但这并不是说因为有了一个最高执行者，你就可以完全放松了。一个很好的例子就是我们的一个A类选手，他的职责是负责GE一项业务的全球性研发工作。就在去年，他和我在一次年度高层会议前夜举行的鸡尾酒会上闲聊。那时我刚考察完GE在印度的研发业务，我为我所看到的一切感到振奋。于是我向他描绘了我对他的经营成果的印象，这个家伙居然告诉我，我在出差中看到的是一大堆假象。 “他们在印度所做的一切远没有达到你所想像的质量标准！”他说道。 他说的话激怒了我。我不能相信他。印度的工程师和科学家们同样都在他的薪水册里，他却将他的员工划分成三六九等：他所在的美国“这儿”的员工和印度“那儿”的员工。我一直知道，很难让知识全球化的理念深入到整个机构中去，将世界各地了不起的头脑加以开发利用。但直到从我最好的员工身上得到反馈，我才真正意识到这个问题比我想像中要严重得多。 第二天在GE高层会议上，我当着170人的面不点名地说了这件事。我把这件事当做一个例子，来说明为什么我们的公司没有最大限度地掌握知识全球化的概念。我请每一位到镜子面前看一看自己，想想自己是否也是那种人。我们不可能让美国的研发团队做所有技术含量高的充满乐趣的工作，而将一些低价值、低技术含量的项目全都放到像印度这样的地方。到印度的这次出差使我感觉到，那儿的研发实验室里的科学家和在美国的科学家差不多，甚至更出色一些—而且他们比软件还要守规矩。 毫无疑问，这个家伙觉得我当众痛斥了他，特别是在他的同级面前。如果他不是我们公司最聪明、最有自信心的高级管理人员，我是不会这样做的。他是GE的一位全能明星，而不是一个无用的人。 会后一两天，他给了我一张便条，解释说他无意中“低估了印度那边的团队做出的重要贡献”，并且给我留下了一个坏印象。我于是马上打电话告诉他，我很感激他的便条，而且他没有必要那么紧张。 显然，这种反面教材并不是在每个人身上都奏效。你可以这样对待你最好的员工—前提是他们知道自己是最好的。我一般在规模较大的群体中才使用行为榜样的说明方法，因为这样对他们会更奏效一些。 这一点同样适用于这样一些人，他们在成功与失败之间“大幅震荡”。在大公司的一个最大的好处就是员工可能承担有着巨大潜在市场的大型项目。而中和这些优点的最便捷的方法就是附和那些敢想敢做但最后又失败的人。所以长此以往的后果就是不愿意承担风险的风气越来越盛行。 支持这种富有雄心的员工的最好办法就是分散有大潜力的小项目，赋予每一个员工积极的角色和足够资源，然后将这些小项目再整合成一个大的业务。一个最好的例子就是在1970年代末，我们最初的想法是去开发一种叫做哈拉克(Halarc)的新款灯泡。这是一次雄心勃勃的尝试，我们试图制造一种革命性灯泡，可以比一般的产品持续长达10倍以上的时间。看上去这将成为一种完美的解决环境问题的方法。 问题是无论这种产品多么“绿色”或者说多么富有划时代的意义，没有人愿意为了一个灯泡而花费10.95美元。我们的项目失败了。我们没有“惩罚”与哈拉克项目有关的任何人，相反，我们为他们所作出的伟大尝试表示祝贺。我们给他们发放了奖金，并提升了几位哈拉克项目的研究人员到新的工作岗位。虽然没有获得令人满意的结果，我们还是给整个团队的成员以很大的奖励。我们希望公司的每一个员工都知道，经受极大的震荡以后的失败是完全可以接受的。 到了1964年，我们研制新型塑料的工作已经进行了很长时间。我们这时快要研制出一种可以卖的产品了。加托夫这时指派了一个叫鲍勃·芬霍尔特(Bob Finholt)的总经理来负责这项工作。他是一个梦想家，同时也是一个大思想家，他很快就让他的老板们相信我们在匹兹菲尔德已经开始做了一些事情。同时查理·里德也说服了董事会批准我们1964年的新塑料工厂。 这个投资1,000万美元的工厂将用来制造塑料产品PPO，当初就是它吸引我来到GE，同样也是它造成了实验工厂的灾难。我们获得这笔资金的主要原因是这种塑料所获得的突破比GE的第一代产品历新更为先进，而历新的出现刚刚建立了一个新的性能标准。 不过在何处建厂遇到了异议。部分原因是我们不想搬到印第安那州的弗农山(Mount Vernon)，我们曾在那里建立了第一个历新塑料工厂。于是我们选择了纽约州塞尔扣克(Selkirk)的一片450英亩的土地。我是星期天带着妻子和三个孩子在匹兹菲尔德开车时发现这个地方的。我们五个人下车走遍了这里的每一个角落。这是一片美丽的土地，原来是有跨越哈得孙河行路权的纽约中央铁路公司的编组场地。我很喜欢这个地方，直到孩子们累了，我才恋恋不舍地离开。 有些GE的行政长官对这个选址表示了异议，他们说这个地方离斯克内克塔迪只有30英里，而GE在那儿已经建立了我们最大也是最老的一个生产工厂。我们的请求里肯定也有一些私心。我们希望能够自己单干，并且希望能够待在我们原来的地方。为了说服他们，我们争辩说我们正在制作一种高技术的产品，需要和斯克内克塔迪的GE研发中心的化学家和科学家们进行讨论，同时我们还要去我们在匹兹菲尔德的实验室，离这里大约50英里。 我们赢得了争论和资金。与此同时，鲍勃·芬霍尔特因为他富于创新的才能被提拔到总部负责战略策划。 这样总经理的职位就空缺下来，于是我准备申请这个空缺。 在塞尔扣克，和加托夫以及其他团队成员吃完晚餐后，我跟在加托夫的身后，一直来到石末饭店(Stone Ends)后面他停车的位置，我跳上了他的大众敞篷车的前座。 “为什么不让我试试鲍勃的位置？”我说道。 “你在开玩笑吧？”加托夫问道，“杰克，你对市场一点都不熟悉。而这一点对于这种新产品却是至关重要的。” 我不肯接受否定的回答。在又黑又冷的夜晚，我在加托夫的车上坐了一个多小时，试图说服他我的资历很适合这份工作—虽然他认为我的资历还有所欠缺。 现在轮到我游说加托夫了，我拼命地劝说他。我提醒他当初他力劝我留在GE的情形。他当晚没有给我答复，但是我们把车开出停车场的时候，加托夫似乎明白了我是多么需要这份工作。 在随后的7天时间里，我给他打电话举出一些我适合这个职位的其他原因。不到一个星期，他给我打来电话，要我到他在桥港的办公室去一趟。 “你这狗娘养的，”他说道，“你说服了我给你这份工作，说干就干吧。你最好准备一下交接工作。” 当天，我作为主管聚合物产品生产的总经理回到匹兹菲尔德。 我几乎没有时间来进行庆祝。 我刚刚得到这份新的工作，新的工厂也破土动工了，这时我们发现我们的PPO产品有着严重的缺陷。在老化性实验中，我们发现超过一段时间以后，PPO产品在高温下容易变脆，因而容易裂碎。而这是我们在设计中已经考虑要防止的。这样一来，这种产品就不可能成为热水铜管的替代品—而这本来是这种产品最大的潜在市场之一。 我的游说使得自己一下子陷入了职业生涯可能被断送的危险中。这个时刻将永远凝固在我的记忆里。1965年一个寒冬的夜晚，我与加托夫和艾伦·海伊—这位打蝶形领结、发明PPO的GE公司的研发实验室的科学家—来到塞尔扣克的工地上。