经营方针的再思第三篇　　伸展时代１．企公阵容扩张从 １９２５ 年到 １９２６ 年，经营还是很顺利。不论是做生意或经营工厂，有了自信以后，自然会产生身为企业家的理想和人生观。我不禁开始问：现在执行的经营方针适当吗？有没有更好的？员工的从业精神是否适当？此外，跟经销店的交易条件和售价决定等等，也要做进一步的检讨。满足于现状，我觉得是不妥当的。我在以上各项目中，发现了许多缺点。其中有一项是：电池灯的销售权虽然卖给了山本商店，对他们的销售方法，我有意见。这么一来，问题就产生了。山本氏认为，松下只要专心制造产品即可，销售权已经由山本买下了，销售方针当然是由山本来决定。我若向山本提供建议，不但不受欢迎，对自信心强烈　又很会做生意的山本氏，反而会引起他的愤慨。我们之间的交易额已达到每月 ５ 万元之数，可以说是互利互惠，共享利润。可是销售的方针双方却意见相左，常常辩论。由于都能保持绅士风度，站在顾虑对方利益的观点辩论，所以没有伤过感情。可是，问题并不是到此为止日子愈久，提出的意见愈多，就愈相信，我的看法是对的。现在，把这个意见具体他说出来：起初双方都认为，电池灯只不过一时流行罢了，但经过了两年之后，观察它的需要情况以及实用性，可以断定这不是一时流行的货品，而是具有实用价值的永久性商品。因此，我们不能因为现在仍然很畅销就安心，目前畅销是因为没有竞争品，既然是永久性的东西，就得拟长久之计。也就是，定价要降低，制品也要改良才行。以上是我的看法。可是山本氏却认为："本来，这个电池灯不是寿命很长的商品。就算有永久性，也不该纯由我们商人来决定。你是制造家，当然会以为那是永久产品，从生意上来看--从我付出权利金 ３ 万元的观点来看--应该是依照三年或五年之间能够收支平衡为目标，才是正规的做法。因此，定价的高低或交易的条件，也要以此为基准。象你那样，认为这种东西可以畅销 １０ 年或２０ 年，我是不能赞成的。"（站在纯商人的立场，山本氏这种想法是应该的。再说，有这种见解，正是山本氏事业能成功的原因。）我和山本氏就在一边激辩一边合作的状态下，继续做我们的交易。买回电池灯的销售权我和山本氏的意见对立，持续下去，都以为自己的看法正确，双方均没有意气用事。我认为会产生不同见解的根本原因，在于各自经营的方式相异，也就是做生意观点不一样，所以谁也无法说服谁。于是我想：现在的交易，只好顺着山本氏的意向去做，但我仍然相信我的方针是对的。当时，正有一个设计中的角型灯。事先讲好交给山本氏一手销售，既然意见分歧，我认为还是由松下自己来销售比较好。试一段时期以后就可以明白，到底谁的方针正确。我把这个意见告诉山本氏，请他谅解。强硬的山本氏怎么也不肯答应。他说在契约三年期间内，我不答应你自己销售。这是合理的要求，可是，我认为事情是可以商量的，所以说："山本先生，你的意见很对。要讲权利义务，再过一年多，契约满了之后，我们可以自由销售。可是，自从我们开始交易以来，虽然意见对立，常常激烈辩论，仍然是相敬如初，这是很难得的。我的意思是，不论怎么激辩，交易还是要照旧做下去。现在是契约期间中，在法理上，任何新规格的电池灯都不能自己销售，一年多期满后，我们就可以自己销售了。我并没意思要跟你中止生意关系。我是想跟你永久交易的。回此我希望你让一步，把角型灯给松下销售看看。我有诚意把脚踏车界方面的销售权长久交给山本氏。就算我在电器界销售很顺利，脚踏车界的范围还是很大，不会对你的生意产生影响，我相信，脚踏车界和电器界充分合作，可以造就繁荣。何况角型电池灯能不能为业界所接受，不发售看看也不晓得。就是要发售，也许要一年多的准备，刚好赶上契约满期。请你让一步，接纳我的建议吧。"山本却回答说："不论如何，不限于电器弄，你要销售任何一部分，我都要绝对反对。契约满期以后要怎么卖，那是你的自由。在目前，不论如何，我不同意。"他怎么也不肯让步。我感到很为难，也很佩服山本氏的坚强意志。我继续说："契约满期之后，我们当然可以自由销售，我松下绝不是那种不顾情面的人。不论契约如何，我仍然希望我们能够继续合作下去，只限定在电器行方面，我想利用角型灯把松下的方针实现看看，特别请你同意。""你花了那么多天的工夫想要说服我，我可以同意，但是，你要提出代价来。""什么代价呢？""１ 万元现金。"这真使我吓了一跳。角型灯仍在试用阶段，前途仍是未知数。尤其是在炮弹型全盛的当时，更不大可能会畅销。再说，过了一年以后即满期，根本用不着提出什么代价的。就算真的要制造发售，准备期间刚好拖到契约满期的时候。１ 万元的代价，跟电池灯的销售权 ３ 万元比较起来，实在是故意出难题。象这样旁若无人，下大赌注的作风，是山本氏伟大的地方，也是他的本事。一般人的想法是，包销炮弹型已经赚了不少的钱，新型灯是松下自己设计的，脚踏车界方面继续包给山本，只有电器界让松下直接销售，这样的一定是可以接受的。可是山本氏却绝对不那么想。他的意思是，那么想直接销售的话，何必仅限于小小的电器界，大大方方地全国销售，不是更好吧？不过，那得提出 １ 万元的代价。如果不愿意，就别多说话，乖乖地等到契约满期吧。山本氏一旦说出口就不肯更改。所以，我只有在提出 １ 万元赔偿，等契约满期，和中止契约三者择一而行。中止契约，我觉得可惜。等到期满，这是合理合法，没有什么问题的。只是，在情谊上，我不喜欢那样做。那么，炮弹型照旧给山本氏销售权，我要卖角型灯，就只好提出 １ 万元给他了。当时的 １ 万元是相当大的数目。尤其这项新产品刚设计好，是好是坏，不卖卖看，谁也不晓得，更觉得 １ 万元太贵了。可是，我无论如何要按照我的方针销售看看，跟山本氏的交易又要圆满继续，为了这两个目的，我愿意提出 １万元来，我跟山本氏说："好吧，依照你的话，我愿意提出 １ 万元。"山本氏对我的决定，感到很意外："松下君，你是说真的吗？是现金 １ 万元啊！""不错，我答应了。"终于决定由松下销售角型灯，也就是现在的"国际灯"。山本氏说："反正我等于赚了 １ 万元，请你吃饭吧。"他招待我和加藤先生到高野山去吃饭。加上木谷总经理，一共四个人。我从来没有去过高野山，这是头一次。１ 万元变成高野之行，印象也特别深刻。这个高野山有弘法大师从唐代中国带回来的"试运石"。我们走过那颗石头前时，山本氏说："松下君，这块石头是弘法大师从中国带回来的'试运石'。能够把这块石头抬上架子的人，表示那个人的运势很强。"山本氏自己先试，怎么也抬不起来。接着，木谷总经理也试，还是抬不起来。我突然想起，今天我付出 １万元才被带到高野来，到底今后命运如何，不妨借这块石头问问。我心中把意思向神明说清楚，然后试着抬。说也奇怪，三个人当中最没有力气的我，真是不可思议的奇迹，竟轻松地抬起石头来了。这一瞬间，我的心中产生了强烈的信念："国际灯是必定会成功的！"我自己也吓了一跳。当时的情景，现在也还记得很清楚。这一次高野之行对我来说意义非常深远。山本氏和木谷氏也说："松下君，这下子心情好多了吧。"国际牌的商标与国际灯经过这一波折，６ 个月之后，角型灯上市，当时是 １９２７ 年 ４ 月。这就是后来销售到全国各角落的"国际灯"。最初在要推出之前，为了取名，想来想去，总想不出适当的来。好几次，我把十几个名字写在纸上选。有一天在报纸上看到"Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ"的日文片 假 名 。 这 时 候 ， 脑 里 好 象 有 所 感 触 。 可 是 不 懂 英 语 的 我 ， 以 为"Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ"是跟苏俄革命有关的什么字，查字典才知道是"国际的"的意思，而"Ｎａｔｉｏｎａｌ"，是"国民的，全国的"的意思，当时日本也有 Ｎａｔｉｏｎａｌ出纳收银机，我就在这一瞬间决定用"Ｎａｔｉｏｎａｌ"。我希望我的产品能成为国民的必需品。我们终于开始销售"Ｎａｔｉｏｎａｌ"牌的角型灯了。花了 １ 万元代价才拿回来销售的东西，我当然非拼命不可。我开始动脑筋，如何宣传才能传达到每一个角落。事前我先检验新灯是否实用，结果是"十分实用"。我下了决心："好，既然是十分实用，我就彻底地加强宣传。"第一个方案是，把一万个免费提供给市场。当时的售价是一个 １．２５ 元，现在看起来相当贵。我要把 １ 万个免费散发在市场，可见下了多么大的决心。松下电器后来规模更大，再也不敢冒这么大的险。当时，号称由松下制造，其实我们只做灯箱而已；消耗品的电池，松下并没有，都是由冈田干电池制造的。冈田干电池工厂，是我们制造炮弹型电池灯以来的老主顾，现在上一代的老板已经不在了，换了第二代的藏氏，当时正是上一代活跃的时候。既然要散发 １ 万个灯，就得附上电池。我打算叫冈田干电池免费提供电池。方针即定，我立刻到东京去，找冈田氏交涉（冈田氏在日本是干电池制造者的领先者之一。当时已经是创业第 １５ 年，获得了相当的成功，资产也有，是比松下电器更大的工厂经营者）。我把角型灯拿给冈田氏看，然后对他说，我要在上面冠上"国际"之名，大大地推销，最初的宣传方法是要免费赠送 １ 万个。我希望他能够免费提供１ 万个电池。爱喝酒的冈田氏，以酒代替晚餐，边喝边听，他看看我不说话。他太太从旁边插嘴说："松下先生，我们听不懂，能不能请你再说一遍？"我说："为了宣传，要把 １ 万个新灯免费赠送。请你免费送给我 １ 万个电池。一齐散发。""呵！免费吗？１ 万个？"他感到惊讶、意外。这也难怪，我的计划根本是破天荒的。冈田氏又说："松下先生，那不是太过份了吗？"我告诉他："冈田先生，你吃惊是必然的。可是，我现在十分有把握，所以敢这么做。但我不会向你白要，我们可附带条件。现在是 ４ 月。我保证在年底以前卖出 ２０ 万个。到时候，请你赠送 １ 万个给我。如果卖不到 ２０ 万个，你就一个也不给。我有信心，所以我敢先向你要那免费的 １ 万个。怎么样？"冈田氏夫妇都笑着说："松下先生，你真了不起！我做生意 １５ 年来，从没有人来这样跟我谈生意。好吧，今年之内销售 ２０ 万个的话，就赠送 １ 万个给你。""谢谢，我这就回去按计划进行。"这个销售计划，冈田氏不但十分了解，他还十分赞成。从此以后，冈田氏对我有特别的好感。我按照计划，很大方地免费赠送。怎么送也送不完，１ 万个的数目并不少。一个一元二三毛钱的东西，没有人敢开口要两三个。就是有人开口，我们也不会给。只能给一个。样品送到 １０００ 个左右的时候，已经接二连三地有人来订购了。我们只好把样品先当作商品寄给他们。短短期间内就获得了市场认可。到那一年的 １２ 月，我们远远超过预约的 ２０ 万个，而销售了 ４７ 万个。冈田氏一定感到恨意外吧，从来不曾出门拜访顾客的冈田氏，在元月二日特地到大贩来，穿着礼服，带着感谢状和 １ 万个电池的货来向我拜年。他说："我真的吓了一跳，做梦也没有想到电池能卖出这么多个。我过去 １５年间，看过各种人做各种计划，多半都归失败。你来谈计划的时候，我心里也很担心，我想大概会成功，真没有想到，你能销售 ４０ 几万个，这真是我国电池界的空前纪录！"他那感激的口气，使我觉得比领到 １ 万个电池还要高兴上 １０ 倍呢。过了 １５ 年后，干电他的销售量增加到每月 ３００ 万个。这数目是当时无法想象的。不能把这个庞大的数目拿给冈田氏看，是一件很遗憾的事。电热部门的发展国际灯就这样强而有力地销出去，１９２８ 年，销售量更增加，干电池的生产却始终跟不上，我为了替冈田干电池加油，也花了很多力气。　　松下电器十分了解电池灯的实用性，所以能预测来年的增产量。跟市场没有直接接触的冈田氏，还以为电池灯是一时流行的东西，不敢扩大工厂设备，所以产量一直不够。１９２７ 到 １９２８ 这两年间，我真是不眠不休地为冈田干电池打气。结果是，电池灯的销路显著地增加，到了 １９２８ 年末，月销电池灯 ３ 万个，电池 １０ 万个。全国各地都爱用国际灯。至此，国际灯第一阶段的发售计划，可以说已经有了成果。１９２７ 年开始，电热也慢慢走上轨道，电熨斗、电炉等有特色的制品，渐渐地被业界所认识。配线器具部也很顺利地增加生产。花区福岛设置第三工厂，也在这时候，１９２７ 年底，各部的销售金额约 １０万元，员工约 ３００ 人，不但为业界所知，也为大众所瞩目。话说回来，开始销售国际灯的 １９２７ 年，是我印象很深的一年。那年中尾君回来创设电热部，又是发生有名的"银行恐慌"的一年，好友武久君也在这时人所。武久君和我一样，从小做学徒（米店），经过经商的实地磨练之后，在大开路开了一家小小的米店。我们虽住在同一条街，认识他却是很久以后的事。我出任卫生合作社评议员时，他也是评议员，交谈之下才知道两个人的经历很相似，开始自立做生意的时间也差不多，年龄仅小我一岁，谈起来很投机。因为是同一条街选出来的评议员，对合作社的工作意见也相同，慢慢的变成了好朋友，时常交换有关做生意的意见。他起初是从小资本开始做，因为夫妇通力合作，生意兴隆，资产也增加了。经营租赁生意也很顺利。他在新开町内，和我一样是被看做成功人物的。做了 ５ 年生意，他已经拥有二三万元的资产。健康好动的他，渐渐对零售米店感到不满足。这种心理的转变，是相当自然的。这样才会向上发展，可是也带来问题。有了 ５ 万元资金，可以开一家批发米店，他想试试看，问我好不好，又跟我商量。当时计程车愈来愈多，如果出资买车，雇用司机来经营，可能是又有趣又新鲜的生意，他也想试试看。我回答说："关于开米店的批发商，我不大清楚，可能其中有一点投机的成分，所以我不大赞成。"至于开计程车行，当做副业经营，我认为不好。我们常常交换意见，或互相研究。他对松下电器也慢慢感兴趣，偶尔来帮我做点事。这时，我考虑到电热器的发展，计划在松下电器增设一个电热部。我把计划告诉了武久君："你不是常常说要做一点什么吗？如果你真的想要干，电热部名义上属于我私人的经营事业，私底下你可以出一部分资金，共同参加经营。我们是谈得来的朋友，何况电热器是很有前途的。尤其有一位非常可靠的技术人员中尾君，已经约好要来担任工厂负责人。"武久君非常感激，立刻决定要参加。我说："你既然要参加，那么负责电热部的工作吧。我有本业的配线器具的工作，电热部交给你和中尾君去合作。"１９２７ 后 １ 月创设了电热部，我请他们两位来服务。超级电熨斗销售成功电热部的第一个制品是中尾君苦心设计的"超级电熨斗"。当时的电熨斗有东京的 ＭＩ 厂、京都的 ＯＩ 厂、大阪的 ＮＩ 厂等出品。电熨斗的市场需求并不大，可能是一年不到 １０ 万个吧。这么少的需要量，由上述三家和各地小厂出品，加上一部分西方舶来品，总共合起来供给，每一家的产量就很少，大概不能大量生产，定价都很高，一般人买不起。