一个CEO都是考验。　　五、案例分析　　401(K)计划黯然失色　　对泰德西姆(Ted Sims)来说，目前的状况真是雪上加霜。首先，西姆斯用401(K)退休账户的60％购买了他所在公司的股票(朗讯科技公司)。1996～1999年，朗讯的股票翻了10倍，每股80美元，这使他的退休储备金增长到7万美元。然后，该股票价值又大幅下跌。2001年秋季，他的朗讯“储备金”仅仅价值3.1万美元。这还不是最坏的消息。伴随2000年电讯产业的灾难，朗讯进行了多次裁员，其中的一次使西姆斯丢掉工作。　　泰德.西姆斯并不是惟一一个受害者。前安然公司员工玛丽·蒂宝特(Marie Thiaut)也有着相同的境遇，她在休斯敦的安然公司做了15年的行政助理。她顺从地把自己薪水的15％放入401(K)计划中，并全部投资于公司的股票上。安然公司于2000年冬季倒闭时，这位61岁离婚者的退休计划也是同样命运。她的安然公司股票从将近50万美元跌落至2.2万美元。　　个体退休收入的一大部分用于购买雇主的股票不再是一件不同寻常的事情。在惠普公司、可口可乐公司、戴尔电脑和麦当劳，超过70％的公司股票是员工的401(K)基金。这些公司在2000年4月到2001年4月之间，股票跌幅为21％～56％。　　30年前，这个问题并不重要。那时，大多数员工得到的是已经界定明确的养老金计划。例如，一位从AT&T退休的员工，年龄65岁，有30年的服务时间，每年挣5.5万美元，那么，公司保证会提供给他一份年度养老金，也就是在余下的生活中，他差不多每年得到2.4万美元。20世纪80年代初，随着相401（K）项目的出现，情况发生了变化。这种退休收入计划建立在员工分配的额度基础上，并常常与雇主所分配的额度相匹配。大多数员工退出养老除计划，并转向401(K)计划。它的主要优势是：基金的任何增值都是免税的，直到他们离去才交税。此外，当员工更换雇主时还可以“携带”着这项计划，它还能使员工就如何投资基金具有一定的自我判断力。今天，符合条件的美国，工人中差不多80％参加了401(K)计划。　　尽管理财专家一直建议人们不要把10％以上的基金全部投入到一种股票上，但是成千上万的员工还是把更大比例的401(K)投资在自己雇主的股票上。例如，最近员工401(K)中的41％，是投资在自己的公司身上。为什么会缺乏投资多样性呢?似乎至少有四个原因：　　第一，很多雇主只对公司的股票分配相应的额度；第二，公司常常有年龄和资历要求，员工在卖掉本公司分配的股票之前必须符合这些要求；第三，很多员工相信，由于自己在这家公司工作，因而占有更有利的位置来预测它的股票业绩；第四，员工们常常感到投资自己公司的股票是一种表明忠诚公司的方式。　　如果公司的股票可以迅速增值，那么把“篮子里的所有鸡蛋”都拿出来的确是一种有效的战略。但是，在经济不确定的时代，当像IBM、宝丽来（Polaroid)、伊斯曼一柯达和吉列这样的大公司都会股票下跌50％或更多时，那些把401（K）中过高比例投资在自己雇主身上的员工，则会面临着使自己的退休金缩水的极大风险。一位52岁的AT&T员工这样总结自己的经验：“我把我的退休金投资于AT&T股票中，是因为我了解这家公司以及它的可信度。它们并不是除了Ma Bell的名气之外一无所有。现在，“我发现自己的退休金下跌了65％以上。我原本计划着早一些退休，可能是55岁时，现在看来可能至少要到62岁了。”[问题]　　1．思考一下，当员工把退休金的40％甚至更多投资于公司股票时，他们的工作动机会是什么。　　2．对公司来说，把员工401(K)基金中的大部分与公他们司股票密切联系在一起，有哪些优势和劣势?　　3．从道德角度来看，公司把给员工分配的退休金与公司股票联系起来有什么意义?如果有，是什么?　　答：1．员工把退休金的40％甚至更多投资于公司股票时，他们的工作动机会是：　　(1)能得到较高的利润；　　(2)基金的任何增值都是免税的，直到他们离去才交税；　　(3)当员工更换雇主时还可以“携带”着这项计划；　　(4)能使员工就如何投资基金具有一定的自我判判断。　　2．对公司来说把员工401(K)基金中的大部分与公司股票密切联系在一起，优势是：　　(1)可以让员工更多的关注雇主的财政业绩，有助于形成一个全公司范围的“所有制”文化；　　(2)有助于形成一种绩效工资气氛；　　(3)有助于培养企业主人翁的骄傲；　　(4)提高工作士气；　　(5)鼓励员工留在企业；　　(6)有助于吸引新员工；　　(7)能够激励与顾客直接打交道的一线员工。　　劣势是：　　(1)这种方式实际更可能在分配上向管理者偏斜。管理者会获得更多，因为他们挣的多。因此，一对比更可能是非管理层员工感到愤怒或受挫，而不是激励他们工作。　　(2)这种方式并不是一个良好的激励因素，因为它们在员工努力与奖励之间的联系很弱。　　(3)这种方式只在公司处于迅速成长时期，或当股市处于牛市时，才使得对员工的激励作用有效。但当处于破裂时，员工认识到这种计划对他们来说不过像是抽奖，而且赢家很少时，这种方式实际上会成为负面激励因素。　　3.公司把给员工分配的退休金与公司股票联系起来是有意义的：　　(1)使得员工的退休金也卷入风险，员工的生活将受到威胁。如果公司的股票下跌，这些过高比例投资的员工将面临自己退休金极大缩水的风险，对于他们的未来计划产生的消极影响；　　(2)强迫员工长期在本公司工作，束缚了其员工。即使员工打算跳槽寻找更适合自己的职位，但考虑到自己的退休金，想到未来的前途，也很可能打消跳槽的意愿。　　7.3 拓展练习　　一、问答题　　1．识别目标管理方案中四种共同的成分。　　答：目标管理强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。目标管理方案中四种共同的成分为：　　(1)目标具体性。目标管理中的目标应该是对于期望成绩的简要概括。例如，仅仅表明削减成本、改善服务和提高质量是不够的，这些愿望还必须转化为可以衡量和评价的明显目标。　　(2)参与决策。目标管理中的目标不是由上级单方面确定然后分派给下属的。目标管理运用共同参与决策的目标代替硬性规定的目标。