当时我们穿着外套大衣、戴着手套站在一个大坑的上方，那个坑至少有30英尺深，足够将我们三个人都埋起来。 由于这个新近发现的技术瑕疵和我们前面的这个大坑，我在GE的职业生涯仿佛马上就会一闪即逝。 “艾伦，你必须过来帮我们解决这个问题，否则我们都会死。”我说道。 海伊转过身来，冷静地回答我说：“嘿，伙计，不要太着急。我马上就会有几种新的塑料产品。” 当时我真的有点想把他推到这个坑里去。我不知道自己卷入的是什么样的麻烦。我们的步子已经迈大了。这是一个1,000万美元的商业投资项目，而公司却好像并不真正了解这一点。现在问题变得很清楚，我们没有可供工厂生产的产品。更为严重的是，发明这个产品的科学家并不知道如何去解决这个问题。 我们用了6个月的疯狂时间，才解决了这个问题。这一段时间里，我实际上是住在实验室里的。我们尝试了所有的方法。我们往PPO中添加每一种可以防止其分裂的成分。丹·福克斯，这个说服我加入GE的科学家，领导一组匹兹菲尔德的化学家们，最终找到了解决方案，即将PPO和低成本的聚苯乙烯以及一些橡胶混合起来就可以解决分裂的问题。 我们不得不改变工厂的设计以加入这个混合工序，不过它确实奏效了。 这个故事终于有了皆大欢喜的结局。这种混合塑料产品叫做改性聚苯醚(Noryl)，最终成为今天在全球有着10亿美元销售额的成功产品。 我们的成功靠的是一群相信我们可以做任何事的疯狂的人。我们惊恐万状，同时又满怀梦想—疯狂地尝试所有办法，就为了让塑料产品能够取得成功。我们也许是世界上最大的公司之一，不过在匹兹菲尔德和塞尔扣克，我们认为自己是在一家小型的家族式的企业里工作，只不过我们的背后有一家“银行”作为后盾。 说到幸运，我在塑料产业中的全部经验就好像上帝来到我身边并说道：“杰克，现在轮到你了。抓住这个机会。” 我在这方面仍然是个新手。我还记得一个销售员第一次带卡罗琳和我去吃饭的情景。我觉得那很了不起。我是一名项目经理，从他的匹兹菲尔德实业煤矿公司购买了所有的原材料。他带我们去“弗洛斯河上的磨坊”(Mill on the Floss)—当地最好的餐馆吃饭，而且是免费的！ 现在回想起来似乎非常天真，但是当时每一件事情都是一次新的体验。我非常喜欢所有那些时刻，而且我从细节中体会到很多乐趣。我过去常常乘坐双引擎的联合快帆号(Caravelle)喷气式飞机从康涅狄格州的哈特福德飞往芝加哥，到印第安那州的弗农山生产历新的塑料工厂去。每一次旅行，空中小姐都会给每人分发一罐澳洲坚果和两小瓶苏格兰威士忌。我们在去机场的路上都盼望着这种款待。 有时，我几乎不敢相信别人付我钱去做这些事情。我的母亲也同样不敢相信。我1964年第一次到欧洲出差的时候，母亲曾担心GE会不会给我报销。 “你确信他们会给你报销吗？”她问道。 所有这些新的经验都是从零开始开展业务的一部分，而且其中的每一次经验都可以作为庆祝的借口。每当我们接到一份500美元的塑料球的订单，我们就会在回家的路上停下来喝啤酒庆祝。我们将每一个订单超过500美元的顾客的姓名贴到墙上，称之为“500俱乐部”。无论什么时候我们增加了十名新的顾客到俱乐部—我们就又有理由庆祝一番了。 啤酒和比萨饼的宴会是硅谷的标准配置，不过1960年代中期的时候，这同样也是塞尔扣克和匹兹菲尔德的标准配置！ 每一次提升、每一次分红以及每一次加薪都是庆祝的原因。当我在1964年获得3,000美元红利的时候，我在刚买的新房子里举行了一次宴会，邀请了全体员工。我的房子在剑桥(Cambridge)大街，这是匹兹菲尔德工人阶级聚居的地方。紧接着的那个星期一，我给自己买了第一辆绿色庞蒂亚克(Pontiac)都市情人(LeMans)敞篷车。噢，我感觉自己就好像站在世界之巅—不过很快我就意识到，事物是会发生变化的。 除了车以外，我还买了新套装。那个时候，我总是希望自己能够和别人有所区别。夏天，我会穿上哈斯派尔(Haspel)制作的棕褐色的毛葛西装，配以蓝色的领口有纽扣的衬衣，然后系上有条纹的领带。现在看起来那个时候真是有点傻。此外，我还喜欢电话的另一端传来的“韦尔奇博士”的称呼。 一个美丽的春日，下班以后我到停车场去开我那辆崭新的敞篷车。我第一次压杠杆将车篷放下来。这时，一个液压管突然破裂，脏兮兮的黑色机油喷到了我的西服上，还毁了我那漂亮的新车前面的油漆。 我一下子给弄懵了。我这段时间一直飘飘然的，而现在身上的气味把我重新拉回了现实。这是一次很好的教训，即当你自以为是一个大人物的时候，就会发生一些事情，让你清醒过来。对我来说，这样的事情将是最后一次发生。 即便如此，我们的家族企业仍在持续发展，我也一样。我们一旦建起了塞尔扣克的工厂，并开始销售改性聚苯醚，销售状况便一路攀升。在1965年到1968年这段时间里，我们发展得非常快，我在这时也获得了下一个飞跃。1968年6月初，也就是加入GE近八年后，我被提升为主管2,600万美元塑料业务的总经理。这对我来说可是件头等大事，因为32岁的我成了这家公司最年轻的总经理。 这次提升使我进入了一个更大的经过精简的集体—每年的1月我都会受到邀请，去佛罗里达参加公司的高层管理会议，而且这也是我第一次得到自己的期权。 我终于上路了。第四章：在雷达下飞行 生活似乎顺风满帆。只有一个遗憾。 我再也不能和我的父母共享我的成功了。 我的母亲是在1965年1月25日去世的，这一天是我一生中最伤心的日子。她只活了66岁，但已经被心脏病折磨了很多年。我在阿默斯特的马萨诸塞大学读本科的时候，母亲的心脏病第一次发作。 当我的姨妈打电话告诉我这个消息的时候，我非常不安，我几乎是冲出宿舍，跑向通往塞勒姆的高速公路。这儿离我的家有110英里。我竖起拇指请求搭车的时候，感到非常焦虑，几乎受不了在路边站着等车。 在医院住了三周以后，母亲回家休养，过了一段时间，她的身体康复了。那时还没有b阻剂(beta-blockers)和分流手术(正是这些方法几年以后救了我自己的命)。三年以后，母亲的心脏病又一次复发，这一次几乎和第一次一样，不过最后总算好了。此后过了三年，母亲的心脏病第三次复发，这一次是致命的。那时她和父亲正在佛罗里达度假，我将奖金中的1,000美元给了他们，帮助他们逃避新英格兰的严冬。 这笔钱对我和母亲来说意义非常重大。当我把钱赠给她的时候，她万分骄傲。从我出生的那天起，她给了我所需要的一切东西。区区1,000块钱的礼物使得我终于有一次回报的机会。对她来说，这钱反映了“她的产品”给她带来的快乐。她因我而骄傲。感谢上帝，我做到了这一点。我一生中最大的遗憾就是不能给她所有我能给予她的东西，如果她今天还健在的话。 当父亲告诉我母亲住进了罗德代尔堡(Fort Lauderdale)医院的时候，我立即从匹兹菲尔德赶到医院母亲的病房。母亲躺在床上，身形憔悴而虚弱。