只有比较摩登的家庭，或知识分子的家庭才使用。我们设计的时候，就以"品质比人家好，价钱比人家便宜"为目标。为了要便宜，就得数量多才行。可是，做多了，卖得完吗？当时的定价会那么贵，是因为不能大量生产。如果我们也不能大量生产，那不是跟别家一样吗？这样创设电热部就没有意义了。松下电器既然创设了电热部，就要有独特的方法，去突破这个瓶颈才行。于是我交代中尾君说：价钱一定要比别家便宜三成以上。品质一定要比别家好。数量可以不必担心。如果月产 １ 万个才能便宜，就制造 １ 万个，非制造 １．５ 万个不可，就制造 １．５ 万个好了。"中尾君一再计算之后的结果是，制造 １ 万个，可以便宜三成以上，而且也可以做出品质更好的东西来。剩下的问题是销售了，当时全国每月的需要量合起来还不到一万个，松下一家就做出 １ 万个，销售得了吗？会不会太冒险？我冷静检讨了市场之后认为，这个数目绝不是毫无根据，现在大家都开始对使用熨斗感兴趣。但是价钱太贵，大家不肯买。只要再便宜三成，一定会畅销。这是我分析的结论，我以充足的信心按照计划进行。１９２７ 年 ４ 月，第一批产品出来了。批发给代理店是一个 １．８ 元，零售价是 ３．２ 元。开始轰轰烈烈推了出去。结果比预期更好，价钱便宜，品质又好（这就是后来被指定为"国产优良品"的国际牌熨斗。当时并没有使用"国际牌"的名称），为大家所欢迎爱用。本来业界都以怀疑的眼光看着我们电热部门。我们做成功了，总算给同业颜色瞧瞧，也使他们感到相当的紧张。电热部收回自营电热部按照这样的计划进行，经营的责任完全交给武久君和中尾君包办，我还是专心经营本行的工厂。可是过了半期决算的结果，却有了亏损。这怎么行呢？到底问题出在哪里？当初的计划太草率了吗？或者是经营实施上，有不得当的地方？非检讨不可！经过冷静的检讨，我找到了问题症结。计划和方针都没有错，但是在执行上有不得当的地方。我自己估计错误。我把电热部当作副业交给了他们两人，以为一切都会顺利，这是根本的错误。负责人武久君，其实是电器的外行人，对制作也没经验。虽说家里的米店由他太太经营，其实他多少分点心的。他们两个人还不够专心为电热部卖力。于是我沉痛地反省，如何才能使电热部的经营恢复过来。我得到的结论是：一、电热部共同经营不得当。二、今后由我自己直接管理。三、经营的态度要彻底认真才行。我请武久君来，告诉他说："武久君，关于电热部亏损的事，我做了一次检讨。发现我的想法错了。虽然你和我是好朋友，也是共同经营者，可是我不应该把经营的责任交给外行的你。我认为，这是使电热部亏损的根本原因。本来，电热部是新开发部门，我应该把全部精力用在上面。再说，你的经营作风，坦白说，是不适合做制造业的。依我的想法，我是跟你商量，以往的事，全部一笔勾销，你还是回去专做米店好。事到如今，松下电器是不能停掉电热部的，今后由我来接办，到今天为止的亏损全部由我负担，请好好考虑吧。"武久君听了之后说："难得有机会参加经营，却搞成亏损，我感到很遗憾，也很抱歉，我愿意退出经营。可是，我总舍不得和你的事业分离。一方面也感到对社会没有面子。""你的心情，我很了解。但是，如果你要继续做下去，等于愈陷愈深，到时候更糟糕，更没有面子，所以，还是到此为止比较好。"武久君默默地想着，我继续说："电器的将来非常有希望。你对做米店感到不满足，所以我请你加入电热部，你也很高兴地努力到今天。双方的友情和诚意，一直都没有变。可是，我看到电热部的经营才深深的感觉到，用单纯的想法来经营事业是不行的。所以我才劝你退出。如果你对松下电器有执着，对电器界有志趣的话，我也很高兴，我劝你干脆做松下电器的职　员。你是我的朋友，而且你在做生意方面已经有了一点成就，叫你做职员，对你是委屈，可是，除非请你从头做起以外，别无他法。请你再三考虑之后，再做决定吧。武久君回答说："我明白了。让我想一天看看吧。到底做职员好呢，还是专心做米店，我明天来回话。"第二天早晨 ５ 点钟，我还在睡觉，有人来敲门。这个时间，到底谁来了？我没有出声，那人还在继续敲，注意一听，好象是武久君的声音。我不由得站起来叫一声："武久君吗？"然后走到门口开门，一看，正是武久君站在那儿。"这么一大早有什么事？""昨天的事情，我想了一整夜没睡觉、终于下了决心，所以赶快跑来。"我吃了一惊，同时觉得这也难怪。"我再三考虑的结果，断然下定决心，要做松下电器的职员，请多指教。""你是说真的吗？你可以做职员听我的指挥吗？""我是男子汉大丈夫，发誓的事，一定做到。"我看他的眼睛，真的没有睡，有一点红红的。不由得抓住他的手说："欢迎你。你真是了不起！武久君，我失去很难得的朋友，可是我却得到将来可靠的职员！"就这样，武久君终于以普通职员的身份进入松下电器。我开始到电热部去坐阵指挥，把武久君派到本行营业部去。我叫 Ｍ 君当助手，开始推动电热部的业务。发生金融恐慌２．跟住友银行打交道１９２７ 年发生银行恐慌，松下电器的经营也受到很大影响。当时松下电器交往的银行只有"十五银行"一家，大部分的贷款或贴现期票等，都是以十五银行为中心。发生恐慌的当时，收受贴现期票的金额有七八万元，定期存款有 ３．５ 万多元。加上一个月的销售总金额和采购金额，各 １０ 万元左右。由于松下与山本商店的交易，依照契约，是期票交易，所以，七八万元的贴现期票，大部分是山本商店的。山本商店一向严守"十五银行"的一行主义，双方的交易都以"十五银行"为中心，顺畅地进行。恐慌从两三家银行挤兑为起点。银行不稳和财界动摇的气氛，愈来愈浓。有名的铃木商店倒闭，川崎造船所经营困难等，新闻报道都是坏消息。４ 月１８ 日，大阪有名的近江银行，终于宣布停止兑现而关闭。因此，一般存款人都脸色变青。这么一来，不只是大阪，全国的银行都开始挤兑。几乎没有一家例外。到了 １９、２０ 日，更加速扩大挤兑骚动。政府和金融业者都到了穷途末路。存款人在那儿徘徊，不知如何是好。然而，资本金有 １ 亿元，名列五大银行之一的十五银行也宣布停止兑现，真是令人无法相信的事。消息灵通人士却在很早就告诉我，十五银行危险，我听了之后还半信半疑。分行经理以及两三个行员，都是很熟悉的好朋友，实在不好意思把存款都领出来，在三心二意的观望下，拖到 ２１ 日早上，我打开报纸一看，头号大字的标题："十五银行停止兑现。""啊！"我叫了一声，接着又想："到底还是不行啊！"好了，十五银行关门了，不只是松下电器，就是山本商店也一样吧，只好去跟山本商店商量对策。这一天的报纸，全部报道十五银行关闭和金融界吃紧的消息。十五银行关闭之后，不安达到顶点，挤兑骚动更加激烈。事到如今，实在是无法可想，谁都没有精神做事。政府伤透了脑筋，到了 ２２ 日才发布"延期偿付"的紧急令。这才使得银行业者和一般财界暂时松了一口气。到底是一件天大的事，到处都发生了悲剧。其中最悲惨的是，有人因为命根钱领不到而自杀，也有人发疯了。其他还有事业的挫折、倒闭等，到处都有。不景气当然愈来愈深。我认为，这是神对"欧战期间，不自然而胡乱膨胀的经济界"的处罚。在这期间，松下电器一面要想办法对付十五银行，一 　面要想办法开拓新的金融渠道。最糟糕的是，十五银行的贴现期票，转交给日本银行做抵押，日本银行向山本商店催缴，也向背书者松下电器催钱。我们不能向银行借贷，自己的存款也领不出来。贴现期票的支付责任要负担。不但得想办法寻找新资金，连不必支付的贴现期票债务，也非处理不可，真是伤透了脑筋。与我们来往最频繁的十五银行关闭了，做为备用的"六十五银行"也关闭了，我们不得不找一家新的银行了。开始跟注友银行交易非常幸运的是，我们和住友银行西野田分行，刚在两个月以前订好了贷款契约。关于这个契约，我终生难忘。自从西野田分行开幕以后，他们常常来向我拉存款。我一向跟十五银行交情很深，没有认真考虑。他们过了半年、一年，仍然很有耐心地来拉存款。我很佩服他们的耐性，有一次跟行员好好地谈了话。那个行员叫伊藤君，时间是 １９２６ 年的年尾。"伊藤先生，你真有耐性。来的这么频繁，我真不好意思。你那么热心地劝诱，我说实在话，我们和十五银行有很深的交易，不但是为我们自己方便，就是我们最大客户的山本商店，也是十五银行最忠实的顾客，他一向遵守一行主义，为了交易上的方便，不得不以十五银行做为我们中间人兼服务站。现在要我跟其他银行交易，在人情上或实际上都有困难。住友银行是一家有威信的银行，你每次来，我每次都拒绝，看到你来我非常不安，可是我无能为力。今后，请你不要再来。请多多原谅吧。让你再白跑，实在是过意不去。"对方却回答说："今天您把真心话说出来，我非常感激。您的立场的确是如此。据我看来，或根据我们的调查，我们相信，贵行将来会更有发展的。目前也许十五银行就十分够用，将来愈做愈大，再加上种种的需要，就得再增加来往银行比较方便，这是由我们的经验可以断定的。刚才仔细听了您的话，我愈相信，为了住友银行，也为了松下电器的发展，我应该劝您开始和住友交易才对。我今天来拜访是第八次，劝您跟住友交易是我的责任。今天您很忙，所以，不多打扰了，我一定要以我的热心和诚意，继续努力。请您再考虑。""不行，不行，你那么热心，我很佩服。可是情况不允许，没办法就是没办法。跟你交易会刺激十五银行，我是不得已才拒绝，请你以后别再来，不过，你以私人的身分来玩，我是很欢迎的。""那么，我会改天再来。"过不了多久，伊藤君又来了。他一再地央求我"赶快交易"。这很奇怪，一旦亲密他讲过一次话以后，就会产生亲切感，再加上他来过近十次，我的感情被说动了。这就是自然的人情吧。我开始想，住友银行是大阪唯一的本地银行，如果我们跟他交易，信用会更增加，绝对不会减少。另外，我们虽然以十五银行为主，可是我们跟六十五银行也有交易，所以并不是严守一行主义。如果条件好的话，跟住友开始交易也好。真是厉害，我终于被说服了。"伊藤君，我输了，只好向你投降。不过，要交易，我有条件，你能答应吗，答应的话，我也愿意开始跟你们交易。""您有什么要求？请说说看，我能做到的一定尽量想办法。""两万元以内的金额，你们能不能随时借给我周转？没有这种便利的话，跟你们交易就没什么用处。没有特别的条件，我还是照旧跟老银行来往比较好。""住友银行一向的原则是：一旦信任谁，就会尽全力帮忙推。我相信必定能够令您满意。但是，要借钱之前，必须先有存款实绩，所以请您赶快交易。""伊藤君，那可不成。要开始交易没有问题。问题是，开始之前能不能先借我两万元。可以的话，今天就开始。"这么一来，伊藤君怎么也不肯答应。他说："这样的条件，我们很为难。""可能很为难。但是，你们看得起我，要来劝诱我，应该有这种度量才行。我也难得拿定了主意。你不用急，回去跟分行经理商量商量，只要你们能答应，我们就开始交易。今天你就回去商量吧。"伊藤君好象很头痛似的，讲了一些银行的交易原则之后回去了。过了四五天，他又来了。"松下先生，我跟经理商量好了。经理说，松下先生的意思，他很明白，请赶快交易。贷款的事，一定不会让您失望的，不过，您先交易三四个月。到时候一定实现。""伊藤君，那是不行的。经理的意见，不是跟你那天讲的一样吗？这样的方式要答应的话，上次我就答应了。何必再听经理重复一遍呢？先交易三四个月看看，然后再通融，这对我来说没有一点用处，我认为不必要。你相信我才来找我的，为什么不能先贷款呢？""松下先生，你的话很有道理。只是，住友银行对无论多么有信用的商行，从没有先贷款后交易的先例。只要先交易，请您相信我，我们会尽快使您满意。"他再三地反复说同样的话。于是我说："伊藤君，那样我是不心服的。既然讲信用，交易前贷款和交易后贷款，我认为一样。你们不肯接受我的条件，我认为还不能信赖我。我不急，请你们做一次彻底的调查。我也愿意说实话，如果你们认为可以，就请让我约定贷款，发现不妥当，你们可以不贷，我不会提出异议，这一点请放心。你再回去跟经理商量吧，如果有必要，我可以直接跟经理谈一谈。"那一天就谈到这里，他又回去了。我的想法是，不论是多么大的银行，交易必定有信用、才能成立。事前调查可以了解可信度。在这范围以内约定贷款，为什么不行呢？就连我们这个小小的松下电器，只要我们认为没问题，都敢一开始就借出 ５０００ 元或 １万元。为什么大银行住友不能约定贷款呢，我认为，不肯约定就等于不信任。果真是这样的话，又何必交易呢？如果经理来了，我就把这个道理说给他听听。后来，可能伊藤君把这个问题向经理说得很明白，当时的竹田经理打电话找我，要跟我当面谈，于是我第一次到银行去。见面相谈之后，我发现，竹田经理是一位很有见识的人。他说我的意见他完全明白了。"这是完全没有前例的事，不能由我一个人决定，我认为您的话有道理，所以，我要跟本行商量，然后再跟你们约定。不过，在这以前，依照您的意见，我们要先做一次调查。"我听了，觉得这才象话，立刻回答道："我乐意接受调查，我会尽量说实话。"这样才进入了具体的交易。我告辞时，竹田经理说："松下先生，我很佩服您的一套道理。我在银行服务了很久，从没有遇到未交易先贷款的客户。我会尽力而为。"听了这句话，我心里感到很得意。同时也觉得，住友的作风虽然踏实，却也有人情味。心里想，如果这个条件他们不肯答应的话，我也不必跟他们交易了。经过调查，加上分行经理奔走，终于空前破例的约定松下随时可以贷款２ 万元，开始了我跟住友的来往，时间是 １９２７ 年 ２ 月。交易开始两个月后，发生银行恐慌。虽然有约在先，我仍没有向住友借钱。一方面，我以为住友在这一段时期一定也有困难；另一方面，我们还过得去。直到十五银行关闭之后，金融渠道断绝了，但为了慎重起见，我先打电话问住友，是不是可以按照约定贷款。住友银行回答说："目前并没有发生'非变更约定不可'的情况。因此，依照约定请随时来贷款。"我听了很高兴，也感到很羞愧。我原以为住友在这个困难时期，一定不会履行诺言的。可是人家说到做到，毫不背信。这个约定，可算是我的好运气，终于救了我，这也是我终生难忘的大事之一。那次以后，我们和住友银行的交易愈来愈多、我也坚守一行主义，一方面是依赖住友银行的援护之处甚大，一方面也表示我对当初分行经理竹田氏的感激。我愿意利用这个机会，向历任分行经理以及行员，表示由衷的感谢。长子之死自从长女幸子出生后，我们五六年来一直都没有再生第二个孩子。只有一个孩子，总觉得不大放心。盼望很久的孩子出生了，而且是男孩，我多么的高兴啊！生意很顺利，又当选为区会议员，长子长得很健康，盼望很久的第二代诞生了，而且是圆圆胖胖的男孩子，这个孩子参加三越的婴儿健康比赛，还得到了"最优良婴儿"的奖状呢。可以说是顺风满帆的情况，我真是运气太好了。有时候也会自我陶醉他说，我是了不起的。多么可怕的事情啊！那是忘不了的 １９２７ 年 １ 月 ２０ 日，我从东京坐夜车回大阪。