上下级共同选择目标，并对衡量绩效的方式达成协议。　　(3)明确的时间限定。每一个目标都有一个具体的完成时间。通常的时间是3个月，16个月或1年。因此，管理者和下属不仅有明确的目标，而且有完成目标的时间限定。　　(4)绩效反馈。目标管理项目的最后一个成分是绩效反馈。目标管理对实现目标的进程不断提供反馈。理想情况下，通过给个体提供持续性的反馈，可以使他们控制和修正自己的行为。它的一种补充做法是：在检查工作进度时，管理者给予阶段性的定期评价。　　2．管理层希望与下属分享决策权的原因有哪些?　　答：管理层希望与下属分享决策权的原因是多方面的，其主要有：　　(1)当工作日益复杂时，管理者常常并不了解员工所做的具体工作。所以，参与做法使那些最了解工作的人完成工作，其结果会带来更完善的决策。　　(2)在今天，工作中的相互依赖性需要员工和其他部门与工作单元的人共同协商解决。这增加了对于团队、委员会和群体会议的需要，以解决共同影响他们的问题。　　(3)员工参与还可以提高个体对决策的承诺。如果员工参与了决策过程，则在实施决策时他们反对这项决策的可能性会更小。　　(4)员工参与为员工提供了内部奖励，它使人们的工作更有趣，也更有意义。　　3．员工持股计划的概念及特征。　　答：(1)员工持股计划指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会(或理事会)作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。　　(2)员工持股计划的主要特征：　　①持股人或认购者必须是本企业工作的员工；　　②员工所认购的本企业的股份不能转让、不能交易、不能继承；　　③员工持股股份可通过以下四种方式形成：　　a．员工现金认购方式认购企业股份；　　b．员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份；　　c．企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工；　　d．奖励红股形成员工持股。　　④员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。即以工会或职代会社团法人名义享受公司利润分配，再由专职机构(员工持股管理委员会)再按员工个人持股数额进行二次利润分配。　　4．激励方面的核心内容有哪些?　　答：激励方面的核心内容有：（1）认清个体差异　　员工有着不同需要，对待他们不要“一刀切”。另外，花时间理解每个员工看重的内容很有必要。这能够因人而异界定目标和员工的介入水平，使对员工的奖励更符合他们的需求。　　(2)运用目标和反馈　　员工应该拥有困难而具体的目标，并得到反馈以了解他们在实现目标的过程中做得如何。（3）让员工参与影响到他们的决策　　员工可以对影响到他们的很多决策做出贡献：设置工作目标；选择自己的福利组合；解决生产和质量方面的问题等等。这样做可以提高员工效率、对工作目标的承诺以及工作动机和工作满意度。　　(4)奖励与绩效挂钩　　奖励必须与绩效相联系。更重要的是，员工要看到鼙们之间的明确联系。无论奖励与业绩指标实际上有多么紧密的联系，如果员工个体感觉不到二者之间的关系，则结果一样是工作绩效和满意度降低、流动率和缺勤率提高。　　(5)核查体制是否公平　　员工应当感到自己的付出与所得是相等的。简单地说，就是员工在经验、能力、努力及其他方面的明显付出，应当可以解释他们在薪水、职责和其他所得方面的差异。　　5．对比在激励专业人员和低技能员工方面有哪些不同之处?　　答：两者的不同之处在于：　　(1)激励专业人员时，金钱和晋升处于次要地位。；因为，大多数专业人员的收入都不错，而且热衷于自己的工作；但是，在激励低技能员玉时，提高工资水平是一个有效的方式。因为，低技能的员工报酬水平很少高于最低工资水平，而且这些员工的流动率很高，高工资对他们而言弹性的工作时间更为适合。　　二、论述题　　1．什么是目标管理?如何理解目标管理的具体内容?　　答：目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。目标管理能够很好地体现员工参与管理，由德鲁克提出，经由其他一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。　　对于目标管理，应着重从以下几个方面理解：　　(1)目标管理的特点有：　　①明确目标。制定个人目标的重要性已被人们公认。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。在企业中，目标技能的改善会继续提高生产率。然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里，普遍存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。　　②参与决策。MBO中的目标与传统的目标设定的方法截然不同，不是单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次目标责任制，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标责任制。因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。　　③规定时限。MBO制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。这主要是要依实际情况来定，不能拘泥于此。某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完全目标而设置的时间往往越短。　　④评价绩效。MBO寻求不断地将实现目标的进展反馈给个人，使他们能够及时地调整自己的行动。