当天晚上她就去世了，我还记得那天坐在她身旁的时候，她要我帮她擦擦背。于是我用温水和肥皂给母亲擦洗，看得出来，她是那么高兴我能帮她擦背。此后，父亲和我回到了他们住的廉价汽车旅馆的一居室。 我们再也见不到活着的母亲了。 我沮丧至极。父亲和姨妈坐火车把母亲的遗体运回了塞勒姆，而我则开父亲的车回家。我整晚都朝着北边开，只是在北卡罗来纳高速公路旁的汽车旅馆休息了一小会儿，我在那儿待了四个小时，辗转反侧，无法入眠。我没怎么休息，非常生气。我一路上狂吼乱叫，踢车门发泄自己的不快。我觉得自己被骗了，我为上帝将母亲从我身边带走而感到愤怒、疯狂。 我回到家的时候，终于失声痛哭出来。在圣托马斯使徒教堂的守夜和举行的葬礼实际上是对母亲一生的颂扬。在塞勒姆的灵堂，我们所有的亲戚、邻居和好几百个我不认识的朋友都来了，他们每个人都有一个我母亲告诉他们的关于她儿子杰克的故事。 不可避免的是，母亲不厌其烦地讲给朋友们的所有故事中都说到了她为我感到骄傲。 父亲也很难接受她的死。他是一个心地善良且慷慨大度的人。他在自己还买不起的情况下给我买了一辆新车。他的工作和母亲无微不至的爱护使得他对我的影响要小得多。不过我还是那么爱他。现在看着他拒绝接受生活中没有母亲的现实，我真是难过。 没了母亲，父亲就像一个掉队的战士一样。记得母亲在的时候，总是严格地限制父亲，让他吃不加盐的清淡食物，因为他患有水肿病。现在父亲丝毫不注意自己的饮食；没过多久，水的潴留使得他的脸开始浮肿，而且他开始发胖了。 可以说是对饮食的不注意导致了父亲的去世。他水肿情况过于严重，以至于住进了医院。听到这个消息，我立刻了中止了欧洲的商业旅行赶回家。我在上医院的电梯去他病房所在楼层的时候父亲还活着，而当我冲到病床前的时候，他已经死了。距离母亲的去世时间只有短短的15个月，1966年4月22日，父亲随母亲而去。他享年71岁。 我似乎跌进了痛苦的深渊。我的母亲和父亲都离我而去，我感到无比的悲哀。我很幸运自己还有妻子卡罗琳，是她使我重新振作起来。卡罗琳是一个坚强、聪明而且总是给予我支持的人。她总是告诉我，能有一个这么好的家庭是多么幸运。我们有三个健康的小孩，凯茜(Kathy)、约翰(John)和安妮(Anne)。(马克[Mark]是后来于1968年4月出生的。)不仅在那时，而且在以后的许多时候，她都是我坚实的支柱。 每当我担心工作上提出不同意见所造成的后果时，卡罗琳都会鼓励我努力去做自己认为是正确的事情，而不要管GE中的其他人会怎么想。在每一次提升后，她和儿女们都会用一些小旗帜将家里和汽车道装饰一新。 我被提升为主管塑料业务的总经理后，于1969年接受了公司的杂志《花押字》(Monogram)的采访。当记者来到匹兹菲尔德来做我的访谈时，他称我为“韦尔奇博士”。我马上更正道：“我又不是出诊大夫，就叫我杰克吧！” 记者将这句话引到了文章中。 我现在的身份更像一个商人，而不再是一名工程师，所以现在我对韦尔奇博士这个称号感到很尴尬。我对这位记者吹牛似地说，我的员工们都是“一群狂热的人”，他们都有自己的“发电机”。我还夸耀说，我在塑料业务上做了一年总经理，我们所取得的成绩要比以往10年多得多。“这儿有金子，而我们都非常幸运能来到这里，挖这里的金矿。” 我真是个蠢货—对自己过于自信了。我完全没有考虑到以前主管这份业务的经理们，声称我们将打破所有的销售和收益记录。我想那些读了这篇报道的人肯定会气急败坏的。幸运的是，GE的官僚作风与我绝缘，我飞行在雷达下面，得以逃脱。 当我负责整个塑料的生产时—其中包括历新—我几乎相信自己继承了一笔无价的遗产。和改性聚苯醚相比，历新就像一匹良种马，这种产品像玻璃一样清亮，像钢铁一样坚硬，而且能防火，重量轻。那段时间，波音公司的每一架747大型喷气式客机平均要用400磅的历新。几乎有一半的金属器件被塑料替代。 多年以来，我们一直在销售一些改性聚苯醚的混成品，现在我们希望这种产品能够进入正轨。我们是二流的人在制造二流的产品。通过低价位，我们设法使其进入了商业领域，如：商用机器的外壳、草地上的洒水装置、吹风机、一次性刮胡刀刀片以及彩色电视机等。不过我们仍然要为500磅的订单而不停奔波。当我们最后拥有历新的时候，我想我们可以与世界较量，而且我们有足够的本钱这么说。 看起来这种宣告难以让人接受，因为公司对塑料产品并不看好。曾负责塑料业务的那个家伙被提升为负责硅业务的总经理，而这项业务的规模要比塑料业务高出近50%。硅业务的利润非常高，而塑料业务仅仅是维持平衡。 尽管如此，塑料业的前景仍然是非常广阔的。曾经有预言家说，塑料将是下一个十年发展最为迅速的工业—比计算机和电子工程还要快。甚至连电影里都在说这件事。在《毕业生》这部电影中，达斯汀·霍夫曼甚至还被鼓励去争取一份“塑料”行业的工作！ 于是我们增加了市场营销人员，开始对塑料产品进行促销活动，就像是推销汰渍(Tide)洗衣粉一样。 我们雇用了圣路易斯红雀队(St. Louis Cardinal)的投手鲍勃·吉普森(Bob Gibson)为我们做广告。我们做了一个电视广告片，镜头中一头公牛闯进一家瓷器商店，四处乱撞，制造了巨大的混乱，然而涂了历新的所有瓷器却没有受到任何损伤。在黄金时段，我们还邀请了喜剧广播演员鲍勃(Bob)和雷伊(Ray)到底特律来增加效果。我们的广告片在早上7点半到8点之间播出，那个时候我们的目标顾客汽车工程师正好在赶往通用汽车(General Motors)、福特(Ford)、克莱斯勒公司(Chrysler)办公室的途中，而那时一般都会塞车。我们还在通往工作地点的所有道路的两旁竖起了推销历新的广告牌。 当时已率领底特律老虎队(Detroit Tigers)赢得了30场比赛的丹尼·麦克林(Denny McLain)向我投来一个快速直球，而我正在底特律办公室的停车场里，手中拿着一块历新塑料片。当地媒体报道了此事。所有这些营销活动获得了极大的注意力，因为这对于塑料工业来说是一种完全不同的市场推广工作。 我们希望用历新替换汽车上的每一个金属部件，从仪表板到车窗摇把等等。因为我们在底特律的办公室里只有5名职员，而且要和杜邦的40个人竞争，所以我们必须行动迅速而且富于创造性。我们是在同大的化学公司竞争，而且我们做得很好，这是因为我们能够超越它们。我们是在利用大公司的力量，并以小公司的速度处理所有的事情。 我们腾飞了。到1970年，我们实现了我自夸的预测，我们在不到三年的时间里，使塑料业务增长了两倍多。不过，尽管功劳赫赫，但我显然已经得罪了公司总部的一些强权人物。 其中一个就是罗伊·约翰逊(Roy Johnson)，他是GE人力资源部的主管。约翰逊的角色就好像是钥匙保管员，他直接向董事长弗雷德·波克(Fred Borch)报告，并最终向雷吉·琼斯负责，所以他对招聘决定起着重大的影响作用。 