经济衰退与本部集权朝鲜战争后这三年间，电器界每年销售增长高达四五成。但 １９５３ 年夏季之后，开始呈现经济衰退的趋势。我以总公司优先，削减一半经费，并立刻着手整个公司的经费紧缩，谋求资金应用效率化。同时决定采用"本部制"机构，分别设立管理、事业、技术、营业四大本部，集中经营。本部制乃是集合众智，将分权化和自主经营，加以整体发挥的经营，因此每星期举行一次本部部长会议，以求整体协调。１９５４ 年，松下电器与日本胜利公司合作，该公司的商标 Ｖｉｃｔｏｒ 在战前非常有名。后因遭受空袭损失重大，美国的母公司又忙于战后重建，自顾不暇，眼看着就要撑不下去，最后由日本兴业银行出面，请求松下电器予以胁助。我觉得好不容易才建立起来的日本胜利牌，如果任它消失，实在是日本产业界的一大损失，就在这一年 １ 月正式签约合作。同时我认为正当地竞争，才能发挥 Ｖｉｃｔｏｒ 的特长，才能求得真正的发展。松下电器就在与 Ｖｉｃｔｏｒ 的竞争下，获得了今天的进步。发表松下五年计划２．突飞猛进１９５５ 年，松下电器举行创业 ３５ 周年纪念。战后混乱时期结束了，人们都希望享受更丰富、更便利的文化生活，一般家庭电气产品的需要大幅增加。１９５６ 年，松下电器销售额提高为 ３２０ 亿元，预计到了 １９６０ 年，将达到年营业额 ８００ 亿元。员工预计每年增加 １０％，将由 １．１ 万人增加到 １．８ 万人，资本额则由 ３０ 亿增为 １００ 亿。这个长期发展计划，就一家民营公司来说，并不多见。然而我却认为这个计划是社会对松下电器的期望，因此我要求全体员工，对松下电器的社会责任有所自觉："五年后，我们公司的资本额，将由目前的 ３０ 亿变成 １００ 亿，那时候到底还会不会赚钱呢？我认为一定会，假如不赚钱的话，等于犯了一项罪恶。我们从社会取得资本，　集中人才，使用很多原料设备，还没有成果的话，就是对不起社会。"以这种想法去工作，公司的收益必定增加，各位员工也能得到同业中最高的薪津。只要我们不偷懒，一定可以实现。"本公司拥有几百家代理店、几万家联锁店，背后还有几千万的消费大众。当他们为了提高生活水准，而需要商品的时候，如果得不到供应，只好安于贫乏的生活了。所以我们必须事先预测大众的需要，做好充分准备，免得到时候手忙脚乱。这是我们产业界的一大责任。"换言之，我们就等于和大众订下'看不见的契约'，虽然没有正式交换契约书，我们还是以谦虚的态度，老老实实依约行事，而在平时做好万全准备，完成我们产业人的义务。"五年计划之外，松下公司又拟汀了有关技术、生产、人事、销售各方面的方针来配合执行。结果，这项计划在四年内就达成目标。世界水准的工厂群１９５５ 年后，松下电气陆续兴建了自动化工厂，开始大量生产各项新产品。原来的 １１ 个事业部，再细化为 １５ 个事业部，同时将原来的名称、编号取消，全部改以产品命名。与荷兰飞利浦公司合作的松下电力工业高规工厂，是松下新式工厂的代表，被一般认为是最新电子时代的象征。１９５６ 年，到关西旅行的天皇、皇后，曾莅临该厂参观，由于品质管理优良，在 １９５８ 年荣获"戴明奖"。电视机是 １９５５ 年完成的门真工厂开始大量生产的。同一时期，在大阪府茨木市，进行筹建大规模的自动化工厂，１９５８ 年 ７ 月完成建厂。产量从过去月产 １ 万台增加到 ３ 万台以上。这座电视事业部茨木工厂，和电子工业的高规工厂，并列为全世界最有名的新设备高产量工厂。