1993年11月，我任命比尔·康纳蒂做我们人力资源部高级副总裁的时候，我告诉他我俩最大的一项工作就是为公司挑选下一任的CEO。“你和我将要长期关注的一件事就是为这个职位找到最合适的人选。”　　　　事情确实是这样。当时我们不知道这件事几乎耗尽了我们的力气。　　　　几个月以后，也就是1994年的春天，斟酌挑选的工作开始了。我们从来都备有应对“突发性事件”的继任计划：一旦我发生不测时可以接替我的位置的人选名单。现在，我们第一次比考虑紧急情况看得更远，撒了更大的网，来筛选有充分潜力的人在2001年接替我的位置。　　　　在我们匆匆记下这些名字之前，我们执行发展部门的副总裁查克·奥克斯基(Chuck Okosky)将一名“理想的CEO”应该具备的条件和要素进行了归纳，拉了一个单子。　　　　这些特点完全囊括了你想要的技能和特性：诚实／价值观，经验，远见，领袖气质，锐利，名望，公平，以及精力／平衡性／勇气。查克的单子上还包括了这样的品质，如“增长知识的无穷欲望”和表达“勇敢的主张”。我也加入了自己的一点希望，如“对任何详细复杂的事情能自如应对”以及“有胆量和耐心去做高风险的事情”。　　　　不过这个方法并没有起到很大的作用。当我们准备按照这个标准开始实施时，连基督都不能说是完全胜任的。　　　　我、比尔和查克在C类员工名册中反复斟酌挑选，总共列出了23名候选人。这个名单中不仅包括了高级副总裁要位上的很明显的人选，还第一次列出了16位潜力颇大的分散在更广泛领域的候选者，其中包括了成为最终候选者的三个人。这些人中最年轻的只有36岁，年纪最大的是58岁，显然后者肯定是紧急时刻的候选者。候选者来自很多不同的部门，既有负责我们不同业务的CEO，也有我们年轻的副总裁。这是我们1994年最有希望的候选人。　　　　我们为每一位候选人写出了一个发展计划，为每一个人设计了升迁的机会，直到2000年。我们希望在多种业务上给这些年轻人更宽广、更深入、更全面的展示机会。　　　　比尔和我在1994年6月向董事会的管理发展委员会正式提出了继任者的问题。我们向董事们展示了写着23名候选者的“理想的CEO”名单，还有我们为16位有发展潜力的候选者所设计的详细的发展计划。这样，从那时起，他们职业生涯中所有关键性的决定都来自于这个继任者培养计划。　　　　尽管我们的计划做得非常周到详细，但看看今天的结果还是使我们清醒。23名候选人当中现在只有9人继续留在GE。其中一个当然是新CEO，3个是副董事长，还有5个将分别负责GE的大业务。有11人因为各种各样的原因离开了GE，包括7个现在正在其他公众公司当CEO的候选者。还有3人退了休，其中包括两位副董事长。　　　　这些年来，我们像老鹰一样关注着这些家伙。我们不停地在他们面前制造新的考验。有8个仍是竞争者的候选人到1998年的6月为止已经尝试了17种不同的工作。我们免去了吉姆·麦克纳尼GE亚太区总裁的工作，当初任命他是让他履行我们的全球化承诺。吉姆在生产、信息服务和金融服务等方面已经有了一些经验。他成为了我们主管照明设备业务的CEO。两年之后，我们又让他去当了主管飞机引擎业务的CEO。　　　　鲍勃·纳代利曾经在我们的电器和照明设备业务部门工作过，接着又当了负责交通运输系统的CEO。后来我们又使他成为了能源系统的负责人。　　　　杰夫·伊梅尔特将他的绝大多数时间花在了塑料业务上，接着尝到了电器工业残酷竞争的味道，后来又重新回到了塑料部门。他于1977年成为主管医疗设备系统的CEO。　　　　1994年6月第一次董事会陈述后，我们决定每年的6月和12月举行一次董事会对继任者的评估会。我自己在每年的2月还要作一次实时的评估，这个时候我会抽出一部分资金作为激励奖金，发给我们的高级执行官们，每年9月讨论给予股票期权的时候再作一次评估。　　　　为了帮助董事们对这些候选人有一些会议室外的接触，他们每年4月会和这些候选人在奥古斯塔打高尔夫球，每年7月在费尔菲尔德打高尔夫球或网球。我们还举行一年一度的圣诞派对，也邀请配偶们参加。在每一次类似的活动中，我的助手罗莎娜和我都要认真地安排四人对抗赛的位置和午餐时的座次，以确保董事会的成员们至少有一次和不同的候选人进行交流的机会。　　　　1996年的时候，我希望董事会的成员们能有一次机会进行更深入的调查—不用我在场。我请赛·卡斯卡特主席带他的委员会到每一个业务部门去参观。赛·卡斯卡特是一个很好的朋友，一个卓越的董事会成员，还是一个私人顾问。他智慧而坚强，在我需要被拧一下的时候，他会很热情地给我一下；他为人慷慨，每当他认为我需要称赞的时候，他也会毫不犹豫地说：“好样的！”　　　　当雷吉提名我为董事长的时候，两位董事赛·卡斯卡特和G·G·米歇尔森已经是董事会的成员了。为了保持延续性，我希望他们和第三个成员弗兰克·罗得斯(Frank Rhodes)在交接时能够继续留任。