在车上，有人叫醒我："松下幸之助先生，这是你的电报。"我接过来，看到"幸一病"的电文，觉得很奇怪。如果是普通病，不会打电报到火车上来，看样子是很严重了。几天前我离开大阪去东京，他还蹦蹦跳跳的，怎么突然生病了呢？火车到了梅田站，井植已经在月台等着我。他说，孩子带去医院诊察，医师说，移动很危险，所以一直还寄在医师家。这时候，我还不相信会严重到哪里去。我以半信半疑的心情，先到医师的家去。一看，孩子的眼睛不动，听说是患了脑炎。很亲切的木庭医师夫妇，象自己的孩子一样看护他。虽然用尽了一切方法，危险却时时逼近。妻子也看护着他，事态很严重，叫人不知如何是好，唯有向神明祈祷。依照木庭先生的提议，请了两三位专门的大夫来看，他们都说，只是时间早晚的问题而已。快的话，今天下午，最迟也只能拖到明天早上。真正是完全绝望了。虽然接到那样的宣告，但可能是因为医师尽了最大的努力，一直在昏睡状态之下，拖延了 １４天。到了 ２ 月 ４ 日终于死了。我们对医疗没有一点遗憾。那是因为木庭医师比我们做父母的更尽心力。现在想起来，还禁不住流下感激的眼泪。俗语说，"养儿方知父母恩。"我们光是失去一个儿子，已经受到这么大的精神打击，我的父母连续失去我哥哥和妹妹，该是如何的悲哀啊。孩子死了之后，龟山姐夫来店里帮忙，紧接着外甥龟山武雄也来，另外一个姐夫有本又到店里。是不是孩子的灵魂把他们三个人集合起来的呢？我有那样的感觉。龟山武雄年纪虽小，早就开始制造电器用具，他曾经承担一部分松下电器的工作。孩子死了，两个姐夫和外甥三人进来帮忙，使人感到很安慰。１９２７ 年实在是回忆很多的一年。顺利的环境，到了这种境地，等于成了一场空虚的梦。不过，当时我还是野心勃勃的年轻人，做生意愈来愈有劲儿。中尾君来了，武久君也来了，再加上三个亲人，松下电器的阵容也愈来愈坚强了。"事在人为"，任何有发展性的事业，若经营不得当，是不会成功的。经营成功的关键在于"人"。因此，在那一段日子，我不知不觉的专心在找人才。我以为，今日的松下电器发展的第一阶段，是在这个时期开始孕育的。新工厂的建设３．不景气公司的发展松下电器在 １９２７-１９２８ 这两年有了很大进展，到了 １９２９ 年，已经拥有三处工厂，全体员工已增加到 ３００ 多人，还在继续成长中。这时决定建设一个营业所和一个大工厂。我想了很久之后的计划是：土地 ５００ 坪，建筑 ３５０坪，包含住宅，是一所规模相当大的工程。土地的价钱 ５ 万元谈妥了，建筑设计的金额是 ９ 万元，共计 １４ 万元。我看看周围情况，认为时机已经成熟，决定排除困难勉强完成。这时营业扩充资金用得相当多，可是还不错，我们还有 ５ 万元的盈余。买土地、建工厂，需要 １４ 万元，内部设备费四五万，总共大约要 ２０ 万元，不够的 １５ 万元怎么办呢？把库存抛售也赚不到这么多。只有向银行贷款。我对事业扩充有绝对信心，因此决心断然执行。１９２８ 年 １０ 月，我去找住友银行西野田分行经理，把计划和贷款需要告诉了他。竹田氏说："松下先生，这一次贷款金额好大啊！不过你们的事业愈做愈大，是一件好事。在这两年间，赚了不少的样子。这一回要投资 ２０ 万元，是可喜可贺的事。我们银行也很乐意看到象你们这样不断发展的顾客。我们欢迎你们来贷款，不过，到底需要多少钱呢？"我就回答说："土地收买费，５．５ 万元，建筑费 ９ 万元，内部设备费 ５ 万元，合计 １９．５万元，大概需要 ２０ 万元。我们自己有 ５ 万元，所以需要向银行贷款 １５ 万元。""我明白了。新厂盖好以后、生产会增加，周转金不是也要增加吗？""盖工厂需要七八个月时间，我打算把这七八个月间所收的利益转做周转金。总而言之，只要银行能给我们 １５ 万元的贷款，我的计划就可以行得通。我们的销售情况每月都增加，市场的开拓也愈大、愈稳定，这一点请放心。"我把当时的生产状态、销售状况以及资金的回收情形详细地向对方说明。竹田氏听完了之后说："很好。金额相当大，本来需要保证人的，因为你们是信用很好的老主顾，所以免了。不过，我得跟本行商量看看，请稍等两三天。我很信任你的做生意作风，１５ 万元是不少的金额，我愿意尽力帮忙。"两三天后，回音来了。"我们同意借 １５ 万元给你。这个金额如果全部没有抵押，恐怕有困难。１５ 万元的贷款，至少也要 ２０ 万元以上的抵押品。我想你们可能没有适当的抵押品，所以请你把这一次要买的土地和建筑物做抵押好了。我们银行是不欢迎不动产的，对松下先生特别优待，不够的部分，用信用贷款通融。不过，我们不能做长期贷款。最迟在两年以内，必须还清。你有没有把握呢？"我听了觉得很有道理。如果要抵押，也只有用 ５ 万元买进来的土地而已。建筑物是先借钱，等盖好了之后才抵押，等于是暂时没有抵押的。这是银行对我特别优待的做法，我应该感谢。可是，我对"拿不动产做抵押向银行贷款"的事，心里很不愿意。尤其是做抵押必须登记，一登记，人家就知道我们有负债。对现在正在开始发展的工厂信用有影响，尽量避免比较好。因此，我感到为难他说："你刚才所说的，几乎等于是信用贷款，我很感激。但拿不动产去登记，对我们松下电器有不良的影响，这是我们必须慎重考虑的地方。给我们这么多方便的银行，我不该进一步开口，可是，能不能用无条件贷款的方式办理呢？两年之内还清是没有问题的，这一点请放心。至于土地的所有权状和将来盖好之后的建筑物所有权状，都可以寄存在银行保管。务请信任我松下这个人，答应我的要求。"竹田氏好象很信任我的样子，立刻回答说："好，我再跟本行交涉看看。你有所顾虑的话，我也尽量想办法。"又过了两三天之后，终于得到了正式的承诺。我得到了 １５ 万元的新资金，在 １９２８ 年 １１ 月，开始兴建总行及总厂。虽是 １９２７ 年银行恐慌之后的不景气时期，我不但事业继续发展，更进一步开始兴建总行和总厂，在业界流传了种种风声。可是，当大家看到松下不用抵押也能贷款，信用良好，竖起坚实的雄姿时，就完全相信松下电器是有本事的。１９３０ 年 ５ 月，建筑工程完工，同时完成迁人，从此进入了松下电器第二个阶段的活跃期，在业界开拓了确实稳固的地位。突破空前的不景气新的工厂盖好之后，松下电器继续杨帆前进。１９２９、１９３０ 年是全世界最不景气的时候，松下的发展更为业界所瞩目。可是，就在这一年的 ７ 月，滨口内阁成立的同时，政府采取了紧缩政策。到了并上财政部长计划"黄金解禁"的时候，财经界一天比一天萎缩，不景气的征候更加深了。１１ 月，大家所恐惧的黄金解禁终于公布。这虽然是预料中的事情，还是引起了财经界激烈的混乱。不但物价下跌，而且销售量也显著地减退。报纸每天都报道各工厂缩小或关闭的消息，还有员工减薪及解雇，产生了很多劳资纠纷。财经界的不稳定，带来了社会不安定，情况愈来愈严重。劳工工会趁此机会开始活跃，就连员工待遇一直是全国模范的钟纺公司，也因为工资减额而发生了纠纷。当时，担任厂长的津田氏为了调停而奔走各方。钟纺的纠纷经由报纸报道后，对财经界又兴起一场震撼。象钟纺这么优良的公司，也发生这种情况，其他小工厂更不用提了。井上准之助（财政部长）被暗杀，就是在这种情况下发生的。刚好这段时期，我躺在病床上。１１ 月至 １２ 月，不景气情况更加恶劣。松下电器也和其他产品一样，销售额剧减。到了 １２ 月底，仓库里已经堆满了滞销品。更糟的是，工厂创建不久，资金短缺，更感觉困难倍加。若情况持续下去，不久之后，只有倒闭一途了。为了要应付销售额减少一半的危险，生产量也只好随着减少一半，同时员工也要减少一半。就在这个紧要关头，当老板的我却又偏偏躺在病床上。主治大夫交代从 １２ 月 ２０ 日起，要我到西宫去养病。替我看管工厂的井植和武久两位，花了很多心思去思考如何善后。他们的结论是：为了打开目前的窘困状态，只好先裁减一半的员工。当我听到这个结论时，说也奇怪，精神突然振奋起来，想到了一个好主意。我告诉他们："生产额立刻减半，但员工一个也不许解雇。工厂勤务时间减为半天，但员工的薪资照全额给付，不减薪。不过，员工们得全力销售库存品。用这个方法，先度过难关，静候时局转变。照这种方法行事，我们也可因而获得资金，免于倒闭。至于半天工资的损失，是个小问题。如何使员工们有"以工厂为家"的观念，才是最重要的。所以任何员工都必须照旧雇用，不得解雇一个。"两人听了我的话后，很高兴地向我表示："我们一定将你的意思，转达给员工。并且遵照您的意思行事。请您安心养病，毋须挂虑。"他们回去之后，便集合全体员工，将我的意思传达，并表示将按我既定的计划做事。员工听后欣然表示，愿尽全力销售公司库存。令人吃了一惊的是，公司所生产的产品，由于员工的倾力推销，不但没有滞销，反倒造成生产量不够销售的现象，创下公司历年来最大的销售额，解决了公司的危机。在此期间，我在西宫的养病所，每天听取经营状况的简报。想到员工们努力将库存品销售出去的情景，感到欣慰极了。另一方面，也对于自己能够判断的正确，感到相当满意。这个想法和作风对松下电器全体员工而言，是一个难能可贵的体验。也是令他们对公司产生信心的最好机会。松下电器"任何事情，只要坚持到底，最后一定会成功"这种强而有力的信念，就是在此时培育出来的。有了这次经验，松下电器的经营，可以更大的信心，向前迈进。１９３０ 年的不景气，丝毫没有影响我们，反叫躺在疗养所遥控指挥的我，能够有机会创建松下第五、第六工厂。同年 ７ 月病愈后，我回到公司上班。首先，我到从未见过的第五、第六新工厂巡视。当我看到每一个员工，上上下下非常有干劲地工作，欣慰、感激之情，不禁油然而生。这种交错复杂的情感，实在不是三言两语所能形容。从此，松下电器的"指导信念"，确立于每个员工的心中。不景气中的我依上述的方针，松下电器不但很漂亮地突破经济不景气，更继续不断向前迈进，经营业绩蒸蒸日上。然而，一般的社会人士，却随滨口内阁的紧缩政策，而停止了脚步，以致经济愈来愈萧条、困窘情况愈来愈糟糕。政府各机关都把文明的宠儿--汽车停用，以身作则，为民表率。劝导社会大众配合政府的紧缩政策，一切节约，共度难关。可是，大企业、工商大财团跟随政府实行紧缩政策，不但不能解决经济不景气的危机，反倒造成经济萧条，收支愈来愈不平衡，也促使失业率增高，导致社会的不稳定。大家都不盖房子，木匠就没有工作做，只好游手好闲过日子，咸为政府"紧缩政策"下的牺牲品。由于政府的紧缩政策，造成本来有工作的人失业了，刚从学校毕业的学生也找不到职业。如此恶性循环，人心便愈加惶恐，社会也跟着动荡不安。依我之见，政府的"紧缩政策"，才是经济不景气的罪魁。我对这种政策感到很遗憾。我很怀疑，萧条景象若持续下去，日本的产业能够进展吗？依我的常识，我认为站在指导地位的人，应在此时刻，分秒必争地为使日本繁荣而卖力才对。为了要达到繁荣的目的，应该要"活动。再活动""本来走路的地方，要改骑脚踏车；本来骑脚踏车的地方，要改开汽车，藉此提高活动效率。东西用得愈多愈好，这样才能促进新旧产品的更新循环，工业技术才会更加提升，才能消除不景气，实现繁荣日本的目标，国民才会有朝气、有干劲，国家才会富强。然而，政府所采取的紧缩政策，却造成相反的结果。这对一向不懂学术理论的我，实是一件很难理解的事。当时我采取了相反的方法。否则的话，我自己也被拖下漩涡里去。松下电器并没有自用汽车，当年的 ８ 月，有一位汽车推销员来劝我买车，他说："在此紧缩时代，汽车根本卖不出去。政府机关，有 ３ 辆汽车的，现在要改为两辆。我们本来是推销新车的，现在却变成收购政府的旧车。经济不景气，实在令我们非常头痛。松下先生，在这种情形下您的生意反倒做得很好，所以请帮帮忙，救救我们，买一辆吧。"我从未想过要买汽车来代步。因为我觉得自己的阶级身份还不够。当时在大阪有汽车的公司，屈指可数，何况象我这种独资经营的小工厂呢？我做梦也没想过要买车子。可是此刻，我却突然心血来潮，想要买车。外国人苦心研究、制造了便利的汽车，这么好的文明工具，输入到日本后，竟没人使用，我认为是十分可惜的事。当时美国连员工阶级都有车子，妇女们能冠冕堂皇地开车，早晨公司职员夫妻一起开车上班，先生上班之后，太太开车到市场买菜。汽车如此普及，日本的大宫是东奔西走的大人物，却要减少汽车，这不是开倒车吗？紧缩政策绝不可能带来繁荣。要使国家经济发展，工商企业突飞猛进，一定要"生产再生产，消费再消费"才行。想到这里，我便下定决心要买汽车。在此不景气，东西剩下很多的时代，为什么要紧缩？有能力买东西的人，应该多多买东西。于是我说："好吧，我买。我一直以为还不够资格坐车，可是现在却认为，在此不景气时期，买汽车是对的。但是，我还穷，请您以最低价格卖给我。"结果，对方也很干脆他说："定价 １．５ 万元的大型汽车，打对折卖给你好了。"的确是相当的便宜，可是我说，在这样不景气的时期，应该再算便宜一点。最后他以 ５８００ 元的价钱卖给了我。第一次坐上汽车，令向来骑脚踏车的我吃了一大惊。哇！车子真豪华，坐起来真舒适！我把车子开到阪神公路兜风，突然觉得自己很威风也很伟大。另一方面，却担忧车子会出事。我当然坐过人家的汽车，也坐过计程车，但从未担心车子出事。现在坐上自己的汽车，却害怕会出事了。这两种心情交织在一起，那种感觉，实在很奇妙，只有亲身一试，才能够体会。这么一来，坐自己的车子也不是一件很舒服的事情，倒是坐计程车比较轻松呢。这就是拥有东西以后，才懂得担心的滋味。神不会只给一个人好的事情。它一定好坏各给一半，结果是非常平等的。不过后来我惭惭习惯，那种担心的感觉，也渐渐消逝了。当时，有一位朋友对我说："松下君，我最近想要盖房子。"从去年开始，做了种种设计，也请人家估过价。可是像现在这样不景气的时候，政府以身作则，采取紧缩政策，一般国民也应节约响应才是，我盖新房子，怕被人批评为不休时艰，想想暂时不要盖算了。"我把自己买汽车的信念告诉他："你的想法不对。在如此不景气的时候，象你这样的资产家，更应该盖房子。象你这样的人不盖的话，木工和水泥匠靠什么生活呢？他们会埋怨不景气，他们会更穷，以致无法维持生计。最后他们会诅咒你们这些有钱人--为什么不盖房子？你以为在这样的时代盖房子会被入批评吗？那些批评者都是不明白事理的人，你大可置之不理。如果你真想为社会做事，就算被批评，也应该有牺牲的精神，泰然自若的接受批评好了。你能供给很多人工作的机会，又可盖成很便宜的房子，这是一举两得的事情。我就是以这种想法，买了这一部新车。因为不景气，大家都不愿意买车，价钱特别便宜。并且，由于不断使用，节省时间，到处去做生意，工作效率提高了好多。便宜的价格、高速的工作效率，证明我的判断没有错误，我很高兴我买了这部车子。"那个朋友听了我的话，大为心动，决定不管别人的批评，一定要盖房子。我相信这是有钱人，处在不景气时应做的事。向人造树胶进军下面我来谈谈收买桥本电器的经过。