几年以后，我发现了约翰逊的一份备忘录，是1971年写给副董事长赫姆·韦斯(Herm Weiss)的。当时，公司正在考虑是否给我另一个提升的机会—主管化学和冶金部门的副董事长，这个职位负责集团4亿美元的销售业务。在备忘录里，约翰逊总结说我应该得到这个提升的机会，但是这个任命“将会带来比一般情况下更大的风险。尽管杰克有很大的勇气，但他尚有许多重大的局限。一方面，他有很强的驱动力去发展一项业务，有着天生的企业家的素质，富有创新精神和进取心，是一个天生的领导者和组织者，而且他还有着高学位的技术背景”。 “另一方面，”约翰逊接着说，“他多少有些武断，容易情绪化(过度情绪化)—特别是面对批评的时候—在涉及他的业务细节的时候，太容易陷进去出不来；对于复杂的情况，他更倾向于他那快速的思维和直觉，而不是依靠坚实的准备工作和员工的支持来走出困境。此外，在他自己的领域之外，对于通用电气的其他业务他有着某种‘反对现行秩序’的态度。” 我很高兴事后才发现这份对自己的评论，否则我当时可能做出蠢 事—尽管他有些话说在了点子上。那时候，我可能不会接受这个批评。约翰逊将我的“局限”归咎于“年轻和不够成熟”，不过幸运的是，他并没有阻止我获得这个职位。感谢上帝，赫姆·韦斯支持我。 回头看去，也难怪约翰逊和其他人对我持有保留意见。很显然，我并非天生就适合在公司干。我对礼仪既不是非常尊重也不怎么宽容。我是个特别缺乏耐心的经理，尤其是对那些不能很好履行自己职责的人来说。 我比较生硬、直率，在某些人眼中甚至还有点粗鲁。我的言语不够文雅、明智。我不喜欢坐在那里听预先准备好的演讲，也不喜欢读报告。我更喜欢面对面的交谈，因为这样可以使得经理们了解自己的业务，并能够得出自己的答案。 我喜欢“积极的冲突”，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。如果一个想法没有经过开诚布公的讨论，那么市场就会无情地抛弃它。正如我的好友及GE的前副董事长拉里·博西迪(Larry Bossidy)比喻的，我们的员工会议就好像是米勒清爽啤酒(Miller Lite)的商业广告。他们大叫大嚷，粗声粗气，生气勃勃。 我从来不隐藏自己的思想或感情。在业务讨论中，我非常投入以至于有些情绪冲动，脱口而出一些别人认为难以接受的话。我说过：“我 6岁的孩子都会比这个做得好！”还说过：“不要像沃尔特·克朗凯特(Walter Cronkite，二战时期的美国记者)那样对待我！”(这个意思所有人都明白：“你报道了坏消息，但是你没有告诉我怎样去解决问题。”) 不能适应这种非正式和企业氛围的人只好自动辞职或被迫辞职。我也因此减少了由他们的不能胜任而致的损失。傲慢和华而不实的人不能在公司中长期存在下去。只有适者才能获得加薪和分红，就像我今天这样。 我“踢人”，但我也“拥抱人”。 这些与众不同使得我就像传统习俗的背叛者，还导致了荒谬的流言蜚语。这些关于我的谣传也只不过是谣传而已。这些谣言成了茶余饭后的玩笑话，但一般都没有什么事实依据。比如曾有闲言碎语说我像一头暴躁的公牛，跳到办公桌或会议桌上大发雷霆。 那纯属胡说八道。 尽管如此，我还是步步高升。尽管约翰逊对我持保留意见，我还是在1971年获得了化学和冶金部门负责人的职位，不过这同时也带来了新一轮的巨大挑战。到了1971年，我已经在GE的塑料部门干了近11年。现在我不得不去构思如何运作整个新的业务，包括碳化物切削工具、工业钻石、绝缘材料以及电子材料产品—此外还要和一些完全不同的人打交道。 我的首要工作就是密切关注我的团队。除了一两个人之外，我发现这里的员工都不太符合我的标准。我第一个承认我在那些日子里有了解聘这些人的冲动。但是在多年的实践中，我学会了用很多方法去做这件事。这是我们做过的事情当中最艰苦最困难的事，而且它永远也不会变得容易起来。 如果我知道有将这种事情变得容易的方法，那就是尽量让所有人在被告知离开时不感到太吃惊。每当我遇到我准备撤换的经理时，我都会至少和他谈上两三次话，表达我的失望，并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力后，我都会亲手写下一些意见。 也许有些人始终都不能理解我的坦诚，不过他们至少总能确切地知道自己处于一个什么样的位置上。 第一次谈话应该是出现吃惊和失望(如果有的话)的时候—而不是去通知某个人离开。在我的记忆里，当我和某人的最后一次谈话开始时，没有一次他们会感到震惊或者不可思议。 “看，”我说道，“我们都尽力了。我们都知道这样下去不行。是该了断的时候了。” 毫无疑问，到头来还是有些遗憾。往往还会有解脱。每当最后的交谈快要结束的时候，谈话的主题总会马上转移到：“那我的待遇呢？”幸运的是，我的公司有足够的财力资源来缓冲遭受解职的打击。 到了这个时候，最大的挑战就是让所有的人都着眼于未来。让他们确信，当他们准备开始生命中新的一轮挑战时，现在正好就是转折点—这就像从高中到大学，从大学到工作的转折一样。他们可以忘掉过去所有的瑕疵，继续前进到另外一个新的环境里。 我看到很多人离开了他们以前的未见成效的工作后生活得更好，更快乐。我们每一个人都有义务多多促成这种事情。 1971年，在我新上任不久，我最终不得不给三位直接向我汇报工作的经理带来坏消息。不过我还是留下了几个老员工。我将我以前主管塑料公司的职位给了汤姆·菲兹杰拉尔德(Tom Fitzgerald)，一个精力旺盛的爱尔兰人。塑料公司的员工中绝大多数都是工程师，而汤姆则是惟一一个真正的行商。 他和我既是好朋友，又是业务上的精神伴侣。我将主管硅业务的经理解职，找来了我以前的同事沃尔特·罗伯(Walt Robb)，他是在伊利诺伊把我招募到公司的博士、研究工程师，后来他离开了实验室，担任了一项小型医学开发业务的运作工作。 在薄片制品业务中，我换了经理。空缺的职位由查克·卡尔森(Chuck Carson)担任，他曾是我的财务主管，后来成为了主管新薄片业务的负责人。薄片制造是一个很艰难的行业。我们的主要竞争对手美国氨氰福米卡家具塑料贴面(American Cyanamid誷Formica brand)(一种强力合成树脂)基本上占领了整个市场，而我们的产品层压胶布板(Textolite)几乎溃不成军。我们的分销商力量很弱。查克人很强壮。他太强壮了，我们用当时一个流行电视节目《贱民》中的粗壮人物为他命名，叫做“弗兰克·尼蒂”(Frank Nitti)。不过，查克总能完成预算，但对于提高商业利润和弱势的竞争地位却没有取得很大的成绩。 他和我尝试了所有的办法，试图妙手回春，使我们的业务量有所增长。这是我第一次看到员工们对糟糕的业务状况产生低沉的情绪，面对面地同我们那几乎不可战胜的竞争对手竞争，而且胜算的可能性小之又小。 