弗兰克·罗得斯也是遴选委员会的成员。但是他们三个都准备退休了。我请求董事局暂时延缓他们的退休时间，这样公司可以从他们的经验中受益很多。G·G·弗兰克和克劳迪娅·冈萨雷斯(Claudio Gonzalez)以及安迪·西格勒是赛·卡斯卡特委员会的成员。克劳迪娅·冈萨雷斯是金百利(Kimberly-Clark)墨西哥策划执行部门的CEO，安迪·西格勒是尚皮恩国际的前董事长。　　　　他们同每一个部门的领导及他们的团队度过了一天的时光，包括晚上在一起进餐或者打球。没有一件事情是我筹划的。在那以前，一些候选人打电话过来问我：“杰克，下面应该做些什么？”　　　　“现在该你们自己表演了，”我回答道。我想让董事会的人知道，每个部门的领导者是以什么方式处理事情的。他们中有些人会给出详尽的报告，另一些人可能就只有几张纸。有些人会和他的员工们一起去完成某项任务，另一些人可能只需要一两个助手就搞定了。每一次旅行之后，赛·卡斯卡特都会给我一张字条，说明委员会的印象。　　　　第一份名单提出后4年—有人退休、卸任和淘汰—原来的23位候选人缩减为8位实打实的候选人。我们继续围绕着那份“理想的CEO”单子做工作，添加或者删除一些限制条件，但是看上去似乎只有超人才能满足这些条件。最后，比尔、查克和我于1998年制定了对我来讲非常有用的8条基本目标：　　　　1.选择最强有力的领导。　　　　2.寻求使公司行政管理者才能最优化的方案。　　　　3.在交接完成后，尽量留住所有的竞争者，使他们进入下一届行政管理工作。　　　　4.将损害组织机能的竞争最小化。　　　　5.在最后决定作出之前，创造机会更加深入地了解和评价每一位竞争者。　　　　6.考虑到公司的规模和复杂性，我们需要给出必不可少的交接时间。　　　　7.提前考虑在全体选举的公告中所需的条款并写出框架。　　　　8.尽量让可选择的时间长一些，与第4和第5个目标保持一致。　　　　这只是个理想的列表。但这个列表还是相当不错的。我们没有实现所有这些目标。我后来也认为第三条的想法是不现实的。我们不会留住所有的候选人，我后来认识到我们也不应该留下他们。基本目标中的第4条和第5条到头来证明是互相矛盾的。将他们召集到费尔菲尔德，然后更“深入”地了解和评估他们，已经冒了损害组织机能的竞争的风险。其他的目标都坚持了下去。　　　　我从选择继任者的过程中得到的一个最重要的教训，就是必须防止所有的内部政治化行为。这一点也许让人感到难以置信，但最后表现出来的情况就是这样。当整个过程结束之后，“决赛选手”们告诉我，他们也是这样看的。　　　　我们的价值观起到了非常重要的作用，如果任何一个候选人耍花招，就会遭到同伴们的唾弃。1998年末，我们确定了最后的三位候选人，媒体开始大力施压，不过他们三人并没有做出任何损害他人名誉的事来。事实上，他们只会做相反的事情。　　　　我们让他们三人继续在各自的岗位上做他们当前的工作，使得他们除了自己的业务外，不用再费神在其他业务上—鲍勃·纳代利在斯克内克塔迪，杰夫·伊梅尔特在辛辛那提，吉姆·麦克纳尼在密尔沃基。不搞政治。不对他们的朋友以前干的事“事后诸葛亮”。不用再对付组织中的新官僚阶层。缺陷是很明显的。我不想像雷吉那样，把我们所有人都召集到费尔菲尔德，然后一个接着一个地进行考察和评估。　　　　我不需要进行更深入的考察了。三年来我一直都跟这三个人打交道。不过我还是为更好的观察创造了机会，而不用将他们都叫到总部来。举个例子，1997年，我将他们都列入了GE金融服务集团董事会，在每月一次的例会后，我都会和他们一起吃顿饭。在这些正式的宴会上，我尽量让气氛变得不那么正式。我们开玩笑，我还问他们对GE金融服务集团董事会实施的这些举措有些什么看法。这样做确实奏效了一段时间，不过到了后来，每个人都觉得有些尴尬，于是我们就不再这么做了。　　　　我还做了另一件事情。这有点像雷吉那时的选择过程，不过这次是在办公室以外。1999年的春天，我邀请了11位主要部门的CEO，参加我举行的私人宴会。席间，我问他们对我们现有的业务有些什么想法，如：什么业务我们应该继续保留，什么业务我们应该抛弃，以及应该由谁来组成最高的领导团队。我请他们选择三个领导者，我不想强迫任何人陷入只许选择一个的踌躇中。　　　　这些会晤非常有助于组织一支团队，但对于选择一个公认的领导者却没有什么用处。　　　　我在2000年的春天又重复了这样一个过程。这次我将重点放在他们所负责业务之外。我想知道他们对我们当前的工会协商和环境问题有什么看法。我还让他们坦诚地交换了对彼此的看法。这次同样也没有什么特别的情况。他们对彼此都非常尊重，也非常喜欢。此外，我还提了很多关于我们这个选举过程及其意义的问题，即他们对这个过程哪些地方满意，哪些地方又觉得不够好。　　　　