１９２９ 年 ５ 月，有一个人来和我交涉。他说："明石的桥本电器（是一家制作收音机零件的工厂）经营不善，请您出资帮忙，或是把它买下来。"刚好那时候，松下电器只制造一般配线器具，多半是用油脂炼物，或是加入一部分陶器制造的。人造树胶还在研究中，所以我们尚未制造。我认为收买别家来经营也好。但是必先调查其经营内容。因此，我便派并植君去调查。桥本氏本来在某工厂担任主任工程师，当收音机勃兴期间，他以人造树胶制造收音机的零件，热心经营。当时是收音机零件刚刚开始上市的时期，所以能以高价卖出，同业竞争很少，赚了很多钱，员工将近百人。因为赚钱容易，在不知不觉中，经营散漫了，到了后来经济不景气时期，桥本电器便开始周转不灵。如果再拖四五个月下去，他们可能就要倒闭了。如要收买，等它们破产的时候才去收买，比较容易谈妥。到时候桥本氏可能比较死心，这对经营和工厂的改造都有好处。可是，如此做的话，桥本氏的损失会增加，还是早点收买较为厚道。后来和桥本氏的谈判结果是，把工厂改组成 １０ 万元的股份公司。松下买下一大半的股份，让桥本拿去偿还贷款。然后由松下派龟山君去担任董事长，桥本氏担任总经理兼厂长。由于桥本氏的经营方式和松下根本不同。龟山君不论用什么方法告诉桥本氏和员工，为了公司的更生，要改变做法，也不为他们所接受。所以，龟山君感到很头痛，如同抱着炸弹在做事。龟山君以贯彻始终，克服逆境的勇气和决心，不屈不挠的精神，不断地鼓舞员工士气，终于使得公司由历年来亏损累累的经营业绩，改头换面，转亏为盈。不但如此，不久之后，更使这个公司成为明石地方的模范工厂之一。由于桥本不习惯龟山的作风，中途退出，我觉得这是一件很遗憾的事。经营这个工厂最大的收获是：龟山君奋勉不懈的精神，激发了员工们努力向上的风气，令员工们真切体味到："只要团结，就能克服万难"的信念。事实上，龟山君自从负责这个工厂后，对桥本氏、员工们、劳工工会等着实形成了压力。好几次，他的生命受到威胁。龟山君不怕辛劳、忍辱负重，终于将这个工厂建成模范工厂，他的功劳是不会磨灭的。松下电器的人造树胶的配线器具部门，终于顺利地诞生了。后来也继续产生许许多多的实用器具，得到了很好的成果。从大公的观点经营事业４．事业与人才１９２９ 年，自从人造树胶配线部门诞生以后，松下电器在业界更增加了声誉，提高了身价。全国各代理店，也随着松下进步而发展。他们不但成为松下有力的支持者，同时也依赖松下产品做了不少生意。这么一来，松下的责任就重大了，我们非得好好经营不可。我慢慢感觉到，本来是为自己做生意，现在变成为别人。我的松下电器，也变成企业界的松下电器。松下电器变成是人家暂时委托给我管理的工厂。我要忠实地经营，非达成任务不可。从"私心"转入"大公无私"，就会产生力量来。我慢慢地站在这样的观点去经营松下。我需要人才，需要资金，除了一步一步前进以外，还有别条路可走吗？绝对没有。既然一步一步走，没有其他的捷径，那就简单了。不要策略，也不要烦恼，什么都不要，只要把一变成二，把二变成三，一步一步走下去，最后一定会到达终点。我们要仔细咀嚼一步一步努力过程中的味道。我参加区议会竟选的时候，同时当选的议员中，有一位名叫石井政一的先生，是脚踏车批发业者。他做人耿直，有责任感。当区会开临时会议时，不论他在多么远的地方做生意，只要接到太太的电报，立刻把生意丢开，赶回来开会。说热心，实在是一个很热心的人。他和我谈话很投机，我们变成很要好的朋友。这个石井君某一天突然来找我说："区会已经废止了，现在咱们二人出去参加竟选市议员吧。朋友们都劝我出马，所以我下定决心要竞选。你的意见如何？请你坦白地告诉我。"我先问他："象你这样热心公益的人，要出来做市议员是一件很好的事情。不过，我想市议会比区议会更忙碌，你是很热心的，所以没有问题。但是，你的店如何处理呢？是不是有人负责替你经营？"他回答说："没有。"于是我接着问："那么你的店不是要关门大吉吗？你不做生意能安定地生活下去吗？你有那么多的资产吗？"他回答说："不，我没有那么多的资产，我非继续做生意赚钱不可。"于是我告诉他："我不赞成你出来当市议员。想做政治家，为国家社会服务，你的年纪已经太大了。说一句不客气的话，等于是白白牺牲而已。还不如继续努力从事你熟悉的生意，对你比较好，对社会也有好处，所以我不赞成。"石井君说："让我仔细考虑看看。"便回去了。过了几天，他再跑来找我说："我决定放弃竟选市议员，可是生意也要结束。"我听了吓了一跳，问道："那你要干什么？""我想到你的店里来工作，请你雇用我。我虽是年龄超过 ５０ 岁的老头子，精力仍然旺盛。我经营了很久的脚踏车批发店，以我现在的心境，恐怕没有大成就的希望。如果出来当市议员，生活不安定的话，象我如此憨直的人，最后一定会走授无路。因此，请你务必用我。"我对石井君的脾气，知道的相当透彻，所以能够明白他的心情。于是我就问他："好，我明白了。你在任何情况之下，都愿意任劳任怨吗？你愿意公而忘私吗，你愿意埋骨在松下吗？"石井君立刻很坚决地表示："我发誓干到底。"于是，石井君加入了松下的行列。松下电器继续发展，石井君也很努力工作。后来他做到松下电器的常务监察人。这可以算是双方的成功吧。新方针发掘人才１９２９ 年底，松下已有店员 ９７ 名，员工 ３８０ 名，专利品经各研究员的努力，也有 １４０ 件。每年继续提出专利申请 ３０ 件。每月生产额高达 ２０ 万元。可以说创业的艰辛时代已经过去了，我们已经进入飞跃的时期，最需要优先解决的是人才的储备和培养。我回顾自己过去的人事管理，最初是从很简陋的家庭工厂出发。干部、店员和中坚员工都是从学徒做起的。这些人每一个都很热心，各有各的特长，可以算是松下电器的元老，将来也需要他们继续努力。为了更进一步成长，必需要有优秀的人才加入，我认为过去的方式已经是落伍了。从这个观点着眼，我现在非制定一套完善的人事任用制度不可。第一个原则是：店员，一律得中等学校毕业。然而，为了要让新人有体验学徒生活的机会，一定要让他们有一段时间担任见习店员，住在店里。让他们从第一步开始修业，慢慢地锻炼成有为的店员；另一方面依照过去惯例，从一般员工里选拔素质优良者，或者是对松下有功劳者，提升任用。我们从 １９２９ 年开始举行录用甄试，藉此选拔人才。幸亏这个方针得到天时之助，当时不景气持续很久，连大公司也很少采用新进职员，优秀的毕业生因而得不到好的工作。松下电器在此时期甄试新人，引起了大众热切的回响。连续四年，有相当优秀的毕业生来应征。１９３２ 年，甚至神户高商的毕业生有四名，神户高工（现在神户大学的前身）有三名。其他专门学校毕业生，合计共数十名前来甄试。象这样大量地采用新人，在当时的不景气时期，的确使社会人士感到惊讶。后来继续每年大量采用中等学校、专科学校、大学毕业生，同时也遴选了一些有功劳的优秀店员。后来 ３０００ 名员工里，２５％是专科学校以上毕业，７Ｏ％是中等以上学校毕业。回头来看，当我们还在小型工厂的时期，松下电器已经看到将来的发展性，拟好了甄选人才的办法，才会有今天的辉煌成就。决定要制造收音机第四篇　　全力以赴１．生产收音机和干电池１９２９ 到 １９３０ 年，如上所述，由于滨口内阁的紧缩政策，不景气愈来愈严重。松下电器的业绩却一路领先，更受到代理店进一步的信赖。就在这时候，很多代理店都劝松下电器制造新产品--收音机。我本来就对收音机很关心，因为自己所使用的常常发生故障。有一天想要听广播节目，刚好碰上故障，这样常常出毛病的机器，真使人生气。就在那时、我开始冷静地想："体积这么大的机器，为什么不能做得更牢固一点呢？收音机常常发生故障，在当时而言是理所当然的。搬运中，也常造成机器损伤，我认为这是不行的。我觉得像收音机这么简单的机器，不应该那么容易出毛病。如果在松下制造的话，行不行呢？"于是开始叫店员去调查收音机的市场状态。调查的报告如下：一、收音机是常常发生故障的机器，没有专门技术，就没有办法做收音机的生意。二、就算开始销售收音机，售后服务也很麻烦。所以在零售店里，非卖很高的价钱不可。竞争相当激烈，要高价卖出是不容易的。这种生意不好做。三、有些电器行，因为收音机常常发生故障而被顾客骂，没有信用。后来零售店就干脆不卖收音机了。四、批发商本来以为收音机利润相当高。实际上，令人失望的是，退还的商品很多，反而非常麻烦。如果故障不那么多的话，收音机将是利润很高的商品。五、各制造商拼命地推出新型产品，一不小心，就会堆积一些卖不出去的过时品。这好像是一场流行货品的战争，没有安全性，是一种容易赚钱，也容易亏本的生意。六、收音机是时代的宠儿，所以是非常具有发展性的。不过，非减少故障不可，如果松下电器能制造故障少的收音机，代理店都很愿意经销。　　听了这个报告以后，我一方面接受代理商的建议，一方面对自己收音机的故障，懊恼不已，所以下定决心要在松下电器制造，满足代理店的要求，也对业界有所贡献。于是我开始拟定计划。具体的步骤，非常困难。无论如何，我们松下没有一点制造收音机方面的常识。店员也没有一位是具有这方面专门技术人才。可是我们却想要制造比人家更好的收音机，不可能在短期之内完成的。我后来想到一个折衷办法：不由松下自己制造，找一家收音机做得最好的制造商，请他在松下的指导方针下，改良并制造出更好的收音机来，经过多方面的调查，终于找到一家信用和技术都很好的制造商。这家制造商的老板，叫作 Ｋ。Ｋ 君的产品在市面上是故障最少的。我们就找他来商量，Ｋ 君对松下的作风相当了解，双方很快地达成了协议，也就是把 Ｋ 君的工厂，以 ５ 万元的代价收组成一个股份公司，开始制造新产品。利用松下的销售网、尽全力把产品推销出去。代理店都认为这是渴望已久的松下电器，所以非常放心地销售。在宣传方面，我们也投入了大额的广告费。可是，结果是出乎意料之外的糟糕。因为故障百出，退货不断增加。代理店里有人很愤慨他说："我们以为松下的制品一向都很有信用，结果却糟糕透顶。信用扫地，还要遭到顾客的数落。不但是收音机的货款收不到，连其它商品的货款也收不到。我们实在被你害惨了。你到底打算如何赔偿我们呢？"我觉得非常的意外。我并不认为这些收音机是最理想的，可是这是在市面上故障率最低的。Ｋ 君的产品，就算有故障，其比例也该比一般产品低才对。我觉得意外是理所当然的。可是，我看到眼前堆积如山的故障收音机，无话可讲。信用扫地是一件很严重的事情，现金的亏损也相当严重。尤其令我遗憾的是--我们十分有把握地向代理店推荐，代理店也很信赖我们，努力推销我们的产品，最后却是将他们的辛劳付之东流，我感到很受不了，可是事到如今，已经无法挽回了。我所能做到的，只有着手去调查原因，做一次全盘的检讨。从来少有故障的 Ｋ 产品，为什么由松下销售以后，会发生故障？到底是Ｋ 的制造方法改变了，还是松下的销售方法有了缺陷？调查的结果报告如下：一、Ｋ 的制造方法一点也没有改变，技术人员都照旧工作，技术上也没有什么不同的地方。只不过是生产量稍微增多罢了。故障的原因，不可能发生于制造过程中。二、向来 Ｋ 的经销商和销售方法，大多是通过收音机店，或者销售收音机为主的电器行。这些店对收音机，较一般人具有丰富的专业知识。他们知道收音机是很容易发生故障的，所以要卖出以前，都一个一个加以检验。如果查出了毛病，一定自己先修好，然后才交给顾客。所以退货给收音机工厂的几乎没有。三、松下的销售网，多半都以电器行为主，有收音机专门知识的零销店比较少。他们不会像收音机店那样，先检验之后，才交给顾客。没有经过检验，从箱子里拿出来，打开开关看看，能响就以为没有问题，不能响就是故障品而退回。只要真空管松一点，或是螺丝松了，就不响。若把这些当作故障，那么几乎所有的收音机都是故障品了。（现在看来，这实在是件可笑的事。可是，当时一般人对收音机最简单的常识都没有。因此普通电器行不会修理收音机，这也不能责怪他们。　　总而言之，松下的销售路线，也就是通过电器行去销售收音机，是不适当的。）事到如今，应该怎么办呢？按 Ｋ 工厂以前所销售的那样，光卖给有技术的收音机行，还是重新制造一种不必检验，非常可靠的收音机，通过一般的电器行去销售？我实在很难做决定。我反复冷静地思考这个问题。既然要在松下制销收音机，就应该制造能让没有技术的电器行销售的才有意义，否则宁可不制造、不经营，这便是我的结论。于是我立刻对 Ｋ 说："今天的失败，不是你的责任。原因是没有经过详细考虑，就把收音机交给缺乏技术的松下代理店推销，我也感到惭愧万分。这点我觉得很对不起你。不过，由于这次的经验，我才了解收音机界的实际，反而更觉得责任重大，我的信念更为坚强。不管付出多少代价，克服多少困难都要依照当初的方针，制造不会发生故障的收音机，出产'没有技术的商人也能销售出去'的收音机。手表这么精细，都不会出问题，比起来像收音机那么大的体积，应该可以再改良，使它成为绝对不会出故障的东西，请你重新设计好不好？我虽然对收音机是外行，可是我觉得现在的收音机，尚未脱离玩具阶段。今天的失败，可以造就明天的成功。我们不要气馁，我们应该拿出勇气，向改良迈进，实现我们的理想。"不过，不知道究竟是我的认识不够，还是 Ｋ 的看法有问题，Ｋ 说事情没有那么简单。他说：“目前的收音机，没有办法做到'绝对不会出故障'的地步，如果大量生产的话，会造成不可收拾的后果。既然松下的销售网不适宜经销收音机，不如按照以前那样，委托销售收音机的专卖店卖出去比较安全。"他一再表示收音机是个很深奥的东西。我却告诉他："Ｋ 先生，你的想法错了，你一直认为收音机是会出故障、很深奥的东西，这种先入为主的观念，本身就不对。那等于是对病人说，你的病非常严重，无法治愈。现在你的意思就如同给病人那样的暗示。我们应该相信病是很轻的，很容易治好，要有这种观念才对。同样的道理，我们要把收音机当做构造简单的东西，外型很大，里面的零件乱糟糟的。只要把零件整顿一下，就能成为完全无缺点的东西，你自己要有这样的观念，同时要让每一个员工都有这种观念。不要多久，就能制造出理想的收音机了。"Ｋ 听了我的话，吓了一跳说："制造收音机如果像你所说的，好象吃速食面那么简单的话，任何制造商都不会那么伤脑筋了。"他怎么也不会明白我的真意。不但不明白，甚至认为我的头脑有问题。我发现 Ｋ 的脸色有不安的样子。由于退货导致巨大亏损，Ｋ 常常跑来找我，要求我恢复以前的销售方法。但是，我的信念却不因此而改变。双方经过一场和气的研讨之后，由松下负担全部损失，Ｋ 回去自己独立经营。今后各依各的方法独立经营。在这过程中，使我感到高兴的是，Ｋ 君和我，都能站在对方的立场替对方考虑，没有意气用事，和和气气地达成协议。现在一切都得从头做起了。制造厂的亏损相当严重，但是比对方还更严重的信用损伤，更转嫁到松下电器来，事到如今，非好好挽回信誉不可。