直到那时，我一直认为所有的商业活动都是激动人心的。我相信只要你注入大量的资金和研究力量，就会开发出新的产品，伴随而来的就是未来销售的增长和成功。这是我第一次面对糟糕的业绩，这是我职业生涯中的一个教训，这个教训给我带来的影响是巨大的。幸运的是，我们其他的业务有着非常好的销售利润，特别是塑料—增长的真正驱动力。 我还深入地了解这些新业务中的员工的情况。例如，在我们底特律的冶金部门，我在早期的人力资源评估时要求见见销售管理团队。我几乎不能相信这个队伍的质量。他们让我听到的是冗长、正式的演讲。他们对自己的工作没有热情，不能够回答最常规的问题。我认为他们是最极端的例行公事型的销售力量—销售人员找不出任何新的理由来挽救他们的命运。 在评估之后，两名经理被撤职。不过，这时我遇到了一个特别的家伙约翰·欧派(John Opie)，他当时是市场开发部的经理。他35岁，不过他做这项业务已经有12年了。在我遇见他的当天，我给了他第一次“火线提升”，让他当全美销售经理。在会见了他所有“新”的区域销售经理后，我告诉欧派说，如果我是他，我会让这六个家伙都回家。最后，有五个人遭到了辞退。 很显然，这样做不符合常规—非常不符合常规。但是这样做震撼了整个队伍，欧派恰恰利用这一点使整个企业有了活力。工作勤奋又大公无私的欧派逐渐成长为GE最优秀的运营执行官之一，并最终成为我的一名副董事长。 我没有刻意对官僚作风嗤之以鼻，但是我与众不同，因而对总部的一些人构成了一定的威胁。罗伊·约翰逊的评论就反映了我和纽约的公司员工之间的一些冲突。无论什么时候，只要我想招募一名关键人物，公司里的人就会端出候选人的名单，说这些是财务、人力资源和法律方面的“公司重点职位”。在这种情况下，我就不得不为每一个我希望招募的人拼了命争取。 我并不是每回都如愿以偿地挑选到我所期望的职员。有几次我不得不雇用公司候选人名单上的人。有两个我被迫接受的财务经理并不是很有能力，所以最后我不得不罢免他们的职位。而我最大的一次失败是试图提升一位年轻的律师鲍勃·莱特(Bob Wright)做塑料业务的法律总顾问。 我认为鲍勃不仅仅是一名律师。他27岁，刚刚放弃私人执业。我被提升至主管部门时，我也提升了阿尔特·普奇尼(Art Puccini)做我的总顾问。此时鲍勃是替代阿尔特负责塑料业务的最佳人选。但是GE的法律总顾问有着不同的观点。他认为鲍勃的年龄和阅历使他不能够成为合格的人选，然后塞给我他的一些亲信。 我接受了其中一个。我后来想出了一个办法解决这个问题。我在1973年让鲍勃·莱特负责塑料战略发展的工作。我可以直接安排这个职位而不会受到公司的干涉。虽然这对于一名律师来说几乎是一份不可思议的工作，但是鲍勃·莱特在这份工作中还是表现出了惊人的能力。他有无数新的主意，给这个职位带来了新的生机。18个月后，我们提升他为我们主管塑料业务的全美销售经理。他的快速反应能力和外向的性格使得他天生就适合这个职位，而且这个职位还给了他受用无穷的经验。鲍勃最后成为了NBC的董事长。今天他又成为了GE的副董事长—从一个“被公司拒绝”承担年销售额远低于1亿美元部门的法律工作的职员开始，他走过了一段漫长的道路。 其实，总部和分支机构之间的矛盾在所有企业中都是普遍存在的。鲍勃·莱特的例子就是我找到的一种打击这种制度但又不公开反抗这种制度的方法。在过去的20年里，我希望GE的人每天都可以为他们所需要的人创造机会—尽管我的职员和我也都试图将我们自己的候选人硬塞给他们。 官僚作风经常使我感到气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开批评—特别是不针对那些位高权重的人。早在1970年代早期，我便开始思考运作整个GE的可能性。我公开地说到这种想法是在1973年，我毫无顾忌地撰写我的工作总结时，谈到了我的长期职业目标是当CEO。所以为了实现我的梦想，我就一定不能让运转中的“风车”发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。 我很幸运，因为这个体制屈服了。公司给了我令人难以置信的众多机会，使我拥有了很多处理不同事物的丰富经验。更为重要的是，公司允许我以自己的方式行事。第五章：逼近大联盟 1973年6月，我又获得了一次飞跃。鲁本·加托夫被提升为全公司的战略计划负责人，而我则坐到他的位置当集团的执行官。这次提升意味着我将不得不搬到公司的总部去。我除了要负责原来在匹兹菲尔德的化学和冶金部门外，还要负责很多其他的业务：密尔沃基的医学系统，韦恩堡 的电器零件，以及锡拉丘兹的电子元器件。 这是一个涉及众多产品并且年销售额超过20亿美元的职位。整个集团雇用了46,000名员工，在美国有44座工厂，此外还有比利时、爱尔兰、意大利、日本、荷兰、新加坡和土耳其的业务。 这次提升确实是一件大事。仅在16个月以前，我被任命为GE的副董事长，那时我只有36岁。现在的这份新工作更使我成为人们关注的焦点。我逐渐成为一名真正的玩家。我到了纽约总部去看样板办公室，这个办公室和在费尔菲尔德的公司计划修建的办公室很类似。GE将于1974年8月搬到那里。我为我的办公室挑选了家具，还有一套标志着某人在公司地位的天花板瓦片。 现在只有一个问题—一个非常大的问题。我不想搬到公司在费尔菲尔德的新总部去。 13年来，我一直就住在匹兹菲尔德。我为家人和自己创造了理想的生活。从我1960年住过的狭窄的公寓开始，卡罗琳和我已经无数次搬家，直到最后我们拥有了一套我们自认为这个城市里最好的房子。 我们在这儿有个好朋友的关系网。我的四个孩子都还小，他们都还在当地的公立学校上学。匹兹菲尔德是一个绝好的养孩子的地方，那儿山水近在咫尺。我有相当多的朋友在匹兹菲尔德的乡村俱乐部，我们经常在那里一起玩高尔夫球或者板网球中的“你死我活”的比赛。此外，我在城里临时组成的冰球队里一直玩到30多岁。我几乎认识这儿的所有人。 在这里，我感觉自己就像一条小池塘里的大鱼。我不愿放弃这里的一切。匹兹菲尔德还有另外一个长处：它使得我不用参与总部的斗争。 我在那年夏天的时候飞往纽约去拜访赫姆·韦斯，他当时已经是副董事长了。作为集团的行政官，我需要向赫姆汇报工作。他身材高大，肩膀宽阔，沉稳，不做作。他还曾经是学院里的橄榄球和棒球明星，并且获得了《体育画报》(Sports Illustrated)颁发的年度银质奖章。 我真的很喜欢他。我们都喜欢高尔夫，喜欢说俏皮话，喜欢赌星期天哪支橄榄球队会赢。他开始是我的老板，后来是我的伙伴和朋友。赫姆总是用他的羽翼保护我。看上去无论我走到哪里，我都会有一个导师引导着我。我并不是在寻找一个人来替代父亲的位置，但是好人总是会出现，并向我伸出援助之手。 我总是盼望着和赫姆的每一次会面。而这次我来到他的办公室却心怀忐忑。我去他那里是为了请求他让我留在匹兹菲尔德。