我希望松下每一座工厂都达到世界水准。除了天皇夫妇曾莅临高规工厂，各国元首、政要也纷纷前来松下工厂参观。包括法国总理比尼、新西兰总理荷里克等人。各国政界、财经界人士前来参观的人数，到 １９６０ 年己超过 ３０００ 人。松下电器的声名远播，不仅成为产品与技术输出的一大力量，同时也在介绍日本工业给海外的工作方面，扮演了重要的角色。１９５９ 年 １０ 月，在日本召开的嘉德总会全体会员，到高规工厂与茨木工厂参观，一位代表说出了他的感想："本人因参加嘉德总会而来到日本，亲眼看到日本迅束发展，实在非常地惊讶。我一直在想，该用什么语言来表达这个感想？今天我参观过松下电器的工厂之后，方才明白我该说些什么。如果用一句话来形容日本的工厂，那就是十全十美，我愿意把十全十美这句话，毫不犹豫地献给日本。"全面输出１９５８ 年，松下电器的海外输出，由四年前的 ５ 亿元，增加到 ３２ 亿元，我认为还可以设法获得更高的成长。负责松下产品外销的是松下电器贸易有限公司。我要求公司同仁多多提出意见，甚至让松下电器的人，觉得贸易公司方面未免太热心都不妨。这样才能使松下电器的干部继续改进。任何生意都可以适用一个原则，那就是使做生意的对象，跟我们自己有同样的想法。这一点如果不能成立，世界上也就没有所谓成功的事业了。松下公司若想真正在贸易方面特别加强，负责经营的人，就不能只站在公司的立场看事情。别人对松下有什么期待也要加以调查，如此才能参考对方的想法，考虑自己该做的事。我把上面的意见提供给松下贸易公司，除了要求他们更加努力之外，又在海外设立松下电器独特的销售网。１９５９ 年 ９ 月，把原来的纽约分公司加强，设立了当地法人的销售公司--"美国松下电器公司"。接着 １１ 月设立国际总部，作为统辖各部门机构，加强产品输出，并将技术、资本全面向海外进军。输出体制的强化，和松下电器贸易的努力，使性能优越的手提收音机广被海外所认识。出口数字急速增长，１９５８ 年才 ３２ 亿元，过两年即突破 １３０亿元。海外在总生产额所占的比例，也由 ６％上升到 １２％，足足增长了一倍。此后松下电器公司输出占有的比重，也愈来愈重要了。员工福利及上班五日制１９６０ 年，五年计划目标达成，员工人数不断增加，训练工作成了松下电器的一大课题。为了取代战前的员工训练所，培养具有高级工职毕业程度的技术人员，设立了松下电器工学院，积极展开人才培育。每个人都有做为生意人的正确价值判断。不论在任何场所、任何时刻，全体员工的想法只要协调一致，事情就容易顺利成功。我决定把"正确的价值"和"正确的常识"，列为训练员工的两项方针。又拟定了目标："员工的想法和技术，都要提高到世界水准。"松下的员工训练及人才培养计划，因此变得更加充实。我要求每一个人都得主动迸修，并积极开始技术员的海外留学。有关薪资问题仍遵照战后决定的"高效率、高薪津"原则，同时考虑配合日本的发展与公司的实力，以实现产业界第一高薪的理想。这段时间，松下电器工会对薪津方针与经营分配方面没有十分理解，因此也发生过农工事件。想到工会的健全成长，也是松下电器发展的一大力量，我总是本着理解与诚意和工会谈判，并不惜终年给予　支援，最后得到工会的合作，在整体调合中，总算能把事业引导到共同发展途径上。松下公司的员工，有圣诞节及成年日的赠礼活动，战前"员工持有股份"的奖励制度也恢复了，大规模的员工福利措施也已展开。