大概是在1947年初，威尔逊一拟定好全盘的计划后，我马上问他：“你要怎样付诸实践呢？”　　他却答道：“永远不能实践这个计划了。我最后不得不屈服在工会的压力之下。”　　我自以为明白了，于是说道：“你的意思是通用的管理阶层不同意这项计划，除非他们不得不做？”　　“错了。我的同僚把工会的事全权交给我来处理。上次的罢工事件证明我是对的，自此以后他们就很信赖我。问题出在工会，他们的领导人不肯赞同这项计划，除非是管理阶层原本‘抗拒’、‘反对’的，工会才会力争，为了护盘而和资方‘一决雌雄’。”　　“你曾加入工会吗？”他接着问我。我摇摇头。　　“我曾是工会的成员，也当过领导人。我自己就是工会领导人之子。我父亲是从英国威尔斯来的工匠，以制造工具为生，曾在匹兹堡召集同行，组成一个地方工会。我们都信仰社会主义，尤金·德布斯（EugeneDebs）⑤就是我心目中的英雄，到今天仍是。1912年的大选，我因为帮他摇旗呐喊，差点被学校勒令退学。由于我是个危险的极端分子，大学毕业时，找不到工程师的职位，只好当个制模工人，后来成为制模工会的执行委员。现在的我，还是工会的一员。”在他那杂乱无章、堆满了文件的办公桌上，有一张表框的工会会员卡，他指着那张卡跟我说起过去。日后他在五角大楼出任国防部长时，惟一从通用带过去的东西，除了一张全家福照片，就是这张会员卡。　　他说：“对工会来说，不是费尽千辛万苦争取来的利益，就毫无价值。每一个工会都认会，管理阶层送上门的东西，无异于黄鼠狼给鸡拜年，不安好心，必定有害于工会和成员。当然，我不会气馁，还是会继续为我的理念播种。我认识不少汽车工会的人，会尽量去影响他们。对于这个计划，要先装出一副心不甘、情不愿的样子来做让步，这样他们才会觉得成就了一件有意义的事。时机总有成熟的一天。”（1955年，时机终于来到，美国汽车工会宣布追加失业津贴法案的实施，是该工会的“一大胜利”。那时，威尔逊已经在五角大楼了。他打电话跟我说：“德鲁克，10年前你在通用进行的研究计划到今天终于开花结果了！”）　　“以你对工会的了解，为什么通用和工会的关系不能再更上一层楼呢？”现在正如往昔，分布于全美各地的汽车工业无不抱怨和工会的关系“恶劣”。　　“我们和工会的关系确实是由我一手主导的。事实证明，我做的没错，对公司和工会都好。对于这种关系，双方都觉得满意。”他看我面露疑惑，于是加以解释。　　“要测试彼此关系的好坏，不是听谁说得漂亮，而是看结果。通用和美国其他汽车公司或其他有工会组织的国家相比，罢工的天数要来得少，工会领导人也很少更替。再者，大家皆大欢喜，得到彼此想要的：好的纪律、高生产力、高薪和一份非常稳定的工作。工会可说是一种政治组织，必须要有对手一较长短，而公司却是一种经济组织，需要的是生产和纪律。在通用，我们做到了双赢，但各取所需，也和工会维系良好的关系。”不过，对于全国和汽车业整体的劳资关系，威尔逊却不完全满意。　　“还有个问题相当严重，我却还没找到解决之道，”他说，“我实在不知道要如何使工会的领导人发挥的才干。举例来说，多年担任美国汽车工会理事长的鲁瑟（WalterReuther）可说是美国企业界最有能力的人。通用下一任最高执行主管应该是他，而不是我。事实上，如果他早出生几年，在1927年通用濒临破产以前进通用的话，就有可能晋身管理阶层。可惜，在那之后，技工升迁至主管阶级的管道已被完全切断。要不然，他就是今天通用的董事长了。现在，由于工会的成规，他的发展就到此为止。如果这个问题不能解决的话，美国的工会在20年内都不可能出现像鲁瑟这样的人物了。有才干的年轻人都上大学去了，日后成为身价不凡的会计师或是主管人才；继承工会的，只剩一些二流货色。”很不幸，这个预言在今天已经成真。　　威尔逊对我提出的有关员工工作和厂房社区的理念特别表现出兴趣。　　“德鲁克先生，你的意思是不是指我们已经成功地使劳动阶级生产效能提高、让他们得到不错的薪水，并得以成为中产阶级。正如当初我们使他们成为生产者，现在必须更进一步使他们发挥公民的力量。这一点，很值得研究。”大战一结束，威尔逊就汲汲于一项大型研究计划，想找出通用员工真正觉得重要之处。　　“你已经帮我找出一些答案了。”他说，“我觉得你的意见可圈可点。我也学会了一件事，要亲自去发掘，而不要自以为聪明。”　　起初，他想大规模地进行员工意见调查，但可能只能回收5％的问卷。他说：“这样是不够的。”于是他和部属想出一个办法——举行征文比赛，就以“我为何喜欢自己的工作”为题，准备了许许多多的小奖品，并请外界人士当评审（我是其中一个，另一位是前战前劳委会的主席泰勒〔GeorgeTaylor〕）。这项比赛证明威尔逊和我的假设正确无误；也证实了“工业心理学”的研究结果，如密西根的利科特（RensisLikert）和赫茨伯格（FrederickHerzberg）对工作的探讨。这些研究显示，工作的外在奖励如酬劳或升迁等，即赫茨伯格所谓的“保健因子”（hygienefactors）⑥。若是有所不满，就会造成工作动机减低、失去工作的诱因；反之，对这些因素满意对员工而言并不一定特别要紧，甚至只能激励少数。成就、贡献和责任——这些才是最重要的动机和诱因。---------------斯隆的专业风采(9)---------------　　从这次比赛也可看出，员工希望能对自己的工作感到满意，而他们最无法忍受的就是被剥夺工作的权利，不管是从事何种工作。他们也愿意敬重公司、尊敬管理阶层和上司；此外，他们认为忠于工会和对公司效忠是可并行不悖的。（然而，对于我提出的这点看法，威尔逊却强烈表示质疑）。他们希望自己是工会的一员，也是公司的一分子，因目的不同，而对工会和公司各有不同的需求，而且希望同时尊重工会和公司。　　威尔逊认为这次以“我的工作”为题的征文比赛是他在通用工作生涯中登峰造极之作。从某个角度来看，确是如此。通用的员工有2/3书共襄盛举，参加人数多达20万人。但是，这空前的成功正是这项比赛的杀手。虽然每一位评审都尽力读了数万份，加上幕后有不少人协助整理、造册，这20万篇文章还是无法消化。看到这次征文的成功，工会更是大惊失色，猛烈地加以抨击，不许再有更进一步的研究，并以要求调薪要挟，否则将进行罢工。　　不知道那数十万份的文章后来流落何方。