我问他们三个人的问题中，一个最重要同时也最富挑战性的问题是：“如果你没有被选为CEO，你会离开吗？”他们中的两个—其中一个比另一个表达得更直接—说毫无疑问他们会离开。还有一个说他希望得到这份工作，他非常喜欢这个公司和公司里的员工，所以他会留下来看它如何发展。我对这番话打了一个折扣，因为我想猎头公司绝对不会放过他们。事实上，他们获得了如此之多的瞩目，所以到最后，事实证明了我的这个假设是多么地正确。所以那个时候，我下定决心不再努力让他们三个都留下来，因为这是不现实的。　　　　从一开始，我总是不止将整个过程看得比简单提名一个CEO。我还希望利用副董事长的位置来满足这些新人，以便能够创建一支更大的团队。我不想使未能接任我的位置的人或未能与我的继任者共事的人失望。我觉得最佳的方案应该是：当时GE金融服务集团董事会的CEO丹尼斯·戴默曼，负责NBC的鲍勃·尼尔森。他们两人在我的宴会交谈中，总是和别人很融洽。丹尼斯·戴默曼在1997年被任命为副董事长，鲍勃·尼尔森在2000年7月被任命为副董事长。丹尼斯从一开始就是我们的培养对象，而鲍勃则在成为副董事长以后才真正加入继任者的角逐中的。　　　　当媒体在2000年越炒越热的时候，整件事的不确定性也开始攀升。在我的克罗顿维尔课堂上，有人问我将以什么方式把这三个人留在GE，再有，当他们中的一个当了CEO后，这个人的位置由谁来代替。华尔街的分析家们也问我同样的问题。　　　　我有过很多想法，有好有坏，但是直到6月的一个周末，我才有了一个真正的好主意。这个主意是我在淋浴的时候产生的。其实我的很多好想法都是在这种时候产生的。因为三个人中的两个肯定会离开，所以我决定“丢掉”他们。　　　　我决定马上指定他们的继任者，而不是等到他们被提升或者离开的时候再考虑。杰夫、鲍勃和吉姆可能会在他们这份工作最后的5个月里过得不是很舒畅，但是在他们离开以后，他们所负责的业务的新主管必须已经得到很好的锻炼，准备好了去承担这份工作。他们各自所在的机构应该知道他们的下一任领导是谁，而且早一点选出他们的接班人会减少一些不必要的流言蜚语。我还认为这样做会使华尔街放心。　　　　在我们的C类会议中，每一个企业的领导者都必须提名他或者她的继任者。这成了一个常规性的过程。2000年4月，随着11月最后任命CEO的日子临近，我给我们所有的主管写了一封信，并请他们所有人至少花一个小时的时间，讨论谁来接他们的班。这些讨论使得这三位候选人最喜欢、最需要的接班人浮出了水面。　　　　星期一早上，我非常高兴地告诉比尔和丹尼斯我在周末产生的新想法。他们也显得热情高涨。我们现在就可以将我们认为合适的众多CEO人选安排在新的主要位置上。因为董事会对所有人已很了解，所以打个电话就很容易在本周召集到董事们，告诉他们这个新的想法。他们喜欢这个想法。　　　　现在，我必须将这个决定告诉鲍勃、杰夫和吉姆。我承认，这看起来可能有点不公平。但是我这样做对他们的员工和我们的股东们而言，是利益最大化的做法。　　　　尽管这样，他们还是吓了一跳。　　　　“喔，你是说，我要么被提升，要么就走人，是吗？”一个人问道。　　　　“对，情况是这样。你曾经告诉过我，如果事情不如你愿，你就会离开，所以当时你就准备好了迎接挑战。现在我要说：‘好吧，这里有个人，他将来代替你。现在你需要训练他6个月。’”　　　　“这样的结局！”他回答道。　　　　“瞧，我知道这样做是有一点残酷，但这是不可避免的。我现在必须这样做。”　　　　他们中没有一个认为这是一件好事，但他们知道，这样做确实符合公司的最大利益。如果说人类的工厂有需要稳妥的领导的时候，我想肯定是在2000年的6月。我们已经确定了三个人作为我们新的首席运营官人选—他们全都只有43岁。　　　　戴夫·卡尔洪曾经是全体审计人员的负责人，后来担任过一系列的CEO职位，如亚洲的塑料业务、交通、照明设备和再保险业务。他不仅聪明、风趣、敏捷、热爱运动，还很善于公关。戴夫在吉姆·麦克纳尼主管飞机引擎业务的部门是一个非常出色的COO。　　　　我第一次遇到约翰·莱斯(John Rice)是在斯克内克塔迪和年轻审计人员共进午餐的时候。他有着与众不同的个性、精辟的见解。我马上就喜欢上了他。我告诉他：“你不用再做财务工作了，来做运营工作吧。”约翰这样做了，并且直接进了电器制造公司。在一系列提升之后，他先是接替了戴夫·卡尔洪在亚洲塑料业务的CEO职务，接着又担任了GE交通运输业务的CEO。这些经历使得他很自然地成为鲍勃·纳代利在能源系统业务中的COO。　　　　乔·霍根在成为GE-Fanuc的CEO之前，主要工作是负责塑料部门中的全球性业务。乔已有43岁，但看上去好像才15岁。他可能进每一个酒吧都得出示身份证。他看上去好像是这样，但他确实是一位慎重成熟的经理，有着极佳的交际能力和天生的领导才能。