我为了自立更生，向研究部门发出一项紧急命令，要他们排除万难，设计出合乎理想的收音机。松下研究部门只研究一般电器用品，从来没有研究过收音机。当然也没有研究收音机的专门人才。当时研究部主任是中尾君。中尾君听了这道命令后，对我说："松下研究部从来没有研究过收音机。现在突然要我们设计理想的收音机是有点困难。我们愿意试试看，但是需要一段时间。"我把收音机销售经过和现状告诉他，然后说："不能慢慢来。目前工作还在进行，工厂经营已由我们承接下来。跟 Ｋ一起来的技术人员，全部跟 Ｋ 一起离去。目前工厂里连一个技术员都没有。尽管你们不愿意，还是得由研究部门承接研究工作。你们都是优秀电器技术人员，收音机和电器不是一样吗？现在不是有很多业余的收音机制造者吗？拿零件拼凑组合，也能成为一台性能优良的收音机。你们研究部门有很齐全的设备，市面上到处买得到收音机零件。为什么不能在短期内设计出一台很好的收音机呢？你们有没有'绝对能制造得出来'的信心是问题关键所在。我相信一定做得到，希望你们努力去试，尽快完成任务。"中尾君听我如此一说，不敢表示推辞之意。只好回答说："我来想办法。"后来中尾君仿佛有了坚强的信心。在短短三个月的期间里，完成了与理想相当接近的收音机。刚好这时候，碰到了日本广播电视台举办组合收音机比赛。我们把刚试验完成的产品送出去参加比赛，很荣幸的得到了第一名。中尾君吓了一跳，我也感到很惊讶。很多前辈制造家一同参加比赛，没想到我们竟能中了头彩，我们大家都感到非常意外。当我们冷静地一想，一点儿也不奇怪，是我和中尾君非常认真，发挥了松下全体员工的热诚，促使这件事情成功的。事业的负责人，随时要检讨过去，把握重点才能发展。与其把事情看得很困难不如把事情看得很容易，才能够成功。这当然不是叫人轻视困难的一面，这是必须牢记于心的一件事。把收音机推销出去正如俗语所说"船到桥头自然直"，我们终于制造出理想的收音机。我先拟好大量销售的计划，然后邀请代理商参加我们新产品的展示会。在席上我告诉大家说："请各位仔细看看，这是我们制造成功的可使各位满意的收音机。在广播电台举办的设计比赛中，得到第一名的荣誉，可以说是目前最理想的收音机。这次保证不会再出任何纰漏，请各位加倍努力销售。"经销商对松下的韧性由衷的佩服，表示愿意尽全力推广，我把新产品的销售量和价钱发表出来。 出乎意料的是代理店一齐表示反对，认为我们的价太高。"松下君，这个价钱我们卖不出去。国际牌收音机刚刚步人销售市场，在收音机界尚未得到大家的认可，新卖出的产品一定得比别家便宜一成，你刚才所定的价格比第一流制造商所制造的还要昂贵。"很多代理店都因价格太贵，而面露不愿意经销的难色。我也知道刚才所发表的价钱的确的不便宜。按照松下电器传统的方针，根据成本计算加上合理的利润，如果卖得比别家便宜，将不敷成本。　　由于政府的紧缩政策带来业界不景气，收音机界也跟着展开恶性竞争，造成赔本大拍卖，实在不是正当的好方法。我认为价格太高或太低，从商业道德看来都是一种罪恶，对业界正当的发展而言，并没有好处。当我听了代理店的反对之声后，就把我平常所相信的原则，利用这个机会，向大家发表："各位，今天所发表的国际牌收音机价格，的确比别家高。我们来看看一般收音机的情形，那些价格都不是很合理、很正当的。因为受到连续二三年来经济不景气的波及，各制造家都因恶性竞争而陷入乱卖的情形。维持这种价钱，怎么能得到健全的发展呢？收音机需求量会愈来愈多。我们应该以更合理的方法大量生产，使得每个家庭都能买得起。同时要把收音机的品质，提高到没有故障的水准，这是我们制造商应负的使命。根据我以往的经验，要制造最理想的收音机，至少要有 １００ 万元的资金。可是现在我手里并没有，如果有，我打算建立一座理想的工厂，使得生产大量化，制造出物美价廉的收音机。十分可惜的是，我并没有 １００ 万元，不得不依靠正当的利润去储存，借之完成这个心愿。请各位想想看，我怎么能够参与恶性大减价的行列呢？各位都是商人，但从来没有考虑到制作成本，你们只要在买与卖之间，有一定的利润即可，市场上胡乱抛售，也把它视为正当的行情。今天我请各位离开批发商的立场，真正站在松下代理店来考虑并且支持合理利润的售价，为普及收音机而贡献各位的力量。这样子想，各位才是真正的松下电器代理店，松下电器也才能继续成长。请各位不要认为价格太贵，为了大家的共存与繁荣，为了业界的坚实发展，请各位务必赞成帮忙。"我非常诚挚地提出见解，希望得到大家的认同。大家听完了我的话，不再坚持意见。我得到这些代理店的协助以后，国际牌收音机就以惊人的速度畅销到各角落。我们一帆风顺地继续发展，后来月产量高达 ３ 万台，占全国总生产额的三成，高居第一位。国际牌收音机的名声享誉全国，价格也比当时别牌收音机便宜一半。回忆起当初和代理店意见不同，而现在竟有如此成果时，不禁感慨万千。国际牌电池灯盛况１９３０ 到 １９３１ 年，严重的不景气仍然继续，经济正是多事之秋。松下电器幸亏获得全体员工通力合作，在那一段不景气的时期中，收买了桥本电器，进入人造树胶界，也开拓了收音机的新领域，不断向前迈进。销售中最大宗的国际牌电池灯，在不景气时，反而因为它的经济效用高，造成了销路良好的情形。在另一方面，同业竞争也年年增加。在东京、大阪产生了十几家的竞争敌手。其中以关西的朝日干电池和小森干电池，是最强劲的对手。因此，我们特别在宣传广告和开拓销售网上，下了很大的功夫。竞争者的增加，反倒促使大家更加认识并需要电池灯。国际牌干电池灯的销售量，在激烈竞争中，一天比一天增加。到了 １９３０ 年，虽然己达到月产电池灯 １０ 万多个、干电池 ５０ 多万个的数量，仍然供不应求。至于干电池，当时在松下还没有自己制造，全部都是由东京的冈田工厂承造。冈田前面已经介绍过，一开始就请他们承造，由于销售量每年增加，幸得工厂的倾力配合，增产再增产，到了 １９３０ 年，冈田工厂已经没有办法达到我们的需求量。我们和冈田工厂商量之后，便在大阪再找一家合作。我经过详细周密考虑之后，选定了大阪小森干电池制造工厂一为对象（当时是大阪最优良的工厂之一，同时也是松下最大的劲敌），我直接拜访了负责人小森氏，坦白告诉他："小森君，国际牌干电池因为销售量巨额增加，冈田干电池工厂一家已无法供应我们的需求，所以，我们必须寻找另一家合作。你我二人是同业，也是彼此竞争的对手。不过，为了双方的利益，我们最好能够携手合作。不知道你们愿意不愿意承造我们的干电池？"小森氏被竞争对手的我，找他合作而感到万分惊异，一时愣住了。可能是由于我坦白诚挚的话，令他觉得放心。他也非常坦白他说："你的意思我明白了。我们愿意做你们的卫星工厂。"我听了以后，觉得非常愉快。然后我说："让我看看工厂好吗？"我在工厂里绕了一圈，大概了解一下他们的工作情形。当时，厂里有 １００名员工，个个都热衷于自己的工作。但是，从工厂的经营方面来看，我发现尚有许多应该改进的地方。于是对小森氏说："从今以后，不再是小森干电池，而是要制造电池界响当当的国际牌干电池。所以请你务必下决心，在改良品质方面多加努力。同时请你重新计划，至少要达到目前生产额的三倍，若只是使用目前的工厂，无法应付我们的需求，请你马上投资盖新工厂和购置新设备。你一定要有诚意和决心来实现，否则，你做我们的卫星工厂，却无法达到我们需要的目标，那对我们一点用处也没有。你能发誓办到吗？"小森氏很爽快地回答说："既然如此，我愿意发誓，保证一定做到。"至于交易的价格，我诚实比照我们和冈田干电池工厂一交易的价格达成交易。虽然恨容易地成交了，实际问题还是存在于小森氏方面。小森氏非把原销售店处理好不可。例如，和经销裔交涉、尾款如何处理。产权何时移转等细节，都由当时小森干电池工厂营业部主任吉田幸太郎全权代理。吉田君以前是独资经营松下代理店，后来将代理店关闭，三四年前到小森干电池工厂担任营业部主任。所以，吉田对松下的实际情况也很了解。在处理松下和小森间的细节问题，得到了许多便利。小森氏根据这个契约，很热心地计划、筹备增加生产。在丰崎地方买了１８００ 坪的土地，盖了 １３００ 坪的工厂，不但增加了设备，也增加很多员工，成立了强大坚实的阵容，成为名副其实的国际牌于电池承造工厂。这位小森氏，从青年时代起，便从事于五金行的工作。经过几年努力工作之后，获得一笔为数可观的资产。在西宫有一座豪华住宅。五金行因某些原因结束营业，干电池则因有朋友劝他做，他投下一笔数目庞大的资金经营。虽然他并不是真正的内行人，和其他于电池制造者相比较，不论人品或资产，都胜人一筹。他也是一位虔诚的佛教徒。他不是把干电池当做他的饭碗，他只不过是站在资本家的立场投资罢了。对松下的经营方针，他从不提出反对意见。他常常表示，这个工厂最好由松下先生自己来经营。干电池工厂直营国际牌电池灯在 １９３０ 年，月销 ２０ 万个，电池也月销 １００ 万个。这个数额在当时电气界是相当了不起的。销售量能够达到如此地步，当然是广告宣传方面开拓了新市场和改良品质方面拼命努力的成果。可是，我认为最重要的是每一次的价钱都要定得恰到好处。到底我们定价的变化怎样呢？当初发售国际牌电池灯的价格卖给代理店，每个 １．２５ 元；电池是 ０．２５ 元。后来月销达一万个以后第一次减价，电池灯减为 １ 元，电池减为 ０．２２ 元。到了月销额达到 ５ 万 １０ 万时，再次减价。１９３０ 年，终于达到 ２０ 万个的目标。电池灯减价为 ０．６０ 元，电池减为 ０．１６元一个。就这样子，销售量愈增加，价格就成反比例降低。这是松下电器始终贯彻的根本方针。我们根据适当利润决定销售。松下电器所有的制品。多依照此原则，不受同业竞争者的价钱所影响。我曾经听到某公司为了拓展销路所采取的手段--不论成本多少，以比成本低的价格打倒同业，然后再提高价格，以便垄断市场利益--感到非常愤怒。像这样的干法只是搅乱业界，妨害社会健全发展，根本不是正确的生财之道。因此，松下电器每次的定价，都是依照成本，加上一定的利之后才确定。这在前述卖收音机时，已经提过了。这正如同福特汽车公司的做法。在短期内销售量能够急速增加，虽然是很多因素促成，然而影响最大的因素还是不断地配合产量的增加而自动减价，使得消费者能够以最低、最便宜的价格购买。一再增产的国际牌电池灯，到 １９３７ 年，已经减价到一个 ０．３０ 元钱，电池 ０．１０ 元钱。这个价钱比蜡烛还便宜很多。在如此状态下，１９３１ 年销售量更为增加。按照这样的比例增加，应该可以增加到月销 １５０ 万才对。另一方面，竞争也愈来愈烈。不过，由于干电池的实用价值愈来愈普遍，还有市场扩张的希望。将来干电池一定能成为家庭必需品。于是我在 １９３１ 年，计划将电池灯和干电池再度减价，同时做一次大宣传来刺激消费者的购买欲。我相信，现在是最好的时机。电池灯的减价可以由松下自己决定；干电他的减价却不行，必须先经过冈田和小森的同意。我找他们二位来商量。"为了开拓永久性的坚实市场，我要把目前干电池的价格降低，使得各家庭都能以轻松的心情购买，来达到促进干电池销售量的目的。价钱虽然降低，然而，销售量增加，利润依旧不减。请二位务必赞成。"冈田先生明白了我的意思，很快地表示同意。因为冈田以制造电池做为他的终身事业。只要销售量增加，表示事业的拓展，会带给他比收益更高兴的成就感。他愿意与松下合作到底。但是，小森氏的想法却不一样。小森氏，如前所述，并非把心力全部投注于干电池。他只不过是一位普通的投资者罢了。所以他对我说："松下先生要那样彻底地做事业，是一件很好的事。可是在我小森的立场，有资金和员工的问题。我觉得如此做，有一点冒险。因此，我需要好好考虑。"过了两三天以后，他的回答令我觉得意外。他说："现在电他的价钱已经降到很低，你要再降价，实在是一件不容易的事情。依照你的方针，要减价并不是不可能。可是，我们必须考虑到将来不景气更为严重时以及竞争更为激烈的情况。因此，把每一个售价降低，然后增加生产，我不喜欢草率地去做，我负不起这个责任。然而，当我和你交易之后，对你种种做事的作风我非常钦佩。为了贯彻你做事业的精神，不如把我的工厂转让你。那你就可以去达成大量生产、大量减价的理想经营了。老实说，对于工厂经营，你的确是个中好手，比我高明多了。如果你把这个工厂接受下来的话，一定能够发展，全体员工也会乐意接受你的指导。我的年龄已经相当老了，也许现在正是我退休的好机会。"小森氏可能是考虑到松下和小森本身将来的事情，所以有了如此的结论。我设计的电池灯，经过苦心努力，终于有了今天的成就。但其中的消耗品--干电池，一开始就请冈田供应，直到现在，我和冈田二人，肝胆相照，合作无间。尽管我知道干电他的需要量大，可是我一次也没有想过要自己经营。１９３０ 年，增加小森工厂时，也是事先征得冈田的同意。现在小森突然要我直接收买他的工厂，这是我压根儿也没想过的事。所以我觉得非常意外。当我小心考虑小森的建议之后，从扩展事业的观点来看，觉得十分合理。同时也知道他的建议是善意的，我很高兴。不过，要是我自己经营，就会变成冈田的同业，冈田的立场不得不替他考虑不可，我决定将这一切原原本本告诉冈田。他若同意，我便把小森的工厂买下来，我先把这个意思告诉小森。当天晚上便搭乘夜快车赶往东京。时间是 １９３１ 年 ９ 月。这个时候，上一代的冈田悌藏氏已于二个月前去世。继承人不巧刚好在当兵。工厂里的大小事情，都由冈田氏夫人处理。这位太太前面已经提过，是位很能干的太太，对做生意非常有兴趣。我直率地将小森氏的建议告诉她。这位夫人立刻回答说："松下先生，那是非常好的事情。以你今天的立场，很重要的产品--干电池，全部让人承包是不对的。你早就该直接经营。今天既然由小森建议，可以说是时机已到。请不要顾虑冈田，痛痛快快放手去干吧。"这真是令人感激并觉得是很了不起的意见。这位太太，另外还告诉我干电池经营的种种经验之谈，作我将来工作的参考。她的一番好意是我终生难忘的。９ 月 ２０ 日，我们把小森工厂买下来了。做梦也没有想过干电池工厂的直营，终于要实现了。收买下来的工厂，我们把它改称为"松下第八工厂"。小森的员工，没有任何人辞职，全部加入松下的工作阵容。我们并没有派遣新的人员加入松下第八工厂的经营，一切都由原来小森的员工照旧经营。这时候工厂方面的负责人是○氏，经营方面是 Ｙ 氏。我为了想把松下的经营方针灌输给他们，连续两个月，每天都拨出两小时的时间去新工厂巡视。只要发现缺点，便要他们改善。我把要点告诉他们，然后把所有的事情交由他们二位全权处理。过了不久，工厂景象一新。员工的工作效率显著增进。事情一切准备妥当，我们执行电池降价。结果在市场上引起了相当大的回响，使得又便宜、又方便的干电池，普及到全国各个角落。