我争辩说我很多时间都要在那里处理业务。我还保证说每次的月度总部会议我都不会迟到。 不知道是他心肠软，还是发慈悲，要么就是二者兼而有之，反正赫姆最后同意了我的请求。我简直是跳起来亲吻了他。在他还可能改变主意或者将决定告诉雷吉之前，我就匆匆离开了他的办公室。我知道雷吉肯定希望我留在总部。后来雷吉知道了这件事，他几乎不能相信赫姆会允许我留在原来的地方。 我搬出了在塑料大街的旧办公室，来到匹兹菲尔德的伯克夏·希尔顿大厦(Berkshire Hilton)二层的一套办公室，我在那里组织了一个五人工作小组。在随后的五年里，我信守了向赫姆许下的诺言—总部开会从未缺席过。每当匹兹菲尔德的天气可能使得机场关闭时，我就在前一天晚上到达总部。如果偶尔碰到坏天气，我会在早上5点就跳上汽车，像个疯子一样开车到纽约，希望能在业务总结开始之前到达。 这个集团主管的职位是我迄今为止最好的工作。这项新的20亿美元的混合业务使得我有足够的空间来实践我所学到的所有东西。化学和冶金部门，包括塑料业务，都开始发展起来了。电器零件业务是一系列有着高利润的马达和小机械产品，不过销售的半数以上都在GE内部发生。电子元器件业务则是一项真正混杂的业务，从半导体到彩色电视机显像管和蓄电池，无所不包。这些电子元器件的业务中有些做得还不错，但有些确实是在亏损。在医疗业务方面，主要是销售X光设备，这方面的业务很有潜力，不过在1973年也开始出现亏损。 新的工作给了我将一个新的团队组织起来的机会。我发现了很多聪明、知识渊博、反应敏捷的员工，他们在财政、人力资源、战略策划和法律方面有着令人称道的技能。在和一些公司指派的稍微逊色的候选者合作多年以后，我幸运地最后从“系统”内部发现了两位有能力的GE执行官：汤姆·索尔森(Tom Thorsen)和拉尔夫·哈布雷格森(Ralph Hubregsen)。 我的财务主管汤姆聪慧、英俊、强壮而幽默。我的人力资源部主管拉尔夫不修边幅，非常勤奋。他面孔粗糙，雪茄烟一直吸到只剩烟屁股，而且搞得到处都是烟灰。他是行政管理的恶魔，经常会通宵达旦地撰写我们将在总部会议上作的财务报告。但是你会发现，他比任何人对人的感觉都更胜一筹。 我开始从公司外寻找我战略计划的设计者，最后发现了来自布兹·艾伦-汉密尔顿公司(Booz·Allen＆Hamilton)的克雷格·莱曼特(Greg Liemandt)，他是我从咨询公司招募的众多聪明职员中的第一个，这一点看起来其实很荒谬，因为我根本就不喜欢咨询。克雷格和他们那些人不一样，他总是挑战传统的思维。 最后，我再次提拔了我以前的总顾问阿尔特·普奇尼，由他负责集团的最高法律工作。阿尔特出生于布鲁克林(Brooklyn)，有药剂学和法学学位，加入GE已经好几年了。他是精明和实干的完美结合。 你会发现团队中有很多性格迥异的职员—有些是GE的内部人员，还有些是从外面招募进来的。不过我们都很朴实，毫不做作，也不拘泥于礼节，而且总是十分直率。 我们组织好了六名支持我工作的员工，搬进了集团在汉密尔顿3,600平方英尺的办公室。由于跟前没有一个公司的老板，所以我们穿着汗衫和牛仔裤工作。我们在敞开的门里呼来喊去。那时那个地方的感觉就仿佛回到了大学生宿舍。 每到星期五的晚上，我们经常会去宾馆的屋顶休息室休息，喝上几瓶啤酒，谈论一周的工作。我们一般在晚上6点半到那里，两个小时以后，我们的妻子们也会出现在那里。等到那时候，我们几乎已经穷尽了上个星期所有夸张的故事。听我们讲关于战争的故事并不是她们最好的选择，但是她们很随和。她们之间非常友爱，就像我们一样。我们还常常在星期六晚上聚餐，或者在星期天下午开派对，而且经常带上我们的孩子。 我们在尽情享受生活中最美好的时光—同时还有报酬。 我们将很多时间都花在对员工和战略的评估上。我们还租了一架小喷气式飞机以便于行动。就我自己而言，能有一架飞机我非常兴奋。 但是卡罗琳另有看法。“杰克，你就像个傻瓜，”她说。“他们让你用这架飞机是想把你活活累死！” 她说得有一定道理，不过我还是喜欢这样。我们经常在星期一早上离开，直到星期五晚上才回来。我们往返于印第安那的韦恩堡、维斯康星的密尔沃基和俄亥俄的哥伦布(Columbus)之间，就像平常串门一样。我敢保证有些经理肯定会想，可恶，这些家伙又来了。一般我们会在会议室里待上好几个小时，层层剥笋，直到某个问题被我们搞得水落石出为止。有些人很喜欢这种讨论方式并称之为智慧的碰撞，但是我敢肯定另外一些人则盼望着早些离开这里。 我们有着两个世界里最好的东西。我们有一个大公司的资源，同时还拥有我早年在塑料业务中所感受到的那种大家庭的和睦氛围。为了努力做到监督在远地的各式各样的业务，我比以往任何时候都更清楚地知道，我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工，从我在塑料部门工作的最初日子，我就懂得找对人的重要性。只要我找到了不起的人才，世界才会发生变化。 我是经历了很多的坎坷才认识到这一点的—其间我还犯了不少的大错。我第一次招聘时的自相矛盾就非常可笑。我最常犯的错误就是根据应聘者的外表来决定是否录用。在市场营销方面，我有时会聘用那些外表英俊、谈吐流畅的应聘者。他们中有些确实很优秀，不过同时也有些是徒有其表，外强中干。 我有时还犯“绝妙的”错误。我30岁的时候，开始在亚洲招聘员工。很明显，我不会说日语，而且对当地的文化也知之甚少。所以在招聘时，如果一名应聘者的英语说得不错，我就很有可能接收了他。过了一段时间以后，我才慢慢发觉，把语言能力当做“招聘过滤器”是一种很狭隘的方法。 我所犯的很多错误都反映了我自己的愚蠢偏见。这大概是因为我毕业于马萨诸塞大学的缘故，这所学校以前是一所农学院，现在开始在工程领域崭露头角，学院的家族式思维束缚了我。所以根据自己对工程方面的了解，我喜欢选择麻省理工、普林斯顿和加州理工的研究生。我本应提醒自己是哪个学校毕业的。后来，我慢慢地发现，从哪个学校毕业并不能决定他们就有多好！ 最初，我对那些受过多门学科教育、有着多个学位头衔的简历十分偏爱。他们应该是非常聪明且求知欲旺盛的人，但是他们最后总是表现出不能集中精力在某一项业务上，不愿承诺，缺乏对任何一件事情的紧张与热情。 对于招聘经验甚少的人来说，简历确实是一件杀伤力很强的武器。 最后，我明白了我真正要寻找的是那些充满了热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你他们内心的饥渴，你必须去“感觉”它。 在接手的新工作中，我发现我真正熟悉的惟一的工作只在塑料方面。这是我思想上一个很大转折。现在我不能再精确地掌握所有的细节。从而这就使得我对人的要求更为强烈。 