战前已设有的松下员工医院，现在更扩大了福利范围，兴建员工住宅、宿舍，成立保健中心等等，松下电器的"保健中心"极具代表性，它设在吹田市千里丘，有非常完备的各项设备，包括休闲、体育、集会所、结婚礼堂等。自 １９５９ 年起，在松下电器健康保险工会的管理下，开始了服务工作。这一年，健康保险工会又新设健康管理室，而焕然一新。后来这个部跟松下医院一样，不断充实内容，发展成为兼顾员工及家属健康的健康管理中心。同时积极进行的还有各项体育、休闲、音乐等文化活动，使大家都能在快快乐乐的环境中工作。１９６０ 年元月，我宣布五年后实施上班五日制。我认为在今后的自由竞争上，要想打赢海外的制造厂商，必须大大提高效率。把休假日增加为每星期两天，有助于消除身心疲劳，让大家有机会享受文化生活，薪水方面只会多不会少。我希望松下每一个部门，都朝实现工作五日制的目标全力以赴。辞卸社长职务我早就想在适当时机，辞去社长的职务。第一次有这　个想法，是在 ５０岁左右，那时正在战争艰苦期间，这个愿望无法实现。五年计划完成的 １９６０年，我已经 ６５ 岁，心里想了很多，觉得这时候该辞掉社长的职务，担任会长即可。我把我的决心告诉股东，希望在董事会上获得大家支持，与会的人都很惊讶，但我说："松下电器这样一个大公司，我的一言一行变得非常重要，随着事业的规模日趋庞大，任何象超人一般伟大的社长，也无法以自己一个人的力量经营圆满。尤其像我这样，以一生的劳苦培育了这么一个事业，大家依赖我这个创办人的倾向都很强，因此就有变成独裁经营的缺陷。比方说，公司各部门当然都必须以自主意志去经营，但实际上往往只听我一句话，就决定事情。本人发现到这种弊害，决定应该早一点从经营的最前线退下来。"我从 １９５１ 年起，兼任松下电器的会长，因为事情忙，几乎每开三次董监事会只出席一次。我每天经过这家公司，却从不进去。虽然心里常想：到底里面变得怎么样？很想去看一下，但也只是想而已，并没有进去。结果怎么呢？松下电器的所有干部深感自己责任重大，都热心努力工作。既然如此，有我在与没我在完全一样，最近他们也很少来找我商量事情。这次体会，使我觉得辞掉职务是对的，我深深相信这样做，更能培养理想的接班人。"社长一职，由第二代的松下正治继任。全体员工一致决心达成使命，使松下电器进入更新的飞跃时代。自从担任会长工作忙碌而中断的 ＰＨＰ 研究，我一直不时怀着恢复的念头。１９６１ 年 ８ 月，我在前年购置的真真庵举行仪式，和十多位研究员一起，重新开始研究工作。１９６７ 年，ＰＨＰ 研究所迁往东京新厦，到了 １９６９ 年，ＰＨＰ杂志突破销量 １００ 万份，第二年出版英文本，希望 ＰＨＰ 的理想更为普及。以后 ＰＨＰ 思想更受到国际间的重视。原地的真真庵，为继续保存为数已经不多的日本庭园，遂加扩建，并更名为"松下美苑真真庵"。全球性的经营目标３．向全世界进军松下电器接着向海外进军，使公司发展为全球性的企业。在产品销售上，仍维持外销正当价格，绝不牺牲合理的利润，这是我的一贯信念。我认为，外销国外应先使国内市场得到充分供应，才能谈到输出，绝不为了贪图扩大海外市场，以不合理的低价，进行所谓的"流血外销"。松下电器公司基于这个想法，要求海外代理商给予了解和支待，同时坚守"一国一代理商"的制度，确保代理商的合理利润。这种共存共荣的作法，深受海外代理商及合作工厂的欢迎，松下电器就在他们强力的支持和努力之下，顺利扩展了海外市场。