干电他的事业，就如此一年一年地发展，成为松下电器的重要事业之一。后来 １９４３ 年，第八工厂改组为独立的"松下干电池股份公司"，资本额也高达 ６５０ 万元，是日本同业界的第一大公司。店员训育的信念２．命知与创业纪念日如此这般，松下每年增加业务部门。到了 １９３１ 年年底，除了一般电器配线器具以外，电热部门、收音机部门、电池灯部门、干电池部门，制品总数已超过 ２００ 多种，在不景气当中，很顺利继续扩大，令业界都感到很惊奇。全体员工也在这不景气当中，非常努力地配合公司，增加生产，不知不觉中，养成一种奋斗不懈的松下精神，这是最让我感到欣慰的一件事。在这二三年间，突破不景气的宝贵经验，给员工们带来教育的机会，效果很好。俗语说"百炼成钢"，我也有同感。我常常把亲身的体验，在指导店员时告诉他们，勉励他们。所以，松下电器的店员，个个都有很好的敬业精神，常常被外界人士嘉许。要把店员训练成一个能够独挑大梁，有胆识、有魄力、能担当责任的人，有很多的方法。其中之一就是让他们而对困难能够勇往直前地打破逆境，获得刻苦奋斗的体验，这便是最好的训育方法。可是，不论怎么说，把公司经营得困难重重，毕竟不是一件好事情，再说，会遇到那样的困境，也该算是经营者的失败。前面已经提过，经营在任何情况之下，都要以能够使它尽量顺利为原则。从这个角度来看，利用经营困难的时刻训育店员，并不是件好事情。在顺利环境中，仍然要训练店员克服困难才能使店员成为独挡一面。有作为的人才。凡是欣欣向荣的商行，都有他们自己的特色。能够有机会接受那种特殊训练是幸运的。要接受前述那样的训练，需有相当的悟性和诚意。幸亏本公司这一点做得很成功，我希望各位继续努力，使我们的传统精神，能够发扬光大。朋友劝我信教１９３１ 年匆匆过去，接着就是 １９３２ 年年底，犬养内阁成立。黄金输出禁令公布，财经界人士个个面露喜色。由于政友会内阁的积极政策，不景气的情况，已略有好转。我因为看到内阁改组，业界因而有一线曙光，便下定决心，今年更要努力经营。就在此时，经销商 Ｕ 氏很正经地对我说："松下先生，说实在话，我自从几年前开始，样样不顺利，不幸的事情连续发生，使我很头痛。我的某位朋友一直劝我信仰宗教，那位朋友经常带我去听教理。起初，我实在不怎么感兴趣，半推半就地去听了一二回，慢慢地产生感谢之念，才知道我以前对事情的看法，完全是错误的。以前什么都不顺利，是应该的。而现在的我，对任何事情，都心怀感激。以前令我暴怒的事，现在想起来都觉得可笑。心胸突然变得开朗，不安的心情也已消失得无影无踪，每天都能快乐地工作。后来，去参拜的次数愈来愈多，对自己能够信仰宗教感到非常的愉快。店里的生意也愈来愈顺利。这才使我领悟到，人生是很有意义的。以后我继续信仰，同时参加了教义的讲习。"我一心一意，想把我的快乐分享给别人。松下先生，你现在很幸福，你是企业界的成功者，看到你的经营作风，通过你的制品，感到你是我的知己。私底下，对你的人格非常敬仰。以你这样的年纪，就有这样的成功，未来你的锦绣前程，是无可限量的。我觉得像你这样的人，能够对企业界真正地贡献自己的心力，必能有更大的发展才对。所以与你并不熟悉的我，才冒昧地跑来拜访你。"像你这样的人，若能走上信仰之路，以宗教的信念去推进你的事业，一定会如虎添翼，获得更高层次的成功。也许你现在并没有任何令你困惑的事，我们能够互相认识，也算是有缘。更何况我能当你的经销商，与你才能更进一层的认识，不是'缘上加缘'吗？因此我来劝你信仰宗教，把我的快乐分享给你，请你好好考虑，最好和我一同去参拜一次。好吗？"他的表情是那么平静、恳切、热情，说的话又那么虔诚，使我觉得信仰一定是件很好的事，同时也替他高兴。可是，我并没有立刻产生想要信仰的念头，也不想去参拜。很不幸的，我对任何宗教都不会发生兴趣。只不过认为宗教不错而已。于是，我回答他说："你的亲切劝说，我很感激。不过我不能立刻接受这种信仰。如果将来有缘的话，再听听你的开导。"Ｕ 氏仍然非常热切他说了很多话才回去。自从发生此事之后，我才开始对 Ｕ 氏所讲的话、他的态度、还有他的幸福感等等，兴起关心的念头。过了 １０ 天之后，Ｕ 氏再来看我，这次比上次更热心，他举出很多具体的例证，邀我参加信仰。我只是对他的好意表示感谢之意罢。这样的事情，连续了三四次，他的热心，着实令我感动。可是，不幸的是，我仍然没有产生信仰之心。于是我告诉他："Ｕ 先生，你好多次热心开导我，我非常感激。你现在有了信仰，并且过着心存感念的生活，是一件十分可喜的事。不过，坦白说，我虽然知道你的话是金玉良言，但迟钝的我偏偏无法产生信仰的念头。也许将来时机到了，有机会听你的开导。请你再等候吧。"Ｕ 氏说："很有道理。信仰是不能勉强的，我愿意等待时机的到来。可是光是等待，机会是永远不会来临的。你必须实地接触，才会有所发现，才能生出信仰之芽，所以请你委屈一次，跟我去参拜吧。"他一再地、很有耐心地劝我，使我很难推辞，加上自己早就想去看看寺庙的壮丽，终于回答他说："我去参拜一次吧。"他听了很高兴，说："那么，愈早愈好，让我当你的向导，带你仔细参观。"记得是那年三月的上旬，当天早上七点，从大阪出发去参拜，八点到达某教本部。Ｕ 氏从第一步开始，很亲切地对我讲解和说明。我在这次参拜以前，也到西本愿寺、东本愿，还有其他大大小小的寺庙。无论我到哪里去参拜都没有产生根深切的关心。但是那一天，也许因为我仔细地听了 Ｕ 氏的话，再加上这个本部建筑宏伟，是别的寺院所不能比拟的。我很好奇地东看看、西看看，跟着 Ｕ 氏走，然后到第一主殿参拜。主殿的规模盛大，用村精美，雕刻细腻，尤其是它场地的清洁，连一粒尘埃都没有。看到这种壮观景致，头都会不由得低下去。其他的信徒在神殿步行，都是恭恭敬敬的。我也感染了这种气氛，恭恭敬敬地礼拜。转头对 Ｕ 氏说："真是伟大！"Ｕ 氏听了很得意他说："你也感到很伟大了吧。""是啊。"我们都赞不绝口。走出主殿，然后到正在建筑中的教主殿参观。正在大兴土木的教主殿，大部分工程已经完成了。参与建筑的工人，都是自愿服务的信徒，而且为数众多。他们满身大汗，默默地将一砖一瓦砌起。这和其他建筑工程的工地气氛全不一样。Ｕ 氏对我说："每天有这么多的人来义务服务，工程进行相当迅速。那边的建筑和这边的建筑，都是大家出钱出力盖起来的。教主殿的工程，由于登记愿意来义务帮忙的信徒大多，以致无法使每一位加入，不能让每一位愿意帮忙的信徒满足意愿，使这里的和尚感到很为难。"我听了更感惊异。然后我们到山腰参拜。走了一段相当远的路，沿途有各种不同的设施，参拜的信徒人数也相当众多。墓地打扫得一尘不染，铺上一大片白色的小砂粒。信徒们都坐在小砂粒上，好象非常感激似地磕头跪拜。其中也有人五体投地趴看好久不动弹。我看到这种种景象，又吓了一跳，不由得也跟着跪拜。我们边看边离开，然后走到一般墓地去。这里有无数墓碑，挤得满满的，却很整齐。其中有很多是这个宗教团体的干部，也有大教主的墓碑。今日此地的盛况，都应该归功于默默沉睡在地下的无名英雄。经营上的启示绕了一圈下来，已是正午时刻，从八点开始，巡拜主殿、教主殿和墓地，一共花了四个钟头。一路上听 Ｕ 氏的说明，又请教他一些我不了解的问题，悠闲自在地慢慢巡拜，可见此教本部的规模宏大。吃过午餐后，我们继续游览此庙的附属中学、专科学校和图书馆。图书馆是昨日新盖落成，是一座钢筋水泥的堂皇现代建筑，内部的装演和设备都是第一流，决不输给东京、大阪等大都市的建筑水准，这些都使我赞叹不已。然后，我们去参观信徒学校，这也是规模很大的建筑物。当时人校的信徒超过了 ５０００ 名，受业其间半年一期，一年两期毕业生。人数多时，一期毕业生即达 ７０００ 人。等于一年至少送出 １ 万毕业生，这样的盛况是一般人所无法想象的。我以前虽然多少也听人家说过，但是半信半疑，无法置信。如今亲眼目睹，感到十分意外。信徒的热诚再次地感动了我。Ｕ 氏最后表示要带我到制材所参观，我不禁反问他："制材所是什么地方？""制材所就是制造木材的地方。现在正在建设中的教主殿以及其他本部所属的教会建筑所需要的木材，都是这里直接供应的。"Ｕ 氏继续向我说明，制材所有很完备的机械设备，每天都有大约 １００ 个义务工人，把从全国各地方的信徒所捐献的木材，制造成柱子、天井、栋梁，......我听了感到很奇怪，无论如何，寺院有自己经营制材所的必要吗，每天有 １００ 个人来从事制材的工作，真有那么多的用途吗？我不能相信，便问 Ｕ 氏"教主殿盖好了之后，制材所不是就没有用处了吗？"Ｕ 氏面露得意之色回答说："松下先生，你不用担心，正在建设的房子盖好了以后，仍然一个接一个，每年都有建筑物要盖。我们必须扩大，绝对没有缩小之理。"他很有把握地断言说。我听了非常钦佩，终于到达了制材所。正如他所说，广大的场地上有好几栋工厂。放置木材的地方，原木堆积如山。我们一走进工厂，就听到马达和机械锯子锯断木材的声音。在轰隆轰隆的杂音里，见很多工人流着汗，兢兢业业地从事于制材工作。那种态度，有一种独特、严肃地味道，和一般木材制造厂的气氛截然不同。听说这些人大部分也是义务工作者。无论如何，我觉得大材制材公司也少有如此规模庞大的场面。我看了制材所后，有二股强烈的感动和感激的心情夹杂着，袭上了我的心头。果然，宗教的力量是伟大的。象这么大的建设事业，依靠义务服务的信徒来进行，而且，所需要的木材，全部都是捐赠的，真使我感慨万千。参观制材所完毕，恰好是下午五点。Ｕ 氏讲了很多关于今日所见之事，然后告诉我："松下先生，你大概明白了宗教是多么能够影响人心了吧。现在各地方都有可耻的劳资纠纷，一再反复发生。一般事业界的人事问题、思想问题，都使得人心惶惶。在如此的时代，要使精神有所寄托，然后再发展事业，而宗教教育是非常有力量的。"这对指导员工的思想，也很有效果。常常闹劳资纠纷的某工厂经营者，自从信仰宗教以后，劳资纠纷便减少了很多。劳资关系也因而改善，现在事业很顺利地发展着。象这样的工厂也有好多例子。松下先生，你的工厂因指导方针正确，所以并没有任何问题。但是将来工厂扩大，员工也会随之增加，人一多，自然就容易产生问题。松下先生，你现在的事业如日中天，所以，你从来没有担心过。但未雨绸缪，最好请松下先生今日就皈依宗教、事业会更顺利地发展。"他非常热心地开导我，我虽然感于他的诚意，但并不想马上就成为信徒。在心里把今天所参观的设施。规模和制度以及所看到的信徒态度。这种种的一切，拿来和我自己的事业比较，脑海中显现的，就如走马灯一般。Ｕ 氏表示，他想在宗教本部过夜。我便和他道别，独自搭乘火车回家。想出经营的真髓火车里幸亏有座位，我坐在窗户旁边闭目沉恩，恩绪里萦绕着的是某宗教的种种情形。今天所看到的盛况真是壮观。那种一丝不紊地经营（说经营也许用词不恰当。可是，我认为它的作风和做法，可以算是一种经营），实在恨了不起。那么多人快快乐乐地工作着，并且十分地认真、用心。不但自己乐，也要别人一同快乐，实在是令人敬佩。我慢慢地想把这种使人乐意尽全力工作的经营方式，转移到我自己所经营的事业上。回到家之后，恩绪仍然不断。到了三更半夜，我还是继续想着。我将二者相较，某教的事业重点乃在于开导有烦恼的人，令他们心安，是一种神圣的事业。而我们的事业是：生产人们生活上的必需品，所以这也是神圣的事业。我们的工作是"无中生有"，消除贫穷、创造财富，毕竟是一种很现实的工作。俗语说："穷病最苦"。消除贫穷，可以说是最有意义的工作。为此而刻苦耐劳，生产再生产，便是我们的事业。我们人类的生活，必须是物质和精神并重，两者缺一不可。就象车轮一样，左右轮子缺哪一边都不行。我们的事业，正如某宗教的事业，都是神圣的事业，并且也都是人类不可缺少的事业。我想到这里，脑海中便出现了一股灵感："我们的经营、我们的事业，可以把它经营到比某种宗教更为神圣、更为旺盛的境地。我们的事业绝对不能关闭或是缩小。若是关闭、缩小，那一定是因为事业经营不得当。经营不得当的原因是：有化心、脱离正轨、光为赚钱、因循苟且。我们一定要避免这些不正当的经营方式。"那么，到底什么才是真正神圣的经营法呢？那就是："自来水"。加工过的自来水是有价值的，今天偷取有价值的物品，部会遭受到处罚，这是人人都知道的常识。尽管自来水是有价值的东西，但是如果有一个乞丐打开水笼头，痛痛快快地畅饮一番，大概不会有人去处罚他。这是什么道理呢？因为自来水恨丰富，只要它的量丰富，偷取少许，可以被原谅。这个事实告诉我们：生产业者的使命，就是要把生活物质变成如自来水一般的无限丰富。无论多么贵重的东西，只要把量增多，格便会低到几平等于是免费。做到这样的地步，贫穷才可以消除，因贫穷而产生的烦恼，也会消失得无影无踪。生活的苦闷，更会减少到零。以物质作为中心的乐园，再加上宗教的力量，获得精神的寄托，人生就可以无忧无虑，逍遥自在了。就是这一点！真正的经营法，是由今天的参观获得的启示。到目前为止，我的经营完全依照商业习惯，我一直都没有发现有什么不对。从今以后要照真正的使命去经营。松下电器经营的光明大道，便是如上所述，走向消除贫穷之路。得到了这个结论以后，我突然感到雄心万丈。我把这个想法付诸实行。１９３２ 年 ５ 月 ５ 日，我召集了松下电器的全体员工，向他们说明了电器的真正使命。那天是充满了兴奋和感激的创业纪念日。第一届创业纪念日到今日为止，我常因有新的创意，或是突破了经营逆境，而有一股兴奋和骄傲的喜悦。然而，我今天了解了真正的使命，心情更加激动，跟以前实在无法比拟。我感到热血沸腾，设计了具体方案，这就是松下电器达成使命的根本蓝图。今后 ２５０ 年间，松下电器的终极目标--生产无限多的物质，使得人类能安居乐业，这个方向已经正式确立。我宣布这项真正使命的良辰吉日，选定在 ５ 月 ５ 日日本的男孩节那一天。我把全体员工集合在大阪中央电器俱乐部的礼堂，出席的人从井植、龟山以下全体员工，共 １６８ 人。他们都准时出席，在那里等候听取我的宣告。我满怀使命感与喜悦上台，充满信心地开始说道："今天我请各位集合在此地，就是要告诉你们，松下电器从今起到将来所应负的使命，也就是我和各位作为生产业者所应担负的重大责任，希望各位能够充分配合，并请各位有所自觉。"我们松下电器创业以来，历时 １５ 个年头，当初从一个员工开始，到今天店员 １００ 多个，作业员 １０００ 多，销售金额高达 １３００ 万元。一年年、一步步向前迈进，终于有了今天的成就，这是一个值得大家一起庆贺的事，完全得归功于'有坚实、积极的方针'，并且能够获得各位的鼎力相助，大家精诚团结，冲破艰险，才获得这项成果。回忆过去，对各位一直为松下电器流汗、尽力，要表示十二万分的谢意。"我在前些日子，有所领悟，发现了我们应该担负的大使命。松下电器创业至今，可谓披荆斩棘，对产品下了很大的功夫，建立了'物美价廉'的销售主义。