通用不得不将这些文章束诸高阁，忘却这是研究员工态度和工作价值最丰富的材料，这种作法令威尔逊大失所望。不过，他还是不放弃，劝说斯隆专为劳工关系设立一个副总。后来，听别人说，威尔逊建议由我来担任这个职务。几年后，威尔逊到华盛顿任职，这个副总职位的设置，在工会的反对之下，无疾而终。　　在我们初次见面时，威尔逊问我：“你认为‘利润分成’（profitsharing）⑦这个做法怎么样？”　　“这个主意是不错，但是这样的利润对员工而言，没有多大的意义，最多只占他们薪资的1／10，少到让人觉得屈辱，而失却奖励作用。再说，利润下降不但是常有的事，而且迟早都会发生，员工甚至他们的眷属都会有受骗的感觉。”　　“这正是我的发现——1916年，我把所谓的利润分成制度引进我管理的第一个厂房——一家位于戴顿（Dayton），后来成为通用一部分的小型电器公司。我想，一定有解决的办法，毕竟这是一个非常合理的想法。”　　我的建议是，或许可以找出员工真正需要、且和可分享的利润相当的办法，差不多是员工薪资的1/10至1/12。但是，我不知道这项福利应该为何。　　过了几个月，威尔逊要我在纽约和他碰头。　　“对于你的建议，我思考再三，我想这种利润分成的制度一定要造成冲击才能发挥效用。实施员工退休基金制度如何？虽然只占薪资的4％或5％，已经能起作用了，像汽车工人毕生所得这么高的，社会保险根本就只能支付他们一小部分的退休金而已。”　　“这些资金，你要如何投资呢？”我问道，“购买政府公债吗？”　　“不是，准备投入股市。当然，要找个可靠的财务经理人来操作。”　　“这么一来，在25年之内，这些员工不就成了拥有美国企业的人吗？”　　“没错，他们正应是所有人，而且非得如此不可。”　　威尔逊一直在等待时机，当工会在1950年要求实施员工退休基金计划的时候，他早就准备妥当了。当然，过去也有将员工退休基金投资在普通股⑧的先例：西尔斯—娄巴克（SearsRoebuck）在1916年就着手这项计划，到了1950年，员工退休基金已取得1/3以上西尔斯—娄巴克的普通股。但是，威尔逊在通用实行的退休基金却是第一个根据健全的财务管理原则来投资的，也就是购买任何潜力十足的公司的股票，自己服务的公司除外，因为借由长期的服务，这些未来将领取退休金的员工已握有不少筹码了。　　我却不同意他的看法，也明白地告诉了他。威尔逊在1950年推动退休基金计划时，我在《哈玻斯杂志》上发表一篇文章，以《退休基金的海市蜃楼》（“MirageofPensions”）为题，严厉批评这个制度。我指出，企业退休基金计划将会阻碍个人的发展：员工虽有权处理自己的退休金，但是必得先付出一笔相当可观的费用。此外，在成功的大企业服务的员工要比在可怜的小公司工作的，幸运得多，这是不公正的现象。我论道，不如一律由政府统筹，以累进税法来实施员工退休基金计划。我觉得自己言之成理，事实也证明我的看法没错，但是……还是白费唇舌。威尔逊的计划进行得如火如荼，现今在美国已有50万种私人退休基金计划，都出现上述提到的问题。但员工退休基金已经掌控了美国的经济命脉，握有大型和中型企业资金的1/3之多，在不久的将来，员工或是他们的代表将成为退休基金委员会中的重量级人物。［请参阅拙著《无形的革命：员工退休基金社会主义如何在美国生根》（TheUnseenRevolution:HowPensionFundSocialismcametoAmerica〔NewYork:Harpier＆Row〕，1976年版。）正如我在1950年《哈玻斯杂志》的专文中预言的，这种退休基金也有破产的可能；另一个结果即是，在此制度之下，美国员工已经成为资本主义者。我怀疑威尔逊——这个制模工会的执行委员、德布斯派的社会主义者、通用的董事长和大资本家，心中图的莫非就是这一点？　　※　　这些通用的高级主管不管多么超然绝伦，我在访谈中愈了解他们，愈清楚他们只是“配角”，真正的“巨星”则是斯隆。这些主管，布朗、科伊尔、德雷斯塔特，还有其他许许多多的经理人，无不流露出自信的神采、坚持己见，而且直言无讳，但是一提起斯隆，语调就为之一变，说到“斯隆先生也同意这点”时，虔敬得有如引述《圣经》。他们在讲述个人历史的时候，不免说起一段斯隆先生如何力挽狂澜的故事，或是他的洞察力和亲切的态度如何影响自己的一生。德雷斯塔特提起的往事就相当典型。---------------斯隆的专业风采(10)---------------　　“1932年的那一天，当我一头闯进主管会议，请求给卡迪拉克一个起死回生的机会时，有一个人说：‘德雷斯塔特先生，你了解吧？要是失败，你在通用的职业就不保了？’我说：‘是的，这点我很清楚。’斯隆先生突然大声说道：‘我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在卡迪拉克的工作当然就泡汤了，因为卡迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想像力的人。’他继续说，‘你现在担心的是卡迪拉克的未来，我关心的则是你在通用的前途。’”　　头一回见到斯隆时，我觉得大失所望。他只有中等高度，长得又瘦又小，有着一张长长的马脸，戴着助听器，看起来就像是个糟老头儿。他的白发还有一丁点儿红发的色泽，据说红发的人个性刚烈。没错，他就是有名的不定时炸弹。他生于康涅狄格州纽黑文（NewHaven），在10岁时举家迁往布鲁克林，因此他那破锣嗓子有着浓厚的布鲁克林口音。但是，一和他接触，就可发现他散发出一种特别的气质，令人望之凛然；手下的团队更是一群有活力、积极进取、可独立作业的精英，对他无不肃然起敬。　　他对我说；“德鲁克先生，你或许已经听说了。我不是提议让你来通用进行研究的人。我认为根本没有这个必要，可是我的同事看法不同，还是希望你能对通用进行研究。因此，我得尽到自己的责任，确定你能胜任愉快。有什么我可以帮得上忙的，欢迎随时来找我。如果有合适的问题，也可以提出来问我。最重要的一点是，我必须确定你可以取得一切必要的资料。我已经想过你大概需要的材料。这项研究可谓空前绝后，我们以后不会再做了。高级主管开会时，你可以进来旁听，看看我们运用的程序以及公司的营运之道。我不得不先把话讲清楚，希望你不至于泄漏本公司主管会议讨论的机密事项，毕竟你的重点该放在我们运作的情形，而不是决策的结果。