这种共存共荣的观念和迅速扩展的实绩，从 １９５８ 年起，先被《时代》杂志、《生活》杂志、《纽约时报》等世界性报章专文报道。１９６２ 年 ２ 月 ２３日，《时代》杂志在封面刊出我的照片，并以五页的特庞大篇幅报道我的个人经历、经营理念及松下电器公司的发展情形。５ 月，该杂志创刊 ４０ 周年，我们夫妇以世界名士的身份应邀参加庆祝酒会，受到热烈款待。日本典型的企业家，立刻成为全球知名人物。１９６４ 年 ９ 月，美国《生活》杂志在东京奥运会开幕前，制作了一期日本专辑，特别介绍我是"融合福特与亚木嘉（美国著名牧师兼小说家）为一体的先驱"，使松下电器公司广受世人瞩目。售后服务与宣传广告１９６５ 年，日本电视机的普及率已超过 ９０％，洗衣机达到 ７０％，电冰箱接近 ６０％，三大家电已成了民生必需品，在这种十分普及的情况下，售后服务就成了影响产品竞争的关键。松下电器为谋求彻底的售后服务，一方面将 １９５４ 年实施的产品审查制度进一步充实；另一方面，１９６０ 年加强品质联络员制度，这个制度是在经销商协助之下，组织全国性的品质联络网，将产品售后发生故障或使用上的问题转告有关事业部门改善，把售出前的审查和售出后的联络打成一片，对于产品改良和品质提高都很有帮助。我一向认为：正当的宣传是一件善行，愈是良好的产品，企业愈有义务让人们知道。为了宣传而宣传这种要死不活的广告，对企业本身既没有好处，对社会亦无益处。然而，当你想把一样好东西让更多的人知道时，抱着"不怕货比货，这个产品无可比拟"的态度去做广告的话，自然会产生新颖有力的宣传广告了，我认为这才是对社会有意义的宣传。对于这样的产品，企业有义务慷慨地支付宣传费，让人们都认识它。为了使社会一般人士了解公司的经营方针和活动，并得到他们充分的理解和支援，松下电器于 １９６２ 年，设置了专门负责公共关系的广告部门，做种种有益社会的宣传活动。高度成长下的反省日本经济成长的速度高得惊人，引起全世界瞩目，但在 １９６４ 年的奥运热潮，却陷于十分深刻的反省期。由于经济过度成长，造成经济过热，不得不加强金融紧缩，工商界面临了"朝鲜战争"以来最大的一次经济退缩。早在 １９６１ 年，我就提出警告，呼吁工商业切勿陶醉在表面上的高度成长，必须早日巩固基础，防患于未然。因为日本的繁荣，多半得自美国援助和"朝鲜战争"的特殊需求，在这样的依赖经济下，日本产业界继续扩张设备，超出本身实力所能负担，贷款和设备过剩会导致企业体质弱化，一旦金融紧缩，立刻会有经营困难之虞。为了配合贸易自由化，产业界固然需要完成设备现代化，然而，经济发展不平衡，物价反而上涨，国家竞争力转为薄弱，如果继续持贸易自由化的做法，必因与外国厂商竞争与输出不振，使得本国产业界蒙受重大打击。在此之前，日本电器界每年有 ３０％的高度成长，但自 １９６１ 年后，成长逐渐低落，金融紧缩，遂使设备过剩的问题日趋尖锐。我在 １９６３ 年经营方针座谈会上，谈到企业体质改善的问题，呼吁全体员工将松下电器培育为"世界上一流健康的优良公司"。这一年，电器界的成长降到了 １０％以下，不景气的现象更为强烈，松下电器却凭着全体员工的努力，奇迹似的达到 １８％强，并创造了突破 ２０００ 亿元的年销售实绩。１９６４ 年后，市况更加恶化。销售公司、代销商，陷入赤字经营的激增到１７０ 家之多，只剩 ２０ 多家还算生意顺利，略有盈余。