他在杰夫手下做COO之前，我们曾让他在医疗器械系统中干了几个月的电子商务主管工作。　　　　让这三个明星做这些新工作是一个改变游戏规则的举措。虽然30万名员工，包括我，还不知道他们的董事长将会是谁，但我们最大的三个业务部门都已经知道了他们的新CEO将会是谁。　　　　对外界，我说这次变动是“我们领导权交接过程中一个很自然的步骤”。不过对于那些想讨论这次人事变动或其他涉及继任者问题的记者，我一概采取了回避的态度。　　　　鲍勃、杰夫和吉姆也同我一样。我们都不希望事情被媒体搅和得一团糟。我天真地认为我可以完全使媒体不乱说话。毕竟，关于我的继任者的第一个故事在1996年就开始炒得沸沸扬扬。当我们进入9月的时候，即离任命我的继任者只有两个月时间的时候，几乎所有的媒体都将注意力转移到了GE的接任事宜上来。　　　　一周大概有三四天，《商业周刊》(Business Week)、《华尔街日报》、《金融时报》(Financial Times)，还有伦敦的《星期天泰晤士报》(Sunday Times)上都会出现与GE接任事宜相关的报道。这些文章不仅提到了有希望的候选人，还对他们进行各种预测和介绍，全然不需要我们的帮助。　　　　当这些报道见诸媒体的时候，我正在澳大利亚看奥运会。我在宾馆的房间里看到这些电传过来的文章，很惊奇我们公司的接任事宜会引起如此广泛的注意。我同样也觉得非常可怕，因为我知道，这会给三位候选人带来多么大的压力。　　　　深夜1点半，我在宾馆的房间里用笔记本电脑给他们三个人各写了一封电子邮件：　　　　杰夫、吉姆、鲍勃—　　　　非常抱歉你们不得不承受媒体的这些胡言乱语。　　　　我本来以为，我可以让每个人留在自己的业务领域工作，这样我的接任工作就会比雷吉做得更好。结果表明，媒体会将每一次的接任都变成冲突。谢谢你们这些非常不错的家伙。公司非常幸运，你们能够一直坚持下来。你们在做任何一件事情时出色的成绩和非凡的态度使得这个过程对我来说变得更具有挑战性。谢谢你们真的能够这么优秀。　　　　这封信是我的真实想法。下面是我收到的一个典型的回复：　　　　杰克，最基本的一点是，我们非常幸运能够成为其中的一员，这种感情压倒了公众的密切注意带来的不快。成长、挑战和乐趣会使这件事情永生难忘，不论下一步会发生什么。你为GE所做的这些是完全正确的，我确信我们全都支持这个程序。　　　　你最喜爱的参赛者。　　　　这些回复充分展现了他们的品质—而这使得我更加难以作出选择。我有时开玩笑说，现在我希望他们中的一个人会做出一些愚蠢、疯狂的事情。一个丑闻会使作出决定的过程变得容易很多。当我和董事会又一次讨论这个问题的时候，我想让董事们了解，这对我来说是多么困难。山姆·纳恩(Sam Nunn)，这位来自乔治亚州的前美国参议员，从1997年开始就已经是我们董事会的成员了。他给了我一个回答。　　　　“杰克，”山姆说道，“不要再为选择这些人中的一个而自责了。你已经使他们都变得很出名了。他们将拥有全美国最好的工作，况且还不清楚他们谁会最终获得这个职位。这就意味着他们都是非常不错的。他们到了今天这一步，你已经为他们的职业生涯做了很多了，如果他们没有被发现，他们根本就做不到现在这步。”　　　　这些话着实让我宽慰了许多，不过这并没有使他们三人日子好过些。当这些报道泛滥的时候，他们都在佛蒙特州斯陀(Stowe)的一个咨询有价证券投资会议(Prudential Securities Investment Conference)上，而且还在一起吃早餐。他们是屋子里所有人关注的焦点。几天以后，我偶然碰到了约翰·布莱斯通(John Blystone)，他也参加了这个会议。约翰在1996年离开GE，到SPX公司当了CEO。　　　　“你真应该感到骄傲，”他告诉我，“他们在开会的时候还互相开玩笑。他们互相支持。坐在那里的股东们看到了公司的最高层像一个团队那样运作。你对此应该感到非常高兴才对。”具有讽刺意味的是，约翰不知道他是我们1994年第一次列出的16名新星中的一名。　　　　事实上，我确实以他们三个人为荣。每个人都或多或少有一点区别，但他们全都是非常优秀的人才。在盈利、市场份额和员工士气方面，他们都以创记录的成绩运作着各自负责的业务。　　　　鲍勃在1995年曾被调去管理一项业务，这项业务涉及动力涡轮机的一些缺点。这一业务的净收入连续三年都在走下坡路。他发动技术力量去解决这个问题，从动力能力的短处找到了可以获益的地方，它促使对涡轮机的需求如火箭般急剧增长。他还建立了一个非常好的运行机制，充分利用了这次机会。他进行了几十次全球性的收购。　　　　他将1995年开始只有7.7亿美元运营收入的业务发展成为2000年的28亿美元的业务。更为重要的是，从1999年到2002年，他保持着每年净收入增长10亿美元的业绩。众所周知，全球在税后还能有10亿美元收入的企业是不多的，而鲍勃在此后的三年内每年都可以为公司创造10亿美元的增长。　　　　