我的主管人力资源的合作伙伴拉尔夫·哈布雷格森和我总是全身心地投入到我们的业务中，我们会花上一整天的时间，在办公室里先和总经理以及他的人力资源执行官讨论，然后接着会见总经理的直接下属。在10到12个小时的激烈讨论后，我就会对我们业务中的中高级管理人员的情况有一个很好的了解。 这种工作方式在其他人中引起的反应是不可思议。没有人习惯于这种针对团队中每一个人的优缺点进行的充分讨论。 下属的分管不同部门的四位副董事长承受住了这种激烈讨论的冲击，他们是：主管医药器械业务的朱利安·查理(Julian Charlier)，主管化学和冶金业务的沃尔特·罗伯，主管电子元件业务的乔治·法恩斯沃斯(George Farnsworth)，以及主管电器业务的弗雷德·霍尔特(Fred Holt)。 法恩斯沃斯确实是一个睿智的GE行家，他拥有他自己独特的个性。他非常坦率，乖戾，不过也非常诙谐，是我十分喜欢的那种类型的人。霍尔特是另外一个聪明的GE老员工。他在GE待了很多年，参与了公司的几乎每一项业务。他往往能获得他想要的东西。他比我大几乎20岁，见多识广。在他眼里，我就好像是一阵胃疼，不久就会消失的。 乔治和弗雷德是我管理过的头两个GE主流官员。他们总是认为我不遵守传统，但看上去他们还比较佩服我的热情，如果没有别的什么的话。很明显，现在的工作将是弗雷德最后的一份工作了，而乔治虽然对职位升迁并不是很在意，他后来还是被提升去主管我们的宇航业务。 查理，这位从比利时列日一所小型医学研究所来的比利时人，现在主管我们的医疗业务。我们两个都向加托夫汇报工作的时候，我观察了他两年。查理是一个温文尔雅的欧洲人，他总是有许多宏大的想法，但很少去付诸实现。他在密尔沃基城外建立了一个漂亮的新医学总部，从而使这项业务有了一个新的值得炫耀的地方。我欣赏他的活跃和创新能力，但是他的虎头蛇尾使我作为他的同事倍感烦恼，后来他开始向我汇报工作的时候，我真的有一种要被逼疯的感觉。 我继续留着查理是因为我很欣赏他，但是他的盲目乐观并没有奏效。我们因此对这件事情以及这部分业务的不见起色讨论过多次，最后决定他最好还是回到欧洲的另外一家公司去。 为了替换他，我在一个星期天的晚上给沃尔特·罗伯打了个电话。我以前还在做塑料业务的时候，他总是在星期天晚上给我打电话，给我支持，和我闲谈，替我出主意。 这次我星期天给他打电话，希望他能够接管医疗器械的业务。我的提议吓了他一跳。“你热爱科技，而且你的求知欲很强，”我说道，“你是最适合运作医疗器械业务的人。” 沃尔特以为我疯了。因为在短短20个月内，他已经从管理一个小规模的销售额仅有750万美元的医疗器械开发业务的负责人提升为化学和冶金部门的经理，这是GE最大也是最赚钱的一项业务，它的销售额为5亿美元。 沃尔特只干了四个月就喜欢上了这份工作，但是现在我又要他接管我们的医疗器械方面的业务，这个业务占据了我们半数以上的收入—不过它正在亏损。沃尔特觉得我让他去运作一个不赚钱的业务有些困难，他没有认识到在威斯康星州做X光设备、起搏器和心电图仪器是他“一生中的良机”。不过最后出于对科技的喜爱，还有我的热情怂恿，他还是接受了这份工作。 沃尔特做的工作主要是将X光设备卖给放射线研究人员或者牙科医生。沃尔特上任后不久，EMI—英语电子音乐公司(现在的音乐公司)—获得了重大的技术突破，即CT(计算机X光断层摄影术)扫描仪。这个突破对我们已有的X光设备造成了巨大的威胁，不过正是这一次巨大的挑战使得我们的竞争精神又一次得到了激发。 从GE实验室起家的沃尔特，现在又来到在纽约斯克内克塔迪的实验室，请他的科学家朋友们帮忙。因为EMI公司的发明已经在科技界引起了广泛的注意，所以很容易激发实验室的研究人员来把握这次研发机会。而我这时惟一能做的就是每周关注团队研究的进展情况，有时像根赶牛棒，有时又像个啦啦队长。总共有80名研究人员夜以继日地工作，开发一种图像比EMI模型更快更清晰的新设备。每一件事情似乎都因这件事情而开始启动。研究人员们实际上都住在实验室里，每天吃盒装的比萨饼，最后我们终于在密尔沃基一家租用的杂货店里做出了我们的第一台扫描仪。 1976年早些时候，就已经开始有订购这台价值65万美元的扫描仪的订单了。 我又一次看到了像一家小公司那样运作的好处。论证一个项目的可行性，投入大量的研发力量，并给他们足够多的资金，这就是成功的最好公式。 CT永远地改变了医疗器械部门的格局。在沃尔特刚接手它的时候，它还是一项销售额只有2.15亿美元的不赚钱的业务。到了2000年，这部分业务已成了GE所有业务中的一颗璀璨的明珠，每年可以达到70亿美元的销售额，获得17亿美元的利润。 后来我将以前由沃尔特主管的化学和冶金部门分成了两块，并延缓了高速增长的塑料业务。我将以前主管薄片制品的负责人查克·卡尔森调去负责低速增长但利润颇高的材料业务。 塑料业务方面呈现出了一种困境。我的朋友汤姆·菲兹杰拉尔德当时负责的是硅业务，并且肯定是内定的塑料业务的负责人。不过正因为他是我的好朋友，我最亲密的工作伙伴，我对他的能力和弱点比任何其他人都更清楚。所以最后我决定将汤姆和我能在外面找到的最佳人选进行一下比较。 我说过我在雇用人员上犯过错误。再没有比我即将犯的错误更大的了。 后来我选择了一位曾做过GE硅业务策划工作的“外人”，而没有让汤姆做这份工作。作为一名1960年代早期主管塑料业务的年轻经理，在一次部门级会议上，我为这位候选人的演讲所折服。他是整个领导团队中口齿最为伶俐的一个。他演讲的技巧给我留下的印象非常深刻，因为我自己无论如何也不会演讲。我还记得自己在纽约州库珀斯敦(Cooperstown)的第一次演讲，面对着几百个GE的执行官，开讲前我不得不两次离开前排的观众席到洗手间去。 我真的很高兴能将他吸引回我的队伍中来。他看上去是那么完美：穿着整洁，健谈，给人的第一印象特别好。他为了获得更大的机会，曾经离开GE到了另外一家化学工业公司，这使我印象更深刻了。将他请回来做集团的副董事长是一件大事。为了做到这一点，我除了必须获得公司在费尔菲尔德的人力资源部的同意外，还要获得赫姆和雷吉的同意。 没过多久我就发现，我请回来的新人并不适合这份工作。我又犯了15年前通过人的外表来判断一个人能力的错误。我知道我必须纠正这个错误。但这确实是一件很令人尴尬的事情，因为我知道我现在正处在争取继任雷吉职位的竞赛中。在争取雇用这个“外人”的时候，我还顶撞了人力资源部的主管罗伊·约翰逊，他一般都喜欢公司内部的候选人。我可能会遇到大麻烦。 在六个月内，我不得不到总部去告诉罗伊·约翰逊、赫姆·韦斯和雷吉·琼斯，我弄砸了这件事情，希望把他撤换掉。这一天真难熬啊。我又一次与原有的体制背道而驰。现在回顾起来，我没有提升我的朋友，可他不仅期待着提升，而且完全应该得到提升。同时我也为这个被我提升的人感到难堪，因为这份工作对他来说显然是个错误。 赫姆的反应表示了对我的支持。“你犯了一个错误。