我召集了社长、干部以及全国各地的代理店、经销商，在热海举行一连三天的恳谈会，三年来第一次听到销售最前线的心声。各经销商及代理店异口同声地抱怨经营艰苦，对于松下电器的产品及销售方案，也提出许多意见。有人说松下的产品已经没有特色了，有人诉苦说松下的职员变得很官僚，也有人抱怨他们常常被迫进货。我在台上整整站了 １３ 个小时，倾听各方的怨言，其中有一个人说："我的店从父亲那一代开始，就和松下来往，如今我们虽然认真地做买卖，却不再赚钱了，松下有利可图，我们却没钱赚，这究竟是怎么回事啊？"我听了这几句话，心里很难过。自任营业部长改革销售体制我说："经销商应该是独立自主的经营体，必须主动去努力，才能增加收益。如果一味地依赖松下电器，情况当然得不到改善。"然而，经销商和松下电器虽然是不同的经营主休，但却是共存共荣、密切结合的合作对象，经销商不赚钱，就等于松下电器不赚钱，不可以弃大家而不顾。"导致这种情况的原因，固然由于日本经济衰退，但大家多年来经营顺利产生的安逸感，也是一个主因。在责备经销商依赖松下的心理之前，松下电器本身也该立即改革，以解除危机。"热海恳谈会后，我在 ８ 月 １ 日宣布亲自代理因病休职的营业总部部长，设法解决问题。经销商制度是合乎时代要求的正当制度，如能正常经营，一定能确保合理的利益。但如今的缺点是有些地方根本尚未设立经销商，成为销售的死角；已设的经销商，常被营业所强迫买下产品，失去自主的销售意愿。而经济好的时候，营业所分发经销商货品，已成了一种例行公事，各事业部和营业所也缺乏积极开发的意愿，形成经销商被动接受，而不是主动批购的买卖方式。为了摒弃依赖心理，养成独立打开困境的决心，消除赤字经营，就得改革经销商体制。我提出新的销售体制，有以下三个要点：第一、普设经销商，消灭死角，充实全国销售网。第二、加强事业部自主责任，为了使经销商主动开展活动，改为"事业部直销制"，营业所只作辅导工作及收款业务。第三、分期付款业务移转给一般经销商，营业所从事征信及收款业务。此一新体制，目的在于发挥自主性的销售活动，并谋求经销商收益提高及经营安定。松下电器内部，也借此强化事业部的自主责任经营，同时反省自己有没有产生安逸的想法？有没有向经销商强迫摊配产品？对客户有没有不亲切或回避责任的言行？是否忘了自己是生意人？是否因为业务扩大，失去了自主性和机动性？大家要一条心，为着新制度上轨道而努力。我下决心，为了新制度重建成功，即使牺牲松下电器三年利益也在所不惜。因此再三与经销商、代理店聚会，务求他们对新制度充分理解并合作。起初大家纷纷反对，我从各种角度剖析利弊，企图说服他们，有一次甚至花了四小时，最后他们终于满意地接受。我说："我并不希望大家存着为松下抬轿子的心理，好像对我说：'松下加油！'并且高举双手帮我的忙：'因为他那么热心，所以不要反对他算了'，这样的盲目赞成，会把事情搞砸，既然赞成，希望你们都伸出双手，共同携手好好去干，除非是这样的赞成，否则就不是真正的赞成。"这就是我向大阪 １２００ 家经销店老板诚恳相求的态度。恳谈会一共举行了两次，我以同样的态度诚心诚意跟他们谈，本来激烈反对的人，终于明白了我所说的道理，愿意为此一制度的成功全力以赴。开发"畅销品"从 １９６５ 年 ３ 月起，松下电器决定全力推出能使消费大众满意的"畅销产品"，以促进新体制的成功。