吉姆同样也取得了非常出色的成绩。在他主管我们的飞机引擎业务的三年里，他为GE创造的利润比GE最大的20个业务中的任何一个业务创造的利润都要多。他使这个业务最重要的增长从1997年的78亿美元达到2000年的108亿美元，平均每年增长21个百分点。他发展了服务业，使其最终占据了整个业务利润的一半以上。他还使得GE-90引擎，这个体积最大同时能量也最大的引擎，成为波音777远程喷气式飞机的引擎，这是一次出色的战略性成功。　　　　杰夫同样也将我们的医疗设备系统方面的业务带入了一个新的阶段。他构思了一个全球产品公司的概念—这个公司将成为公司的每一项业务的典范—从世界的每一个角落寻找人才、元件和成品。他完成了很多次并购，并能够将它们很好地整合起来。他将医疗设备这种硬件业务做得更像一个信息公司。　　　　三年里，他领导这个企业创造了新的利润和收益记录，销售收入从1996年的39亿美元增长到2000年的72亿美元，同样也是每年21个百分点的增长率。杰夫使我们在欧洲成为强劲的竞争者，同样也使我们成为亚洲的第一。此外，医疗设备部门还利用六西格玛技术，比公司的其他部门创造了更多的产品。　　　　并不仅仅是他们出色的成绩，使得决策如此难以作出。我回想起和这三个人共同度过的日子。他们曾经参加我在克罗顿维尔的学习班。早在他们成为每个部门的CEO时，我花了很多时间和他们在一起，进行各种各样的总结。我提升他们，看着他们成长，在经历了非常艰苦的工作后，他们终于成为自信心很强的领导者。　　　　我第一次遇到杰夫还是在他1982年在哈佛商学院念MBA的时候。当时他选择了GE，放弃了摩根士丹利(Morgan Stanley)。摩根士丹利的一个合伙人试图说服他放弃GE。　　　　“GE？听着，如果你到摩根士丹利工作，你将只用六个月的时间，就可以在杰克·韦尔奇面前作演讲。但是如果你去GE，可能，只是可能，你在你的第10年才会瞥到他一眼。”在杰夫加入GE的第30天，他已经和我以及其他五位从公司营销团队来的同事坐在了一张桌子上。　　　　和很多坚强的经理一样，杰夫也经历了很多挫折—我在那个时候只不过是他的陪衬而已。1989年，为了提高他的经验值，我们把他调到电器公司这样一个锻炼人的部门。这次调动工作给了他更多的经验，而且其增长速度比我们想像的要快得多。一次，在新投入使用的生产冰箱的流水线上出现了压缩机故障事故，杰夫果断地作出召回所有压缩机的决定。杰夫和7,200名员工昼夜奋战，排除了300万个压缩机中存在的故障。在这次危机中，在每月举行的运营评估会上我一直仔细观察他。　　　　另外一次我对他感到不安是他在塑料部门艰难的1994年。作为GE塑料美国业务部门的总经理，他签订了大量固定价格的塑料订单。当年正好遇上了原材料价格上涨，但他又已经向我们的顾客作出了承诺。这一次他损失了5,000万美元的净收入。当杰夫1995年1月来到博卡谈这件事的时候，他总是试图避开我。他很晚才去吃饭，很早就上床睡觉。最后有一天晚上，当他走出房门、准备冲向电梯的时候，我突然出现了。　　　　我一把抓住他的肩膀，让他转过身来。　　　　“杰夫，我是你最大的支持者，不过你遇到了公司最困难的一年。只不过是最困难的一年。我爱你，我知道你能够做得更好。你如果不能解决这个问题，我就会让你下台。”　　　　“你看，”他说道，“如果结果不尽如人意，你不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”　　　　当然，最后他解决了这个问题—而且此后他成功地完成了每一次工作。　　　　我还能说出关于鲍勃和吉姆的类似的故事。对于我来说，这是一次感情上的决定。这里面有着大量的热血、汗水、亲情和感情。　　　　我在作决定的时候从来没有遇到过困难。然而这次却不一样。　　　　在2000年7月的董事会议上，我们和遴选委员会花了三个小时，反复讨论了每一个候选人的优缺点。这是一次开诚布公的会议。从头到尾，我控制住自己不要作出任何决定。我要将自己的看法留到最后才公开。在早上的会议告一段落后，我们照例和各个部门的CEO打高尔夫球、郊游。我告诉委员会，让他们在三个小时的讨论结束并休息了一晚后，提前一个小时来参加第二天早上的会议。　　　　直到2000年的10月29日，一个星期天的晚上，我才作出了我的推荐。因为董事会要视察一个动力涡轮机厂，我们来到了南卡罗来那州的格林维尔(Greenville)。这次视察活动是在一年前就安排好了的。这可能是我作过的最不明智的安排。这将给鲍勃·纳代利造成他不应该承担的压力，但是我想让董事会的成员们知道，这里的气氛是多么地热烈。谢谢鲍勃，没有什么地方比动力系统更热烈了。第二天，他表现得很好。　　　　