这样的话，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价绩效，各级参加评价过程，用这种激励的自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。　　⑤目标管理的过程与步骤。　　第一步：建立目标体系。实行目标管理的第一步就是要建立一套完整有序的目标体系。这项工作总是由上而下地逐级确定目标。对最高管理人员来说，制定目标的第一步是确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命和更重要的目标是什么。由上级设置的目标是初步的，是建立在分析和判断基础之上的。而当由下级拟订出整个可考核的目标系列时，应根据上的级制定的最初目标，上级级领导和下级一起进行暂定目标的商议和修改。上下级的目标之间通常时一种“目标－手段”的关系。在制定目标时，管理人员也要建立衡量目标完成的标准，并把衡量标准与目标结合起来。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，执行起来也更加方便。　　第二步：明确责任。有时在达到目标的过程中，所期望的结果和责任之间的关系往往被人忽视。通常，组织结构并不是按组织在一定时期的目标而建立的，因而常常发现部门和具体岗位难以有明确的目标与之相对应，其责任多是含糊不清的。实施目标管理最重要的一点，就是要尽可能地做到每个目标和子目标都应使部门或个人明确责任，如果难以做到，则至少应该对每一协作的管理人员所要完成的计划目标所做的具体任务，做出明确的规定。　　第三步：组织实施。斯蒂芬·P·罗宾斯通过研究发现，当高层管理者对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度达到56％；而与此对应，高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6％。在组织实施时，要特别注意把握好两点：一是高层领导的管理要多体现在指导、协助、提出问题、提供信息情报以及创造良好工作环境方面；二是高层领导要更多地把权力交给下级成员，充分依靠执行者的自我控制来完成目标任务。把握好这两点才能更好实施目标。　　第四步：考评和反馈。对各级目标的完成情况，采取定期检查、考核有利于组织目标的实施。检查的方法可以多样化，如采用自检、互检、责成专门的部门进行检查或评比、竞赛等形式。检查的依据就是事先确定的目标。对最终结果，应当根据目标进行评价，并将评价结果及时反馈。反馈对绩效有各自的影响，它可以使人们在取得了原先的目标后进一步提高自己的目标，而且使人们了解自己行动方式的效果。经过评价和反馈使得目标管理进入了下一轮循环过程。　　(2)目标管理的优点：　　①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理效果也很显著。而对于与技术不可分的团队工作(TNE)则难以实施目标管理。　　②目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于强调自我目标的成果和责任图划分到每一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。　　③目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气，营造了更好的氛围。　　④目标管理促进了意见交流和相互了解，使人际关系更加和谐。　　(3)目标管理的缺点：　　①偏重操作而忽视原理。目标管理目标明确，因此，常常使人误认为目标管理简单易行，从而疏忽了对它的深入了解和认识。如若把目标管理人员实施的管理人员及下属人员对有关原理，如目标管理是什么，它怎样发挥作用，为什么要实行目标管理，在评价业绩时它起什么作用，以及参与目标管理的人能够得到什么好处等缺乏重视和理解，则会影响管理人员在以自我控制和自我指导为基础的目标管理的实施过程成为内行。　　②制定目标缺乏统一指导。在统一指导的情况下，目标管理才能发挥作用。但如果对那些制定目标的人没有给予必要的指导准则，同时各级管理人员不清楚计划的前提条件和了解公司的主要政策，对将来的某些设想，对影响他们经营范围内的各种政策，对目标的性质等不甚知晓，那么，计划工作必然会脱离实际，给目标住务的完成造成不利甚至致命的影响。　　③制定目标的困难。在实际工作中，真正可考核的目标通常很难确定。一方面，要建立始终具有正常的“紧张”和“费力”的但是可以达到的可考核目标难度很大，它需要做更多的研究工作；另一方面，制定目标过于着重经济效果或远离实际，除了会对个人产生过大的压力外，还可能会出现下级人员为追求过高目标而不择手段采取违法或不道德做法的情况。　 ④过多强调短期目标。管理人员制定目标管理计划很少会设立超过一年的目标。所确定的目标往往是一个季度或更短的短期目标。强调短期目标所导致的短期行为对长远目标的安排可能会带来不利的影响，这就要求高层管理者对各级目标制定者予以指导，以确保短期目标为长期目标服务。　　⑤哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机做了过于乐观的假设，在许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。　　⑥目标商定可能增加管理成本。目标商定过程中上下沟通、统一思想是很费时间的：每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能会忽略了相互协作和组织目标的实现、滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。　　⑦缺乏灵活性。明确的目标和明确的责任是目标管理的主要特点，也是目标管遣取得成效的关键。而未来存在许多不确定因素，而计划是对未来的计划，这就需要根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。管理人员对修改目标往往表现出迟疑和犹豫不决。