还有，德鲁克先生，”他做个总结，“我不会告诉你该研究什么，或是得提出何种建议。有件事我得让你明白：本公司有35位风格迥异的副总，但是在没有顾问的协助之下，彼此还是可以让步、妥协的。你只要告诉我，你认为什么是对的，而不要管‘谁’才是对的。别担心管理阶层的成员，包括我自己，是不是能采纳你的建议或同意你的研究结果。如果对你来说是对的，在我看来却是个错误的话，我会立刻告诉你的。”　　他是个言出必行的人，不但不采纳我的研究结果，也不认为这项研究有何价值，不过他还是全力支援，让我做到尽善尽美。要是当初我听听他的忠告，坚持己见、不妥协，或许可以在通用造成冲击。但是，我太生嫩，而且欠缺经验。我做了让步，对于科伊尔可能反对的做法就弃而不顾，换来的只是科伊尔的不屑；同样地，我本来以为有一些理念可以得到德雷斯塔特或是威尔逊的支持的，他们却毫不在乎。　　斯隆的确让我经常参加通用的高级主管会议。会后，他总请我到办公室，问我有何问题或是意见。有一次我跟他说：“斯隆先生，您这么问不是多此一举？反正您不会在意我提出的任何异议，毕竟您已经是有50年经验的老前辈了。”他答道：“正因为如此，我才在乎你的意见，而且应该重视。50年来，我一直是大老板，而且习惯照着自己的方法做事。我最好发现自己是不是个赤裸的国王。除了你，在通用没有一个会告诉我的。”　　那几年，在通用的高级主管会议中，拟定了战后公司政策的基本方针，诸如投资事宜、海外扩展计划、汽车业间的平衡、零件的问题、非汽车业务、工会关系和公司的财务结构等。大战时期，通用的高级主管无不投身于战备的生产与管理，也习以为常了。现在大战已过，斯隆和他手下的精英打算为通用的未来翻开新页。然而，我发现一点．他们多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。　　有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”　　他答道：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云，那简直是‘屁话’（他最常挂在嘴边的用语）。德鲁克先生，我们公司有多少部门，你知道吗？”在我刚要回答这个简单的问题之前，他已经猛然抽出那本闻名遐迩的“黑色小记事本”。　　“47个。那么，我们去年做了多少个有关人事的决策呢？”这就问倒我了。　　他看了一下手册，跟我说：“143个，战时服役的人事变迁不算，每个部门平均是3个。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。”---------------斯隆的专业风采(11)---------------　　“我知道，”他继续说，“你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。还有，”他强调说，“用人第一个定律就是那句老话：‘别让现任者指定继承人，否则你得到的将只是二等复制品。’”　　“那么，您自己的继承人呢？”我问斯隆。通用已经公开宣布，大战结束，斯隆即将下台，让出最高执行主管的宝座。　　“我请高级主管委员会来做这个决定。虽然他们想知道我心目中的人选是谁，我还是不透露。我说，假使他们挑选出来的人不够格，我会表示意见。最后，雀屏中选的不是我想要的人。（大家都在猜想，他中意的是布来德利，而不是斯隆认为有点“怪异”的威尔逊。）但是，这个人选我无法反对。他们的决定应该没错。”他下结论说，“有关用人的决策，最为重要。每个人都认为一家公司自然会有‘不错的人选’，这简直是‘屁话’，重点是如何把人安插在最适当的位置，这么一来，自然会有不凡的表现。”　　在主管会议中，常为了用人决策的问题，争得面红耳赤。有一回，全体终于达成共识，赞同某一个候选人：这人处理危机的手腕教人喷喷称道，把问题解决得尽善尽美，而且以沉着冷静的态度防患于未然。突然间，斯隆插嘴道：“你们说的这史密斯先生的记录可真是辉煌灿烂。但是，请解释一下为什么他会碰上这么多的危机，尔后又处理得这么天衣无缝？”大家缄默不语，自此再也没听到此号人物。斯隆又说：“你们都认为乔治先生有很多不行的地方，那么，他是怎么达到今天的成就的？他到底有何能耐？”听了大家的话之后，他就说：“好吧，这人不够聪明、不够敏捷，看起来乏善可陈。但是，他不是一直都在努力表现吗？”后来，在公司最艰难的时候，乔治走马上任成为一个大部门的总经理，果然是有史以来表现最杰出者。　　斯隆在脾气发作时，总是关起门来，不准任何人打扰。有一次，他的秘书请病假，我跟着一位资深主管直接闯入暴风圈内。斯隆开始用布鲁克林货车司机操的土腔破口大骂，几乎不能自已，斥责他的一个同事做了件令人不齿、毫不负责的蠢事，而且还不是初犯。跟我一道的一个年事已高而且受人信赖的主管（大概是约翰·托马斯·史密斯〔JohnThomasSmith〕，通用的律师）问斯隆：“既然他让你这么火大，何不叫他走路？”　　“叫他走？”斯隆说，“怎么可能？他平常表现不错啊。”　　不过，他也有慈悲为怀的一面。有一回在开会时，一个刚上任不久的零件部门总经理出了个大丑。他是从制模厂的工人干起，一路爬上来的。在会议中布来德利突然质问他对财务和经济方面的发展有何看法。他可说是一无所知，于是慌了手脚，不过他不是坦诚说“我不知道”，而是开始胡扯。眼看他就要完蛋了，对于这种人，布来德利最无法原谅，也不会轻易忘怀。这时，斯隆突然插嘴进来，跟这个总经理唱和，扯得比他还离谱。会议结束后，我跟斯隆说：“您真是宽大为怀，对那家伙太好了。”他故作惊讶：“身为这家公司的总裁，我有责任为公司保住赚钱的资产。毕竟，我们准备在那年轻人的身上投资20年的时间。”　　有时他对人的体贴简直到了荒谬的地步。他的书《我在通用的日子》大约成于1947到1952年。有人告诉我，那本书在1953年1月以前，威尔逊离开公司成为艾森豪威尔的阁员时，已差不多完成了。凡是在书中提及的人物，他都会让他们过目有关自己的段落，看是否与事实相符。但是，若是批评某人的部分，他就留一手，决定等到这些人都作古之后，再行出版。那时，斯隆已经78高龄了，最大的心愿就是活着看到这本书的问世。然而，他还是等了10年，以免伤害到从前的同事。