至少从雷吉时代开始，我们就有一个传统，就是每年和许多现任董事及前任董事一起，在奥古斯塔打一周的高尔夫球。这次打完后，我们飞到格林维尔，在一品红俱乐部(Poinsett Club)的私人房间里共进午餐，这是一幢漂亮的老式南方豪宅。　　　　那个星期天的晚上，在我们作出继任者决定之前，还有点小事要做。事情是这样的，《60分钟》即将播出我的简介，来自动力系统的鲍勃的团队和我们的董事会成员在一起，关注着餐厅里的每一个电视屏幕。　　　　当橄榄球赛使《60分钟》拖延了近半个小时以后，我开始有点紧张了。雷斯利·斯塔尔(Lesley Stahl)对我的采访进行得很成功，但是你并不知道会有什么样的反响。他们为15分钟的介绍用掉了23小时的录像带。　　　　一个人如此暴露在大家面前的时候，什么事情都会发生。事实上，雷斯利很照顾我，整个过程完成以后，我觉得很放松。　　　　晚餐过后，我们的董事被安排到附近的希尔顿酒店。我们在那里订了一个楼上的会议室，专门用来开这次特别的会议。为了保证会议的内容不被泄漏，我们让GE的保安在外面守候。这里惟一不是董事会成员的是比尔·康纳蒂，他从一开始就和我一起安排遴选接班人程序。鲍勃和他的团队分别回到了他们的房间或家里。　　　　10点刚过，我宣布开会。　　　　“我们要下结论了。”　　　　在接下来的大约15分钟里，我告诉了董事会，为什么我认为杰夫应该是这个“新人”。他在我们的医疗设备部门取得了很多出色的成绩，并将成为GE未来的模范。我觉得杰夫同时拥有智慧和协调的能力，浓缩了各种优秀的个性，这一点对于我来说是很重要的—他真正能够做他自己。尽管竞争激烈，但我认为他就是最佳的人选。　　　　丹尼斯·戴默曼和鲍勃·莱特谈了他们的一些想法。丹尼斯回忆了他1982年在哈佛商学院第一次面试杰夫的情形。他主要谈到他的领导才能和以客户为中心的思想。鲍勃接着这个话题又谈了一些。然后，董事会的每一个成员都加入了进来，他们都一致表示同意。在会议的最后，弗兰克·罗德斯着力强调了杰夫学习和成长的能力。他说，在他看来，杰夫拥有最出众的学识，选择他应该是最正确的选择。　　　　这是我曾参加过的最成功的一次会议。每一个人都希望说些什么。我们都承担着相同的责任。董事会议中至少有两名董事提出试图留下其他两位候选人中一个的可能性。失去那么多人才使他们很痛苦。　　　　“你肯定你不希望留下一个吗？”一位董事问道。　　　　“我已经想过这个问题了，”我说道，“我知道这样会出现什么结果。任何一个成为这家公司董事长的人必须充满自信心，并且热情高涨。我想让他充满成就感。我不希望他得小心提防着谁。”　　　　这时我让比尔·康纳蒂谈谈他的看法，他曾经偏向于留下两个中的一个。比尔说，他最初认为其他两位候选人的经验和技能是如此地丰富和高超，我们至少应该试图留下他们其中的一位，但最后他不得不同意我的看法。　　　　最后，我们都觉得没有被选择的两位应该去其他公司当CEO。　　　　我用下面的这句话结束了会议：“我不希望现在就作出最后的决定。我们再用三个星期的时间来好好思考一下。你们有什么想法，请随时给我打电话。”我告诉董事会的成员，感恩节前的星期三，我将再次召集遴选委员会的成员，重新讨论这个决定并请求他们最后的批准。　　　　午夜，我们结束了格林维尔两小时的会谈。我的助手罗莎娜这时进入了会议室，将所有的会议用纸收了起来。　　　　在10月的格林维尔会议召开前6天，有些事使我改变了我自己离开公司的时间表。我们宣布了对霍尼威尔的收购，于是我同意继续留任CEO直到整个的整合过程结束，而原计划我要在4月离任的。这次交易是我们公司最大的一次，从而引发了媒体的争相报道，继而也影响到了这次交接的过程。　　　　但是，从我们内部来说，我们中间没有一个人认为这次交易会产生任何影响。确实没有什么影响。我最终将在2001年的9月离任，比我们在1994年制定的计划推迟了4个月。　　　　在随后的三个星期里，至少有半打董事给我打来了电话，对这个决定和过程表示赞同。他们还试图使我打起精神来。虽然我对这个决定感到很激动，但是我仍然非常痛苦，因为我必须告诉鲍勃和吉姆他们将得不到这份工作。　　　　感恩节前的星期三，我召集了遴选委员会的全体成员，获得了他们的同意，将任命杰夫为董事长的决议推荐给将在星期五举行的全体董事大会。为了避免又一轮的交接报道引起公众的注意，我们在感恩节的假期里作出了决定。其实有很多人希望我们在常规的12月15日董事大会上宣布这项决定。　　　　我召集全体董事在星期五下午5点休市以后进行正式投票选举。　　　　11月24日，当全体董事一致同意杰夫当选董事长之后，我5点半给还在南卡罗来那和家人一起度假的杰夫打了个电话。　　　　“董事会作出了最后决定。这对于你来说是个绝好的消息。我希望你最好明天到棕榈滩(Palm Beach)来。带上你的家人，我们会等你们吃午饭。”我查看了精心设计的日程安排。　　　　