一是因为如果目标经常修改就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果，目标本身便无价值可言；二是若修订一个目标体系，那么，所花费的精力可能与制定一个目标体系相差无几，牵涉面和付出代价较大。　　⑧有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标和的效果。　　鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。这里特别要强调目标管理必须在坚持中逐步完善，很少有组织能够在一执行时就找到尽善尽美的目标方案(有些市场稳定、技术成熟的行业的企业，如果能有效借鉴先进企业经验，可以得到较完善的方案)，这往往会成为所述许多单位奖惩措施没有兑现的理由。对这种情况，一定要有清醒的认识，一方面，开始实行目标管理时，目标方案的制定应该尽可能完备，以保证事后奖惩的公正性；另一方面，实际中的方案总是会有缺陷的，方案一旦制定，就应该有严肃性，坚决执行，不应随意更改(当然，在存在法律上可以认定的不可抗力导致的意外时，可以遵循原有决策程序，各方讨论予以更正)。至于初始方案中的不足，可以作为以后持续推行目标管理时代依据。　　三、案例分析为什么高工资没有高效率　　A公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。　　A公司的老总张成一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，　　来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，A公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。　　高薪的效果立竿见影，A公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦?　　A公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢?　　答：(1)A公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。这种现象出现的原因有三：　　①企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；　　②在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板(或许忘了)并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；　　③当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来，制度容不得感情。　　(2)针对A公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。　　①薪酬制度设计　　薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。一般要经历以下几个步骤：　　第一步：职位分析。这是确定薪酬的基础。　　第二步：职位评价。职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。　　第三步：薪酬调查。重在解决薪酬的对外竞争力问题．　　第四步：薪酬定位。即根据企业状况选用不同的薪酬水平。 ．　　第五步：薪酬结构设计。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。　　在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。　　②配套激励措施　　a．设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。　　b．重视内在激励。在注重企业为员工提供高工资、福利和晋升机会的同时，强化基于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。　　c．引入适度竞争。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。引入竞争后，员工的惰性没有了，不思进取不存在了，他们都在暗暗的努力，工作效率就会明显增长。　　d．奖惩适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。　　e．创造公平的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩救考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平等等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。　　f．重视对团队的奖励。为了促进团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，奖励团队的措施也应加强。　　(3)此案例的启示，有以下几点：　　①激励方式要有针对性。任何一家企业在选用激励方式时都必须要根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。如果不加分析随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，甚至有时起到负面效果。　　②没有长期有效的灵丹妙药。企业在建立和实施激励机制的过程中，要不断增、删激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新。同时需要注意的是，激励机制不能只是在成功时锦上添花，而且应能在受挫时雪中送炭。　　