据说，双日出版公司（Doubleday）的编辑希望早一点让这本书出版上市，于是劝他：“你总可以说些模棱两可、不痛不痒的好话吧。”斯隆回答：“我办不到。我们就赌一赌，看我是不是可以在有生之年出版这本书。”他终于比书中提到的每一个人要活得久，享年91岁，在这本书出版一年且成为畅销书后，才撒手人寰。　　他是个很公平的人。1944年底，有个年轻的新人、行销部门的主管胆敢提出质疑：已决定在战后转型的通用何不分家，让雪佛兰独立？早在1937年，通用就已经明白自己不可能吞下50％以上的汽车市场而不会惹上反托拉斯的麻烦。这个行销人员论道：“对通用这个大巨人一分为二可能比较好。更何况，在战后的过渡时期，通用的弹性要来得大，可以自由调配厂房，这不是分家最好的时机吗？”现在回想起来，当时大家真应该听那年轻人的建议。然而，通用为了怕惹上反托拉斯的官司而不敢占有一半以上的市场，可说是后患无穷，使得外国汽车得以在近20年内长驱直入，侵占美国市场。不过，那时在通用总部的高级主管一听到这个年轻人这么说，脸都绿了，其中以斯隆的怒火最旺。他们从此不把这个年轻的行销主管当作是“人”。资深主管一致同意：“给他一笔钱，叫他滚。”斯隆却说：“不行，我们不能以言废人，我们希望公司人人都有自己的看法。”于是，斯隆让这个年轻人高升做芝加哥电机部总经理。那时由于另一个老板卡特林，通用的发明天才，刚解决柴油引擎的问题，使之变得轻，又力大无比，足以推动火车头，因此那个电机部门即将迈入爆炸性的成长阶段。斯隆说：“这么一来，他就可以赚更多的钱，和在通用总部当高级主管差不多，或许更多呢，重要的是，他已经不在底特律了；他在这儿树立了这么多的敌人，连我都看他不顺眼，这样他是无法发挥才干的。”---------------斯隆的专业风采(12)---------------　　特别值得一提的是，在他领导之下的通用，形形色色的人都有。多年后，有一回他对我说：“也许不挑布来德利做我的继承人是对的。在很多方面，我已经做得不错了，他却青出于蓝，因此我特别喜欢他。但是，威尔逊的能力和我们有所不同，公司需要的就是像他这种人。”我告诉他，通用给我最深的印象就是高级主管的风格迥异，各有特色。他说：“这就是通用真正的力量所在。”为了做到这一点，斯隆把自己孤立起来，不与同级主管亲近。他表示：“假如我跟这些和我共事的人有交情，自然会有好恶之分。但是，我拿公司的薪水就不该这么做。”他曾是个交游广阔的人，特别是在年轻的时候，有很多好友、死党，但是这些人都不在通用。比方说，小他20岁、从很多方面来看，就像他儿子的弟弟雷蒙是一家医院的主管；还有每次都和斯隆一起度假的好友沃尔特·克莱斯勒（WalterP．Chrysler）则是克莱斯勒的创办人。斯隆每次出游一定少不了他，直到他在1938年过世为止。斯隆在他的书中惟一针对个人发表评论的，就是克莱斯勒。他老挂在嘴上的就是：“沃尔特·克莱斯勒死了之后，真是令人觉得寂寞难耐。”克莱斯勒曾是别克的总经理，他和斯隆的情谊是在他离开通用之后才建立起来的，也是听了斯隆的话才从通用出走。斯隆说：“有些人喜欢孤寂，我可不是。我一向喜欢有个伴，但是责任在身，我不得在工作场合建立私交。我必得公正不阿，甚至不能给人我偏好某人的印象。我的工作是评估公司里的人表现如何，至于赞不赞同他们做事的方式就不是我的管辖范围了。”他从不对某一个“人”表示意见，只评断他的表现。　　他虽然与人保持距离，却相当有礼。大家都称他“斯隆先生”，他自己也不曾对人直呼其名，看到威尔逊和其他副总以“查理”、“保罗”等相称，甚觉不妥。当然，生于1875年的他是属于老一辈的人，在那一代直呼其名并不是稀松平常，而是表示关系亲密，而他更和自己同一代的人有所不同，比方说对仆人，包括黑人仆役的称呼。每当他注意到通用大楼里操作电梯的人是个生面孔，他就问道：“先生，请问你尊姓大名？”那个黑人男孩就说：“我叫杰克。”斯隆会气得满脸通红跟他说：“先生，我不是问你‘尊姓’大名吗？”得到答案后，日后再碰到这个孩子，他就跟他打招呼说：“琼斯先生，早。”惟一的例外就是年轻得可以做他女儿的女秘书。他说：“我一直想要女儿，可惜没有一男半女。”因此，那些“莎蒂”、“罗丝”和“凯西”都被这老人宠坏了，成为他的“干女儿”。出席她们的婚礼时，他最是高兴，也乐于当她们儿女的教父，更把自己拥有的通用股票送给她们当礼物，好让这些“干女儿”成为独立而富有的女人。　　说来，斯隆不算是个谦逊的人，他很重视自己在美国经济和企业史上的地位，不过严峻的他更讨厌奢华不实的人。他的办公室非常简陋。每星期有两三天他总会待在底特律，但是他没有私人公寓可去，也不住饭店的豪华套房，总是在通用大楼顶楼找个小房间将就。他也没有私人饭厅，总是在主管自助餐厅用膳。因为老是在通用两个总部，也就是纽约和底特律之间奔波，其他高级主管都建议他租下一节个人专用的车厢。但是，每次乘坐从纽约中央车站发车的底特律号时，他总是买小包厢的票。他说：“只要有一张床就够了。”有一次，我为通用出公差，打算从底特律到圣路易斯，公司里的人帮我订了卧车下铺。上了车，发现70高龄又有关节炎的斯隆吃力地要爬到我的上铺。他是最后一分钟才买到票的，因此别无选择。我上去告诉他，要跟他换床铺，却被他谢绝了。　　他这个人荣誉标准很高。他一生都是共和党人，虽然他心仪塔夫脱（RobetrtTaft）⑨，还是在1952年大力支援艾森豪威尔竞选总统，因为这是首次将共和党人再送进白宫的机会。然而，后来艾森豪威尔出来为印第安那州的詹那（Jenner）参议员助威，斯隆对他的态度马上有一百八十度的转变。詹那曾公开抨击艾森豪威尔的前辈马歇尔将军为“叛徒”。斯隆或许不特别崇拜马歇尔，但艾森豪威尔此举，这个曾是马歇尔一手提拔、有马歇尔的支持才有今天的人这么谄媚詹那，让斯隆觉得丢人现眼。威尔逊在艾森豪威尔请他担任国防部长一职时，曾请教过斯隆的意见。斯隆说：“我们如何能拒绝‘一国之君’？但是，你最好小心提防有人在你背后刺上一刀。这个人是没有原则的。”很快地，威尔逊上任后，发现他需要艾森豪威尔的支援。当然，威尔逊从未说过：“有益于通用的，就是有助于国家。”依他的个性，不可能说出这样的话。他说的是：“对国家有益的，就是有助于通用。”虽然是天真之言，还是有所差别。