这次，我们没有用GE公司的飞机，而是安排了一架包机，上午10点半到查理斯敦(Charleston)去接杰夫、他的妻子安迪(Andy)和他们的女儿莎拉(Sarah)。为了保证安全，杰夫以赛的儿子詹姆斯·卡斯卡特(James Cathcart)的名义包乘这架飞机。赛还从他的俱乐部叫来一辆汽车，将杰夫·伊梅尔特接到我的家里来。最后为了安全起见，飞机将在斯图尔特(Stewart)飞机场降落，而不是GE的飞机经常降落的西棕榈滩(West Palm)。　　　　当车停下来的时候，我已经站在汽车道上，准备通报他这个最好的消息。我们在北棕榈滩的一家意大利餐厅胭脂红(Carmine誷)吃了午饭。午饭后，简带杰夫的妻子和女儿去了我在东点(Eastpointe)的公寓。杰夫和我回去准备星期一将在纽约发布的记者招待会。碰巧，比尔·康纳蒂当时在佛罗里达度周末，他也过来帮我们的忙。我们审核了已经起草、准备向外公布的任命书，并将代表“新人”的“NG”从中挑出来，然后填上杰夫的名字。　　　　丹尼斯·戴默曼、鲍勃·莱特和他们的妻子当天晚上也乘飞机赶来了，这样我们所有人就可以在我家为杰夫庆祝。我们度过了一个美好的夜晚。但我还是有一块心病，因为我的工作只完成了一半—比较容易的一半。　　　　第二天，当我不得不告诉鲍勃和吉姆他们将得不到这份工作的时候，我感到非常地难过。　　　　星期天，我一直等到下午两点才打电话。我已经了解到了三位候选人直到年底的工作安排，这样我就知道在哪儿可以找到他们。　　　　我打电话的时候，鲍勃和吉姆都在家。　　　　“董事会和我召集一次会议。我最好出来总结一下这个决定及其背后的合理性。”　　　　我没有打算在电话里告诉他们，他们将得不到CEO的工作，因为我觉得我应该当着他们的面告诉他们这个消息。不过我也不想错误地提升他们的希望。为了正确表达我的意思，上面的话我在家里至少练习了10次以上，甚至在打电话前我还和简排练了一次。　　　　我冒着瓢泼大雨，在下午3点到达了西棕榈滩的飞机场。这场影响了大半个国家的东部暴风雨完全有可能造成感恩节假期的飞行事故。很多飞机场都关闭了，飞机停在飞机场上。当我告诉我们的飞行员我们将不按照原计划到威彻斯特(Westchester)飞机场，而是到辛辛那提的时候，他们吓了一跳。在起飞都有问题的恶劣天气里，他们必须改变所有的飞行计划。　　　　飞行员说恶劣的天气将使我们在地面多待几个小时，于是我躺在沙发上，思考我该说些什么。我憎恨那些我必须做的事情。这就像你不得不选择一个孩子，而放弃另一个孩子。这看上去是那么地不公平。他们为公司呕心沥血。他们从来没有同我或彼此间有过不公平竞赛。　　　　他们付出了百分之一千的努力。　　　　在这个事件中，我要他们三个去完成这件事，他们全都完成了这件事，接着又是这件事，然后他们又全都完成了。他们大大超过了我们的期望。现在我不得不告诉他们其中的两个他们职业生涯中最坏的消息—我没有任何别的话来鼓励他们，只能说他们将在别的地方获得更好的CEO职位。　　　　那天下午，天黑得比较早。我5点半离开棕榈滩的时候，天已经全黑了。我大概在7点的时候到了辛辛那提的伦肯航空基地(Lunken Aviation)。那个地方潮湿、阴沉、黑暗。这是一个寒冷的夜晚。在薄雾下，我走在飞机跑道的柏油路面上，朝着一个有微弱灯光的私人飞机库走去。我觉得非常孤独，身边只有我的老公文包。　　　　周围没有一个人。当我来到门口的时候，吉姆已经在那里了。我和他打了个招呼，然后我们马上就来到一个小型的会议室。　　　　“很显然，”我说道，“这会是我一生中最难的一次谈话。”　　　　吉姆的失望马上显露在他的脸上。　　　　“我选择了杰夫。如果要生谁的气的话，就恨我吧。把我的头像钉在墙上，用飞镖扎我。我甚至不能告诉你这是为什么。我是凭我的直觉。我有三个金牌获得者，却只有一枚金牌。”　　　　吉姆开玩笑说没有重新计票。当时正值佛罗里达总统竞选的混乱之中，说他有多么宽容和亲切也不过分。　　　　“我想让你知道我是很希望得到这份工作的，但是我同样也想告诉你，我认为这个过程是公平的，因为你在整个过程中一直都是廉正的，你给了我们每一个机会。”　　　　在接下来的40分钟里，我们谈得很好。我们谈到了人生、他的父亲以及他在GE的18年。我告诉吉姆，从我们1982年的第一次见面开始，他已经取得了巨大的进步。我还回忆起他是如何被我们在匹兹菲尔德的一位老员工格雷格·莱门特从麦肯锡咨询公司挖来的。从他在我们信息服务部门的第一份工作开始，到最后这份工作，他为我们做了许多非常好的事情—没有人比他转化我们的飞机引擎公司做出的成绩更大。　　　　“你的最后两年是你做得最好的两年，而且你一天比一天做得好。无论你到哪里，你都将会是一位非常出色的CEO。”　　　　我回到了飞机上，把我们的飞行员又吓了一跳。　　　　