我们在宣传广告以及海报设计等方面也有惊人的表现，这是各位都知道的。接着更进一步，建立了健全的代理店销售制度。我一直在忙碌中度日。松下电器现在已经有十几个工厂，虽然都是小工厂，数量也很可观了。专利品也有 ２８０ 多件。最近研究人员增加不少，申请专利品每日平均十几件。在金融方面，获得了银行的信用，因此能周转顺利。到了今天，虽然是私人经营，但也已成为一个强大、坚实工厂。"可是我冷静地思考，这样的发展也只不过是一种生意人的成功而已。工厂方面也只不过是经营得法而已。我认为目前的成果，很值得安慰。可是在另一方面，我心中却有了疑问：我们可以满足于现况吗？"最近我参观了某宗教总部，那种盛况令我惊异，于是开始想：到底宗教的使命何在？和生产业者的使命不正有相似之处吗？都是为了更幸福的人生而努力。企业家的使命，是要使贫穷彻底消失。"做为生意人或生产者，其目的并不单单是使零售店和经销商繁荣，而是要使社会上的每一个人都能富有。制造商和商店只不过是社会繁荣的工具而已，所以商店和制造商的繁荣是次要的。那么如何达成这个使命呢？唯一的方法就是生产再生产。"今日的各水泥公司，虽然有很好的设备，却不肯降低售价，从产业人的使命来看，这一点我认为是应该检讨的。"偷取加工过有价值的东西，大家都知道，应该受到处罚。可是尽管自来水是加工过的很有价值的东西，如果有一个乞丐，打开水笼头痛饮一番，大概不会受到处罚。这是什么道理呢？是因为水量太丰富的缘故。连直接能够维持生命的自来水，只要它的产量丰富，偷取少许，都可以被原谅。这个事实告诉我们：生产业者把生活物质变成如自来水一般无限多，就可以降低售价，消除贫穷。"宗教道德给人精神上的安定，充分的物质供给使人身体舒适，双方面部能够圆满，才能真正获得幸福。我们实业的人，真正使命就在这里。现在我要告诉各位，松下电器的真正使命，就是生产再生产，使物质变成无限多，使人们能买得到便宜的东西，过着舒适的生活。"那么怎样才能达成这个使命呢？其方法和顺序如下："从今天起，往后算 ２５０ 年，做为达成使命的期间。把 ２５０ 年分成 １０个阶段。再把第一个 ２５ 年分成三期，第一期的 １０ 年，当做建设时代。第二期的 １０ 年，当作活动时代。第三期的 ５ 年，当作是贡献时代。以上三期，第一阶段的 ２５ 年，就是出席各位所要活动的时间。第二阶段以后，由我们的下一代，用同样的方法重复实践。第三阶段，也同样由我们的下下一代，用相同的方法重复实践。依此类推，直到第十个阶段。换句话说，２５０ 年以后，要把这个世界变成一个物质丰富的乐土。"如上所述，我们的使命，既任重又道远。从此刻起，我们要把这个远大的理想和崇高的使命，当作我们松下电器的使命。你们应该要自觉、勇敢地挑起担子。很遗憾，没有责任自觉的人，我不得不认为他是与我们松下电器无缘的人。我们并不希求人数众多，我们需要的是有使命感的人团结起来，朝着目标前进，这才是有意义的事。"在此我必须声明一句话：我们的使命重大，理想崇高，因此，有时我不得不以严峻的态度要求你们。可是对各位的辛劳，一定会重重地酬谢。"松下电器从未设过创业纪念日，也未曾举办过纪念典礼。可是今天我要指定 ５ 月 ５ 日是我们的创业纪念日。以后每逢这一天，一定要举行隆重的典礼来祝贺。我要把今年取名叫'命知'创业第一年，以后就是命知第二年、第三年，......依此类推，直到命知 ２５０ 年。'命知'的意义就是'知道生命'的意思。过去 １５ 年，只是胚胎期，今天哇哇地叫了一声，新的生命终于诞生了。释迦牟尼在母亲胎中，怀孕了三年三个月的期间，所以他会有异于常人、不平凡的创举。松下电器在母亲肚子里，呆了整整 １５ 个年头，我们应该有超越释迦牟尼的表现，完成我们的任务才行。"以上是我当天演讲的概要。我把话讲完以后，非常慎重地恭读我事先拟好的文告宣言。全文如下：业主宣言我松下电器制作所，创业于大正七年（１９１８ 年）。经过全体员工的团结努力，才有了今天的成就，在企业界，被公认为有贡献者；同时，也成为企业界的先觉，被大家所指望期待。我们的责任非常重大，特别选定今天这个吉日，作为向将来前程更加迈进的创业纪念日。生产的目的，在使我们日常所需要的日用品充足、丰富，这也是我们的愿望。我们松下电器的制造者，"要以达成这个使命作为我们的目标，今后更要尽力向前迈进。请亲爱的诸位，一定要了解我的真义，协助我。在自己的岗位上，各尽其责，完成任务。从此以后，这一篇宣言于每年的 ５ 月 ５ 日以及其他重大节日，都要拿出来朗诵一遍。当天店员总代表致答辞如下：答辞今天我们能够参加第一届的创业典礼，感到无限光荣。我们全体从业人员，得到了业主的谆谆教悔，无以为报，心感歉疚。可是今天我们听到了宣言，如同梦中听到警钟，我们一定尽全力体会它的真义，为达成任务，赴汤蹈火，在所不辞，是以为誓。全体员工的感激听完了我的宣言之后，全体员工很感动。我没有学问，也不会说话，大家不可能被我的演讲迷醉。但全体员工个个听得静悄悄的，场内鸦雀无声，这是什么道理呢？我百思不解，可能由于我的话是内心强烈信念所透出来的真理，才引起了大家的共鸣吧。我的话说完以后，有总代表致答辞。然后接下去，请员工各自上台发表三分钟的感想，情景之热烈，是我从来没有见过的。我到现在还记得那天的盛况。店员出来讲，新进人员出来讲，年老的人也跟着年轻的人出来讲，一个接着一个。有人甚至于表示，愿意为使命牺牲。慷慨激昂，令人感动得流泪的场面，一幕接一幕出现。后来很多人争先恐后抢着上台讲话。不得不将发言三分钟改两分钟。又过了一会儿，再缩短成一分钟。要不然，真无法让每一个人都能上台讲话。我作梦也没有想到会得到如此热诚的回响。只要有这股年轻人的热情，相信不需等到 ２５０ 年，就能完成这项神圣的使命。每个人都变得非常激动，使得高潮迭起，不知所终，时间已经到了下午六点钟，虽然现在是大家热烈讨论的时刻，由于时间不允许，我不得不宣布散会。典礼完了，刚才闹哄哄的气氛在一瞬间，又回到了原来的肃静，我们大家高喊"日本天皇万岁"三声，再喊"日本万岁"三声，接下去大家合唱社歌，完毕之后，才各自离席散会。如此这般，１９３２ 年 ５ 月 ５ 日，成为我们松下电器固定的创业纪念日。以前全体员工也很努力，但与现在情形相比，我觉得比从前更加卖力。那天之后，我认为每一位店员的精神，都比以前饱满。我自己的信念，也比从前更为坚定。我感觉到松下电器成长的速度，就如铁轨上奔跑的火车一般，非常正确地往前行进。这使我担心，我们进步如此的迅速，会不会对同业造成威胁？这虽然是有点自大想法，但我确实是有这样的感觉。任何事情要成功，必得先确立崇高的目标，然后一步一步踏稳脚步向前走去。除此之外，别无他法。我们松下电器就是如此走过来的。今后依旧要如此地走下去。好象悠悠长江水一般，滚滚而流，永不停留。我们应该要明白，一步一步地走，看起来好像很迟缓。但是，只要我们不半途而废，那种速度也是相当惊人的。春季运动会萌发新机遇３．新风气关于"步一会"的事，我来说几句话。"步一会"是在 １９２０ 年 ３ 月，我们开业第二年诞生的。当时松下电器的全体员工，只有 ２７ 名。我们以"全体参加"为原则，加上我便是 ２８ 名。从２８ 名开始，每年增加会员。到了 １９３０ 年，已经到达 ５００ 多名。创立满 １０ 年，刚好增加了 ２０ 倍。１９３１ 年春天，我们举办了春季运动会。以前每年都是到附近的名胜古迹去游览，作为慰劳员工的团体活动。今年却别开生面，以运动会代替。我们希望借竞赛，来促进彼此间的团结合作。向天王寺借用运动场，于 ４ 月 １６日，浩浩荡荡地举办了第一次运动会。既然运动会是以竞技为主，当然要有热烈竞争的场面，才能吸引观众来看。当时松下电器已有营业部、第一工厂、第二工厂、第三工厂、第四工厂，我们便按照所属单位分成五组，让大家彼此较量一番。运动会的进行方法及竞技的种类，若能好好设计，定能成为恨有趣味的活动。由于在天王寺举行，又恰好是春天，看热闹的人一定很多。节目进行混乱的话，一定会遭到大家取笑。我对每年在甲子园举行的全国中学生棒球比赛入场式有良好印象，便打算让我们的运动会，也做到有规律地入场。那么怎样的入场式较好呢？我集合各部门干部商量。一般的商店或公司的运动会，都是拖拖拉拉，不成体统的。我曾经在各地游乐园看过别人办的游乐会，也很散漫。我觉得举行那样的游乐会，实在没什么意思。松下电器的春季运动会，多少得具有一点特色，才有意义。经过大家商量的结果，决定举行一次步调整齐的分列式，作为入场式。于是提早开始做分列式的行进练习。关于竞技部分，各部门都要组织一组啦啦队。啦啦队不可花钱大多，应该以最少的钱，设计有特色的加油方法。另外，我们决定来个化妆游行，当作最后的压轴戏。这样，从严肃庄严的入场式开始，接着是年轻人充分发挥活力的运动竞赛，使场面热闹起来；再其次，由啦啦队作出各种声色俱佳的表演，最后搬上一场异想天开的化妆游行，在满场嘻闹爆笑的欢乐声中作个信号，全体一起退场。紧跟着穿上整齐的制服礼帽，再度入场，形成闭幕典礼的队形。这样的运动会才是有意义的运动会。讨论之后，我们决定各自利用空档时间，去做准备和练习。４ 月 １６ 日上午 ８ 时 ３０ 分整，大家都在大开路二段本店集合，排成整齐的队伍，走到野田阪神前，坐上在那里等候的游览车。第一辆车有乐队，我们奏着音乐，一群人浩浩荡荡朝天王寺出发。总共 ２５ 辆的游览车，威风十足地从福岛开往中之岛，然后再向南前进。沿途中，过路的人都张大眼睛好奇地注视。游览车的每一个窗口都有人挥舞国际牌，或者是印有松下标帜的旗子。我们听到沿途的人交谈："喔，原来是松下电器！""那是国际牌电池灯嘛！""那是国际牌干电池呀！"市民们留下了深刻的印象。游览车终于开到天王寺公园。大家下车以后，徘队走进运动场。我比大家早一步进去，站在台上，接受入场队伍敬礼。各部队都以分列式进入场内，并停在指定的地点。虽然他们是第一次，步伐却很整齐，场面十分动人。会场的来宾、会员的家族和一般的社会民众，都受到了感动。入场式完毕，全体运动员各自回到预定的帐篷休息。然后依照节目顺序表演。在竞赛进行中，啦啦队各显神通，使每位观众都看得十分过瘾。到了下午，一般观众席的位置已经大爆满，形成空前的场面。最后的化妆游行，突然跑出一列大熨斗、大插座、大插头开始走路。又有南洋土人的舞蹈等等千奇百怪的表演，使得观众和会员自己都不由得拍手叫好，声音响遍全场，产生了比预期更大的欢喜和狂热。最后一起退场，立刻换成制服，排成队伍开始行进。走过主席台前敬礼，绕场一周之后，站在自己的位置，形成闭幕典礼的队形。会场顿时肃静下来、队伍也整齐划一，井然有序，连我也肃然起敬，而观众们则连连称好。第一次春季大运动会，收到了比预料中好上几倍的成果，终于圆满结束。我和其他会员，都觉得这是一场令人印象深刻的运动会。从此以后，我们每年都举办运动会。会员人数增加，训练也随之更加严格，一年比一年规模更大。来参观运动会的人，都看得很高兴。我们的运动会，竟成为大阪市很有特色的庆典活动。后来，我们把运动会的名称改为"体育大会"。节目内容也以锻炼体魄为主。到了 １９４０ 年第 １０ 次体育大会，我们在甲子园原地举行，因为步代整齐、有规律，使得 ８ 万观众看得目瞪口呆。得到人才"兴国在人，亡国也在人"，这是古圣先贤的教训。我们只要翻看历史，便可确知这句话是真理。事业的成败也一样，关键在"人"。得到人才的事业就会兴盛，否则，便会衰微。松下电器有今日的成就，就是因为得到了人才的缘故。我们为什么能交好运得到人才呢？让我来讲述这件有趣味的事。能够网罗人才，是因为作为经营者的我，强烈希求人才的缘故。任何东西，都要先有渴望，才能得到，这是千古不变的铁则。我在 １９２２ 年创业初期，有 ５０ 个员工。大开路一段盖好了 ２００ 坪的工厂之后，我心里就一直想着："我需要人才，我要培养人才。"当时我患着肺炎，一边养病，一边经营。住在同一条街的木庭医师，每天给我打针，打了一段相当长的时间。他是一位不大像医师的医师，很讲义气，有点江湖人脾气，病人如有错误的观念，他一定会训一顿，他不但治疗肉体上的毛病，也纠正病人错误的心理。总而言之，他是一位很特别的医师。木庭医师和我相当谈得来，我把病弱的身体交给了他。此后，不管是身体或业务经营有问题，一定请教他。有时候也向他吐露我的野心和抱负。我曾向他透露：我要一面经营事业，一面培养人才。也就是一面生产，一面教育员工。具体他说，想在富士山下盖一个大工厂，招收全国优秀小学毕业生，叫他们每天工作 ４ 小时，教育 ４ 小时，一直到专科、大学毕业。用工作 ４ 小时所赚得的工资，作为教育的学费。这样教育出来的人，一定比普通学校毕业的人，更能脚踏实地，更能做事。这个方法，不必消耗国家的财力，也能省下家长的教育费，靠自己的劳力来接受教育，更能养成独立的气质。另一方面，身为经营者的我也可以借机灌输"劳动神圣"的精神，以便提高工作效率，使得生产合理化。我也可以从四小时的生产中，得到充分的收益，用来继续扩大工厂。这样的想法，我是在养病的时候想出来的。不过，那只是一种空想，再看看实际的情形，倒有一点气馁。我原也是个理想主义者，常常在心里幻想着一些美好的事情，引以为荣。与其说我是实行主义者，倒不如说我是理想主义者更恰当。理想家在现实生活中，容易遭受失败的打击。像我这样常常空想的人，今天能够成功，实在是因为我得到了人才，也培养了人才之故。松下电器的人，虽然年轻，却都是拼命工作的铁汉；虽然年轻，工作能力却不输给长辈。今天，任何一个公司或是事业团体，都为求得人才、培养人才想尽办法，可是，令他们失望的是，他们并未得到人才。这也是一般身为主管者忧心忡忡的。松下电器很幸运，在这一点是成功的。我当主管的原则是：尽量看员工的优点，而不注意员工的短处。有时因为将某人优点看得太重，没注意缺点，因而派他去担任超过能力的职务，后来出了问题。但我却认为这也没什么不好。如果拼命去找员工缺点，我将不能安心用人，反而因时时担忧他失败而寝食难安，员工的士气也会低落，会影响公司的发展。可是很幸运，我不管员工的缺点，只看他们的长处。常常毫不考虑地叫有专长的人去担任主任或部长，将经营的责任交付给他们负责，结果他们的确也能发挥长处，克尽职责。来我们松下电器工作的人，未必都是人才，只因我让他们发挥优点，所以事业才能蒸蒸日上。因此，做主管的人应该注重部下的长处，让他们有机会发挥。如果有缺点，也要用心革除。七分看长处，三分看缺点，是最好的态度。可是我却常常九分看优点，一分看缺点，所以也常常失败。同样，做部下的人要注意上司的长处，别斤斤计较他的短处。若能做到这一点，一定会成为上司的得力助手。丰臣秀吉这个人，只看他主人织田信长的长处，最后他成功了。