后来，有人误用了他这句话，他觉得受伤很深，请求艾森豪威尔帮他在公众面前澄清，艾森豪威尔却听而不闻。斯隆说：“我一点都不惊讶。不忠于前辈的人，对部属也好不到哪里去的。”　　常常有人问我，最佳“管理工具”是什么？答案就是：斯隆先生的助听器。他重听这个毛病已经有很多年了，使用的助听器是老式的，胸前吊着笨重的电池，耳朵上还挂着一个大喇叭，在说话之前，开关要先关掉，不然不但会发出震耳欲聋的声音，自己说的话也会含混不清。斯隆还在开关上加上一个扩大器，一触动开关就会发出极大的声响，仿佛世界末日即将到来，在场的每一个人都静默不语。这就是他主导会议惟一的方法，不过他等到大家都发表完自己的意见，才会使用这一招。---------------斯隆的专业风采(13)---------------　　参与多次通用的会议之后，除了明白斯隆对人事的关注和待人态度，我还观察到一点：他的决策方式。有一次，通用主管针对战后零件部门的扩展与否进行激辩。有一派以很多数字来支持自己的论点，坚决主张扩展这个部门，而另一派一样来势汹汹，辩道这个部门不该扩充，应采取保守的做法。斯隆听了许久，一言不发。之后，才关闭助听器，说道：“真正的重点在哪？是关于零件部门，还是美国汽车工业的未来？”　　“你，”他转向主张扩展零件部门中最大声话说的人，“你说我们该供给零件给那些无法自制零件的独立制造商，认为这样可为公司带来相当的利润。不错，过去确实如此。”他又转向另一派。　　“还有你，你说我们应该只管自己公司和与我们往来的经销商所需的零件。这个论点在我听来，你是考虑到本国汽车业的未来，而非我们零件部门的业务，是不是？好吧，”斯隆又说，“我们都同意不可能把大部分的零件卖给我们的主要对手，比方说克莱斯勒或是福特。但是，我们是否知道那些独立制造商未来的发展，如史蒂贝克（Studebaker）、赫德森（Hudson）、帕卡德（Packard）、纳什（Nash）和威利斯（Willys）等？可否为我分析一下？我有自信，就零件而言，他们一定乐于采买我们的产品，不过他们有生意可做吗？”　　“但是，斯隆先生，”赞成的那一派说道，“我们可以预期汽车市场仍会继续出现供不应求的情况，那些独立制造商一定可以做得不错的。”　　“这么说，的确令人心动，”斯隆说，“但是我们曾否试着去检验过这个假设？如果还没有，就验证一下吧。”　　过了一个月，研究报告出炉了，结果让大家跌破眼镜，那些小型的独立制造商在汽车市场的快速成长之下，反而营运不良，即将被大公司并吞；他们只有在市场成长缓慢、汽车保持一定的淘汰率时，才有一点成绩。　　斯隆说：“好吧，现在问题是汽车市场成长的速度了，战后是对汽车需求甚殷，还是汽车市场根本不会飞快成长？汽车需求量到底取决于何外　　“是的，斯隆先生，这一点我们已经研究过了。新汽车的需求量视初次拿到驾照的年轻人数量多寡而定。他们一旦到达考驾照的法定年龄通常会先买一部老爷车，年纪较大或较有钱的人把旧车脱手后，就会购买新车。”　　“没错，”斯隆说，“这一点我们20年前就晓得了。未来5年、10年至15年的人口成长速度如何呢？”结果是，在未来的10年青少年人口将会激增。　　斯隆于是说：“事实已经为我们做了决策。我错了。”只有到这个地步，斯隆才会放弃这个扩展零件部门的念头。这原来是他本人的构想。　　他很少以清点人数或投票的方式来做决策，而是看大家是否都了解情况。有一次，我记得公关部门的加勒特提议进行一项大型活动。自然而然地，这样的提议一定会引起热烈的讨论。加勒特的确是有备而来，因此每个人都赞同这项计划，或许连斯隆本人都蛮心动的。大家都想，这个提议已经过关了，这时斯隆把他的助听器关掉，说道：“各位是不是都同意了？”　　所有的主管异口同声地说：“是的，斯隆先生。”　　“那么我必须把这个行动延后一个月，好让大家三思。”过了一个月，这个提案不是被弃如敝屣，就是得大肆修改。　　每次开完会，斯隆必定以信纸或备忘笺写下关键问题，并问道：“这就是全部的重点吗？”我又再度问他这么做不是要花不少时间。　　“如果一个决策的层次高到要我亲自参与的话，”他说，“最好多花一点时间。要是不值得这么做，我们自会把这个问题丢回去。德鲁克先生，我们做的决策实在是不多，没有人能做出一大堆决策而做得好的。我们最好了解我们必须决定什么，以及关于这个决策的所有重点。”　　※　　斯隆对别人常展现风度和礼仪，对我也不例外。他不厌其烦地来帮我，为我解释他本人的工作和通用的运作之道。我必定赢得了他的赏识。几年后，在1953年左右，他计划以自己之力在麻省理工学院成立斯隆管理学院（SloanSchoolofAdministration），想听听我的意见。我和他谈了大半天，讨论他的计划。之后他说：“德鲁克先生，你不介意到这所学校担任教授吧？”　　其实，他对《企业的概念》一书根本不以为然，而且相当排斥。然而，他并没有攻击这本书，只是视若无睹，当作世界上没有这本书存在，自己绝口不提，也不希望有人在他面前提起我的著作。威尔逊却把这本书当作圣诞礼物送给好几个朋友。斯隆说：“威尔逊先生，这点我做不到。你的朋友会以为你在帮德鲁克先生的文章担保。”斯隆在自己的书中提到多本有关通用的出版品，《企业的概念》这本特别针对斯隆的政策及其管理哲学进行讨论的书，斯隆却只字未提。多年后，威尔逊才告诉我，斯隆想呈现给世人和我完全不同的看法，因此决定出版一本书，写他自己心目中的通用汽车公司以及他所扮演的角色。　　在底特律以外的地区，看过我的书的人都认为我对通用相当友善，少有批评。但是，通用内部的人可不这么认为，大部分的主管都觉得我批评得太过严苛，甚至抱怨我跟通用有仇。我是批评了通用的劳工政策、对领班的待遇，以及他们的大部门比如雪佛兰和费雪不能做到分权等问题，并大胆建言，再过1/4个世纪之后，通用的基本政策必须重新调整——对他们而言，这简直是“大逆不道”（Lesemajeste）的说法。通用里的一个朋友半开玩笑地跟我说：“假如你是通用的主管，一定会被放逐到芝加哥的电机部门，和那个胡言乱语的家伙去作伴。”不过，布朗真的被修理惨了，比方说布来德利就跟他说，对于这么一本“有损通用”的书，明明可以封杀的，为什么偏要养虎为患？---------------斯隆的专业风采(14)---------------　　这一点或许能解释斯隆对这本书的态度，他自己出马写书的用意就更明显了——在他的眼里，我笔下的通用并不是真正的通用。