“我们不去威彻斯特了。我们现在必须飞到奥尔巴尼去。”他们忙乱地做完准备工作后，我们穿越了浓密的云层，在9点的时候到了奥尔巴尼一个空荡的飞机场。这里仍然潮湿和寒冷。因为顺风，我们比预期的时间到得要早，那时鲍勃并不在那里。　　　　他不在我反而感到了一阵轻松。对他说他没有得到这份工作对我来讲尤其困难。在他们三个中间，我认识鲍勃的时间最长，我在1970年代末就认识他了，那时他是一间工厂的经理。他的父亲在GE工作了一生，和杰夫的父亲一样。　　　　当鲍勃于1988年离开GE加入凯斯公司(Case)的时候，他是为数不多的几个我试图力劝他们留下来的经理之一。我没能说服他留下来，但是三年后他又回来了。从那时起，我观察到并非常欣赏他的经营成绩。他所创造的数字是我40年里见过的最辉煌的数字，同时也是GE历史上最好的经营记录。　　　　在我到了10分钟以后，鲍勃准时出现了。我们在又大又空的休息室的沙发一角坐在了一起。那儿只有我们两个。　　　　我告诉了他这个消息，他的失望之情溢于言表。　　　　“我本来还能做些什么？”他问道。　　　　“鲍勃，你比我曾梦想过的做得多得多。你做出了非常出色的成绩。所有人都爱你，而且你也将成为一名出类拔萃的CEO。但是我不能回答你这个问题。我不能提供使你满意的信息。你做了每一件我们要求做的事情，而且做得更多。我相信杰夫是让这家公司继续向前发展的正确人选。这里只有一个人应该受到责备。那就是我。”　　　　鲍勃和我进行了一次长时间的深入讨论。我无法满足他想知道更多信息的需求。他出色的经营成绩使得他很难接受这个决定。　　　　我再次试图去缓解他失望的心情。　　　　“鲍勃，你将是一个最出色的CEO，外面有一个更大更幸运的公司在等着你。”　　　　我们握了手，然后紧紧地拥抱着。　　　　回到飞机上，我要了一大杯加冰的伏特加酒，最后回到了威彻斯特。我呆呆地看着窗外的夜色，啜饮着我的酒，沉浸在深深的矛盾感情之中。整件事情结束了，我也宽慰了。我为杰夫感到高兴，也为我们充分自信地选出了最好的接班人而感到高兴。同时我也很痛心，让两个为公司做出了这么多贡献的朋友失望了。我发誓要当他们的经纪人，只要我可以做到，我将不遗余力地帮助他们。　　　　我们星期一召开的记者招待会非常成功。我对杰夫的表现非常满意。他显示出了所有我在他身上看到的自信心和品质。会场上惟一的不足是—我们两个都有份—我们没有检查对方的服装。我们两个在会场出现的时候，都穿着同样的蓝色衬衣和蓝色西装。　　　　媒体将这件事作为笑谈进行了报道。　　　　这件事结束后，我花了几天的时间和我的朋友们商讨鲍勃和吉姆的工作问题。他们是海德里克奋斗的加里·罗彻和斯宾塞-斯图亚特(Spencer Stuart)的汤姆·奈福(Tom Neff)。汤姆游说我让两个人中的一个到他的客户朗讯科技去。我告诉汤姆说，我认为这不是一个好主意。　　　　10天以后，吉姆被选为3M公司的CEO，鲍勃到家居仓储(Home Depot)当了CEO，我们的一个董事肯·朗万(Ken Langone)在鲍勃的新工作中起到了重要的作用，他在接任工作中非常积极，在最后结果刚出来的时候便迫不及待地招募鲍勃到家居仓储，他是家居仓储的缔造者，并拥有相当大的股份。　　　　当吉姆、鲍勃和他们的妻子加上雷吉、杰夫和我在GE大厦的彩虹室(Rainbow Room)参加我们一年一度的圣诞晚会的时候，我想，没有什么比这更能说明GE的价值观了。当我在演讲中提到他们的名字的时候，我们的董事们和主管们都起立向他们鼓掌。　　　　没有人比我鼓得更起劲。　　　　我真正感到自豪的是几个星期以后在博卡的时候。那时，我正盼望能有一个机会，让杰夫作他当选新董事长以后的第一次演讲。这时，新当选的总统乔治·Ｗ·布什邀请了很多CEO，包括我，去参加他在奥斯汀(Austin)举行的一个经济简报会。所以，在博卡我只做了一个简单的开场白，就离开了会议现场，这是我33年来第一次离开我们的执行经理会议。　　　　这是一个预料之外但是非常走运的中断，因为这给了杰夫一个机会去做他自己的事情，而我不用再坐在前排了。我晚上回来的时候，一个他主持会议的录像带早已放在了我酒店的房间里。　　　　看着他开始运作整个公司，我感到由衷的喜悦。杰夫是那么地睿智、敏捷、有远见，而且令人难以置信地强大。　　　　他是CEO！　　　　在博卡会议的结束辞中，我告诉大家我在酒店房间电视屏幕上看到了杰夫的表现，我为他感到自豪，那感觉就像第一次当上父亲一样。杰夫的表现使我回想起我一生中最快乐的时光：那是39年前的一天，为了庆祝我的第一个孩子凯瑟琳的诞生，我夹着一罐糖果走进我在塑料大街的实验室。　　　　在博卡，我表现得就像杰夫的父亲一样，他的父亲在GE的飞机引擎部门已经工作了38年，我们可以看到他的胸膛总是挺得高高的。　　　　我确信这个“新人”就是“正确的选择”。