③建立双赢的观念。要充分认识激励机制的关键在于不断满足企业和个人的发展需要，只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正的有生命力的激励机制。高工资是给人的动力和压力，以产生高效率和高效益，有了高效益别忘了高工资，这一良性循环，才使公司能长久、持续、高速发展。　　2．华东输油管理局的激励方式　　华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。　　但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70％以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列的困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托家属就业，食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调“先生产，后生活”甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20％以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。　　请回答下列问题：　　根据需要激励理论，分析华东输油管理局的领导应采取哪些措施才能调动员工的积极性?　　答：每个企业的工人都是在满足自己的生活的基本要求后才会去为单位、企业创造价值，使企业逐渐发展，而作为企业领导人首先就应该满足员基本生活需求。　　心理学家亚伯拉罕·马斯洛在40年代提出了需要层次理论。他认为人类有形形色色的需要，总的来说分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要，按其重要性逐级递升，形成一个从低级需要向高级需妻发展的阶梯。并且他认为，当某一级的需要获得满足以后，这一种需要便中止了它的激作用。　　通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。因此建议华东输油管例局的企业领导在理解了需要的层次理论和广大员工的切实实际需要后，结合产生这些问题的主、客观原因，可采取以下措施来调动员工的积极性：　　(1)着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求各个单位务必把职工的生活后勤工作纳入议事日程；　　(2)利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；　　(3)选送几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；　　(4)选送一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；　　(5)组织各单位的职工家属兴办集体福利事业，为职工生活提供方便；　　(6)积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。　　通过上述这一系列措施的落实，原来存在的问题能够陆续得到不同程度的解决，从而将调动职工的积极性，促进工作，提高效率。　　　　第8章 群体行为的基础8.1 复习笔记一、群体的定义和分类　　1．群体　　指组织中的一群人，为了共同的目标，彼此相互作用，相互影响和相互依存的基础上所形成的整体。组织中的群体具有以下三个特征：行为上互相影响；心理上彼此意识到对方的存在；成员都具有集体意识和归属感。　　2．群体的分类　　根据构成群体的原则和方式的不同，可以分为正式群体和非正式群体。　　(1)正式群体：指为完成组织任务所建立起来的正规社会群体(命令型、任务型)，这类群体分工明确，并受到法律保护。　　①命令型群体：指由组织的章程规定，由下级和上级组成，下级直接向上级报告。一个部门和管理者之间的权威关系，或者一位资深护士与她的下属之间的权威关系，等都是命令群体的例子。　　②任务型群体：指由一组为了完成一个特定的任务或者项目在一起工作的员工所组成。但任务型群体并不仅仅限于直接的上下级关系中，它还可能跨越这种命令关系。　　(2)非正式群体：指人们之间以利益和感情为纽带自发形成的群体(利益型、友谊型)，这类群体属于自然形成，一般不受法律与行政的保护与干预。　　①利益型群体：指由一组为了某个共同关心的具体目标走到一起的成员构成。　　②友谊型群体：指由一组在某些方面具有共同特点的成员构成，如年龄、政治信仰或者民族背景。　　3．群体的作用　　由于群体是介于组织和个人间的人群结合，因而它的作用主要是承上启下。其包括贯彻执行组织的任务、组织群体生产或社会活动、协调人与人之间的关系、满足成员的合理需求等。具体表现在：　　(1)群体不是简单个体的相加，而是将个体力量汇合成新的力量；　　(2)完成组织所赋予的基本任务；　　(3)满足群体成员的心理需求；包括：①获得安全需求；②满足归属的需求；③、满足自尊的需求；④增加自信；⑤增加力量感；⑥当生病、疲劳、感到困难时，能得到帮助；⑦能体会自己是社会的一分子，看到自己在社会中的地位等。　　(4)群体可以协调人与人之间的关系。　　二、群体发展的阶段　　l.群体发展包括五个阶段　　(1)形成阶段；(2)震荡阶段；(3)规范阶段；(4)执行阶段；(5)解体阶段。　　2．群体发展的间断一平衡模型　　群体发展的间断一平衡模型，有下列几点：　　(1)群体成员的第一次会议决定了群体的发展方向；　　(2)第一阶段的群体活动依惯性进行；　　(3)第一阶段结束时，群体会发生一次巨大转变，这次转变正好发生于群体生命周期的中间阶段；　　(4)这次转变会激起群体内的重大变革；　　(5)转变之后，群体第二个阶段的活动又会依惯性进行；　　(6)群体最后一次会议的特点是，为了完成工作任务而显著加快最后的活动速度。　　三、群体的外部环境条件　　对群体产生影响的外部条件包括：