斯隆很少因为别人的意见和他不同而生困扰，但是斯隆认为我处理的题材不对。在这本书中，我无意间建立的是“管理的学科”，但对斯隆而言，重要的是“经理人这个专业”，也就是他在自己的书中所要表白的。　　斯隆是属于“做老板”的一代。他在23岁那一年向销售咖啡、茶和雪茄烟的父亲借了5000美元，买下一家财务严重亏损、濒临倒闭边缘的小公司——凯悦滚珠轴承公司（HyattRollerBearings），自己当老板，不出半年就转亏为盈。斯隆透视到这家公司创办人的盲点：最新型、快速的汽车需要的就是该公司的产品，这可是一个可观的市场。原来的滚珠轴承是为火车头和铁路货运车厢设计的，用在汽车上并不合适，于是斯隆加以改良，为汽车设计出新的滚珠轴承。斯隆本来是亨利·福特的供应商，在1916年把公司卖给一个新的汽车零件集团之前，他一直是凯悦公司推一的老板。转手之后，他成为那个集团的最大股东，1918年，这个集团又转卖给通用，因此斯隆就成为通用的大股东。在那几年中，也就是在通用的早期，和他交往过的人，不管是敌是友，都欢迎他来做通用的老板，这些人卖掉自己的财产，以成为通用的“股东”或是“董事”，却不能做“主管”或是“经理人”，斯隆把通用交给“专业经理人”来管理，这些经理人也得以获得一些公司的股票作为主管奖励金。同时，美国大企业也进行相同的变革，以前是“老板”、“资本家”的时代，现在则是让“专业经理人”来独领风骚。对斯隆而言，这是重大的改变，他也意识到自己是第一个真正专业的经理人，建立了第一个由专业人士来管理的大企业。　　而亨利·福特还是停留在“老板”的阶段。斯隆于是明了为什么福特公司好景不再，特别是在福特执掌的最后20年，节节败退。沃尔特·克莱斯勒晚年也力图改变，希望自己的公司能从“老板自营”转向“专业管理”，可惜壮志未酬身先死，未能完成此一重大变革，斯隆因此了解克莱斯勒为何摇摇欲坠，像是扶不起的阿斗，不仅失去了向前冲的动力，也没有方向感。然而，通用由于有斯隆这个楷模，并有他的指引，终于成为一家“专业”企业。所以，斯隆认为自己有责任向后人讲清什么是“专业的经理人”。　　《我在通用的日子》一书在全国大大畅销，可说是必然的，这本来就是一本精彩的著作。但是，这本书最引人入胜的论点，也就是“专业经理人”，斯隆在书中却交待得不够具体，有些事情他根本故意忽略不提。（他几乎做每一件事都有清楚的目的，并经过周详的考虑。这点也是。）　　这本书可说没有人物可言，只有名字。布朗也好，威尔逊或是布来德利也好，都是因为谈到某项决策或计划，顺便一笔带过，斯隆对这些有血有肉的人，不加一个形容词，更别说赞美了。“朋友”这个字眼只使用过一次，是在提到沃尔特·克莱斯勒时，斯隆对他的个性虽然只是轻描淡写了几句，但已属例外。　　斯隆也把自己隐形了。事实上，《我在通用的日子》书名有误，确切地说，该是《我领导下的通用》。主角是通用，而不是斯隆；斯隆只是写下一纸备忘笺的人、某个计划的发起人、主管委员会的成员或是和几个人一齐到德国买下欧宝汽车的人。其实，真正的“斯隆”是一个爱恨分明、做起事来专心致志、兴趣广泛，而且极其有趣的人——在书中却不留痕迹。正如前述，弗林特的通用技术学院是他花了无尽心血缔造的重大成就，他却完全省略不谈。他认为那是他“个人”的兴趣，和“专业”无关，因此逃不过删除的命运。他坚持不让编辑加入短短两页介绍家庭、童年和早期生涯的文章。一直到付梓的前一刻，他才勉强同意在这本满是图片的书中加入一张私人照片，上面是他的父亲、妻子、妹妹和兄弟。其实，他是个最顾家的人，和太太结婚50多年，一直恩爱如初。　　斯隆多半把时间花在有关人事的决策上，在书中也没提到这一点，不把他那仔细研究出来的决策过程公诸于世；也没提到他对汽车安全的注重，他其实是汽车安全协会里最活跃的一员，也许只有眼尖的读者才会发现书中有一张相片，上面的斯隆正出席汽车安全协会的会议。他认为有必要把驾驶安全这一门课引进美国高中课程中，其重要性不下于建立通用技术学院。斯隆对工业安全的注重几乎到达走火入魔的地步，他极其重视厂房发生的意外事件，希望通用的厂房能做到“零意外”，这点也有丰硕的成果，却不见于书中的文字。为了达到这个目标，他立下一个规则，凡是管辖区发生意外的领班，以及这领班的上属都立即停职接受调查，要是发生第二次意外，就得被撤职了。只有在第二次大战的那几年，领班工会势力日益强大时，他才稍微宽厚一点，不过自此之后，他不再多做让步。　　这些事对斯隆“个人”来说都是非比寻常的大事，因此也就在书中省略不谈。斯隆认为“专业人才”应该不能透露自己的兴趣、信念和私人生活，他得把这些和工作分开。对斯隆而言，对个人重要的，和专业是两码子事，完全牵扯不上。记得有一次他对我说：“外科医师不会因为自己精于盲肠的切割或是喜欢开刀，而割除别人的盲肠。他之所以进行盲肠手术，一定有诊断做根据，不得不如此。”斯隆之所以写作《我在通用的日子》，也是不得不如此吧。---------------斯隆的专业风采(15)---------------　　斯隆这个人对政治非常热衷，党性很强，是共和党的忠实成员。他是“美国自由联盟”（“LibertyLeague”）⑩的发起人之一，反对罗斯福以及1936年的“新政”，对共和党的候选人一直拥戴有加，直到艾森豪威尔背叛马歇尔才让他寒心，那时的他已经是个80岁的老人了。但是，他在书中也完全不提政治。其实，他在新政那几年，是最活跃的分子。《我在通用的日子》一书只有一小段提到罗斯福的名字，是提到杜鲁门和一个被人遗忘已久的密西根州长时，顺便提起的，事件是汽车工人为了对抗通用进行的静坐罢工。斯隆也是外交委员会（CouncilonForeignRelations）和芝加哥国际事务委员会(ChicagoCouncilofWorldAffairs）的重要成员，直到晚年重听才不再出席会议。然而，他在书中也不提世界大事，除非这件事件影响到通用。　　在第二次大战那几年，福特汽车显然深陷泥淖，斯隆非常关心此事。亨利·福特的儿子埃兹尔在1944年去世，使得福特又遭到后继无人的困扰，惟一能指望的是老福特年仅26岁的孙子亨利·福特二世，一个被大学退学、没有任何经验的毛头小子。斯隆因此忧心仲忡，于是跟通用的往来银行摩根银行（J．