但我很高兴你又迅速地改正了。”雷吉的回答很简单：“好吧。”但看得出来，他还是有一些想法。约翰逊会用我的这次失误作为我还不够成熟的又一个例子。 弗雷德·霍尔特和法恩斯沃斯不仅善良，而且很机智。他们知道GE的体制是如何运作的。这是我第一次深入到“传统的GE”中。他们的洞察力开阔了我的眼界，使我看清了这另外的一个世界。 关于弗雷德·霍尔特的故事多得数不清，但我最欣赏的是那次员工鉴定时所发生的事。在韦恩堡的时候，有一天，在一次人力资源评估会上，弗雷德·霍尔特明显地过高评价了一个我熟悉的员工。 “弗雷德，你这样写到底想干什么？他并没有这么好。我们都知道这个家伙是个无用的东西。这个鉴定太荒谬了。” 出乎我意料之外的是，弗雷德·霍尔特居然同意我的意见。 “你想知道真相吗？”他问道。“我不能把真实情况报送到总部去。否则的话，他们会要我干掉这个家伙的。” 弗雷德·霍尔特在那个年代并不是孤立的。他认为他自己是个好人，在别人不能胜任某项工作时可以保护别人。当年的情况就是这样。没有人希望听到坏消息。在那个年代，员工在鉴定表中填的内容一般都是职业目标至少达到了他们上级工作岗位的标准。而上级们的回答往往是“完全有资格继续承担这个职位”—即使两者都知道这并不是真的。 1980年代早期，当我决定精简机构的时候，很多“仁慈”的工作鉴定总会困扰我。这种“假慈悲”只会误导人们，并让他们在遭到解雇时比正常的反应更加剧烈。 从乔治·法恩斯沃斯和他所主管的电子元器件业务中，我得到了两个认识：一个是我对半导体业务并不乐观的看法，我一开始就不太喜欢这项业务。诚然，这项业务正在高速增长，但是它对我来说周期性太强，占用了太多的资金。我花了近一年的时间来减少这方面的业务。 我从乔治身上得到的第二样东西将伴随我走过随后的25年：即对于PCB(polychlorina biphenyls，多氯联二苯)的争论。乔治管理着纽约州哈得森瀑布(Hudson Falls)的蓄电池业务，他们将PCB当做电绝缘体。这是我第一次积累和政府打交道的经验。 从1971年到1977年，我的责任越来越大，从负责1亿美元的业务到负责一个4亿美元的部门，再到负责20亿美元的集团。我知道了人的重要性，要支持那些最好的，剔除那些最弱的。我还学会了鼓励高增长的业务如医疗器械和塑料，以及如何摒弃所有的低增长的经营。这是一整套经验。 到1977年底的时候，我在匹兹菲尔德接了一个电话。是雷吉从费尔菲尔德打来的。他说他想见我，而且很急。我第二天早上就到了。 “我对你的评价很高，”雷吉说道，“但是杰克，你还不了解通用电气。你只看到了公司的百分之十。通用电气比那要多得多。我为你安排了一项新的工作—消费品业务部门的执行官。但是杰克，这个工作在费尔菲尔德。你再也不能当小池塘里的大鱼了。如果你想有所作为的话，你就必须到这儿来。” 我非常兴奋自己能获得又一个提升的机会—即使这意味着我最终要离开匹兹菲尔德。卡罗琳盼望着离开。她希望在一个新的地方有一个新的开始，并且希望这次搬家能够有助于我们四个孩子的成长。 到现在为止，我四个孩子中的两个—凯瑟琳和约翰—已经开始上高中了，而安妮现在正上9年级，马克也上5年级了。尽管我有工作狂的毛病，但我们是一个亲密的家庭。每当开春的时候，我们总会腾出一周时间去滑雪。到了夏天，我们从来都没有耽误过两个星期的休假，总要去科德角租一间房子度假。 我承认，由于工作，我几乎不曾有过一个完整的假期。我们在科德角的时候，我经常每天两次悄悄地离开沙滩，找一个付费电话打电话到办公室去，看看有什么事情发生。每当滑雪的时候，我也总是溜进旅店里做同样的事情。 尽管如此，休假还是给了我们充足的时间在一起。我们常常数小时地玩棋类游戏，进行体育运动。我试图在游戏中通过加入娱乐性和竞争性鼓励他们。每当我们回到家的时候，我总会做一些木质的徽章如“最佳输得起运动员”、“最佳小小高尔夫球手”或者“最有潜力棒球手”，然后分发给我的孩子们。我想我正在试图复制我母亲的金拉米游戏。我的一些孩子像我一样—他们承受挫折的能力也不是那么强。 跟大部分十几岁的孩子一样，他们也不太愿意离开休假的地方。那儿的一切对他们来说都是那么美好。他们在学校都成绩优异，而且有很多的朋友。 但是并非所有的事情都会一帆风顺。一天早上，我的儿子约翰正坐在学校的校车上，当车在下一站停下来的时候，他的一个同学上了车，径直向他走过去，出其不意地打了他一拳。于是一场殴斗马上发生了，但是可怜的约翰，当时他还只有八九岁的年纪，并不知道为什么会发生这种事。 直到他在晚饭的饭桌上谈到这件事的时候，我才向他解释说，我让这个小孩的父亲离开了GE。我们对约翰的遭遇都感到难过—特别是我，总是记着这件事情，就好像它昨天才发生一样。 尽管我对新工作感到很兴奋，但我和这些孩子一样，对离开匹兹菲尔德感到伤感。在我们离开之前，为了能保持和这个地方的联系，我在雷诺克斯附近的山顶买了五英亩不是很贵的地。事实上，那天我们驾着别克客货两用轿车准备离开城镇，在不动产代理商的办公室门前停了下来，进去完成了这笔交易，当时我们的孩子正坐在车的后座上。不知怎么，这样做让我感觉好了一些。 作为一名“部门执行官”，我到费尔菲尔德的晋升使我进入了一个新的组织梯队。正如其他大公司一样，GE也有着一定的组织层级，而我很幸运能够爬上这个阶梯。有时我觉得GE更像一个行政机关，它总共有29层，并且有着数以百计的头衔和晋升—从实验室到一个小组，到一个子分支机构，到一个分支，到一个部门，再到一个大的部门和集团。这个部门的工作是在27层，离最高层，也就是雷吉自己的岗位，只有区区两层之遥。 这是一次巨大的跃迁。它使得我加入了雷吉继任者的竞争中。我非常兴奋能有这个机会，但是我所担忧的是，在匹兹菲尔德上演的一切能否在费尔菲尔德的官僚作风中运作开来。第六章：海阔凭鱼跃 1977年12月的一个早晨，我驾车经过费尔菲尔德的GE总部前门的安全警卫，驶向蜿蜒的车道。那时所有的树木都光秃秃的，地上覆盖着积雪。我转入混凝土地下车库，将车子停在一个空车位上，走进电梯，来到西侧建筑的三楼。经过宽阔的走廊，我来到在拐角上一间有玻璃幕墙的办公室，这是距雷吉·琼斯董事长最远的一间。 这个地方非常安静和正规—既冰冷又不友善。我没有秘书和职员，但有三个经理人，他们曾经服务于和我竞争雷吉职位的主要对手之一。我还不认识在费尔菲尔德总部工作的成百上千个人。鲁本·加托夫曾说服我留在GE，自己却在两年以前(1975年下半年)离开了它。 那里仅有两张友好而熟悉的面孔：查理·里德，匹兹菲尔德工厂爆炸时曾大力支持过我的执行官，现在在匹兹菲尔德任公司的首席技术专家；迈克·艾伦(Mike Allen)，前麦肯锡公司(McKinsey & Co.)的顾问，我是在做塑料业务的年月里第一次遇见他的，他来总部做战略计划工作。这两个人都离我的办公室很远，并且冗务缠身。