各事业部在四月间，以密集安打（棒球术语）的方式，推出"黄金系列"型电视机，家具型音响"飞鸟"、"宴"和手提收音机"先锋七号"、"先锋八号"、手提音响"比克比"及家用闭路电视、小型电子炉、吸尘器"强力海克林"等品质优良的新产品。１９６６ 年元月 １０ 日的经营发布会上，我勉励大家进一步推动销售制度，并致力使经营体制健全化，我说："所谓景气不景气，本来是人制造出来的，因此我们要主动地制造景气，克服不景气。"１９６６ 年 １１ 月，是个值得纪念的日子，全国 ３８２ 家经销商合赠一座"天马行空像"给我，这是为了纪念去年我荣获天皇颁授"二等旭日重光勋章"而赠，当此新销售体制赢得成功之际，我把"天马行空像"置于总社前广场，就成了"向明日飞跃"的象征。一周五日制和工种薪金制４．功成名就１９６５ 年 ４ 月 １６ 日，新销售体制推行后的一个月，松下电器开始实施五年前制定目标的"一周五日工作制"，采取员工每周休息两天，工作 ４０ 小时的体制。２９ 年前，当我开始创业时，将工厂休假定为每月两天，当时是把休，良日当作单纯的游乐日子。现在变成了一周两天，希望松下员工将其作为一个经济人、社会人提高自身素质之用。五日制实施后，员工的责任感以及勤劳的意愿和效率都有很大的提高，随着新销售体制的成功，很快就顺利上了轨道。为了提高员工身心健康，１９６４ 年，松下电器在枚方市奥运员工研修所，作为员工教育训练机构，利用休假日展开各项趣味教育活动。员工们纷纷利用闲暇充实自己，在工作单位主动组织一些社团，投入专门研究中。体育活动方面，由于松下球场、体育馆等设施的充实，各种竞赛如火如荼地展开，在市际对抗和全国比赛中，松下各种球队发挥团队精神，勇夺冠亚军，员工的体育精神大大提高了工作士气。１９６６ 年 ５ 月，松下电器在全国劳工协会同意下，制定了"工种薪金制"，不再依据传统的"年资序列制"，而按员工的才能分配工作、支付薪给。到这一步，终算建立了以提高效率为急务的理想薪金制度。迈向世界最优秀的公司为了迎接 １９６８ 年松下电器创业 ５０ 周年，我在前一年 １９６７ 年的经营方针发表会上，提出松下新目标三口号：?全体员工共同经营，成为世界上最优秀的公司。?以创意提高生产。?以技术开发新产品。营业目标方面，在 １９６８ 年内，要提高到 １９６６ 年上期的两倍。同时宣布："我希望在五年内，松下电器的薪水，能提升到接近美国的水准。"我认为这是可以办到的，因为在美国的松下公司，就发给员工合乎美国水准的薪水，并能在竞争激烈的市场中，顺利售出产品，更增添了我的信心。创业 ５０ 周年我在 １９１８ 年创立松下电器制作所，到 １９６８ 年，已过了半个世纪，松下电器经历了多大变动，真是饱尝甘苦，但松下的使命--使人人享受充足富裕的电化生活，却逐渐实现，而且开避出一条康庄大道。这种不屈不挠的意志，与应付危机的智慧，可以克服世上任何障碍，用在松下电器公司上，就成为事业发展的原动力。以 １００ 年前的"明治维新"为例，今天的我们，再来实行一次维新又如何？"明治维新"绝非仅仅意味着日本脱胎换骨，成为一个现代国家而已，它应该对所有开发中的国家，贡献最大福祉，同时为了全世界人类的幸福繁荣而努力，松下电器愿意以"昭和维新"的志士自居，为了实现这个目标继续奋斗。庆祝创业 ５０ 年的各项活动热烈展开，其中以为了感谢消费大众所举办的谢恩会，最为盛大。全国由南到北，１４ 处会场，我都参加，盛况空前。而最有意义的是"松下电器历史馆"开幕。