P．Morgan）和摩根·斯坦利银行（MorganStanley）商量，打算设立一个企业联合组织来支援福特，提供他们必需的资金以进行重整。我不敢断言这件事的真假，但确实有很多人这么说。　　福特二世接掌公司，打算卷土重来时，就大举向通用挖角，斯隆不但不以为忤，还全力支持。通用的高级主管对出走至敌方阵营的同僚可谓恨之入骨，斯隆却满心欢喜地让他们“叛逃”，还帮他们争取在通用的退休金和利润分成计划，使他们在跳槽后，不至于有任何金钱上的损失。听说，斯隆还对布里奇这个前通用主管、后来的福特总裁透露，他还可以从通用挖一些尚未被发掘的人才去福特。斯隆辩道——这一切都是为了通用。这个国家不能让福特就此覆亡，不让福特再兴，政府就会接管，这样只会伤害通用，因此帮助福特是“专业职责”所在。但是我所关注的课题，比方说员工社区和对工会的政策等，都是属于“公共职责”，而非“专业职责”　　对于我所提的问题，斯隆并没有说这和通用的利益无关，他也承认和通用有关，但是他认为我之所以强调这些是因为会对公众造成冲击，然而却不是他自己的“专业职责”，这点认知是正确的。我希望通用能以身作则，立下个典范；对斯隆而言，这么做却是“不够专业”的作法，他说：“好比外科医师切下一个没有问题的盲肠，好示范给学生看。”　　事实上，“公共职责”对斯隆而言，简直比“不够专业”还糟，不但不负责任，而且是权力的僭越。有一次，斯隆和我一起参加一个会议，会中某位大企业的最高主管表示：“我们对高等教育有责任。”斯隆问道：“在企业界的我们是否有权主导高等教育？”他回答：“当然没有。”斯隆火冒三丈地说：“我们就甭谈所谓的‘责任’。你是一家大公司的高级主管，应该知道这条铁律：‘权’与‘责’应该是相当的。如果你不想要‘权’，这‘权’也不属于你，就不要说什么责任；若是你不想负责任，也不该由你来负这个责，就别谈‘权’。”　　斯隆的管理原则就基于此，这当然是政治理论和政治史的第一课。“有权无责”不合法，“有责无权”亦然，都会导致独裁。斯隆希望他手下的专业经理人有相当多的权威，也要他们负起相当的责任。由于这一点，斯隆把权威的范围限定在专业的领域里，因此拒绝负起其他非专业部分的责任。他认为我的书令人无法接受，正是因为这个原因。　　我认为斯隆的立场非常有力，过去我无法动摇，现在也是。我们可以说通用或是企业管理的缺点正是斯隆坚持的那种明确、严格的管理责任体系。按照斯隆衡量成功的标准，也就是看市场占有率、利润和销售额等，通用的确是过去30年来的最佳典范；但是从公众评价、政治接纳和世人尊崇等方面来看，通用却是个大失败，其他“专业”，像美国的医学界、法律界和教育界也是如此。总是有人抨击这些专业领域没有负起“公共职责”，以“专业”划地自限。今日我们所处的这个社会组织日趋复杂，意味着管理这个社会的“专业人士”必须负起责任，致力于公众之利。除了他们，没有人能做好这件事。历史告诉我们——一个多元的社会不可能靠着“特殊利益”的冲突与交集来产生公共福利，谋求公众福利。　　斯隆的立论也许过于严苛、纯粹和严谨，但还是有其不可轻忽的价值。今天对企业界和对通用的攻击，像是纳德（RalphNader）所言，都是以“反商”为目的。然而，要求企业负起“公共职责”，却是30年前我在写作《企业的概念》时想像不到的。这样的攻击无异于要企业去争取权威，并同时剥夺企业本身的力量。正如斯隆30年前所见，这么一来反将使企业和其他“利益”成为我们的主宰。　　●译注　　①微观经济学：着重对社会中各个消费者、生产者，或企业的经济行为的分析，即是微观分析，运用此种微观分析的理论即是微观经济学，和宏观经济学（macroeconomics）相对。---------------斯隆的专业风采(16)---------------　　②联邦分权管理：一种管理模式，把权力和中央控制分散，以组织、管理一大型、多部门的公司。　　③杰斐逊派：指美国第三任总统托玛斯·杰斐逊的追随者或信徒。杰斐逊是《独立宣言》的主要起草人，民主共和党的创建者。　　④追加事业津贴：指除失业保险外，公司再发给暂时被解雇工人的救济金。　　⑤德布斯（1855～1926）：美国劳工领袖，曾任铁路联盟主席，参加创建社会民主党和组建世界产业工人联盟，曾五度成为社会党的总统候选人，后遭人迫害入狱。　　⑥保健因子：是为涉及工作环境的因素，如果没有此一因素，工作者将无法获得满足。保健因子又称维护因子，诸如公司政策、工作环境、金钱、地位、员工与上属的关系等因素皆为维持心理健全所必须。此一理论是由Herzberg、Bausner和Snyderman在建立员工的满足与不满足理论时所定义的。　　⑦利润分成：将部分利润按服务年限、工资比例等条件分配给职工的方式。　　⑧普通股：系公司的最大类股票，其持有人的股利分配处在优先股之后，但在股息后取股之前。普通股持有人承担风险较多。如公司利润少，则所得甚少，或分不到股息。在公司解散时，在变卖资产分配上，处在最后，但普通股在公司大会上，有投票权，在公司利润多时，较其他类资本获得较高的利润。　　⑨塔夫脱（1889～1953）：任期长达14年之久的美国参议院共和党领袖，因拥护传统的保守主义而被称为“共和党先生”，1948和1952年总统大选均未获提名，说明其孤立已为党内国际主义者所挫败。　　⑩美国自由联盟：为横跨两党的政治组织（1934～1940），强烈反对罗斯福总统的新政，尤其关于劳工和农业计划的部分，财源来自富裕的企业家。1936年罗斯福连任获压倒性的胜利后，自由联盟便逐渐瓦解。　　纳德（1934～）：美国律师，消费者权益倡导人，为60年代至80年代的消费者保护运动领导人。****************《旁观者》：美国报阀鲁斯***************　　我下定决心，不管鲁斯如何利诱我，绝不进时代公司当编辑。后来，他来找我，希望我加入《财富》“支援”达文波特，意谓着我将接管所有的计划、进度，以及监督杂志作业的工作，而达文波特仍然是名义上的“主任编辑”。我则不为所动。好莱坞的生活方式不适合我，于是我毫不迟疑地谢绝。---------------美国报阀鲁斯(1)---------------　　我下定决心，不管鲁斯如何利诱我，绝不进时代公司当编辑。后来，他来找我，希望我加入《财富》“支援”达文波特，意谓着我将接管所有的计划、进度，以及监督杂志作业的工作，而达文波特仍然是名义上的“主任编辑”。我则不为所动。好莱坞的生活方式不适合我，于是我毫不迟疑地谢绝。　　然而，我也明白鲁斯并不是为达目的不择手段的马基雅维里（Machiavelli），他其实是更耐人寻味的人物——他可说是个中国人。我想，鲁斯并没有注意到他处理人际关系的模式。他办杂志那一套简直是出自东方传统政治，制造党派斗争，在位高权重的人士间挑拨，鼓励年轻人来找他但不可让他们的上司得知——让内斗愈演愈烈，互相猜忌、对立。　　鲁斯会成为这样一个人，和他的出生背景有关。他是派驻到中国的传教士之子，在中国内地长大，同伴都是中国小孩。因此，塑造鲁斯的是中国而不是美国。他回到美国，进入耶鲁就读时，已经是成人了。不知他是否自知（或许不知道，因为这人不善于追忆），他的人际关系、管理风格和那一套体系，正是中国统治者的权谋——虽然不直接视事，却不断地制造官员间的摩擦、分化，以及互相对立的人际关系，以保障自己高高在上的地位，不受任何人的威胁。我认识的美国人或欧洲人，若是像鲁斯一样成长于中国农村，和他实无二致。有时候，我不禁惊异罗斯福总统的管理风格也是如此。这该归因于他的外公——一个在中国行商的美国人，也是罗斯福那喜欢弄权的母亲最崇拜的人。　　1940年以后，我很少见到鲁斯。他再度来找我合作，则是有个特别的计划，希望我提供一些建议。在50年代初期，鲁斯很想办一本有深度、高格调的杂志，以季刊或双月刊的面目出现，主题包括哲学、宗教、艺术、历史、科学和文学等。企划书已经由他手下的资深编辑拟好了，正是到了决定要不要投注人力和资金的时候。他预料这种杂志一定没有利润可言，把钱花在这样的计划上是否合理？这是他在1952、1953年间的疑问，于是来找我，问我的意见。　　在那个时候，我已经做过很多类似的工作。事实上，我的第一份顾问工作就是在1940、1941年间分析某家报纸的创刊计划：《时代》有一群编辑，在主任编辑英格索尔（RalPhIngersoll）的领导下，决定在纽约办报——办一份“认真严肃、具有革新意味的小型报纸”，希望我的朋友提供财力上的支援。而这几个朋友在投资之前也请我分析这项企划案。那时，我已经知道，任何一种出版刊物是否能成功，第一个要考虑的，不是资金，而是编辑作业——编辑方向是否正确？如果是，提出这个企划的人是否能胜任编辑的工作。之后，再来看数字方面的问题。所以，我那一群财力雄厚的友人请我看一下英格索尔的企划案并分析将来的财务前景。我则以他们的编辑计划作为分析的重点，回去跟他们报告：“编辑方向大抵正确，但是提出企划案的人无法实现目标。”我的友人于是决定不支援该办报计划。于是英格索和他的同事另找了一些支持者，并以《午后》（PM）为名发行。不管就编辑或是资金方面而言，这份报纸后来都成了报史上的一大失败。　　几年后，同一批人又找上我了，这次的企划案是《科学的美国人》（ScientificAmerican）。编辑方针很对，就创刊时机而言，正是再好不过了，除了鲁斯早期办的杂志，我还没见过像这样合乎阅读大众需要，并能迎合他们新觉醒的意识。提出企划的人很清楚自己想做什么，而且有能力实现。我因此建议友人可以大胆投资，取得比原来预定更多的股份。很快地，《科学的美国人》在编辑和财务方面都有相当杰出的表现。　　因此，鲁斯上门请我帮忙时，我已经有相当经验了。如同往常，他已经对我研究一番，知道我为《午后》和《科学的美国人》做的分析。他跟我说：“我之所以请你协助，正是因为知道你在审查一份新的刊物时，是不看财务数字，而是看编辑方针的。当局者迷，旁观者清——希望你能提供我一些意见。”　　鲁斯的企划案很有意义。在所有主要的知识领域，已有很多第一流的研究工作，但是旁人却难以得其门而入，偷窥一点名堂。那时，受过教育的人愈来愈多，对所谓的“美国心灵”（AmericanMind），大家也愈来愈感兴趣。但是，我看了一下大约5本样本的大纲后，发现这份刊物强调的特点——“从美国人思考角度出发”，却消失无踪。有一本看来像是模仿1850年的《爱丁堡评论》（EdinburghReview），另一本则类似1913年的《法国新闻论评》（NouvelleRevueFrancaise），还有一本像是1925年的《新德国评论》（NeueDeutscheRundschau）。　　这几本不只是模仿之作，简直是19世纪欧洲的刊物，一点美国的特色都没有。过了几天，我不禁思索起这个现象——所谓大众的“自由主义的文化”这个基本概念是不是根本和美国特质隔隔不入，或是已在20世纪中叶失去意义？从另一方面来说，《科学的美国人》、《今日心理学》（PsychologyToday）、《纽约书评》（NewYorkReviewofBooks）、《科学》（Science），和史密森学会（SmithsonianInstitution）出版的杂志之所以能够成功，不就说明鲁斯企划案中那受过教育的读者群确实存在。但这些读者有兴趣的却不是一般的“大众文化”，而是特殊的“小众文化”。因此，以上那些刊物的读者群会重叠，或者说大抵上是同一群人。从美国开办公共电视（PublicTelevision）的经验，我们也可发现：其立意和鲁斯想创办的“高格调”杂志差不多，以同样的人为观众群，但“文化”和“教养”的意义已有巨大的改变——所谓有教养的人将不只是在业余涉猎几个领域，而是个专家，且是能使自己的专长和知识互相贯通的通才。对这样的读者来说，《爱丁堡评论》、《法国新闻论评》、《新德国评论》，或者是鲁斯想创办的杂志、美国公共电视，以及英国国家广播公司（BBC）的三号广播网（Radio3）都过于业余、矫揉造作。---------------美国报阀鲁斯(2)---------------　　于是我跟鲁斯说：“这份企划案很棒，不过晚了50年。此外，《时代》的人也无法胜任。我猜，你想寻找、鼓励一些外面的作家来为这本杂志执笔，并以一般大众为读者群。但是你的专长却是叫自己手下的人搞定，因此大有不同。”　　鲁斯仔细地听了我的建言，说道：“我来向你请教，正因为我猜想到你会这么说。但打从一开始，我就梦想办这么一本杂志。于是我想从《时代》那里拨出经费来办一本美国前所未有却应该拥有的文化杂志。不过，你说的没错……”于是，他放弃了这项计划。