此馆外观造型，依照早期门真总公司的建筑，创业时租的房子及历年新厂模型也陈列在内，从中很清楚地表达了松下电器的传统精神，更展望了明日的远景和方向，陆续到松下历史馆参观的人，到今天已超过 ６０ 万人。供奉权本龙首等 ３１１５ 位"明治维新"志士的灵场在战前，祭祀、维护费用由国库支付，战后却无人管辖，任其荒废，有人找我商谈做修护的事，我非常痛心，向社会大众呼吁成立"灵山显彰会"，以表扬先人的精神，后来成立了财团法人，兴建灵山博物馆，成为建设明日美好日本的精神指标。这一年，日本的国民生产额跃升为全世界第二位，仅次于美国。我捐赠了 ５０ 亿日元作为"儿童交通灾害防止"基金，作为庆祝松下创业 ５０ 年的一项对社会的献礼。到乡下开工厂有一次，我去听别人演讲，讲演的人提到自然世界和人文世界是分不开的，一旦时代与人的智慧进步了，人往往肯定物质的存在，而对心灵起了怀疑。我听后很有同感，写了一篇"道德与实利结合"的文章，印成小册子送给知名人士。我认为人类不仅以心灵的丰美为满足，与实际利益结合也是生活中重要的一环。但事实是，比起科学进步与经济成长，国民道德显得非常薄弱，唯有精神与物质平衡，才能带来繁荣和进步。这种平衡状态不仅限于心和物、人文科学和自然科学，还应该包活人类所有的活动，我开始注意到各地区发展过疏或过密的问题。我参加松下电器销售活动，曾到鸟取县的米子留宿，旅馆女服务生拜托说："会长，拜托请在米子建立一所松下电器的工厂。"这句话如果出自当地市长或市议员之口，也还罢了，女服务生都有这种见解，可见米子年轻人远走大阪、东京的事态极为严重。人口过密的大都市，会引起住宅困难、交通拥挤等问题，人口过疏的乡下却又发生地方建设陷于停顿的现象。这种不平衡状态，其实很容易纠正。我认为政府应该集中力量策划公共设施，例如道路整修、机场开发等；而民间也要群策群力加以配合，在建地低廉、劳动力多的乡下多建工厂。这样一来，无论人或货物都能大量而迅速地交流，才能平衡人才外流所引起的疏密问题。明知道在乡下设工厂，会使企业在短期内减少一些利润，我仍毅然宣布在人口减少得最厉害的鹿儿岛建厂。工厂建立后，由于是自动化设施，很多农人用兼职方式工作，工余还可以照顾田地，双方都感到轻松，而使工厂很快步上轨道。大众媒体大肆报道这项"喜讯"，此后松下电器积极展开地方工厂疏散计划，到 １９８０ 年，全国已设有 ３７ 个乡下工厂，另有三个正在筹建中。退任最高顾问１９６９ 年 １２ 月举办了"第一届松下电器技术展"，在东京一连举行五大。此后 １０ 年，松下电器共举行四次技术展，应邀参观的包括学术界、政府官员、公共关系专家及一般客户，每次都盛况空前，并博得"技术松下"的好评。万国博览会 １９７０ 年在大阪举行，此次博览会是以"人类的进步与协调"为主题。松下电器委托建筑师设计"松下馆"，与（每日新闻）合办，展出"时代之舱"，用意是将 １９７０ 年代的文化纪录，装入一条特殊金属舱，流传给 ５０００ 年后的人类，经严格挑选，２０９８ 件物品及记录后，施以最现代的保存技术封入舱内，一共埋入两舱，第一舱要静置 ５０００ 年，第二舱则在 ２０００年予以启封，检视后再重新埋入，以后每隔 １００ 年检视一次。时代之舱正式纳入政府管理维护。松下馆在半年会期中，共有 ７６０ 万人参观。大受欢迎。１９７３ 年，我在总公司举行的记者招待会上说："用虚岁来说，我今年正好 ８０ 岁，５５ 年来，该做的事我都做了。现在。连我都想摸摸自己的头，说一句：'做得不差嘛'，我希望早日建立新生代的松下，所以决定辞去会长之职，转任最高顾问。"松下新任会长，由高桥荒太郎担任，社长是松下正治，他们趁我生日那天，在大阪皇家饭店举行"感谢顾问会"。这年秋天，突然发生石油危机，日本陷入严重不景气，政府、企业界以及民间，无不为赤字经营而困扰，我在生日会上请全体干部拿起勇气。"临事只顾个人危急，是弱者的行为。处于这种非常时期，唯有抱持大我观念，摒弃私利，才能冲破难关。"设立松下政经塾１９７６ 年，美国庆祝建国 ２００ 周年，我们夫妇应邀参加洛杉矶日裔周游行祭典，这项游行已举行过 ３６ 届，这一次访美，离上次己整整 １３ 年，上次洛杉矶市长曾宣布我到那天为"松下幸之助日"，这一次普瑞迪市长又赠送了一份"促进美日友好与参加游行祭典感谢状"。这一年，ＰＨＰ 研究所创办 ３０ 周年，我把多年研究心得，出版了一本书，针对混乱加深的日本，做了一番剖析，同时描绘出 ３０ 年后日本社会的理想形象，这也是 ＰＨＰ 研究所各种活动的主要目标。这一年的 １２ 月，《ＶＯＩＣＥ》创刊，这本杂志即以创造 ２１ 世纪新日本为宗旨。为了培养日本的政经人才，我构想很久的"松下政经塾"，也因此在 １９８０年正式开班。有一次，我和大德寺如意庵的立花大龟师父谈到慈悲心，大师说："政治好比玉珠子，串联珠子的丝带就是宗教心，也就是慈悲心，玉珠如果没有丝带，将散落一地，很难收拾。政治如果没有慈悲心，也不能带给人民真正的幸福。"大师说的对，企业、政治、宗教，虽有截然不同的差别，但它们的目的应该都是发扬"慈悲心"，以造福众生。所以，作为从政者以及各界的领导者，是刻不容缓的事，２１ 世纪将轮到以日木为首的亚洲地区出现繁荣景象，所以松下电器要投资 ７０ 亿元创设"松下政经塾"。松下政经塾坐落在神奈川县茅崎市的汐见台，校长久问泰君特别在校区中央设立高耸的黎明塔，朝夕敲响的钟声，宛如在叩开 ２１ 世纪的门扉，发人深省。命知五十年与继任人选１９８１ 年 ５ 月 ５ 日，松下电器迎接"命知第 ５０ 年"，回想 ５０ 年前，我正式阐明松下电器的真正使命开始，以 ２５ 年为一期，订出十期的大计划，这些年来，第一期已克服了太平洋战争的苦难，第二期克服了不景气、美元危机、石油危机等，第三期起、我们要迈向 ２１ 世纪的新使命。９０ 岁看一生关于我的一生，立花大龟师父曾对人说："松下幸之助简直是一个阿修罗（战争之神），不管白天或夜晚，总是不停地战斗，为了作商人赚钱，而不停地战斗。然而，由他的精神看来，这种战斗并非他的本能。他经常出现精神郁郁的样子。从他创办事业以来，几乎一直陷身在苦斗中。我想最后总有一天，他会从战斗中败下阵来，含悲饮恨而终。我所说的战败，是指身体健康受损而言。他是抱着崇高理想的一个人，对于任何困难险阻，都能泰然处之，并以积极坚强的忍耐力，加以克服解决。他非常尊敬宗教，但并未表示皈依宗教的心愿。我也认为他是一个彻头彻尾的商人，实在没有皈依宗教的必要。仔细细想来，经商本身即是佛法，认真依照商业道德去做，此即佛家的行为。何况一般人所说的'经济'，不就是'经世济民'的意思吗，改善动荡不定的物质生活，拯救人类于穷困之中，这就是'经济'一语的真意。松下幸之助所表现的精神与作风，让我们清楚看出他正是朝这个目标在努力，一般企业经营者并不了解这方面的道理，因他们的人生，还没有达到如此崇高的境界。"