明智光秀却恰恰相反，光看主人的缺点，所以他最后失败了。这是一个很好的教训。设立店员职训所现在言归正传，谈谈经营方面的事。如前所说，１９３０ 年 ５ 月 ５ 日，对于我们松下电器而言，是值得大书特书、意义深长的一天。从这一天起，我们公司的指导精神，终于有了确定的原则和目标。我以前的理想之一，要建立一所店员职训所（后来改为社员职训所），也是在这一年开始筹备。到底建在哪里好呢？职训所心须有相当大的一片地。我想在 ３０００ 坪的土地上盖 ３００ 坪的建筑物。这个买土地的工作，我交付给石井君去办。石并君到处物色，看中了西淀川区姬岛地方的一角。但为了一些细节不能谈拢而作罢。很碰巧，我们听说府下的门真村有人要出售土地，石并赶快跑去看，地点在京阪沿线门真车站附近，交通非常方便，便劝我买下来。我也到实地去勘查。当时京阪沿线尚未建设，总觉得距离大阪遥远，心里有些犹豫不决，但卖方非常热心，而我们又寻不着适当的土地，再说职训所远一点，也不会影响经营，我们终于决定买下来。总坪数是 ３５００ 坪，每一坪是 １７．５０ 元。关于职训所，我计划以培养中坚店员为重点。从全国各小学毕业生里，选出优秀的人所。每天读书 ４ 小时，实习 ４ 小时，合计 ８ 小时。除星期日以外不休假。大约 ５ 年以内，修完中等学校的课程，可以比普通中等学校学生提早两年就职。我认为这一时期的少年，是人一生中可塑性最大的时期。无论是学做生意、学机械技巧或学经营，都是最适当的时期，可以提早 ２ 年毕业，更可以培养他们的实力，做一名真正有用的从业员。终于，我们要把计划付诸实施。第一阶段盖 ３００ 坪建筑物。营造工程和土地，共需 １５ 万元，对当时的松下电器而言，是一笔金额庞大的负担。但是为了要实施崇高的使命，我们不能吝啬这笔钱。总行的建设和迁移我梦想中的学园总算成真。规模虽然不算大，行政安排以及教育内容上，还不能十分满意，但是对松下电器来说，这是意义深远的建设。职训所施工期间，各工厂的订单一大比一大增加。大开路的总行工厂，员工们日夜不停地加班。赶货的第二工厂、第五工厂、第六工厂、明石工厂、丰崎工厂、第八工厂也一样，但仍无法应付过多的订单，到了年底订单更会如雪片飞来，产生了供不应求的热潮。在如此的盛况之下，建筑职训所的工作，我已无暇过问。我最需要急迫解决的是，如何处理应接不暇的订单问题。年底也快到了，非加快脚步盖一个大工厂不可，于是开始找土地。至少要找一块 ５０００ 坪或 ６０００ 坪的地方才够用。这么大的土地，实在很难找。就算找到了，价格也一定非常昂贵。这时突然有个主意，若把职训所的空地，暂时挪过来使用，就可应急了。我们终于在门真开始建设总行工厂，那是 １９３２ 年年末决定的。１９３３ 年 ７ 月 ３１ 日，把全部工程正式交由中川建筑公司承包开工。就这样，我们在"命知第一年"把总行盖起，象征着我们己迈出了神圣、辉煌的第一步。虽然我们士气高昂，松下电器的业绩，并未达到真正令人满意的水准。比起当初，工厂增加、扩大了很多，销售量也提高不少。可是，全都是小型工厂，无论规模或技术方面，都比不上第一流的大公司。只因为我们不断地扩展、充实内容，才能保持很高的信誉。在不景气报道余波未尽的 １９３２ 年，我们宣布要盖总行，令社会人士刮目相看。有的人称赞我们"无可限量地发展"，有的人却指责我们"海派作风"、"是个骗子"。这也难怪，到目前为止，我们虽然不停地进步，实际上却是以十分实力，作十二分的运用。这样做，当然会加重我的心理负担。我们盖总行，跟以前在大开路二段盖工厂一样，并没有足够的资金。中川建设公司承包的费用是 １５ 万元，若加上内部的设备及周转资金，至少需要５０ 万元。我手里只有 ２０ 万元，其他不足数只有向银行贷款。使用有利息的资金，必须有相当心理准备。松下电器不断跃进，所有的银行贷款，都以信用融通换来的。因此，这次的资金，我也得用信用贷款的方式向银行交涉。我们已有长久的信用实绩，这次银行也丝毫不加考虑地将钱借给我们。总行新屋终于 ７ 月竣工，８ 月举行新居落成招待会。我在致辞时，直接坦白地告诉大家说："这次盖总行的钱，全是向银行贷的。"现在我便把致辞全文，介绍在底下以供参考。业主致辞这次敝所盖好了新工厂，举行落成典礼。承蒙各位在这么炎热的夏天光临，倍感荣幸。在此特向各位致十二万分的谢意。各位所看到的建筑物虽然简陋，却是我们松下电器全体员工，上下一心、努力辛勤的成果。创业以来，时间仓促，再加上我们的资金有限，所以不得不向银行贷款。虽是建筑稍嫌简陋，但是我们赖以生存的地方。我们从这里开始，要克服万难再向前迈进。现在室内设备还有一部分未完成。工厂的设备，最迟至明年三月一定把它完成。从业人员的训练则于今年起，就已开始。今后只靠我们自己的努力是不够的，希望各位一如往昔，继续照顾我们。谢谢各位！昭和八年（１９３３ 年）九月十八日松下电器制作所松下幸之助以上便是致辞的全文。当时有些人骂我是海派作风、贷款政策、不踏实、信用有问题......我发表了这篇致辞，自己也感到非常痛快，自认为对经营有精辟独到的见解才能做到。来宾里有五六人，向我表示：这是非常具有松下电器独特风格的说辞。他们的信任令我惊讶。我回答说："我只不过是把事实老老实实地发表出来罢了。"我内心却感到很喜悦。新屋在恭喜祝贺声中诞生了。建筑的外观非常明朗，景象一新，大家异口同声地表示："有南欧的风味"、"根本不像是一个工厂。"落成招待会完毕之后，９ 月间正式迁入办公。第一次是在大开路一段开设本店；第二次是在大开路二段。这一回是第三次，本店的迁移告终。换言之，经过三次，才在门真的一角建立了松下电器的总行。命知第二年，是非常有意义的一年，现在我来简单介绍当时的人事编制：１９３２ 年 ５ 月 ５ 日，创业纪念日那一天，店员和工厂员工，合计 １２６０ 多人。次年的 ５ 月 ５ 日，人数已增加到 １８００ 多人，增加率 ５０％，这在当时算是迅速成长。我们再看看当年一月到五月的情形。２ 月 １６ 日，扩大第五工厂，并把第三工厂并入第五工厂。五月间，门真建立了新工厂。又在前一年 ４ 月收买的三乡村用地，盖了一座干电池新工厂。由此看来，当时的发展是多么的迅速。另一方面我们员工的工作态度，也有显著的进步。松下员工守则我在创业纪念日发表了我们的新使命后，工厂的士气很明显地提高。为了不断加强，天天提醒员工注意，我又想出了一些互相勉励的金科玉律。在１９３３ 年 ７ 月 ２７ 日，把员工应遵守的纪律，书面通告所有的人。现在将此通告介绍如下，这五个信条，是松下全体员工必须日日奉行的原则：一、生产报国的精神。我们从事生产事业的人，一定要以"生产"作为第一个目标。二、光明正大的精神。做人如果不光明正大，无论他的学识、才能多么高，都不会被人尊重。三、亲爱精诚的精神。如果只有优秀的个人，却不能团结，就如同一盘散沙，毫无用处。四、奋斗向上的精神。奋斗到底才是我们达成任务唯一的原动力。没有这个精神，就没有真正的和平与进步。五、遵守礼节的精神。如果做人没有礼貌，社会秩序便要混乱。有了进退合宜的礼仪，人与人之间才能和谐相处。我发表了五大信条之后，无论是干部或见习员工，每天朝会的时候，全体都要朗诵一遍。一直到今日，朗诵的仪式，未曾一日间断。全体员工天天朗诵"松下员工守则"，到底有没有效果？我无法证实。可是今天的松下电器，被各界认为具有独特的风格，员工们认真工作，士气如虹，我相信是受了"松下员工守则"的影响。不过，我们尚有遥远的道路要走，每一天都是重要的。我希望全体员工能有恒心，有毅力，绝不松懈，一步一步向前迈进。这五大精神，到了 １９３７ 年 ８ 月 １０ 日，再增加"顺应同化的精神"和"感恩图报的精神"两项，而成为今日的"七大精神"。同时把遵守礼节的精神，修改成礼让的精神。我认为"顺应同化"的精神，是一种大诚的表现，更是一颗包容万物、忠诚服务的心。所谓"相信神"的宗教，我认为就是"顺应神、与神同化"的精神，可以"消除私心、完成大我"。其次，"感恩图报"是最高的道德表现。这种精神意念强的人，就会增加自己存在的价值。我认为释迦牟尼、耶稣基督之所以令人尊敬，乃因为他们比别人更具有感恩图报的精神。他们觉得，能够出生在世上，是一件很快乐、很令人感念的事。我们虽然赶不上释迦牟尼、耶稣基督，但是看看从古至今对社会人类有所贡献的人，都是存有感谢报恩念头者。我认为有了感谢报恩之心，会带来无限的光明和温馨，也能成为我们进步和幸福的泉源。年轻人若有此观念，我认为他一定有前途。因此，我必须对松下电器全体员工，特别强调这一项"感恩图报的精神"。事业部制度第五篇　　大战前后１．战前的改制门真总行和总厂，位于大阪东北方，是迷信中最忌讳的方位--鬼门，加上经济恐慌记忆犹新，同行们纷纷说我是盲目经营。但我却这样想："如果东北方向是鬼门，那么以日本的地形而论，岂不到处都成了鬼门？"松下全体员工这时已达 １８００ 人，每天早晨八时，围成小圈圈的一个队伍，唱出了社歌与七大信条，接下来是精神训话，有时谈社会现象，有时发表个人经验，有时谈公司政策。我自认不善言谈，但总能以诚意感人，并以身作则。"松下先制造人，再制造产品，"根据训练所的课程，每一位新进人员，即使是大学毕业生，都得从基层的装配员做起，然后接触推销业务，接受生产及销售训练。１９３３ 年的 ５ 月，我决定采用各部门独立经营的"事业部制度"。这样做有两个目标：第一，成立事业部，能够明白看到工作成果；第二，责任经营会带动整个事业不断自我检查。一个部门赚钱了，绝不会分给另一个部门。每一个事业部要靠自己想办法获利。由于每一位事业部的主管，在自己责任范围内，都能自动热心地发挥创意和才能，所以，当时尚未跨出中小企业范围的松下电器，能不断发展新产品，屡获佳绩。同时由于会计预算独立的缘故，各事业部绝不会超出自己实力的扩充，而会按部就班地巩固经营根本。还有一个好处是权责划分清楚。把同一商品的生产和贩卖放在一条阵线上，就能有小企业灵活机动的优点，在面对市场竞争时，更能发挥功能。制造小型马达１９３３ 年 ４ 月设立了事业部制度，７ 月开始着手研究小型马达制造。当时的人颇不以为然，总觉得马达这种东西是动力电机厂的产品，不适合生产家电用品起家的松下来开发，而且曾经制造马达闻名的奥村、北川两家公司，先后宣告破产倒闭，大阪一带，没有一家电机制造厂敢再冒险生产。我的看法，是将来家家户户用 １０ 台马达的日子将会来临，就命刚从高等学校毕业才三个月的佐藤士夫负责研制。佐藤在学校里只学过一点理论，被派到研究室做中尾君的部下。一开始，从收购来的马达下手，拆开观察研究，我给他 ５ 万元研究费，又派了一名京都大学电机系毕业的桂田德胜君助他，在困难重重下备尝辛劳，终于在次年 １１ 月完成了 １／２ 马力的小型马达，命名为"松下开放型三相诱导电动机"，开始制造销售。当时所得的评价，与闻名国际的三菱马达比较，竟毫不逊色，小型马达的开发又成功了。于是在收音机部门工厂内，设立专门制造马达的工厂，开始大量生产。跟小型马达同时研究发展的蓄电池，也在相同的信念下，和冈田电气公司合作研制成功，共同出资创设"国际电池股份有限公司"。从 １９３４ 年到 １９３５ 年间，松下电器陆续开发各种新产品、制品超过 ６００多种，生产总额 ８８０ 余万日元，从业员工共计 ３５４５ 名，已是电器制造界的小巨人了。这时，我不但把自己所得投注干事业，也积极鼓励员工在松下投资，并于 １９３３ 年设立"员工储蓄金制度"，１９３４ 年再设立"配股储蓄金制度"，后来改为株式会社后，开始奖励员工持有股份，并附奖金五成，以后增加为十成，成为"投资储蓄金制度"。"正价"销售和联盟店制度基于共存共荣的理念，１９３４ 年 ７ 月，松下电气开始实施"不二价贩卖运动"，１１ 月实施"联盟店"制度。虽然我从创业以来，一直努力大量生产降低价格，使商品普遍化，而且基于"不适当的高价格，或过低的利润都不是做生意的正道"来决定适当地批发、零售价，以确保代理商和贩卖店的合理利润。但是所定出的价格政策，却没有人遵守。１９３２ 年开始，价格的竞争愈厉害，贩卖店要求"不二价"的呼声愈高，加上代理店认为"松下的发展是可喜的，但是我们利益愈来意少。"于是我们决定实施不打折扣的"正价"贩卖运动。所谓"正价"，就是"合理价格"的意思，是为了要和"定价"有所区别，而采用的词。正价贩卖运动首先实施在收音机、干电池销售上。推动运动之初，我在致所有贩卖店的谢函中，说出如下信念："正价运动，可以使消费者安心购买，并确保各位的利润，我深信这是达成共存共荣，提升社会生活的大道。"为了顺利推动正价运动，同时安定代理商的经营，接着又进行"联盟店制度"。本来代理商给予贩卖店的利润是没有一定的，因为各代理店经营愈来愈恶化，联盟制度正是针对这个弊病而设，主要内容是每半年由松下公司按营业额，给贩卖店固定比率的"感谢金"。代理店的负担因此减轻，能够获得适当的利润。除了联盟制度，松下公司也努力降低成本，积极协助贩卖，并以广告活动来支援联盟店的营业活动。联盟店制度的实施，密切配合了松下公司、代理店和联盟店。我在第二年代理店换约时，发布"松下电器经营精神"，呼吁支持代理商："松下公司并不只消极地要求各位代理商多买东西就算了，而要更进一步的让各位了解我们的经营状态，互相启发，共同开拓合潮流的产品。这是松下对代理商的义务。我们也真诚地希望参与代理商的经营，彼此合作，使业务迈向繁荣之道。"在共存共荣理念的号召下，松下电器和代理店、联盟店的关系，在物质、精神两方面牢牢结合在一起，使松下公司的销售网愈来愈坚强。改为公司１９３４ 年 １２ 月，"松下电器制作所"，改组为"松下电器产业株式会社"（股份有限公司），同时采用了比事业部制度更进一步的"系列公司"制度，在各事业部下，设立了 ９ 个子公司。我向员工谈话时，对公司的改组有以下解释："虽说组织变更了，其实内容并没有什么改变。传闻说我们向外调度资金、调度人才，所以才改组成股份有限公司，其实绝对没有这回事。今天，本公司的业务已逐渐扩大了，人员也大量增加，如果换个角度来看，也可以说已经是社会上一大生产机构。有感干今后这个机构可能继续扩充，同时深深认为把公司经营内容公之于社会，乃是光明正大的行为，这就是此次公司改组的第一个理由。"这一次改组，松下电器产业株式会社站在控股公司的立场，人事方面管理着各系列子公司，而各系列子公司也比事业部制度时，更具独立精神，以彻底的态度从事生产销售。我深恐由于业务扩大，经营会陷于散漫，员工可能会变得骄傲，所以提出以下的规范，来约束员工和经营的执行："不管本公司将来有如何辉煌的发展，请绝对不要忘记我们是商人、我们是从业人员、我们是店员，要热忱地从事业务，虚心地待人接物，这是我们的铁则。"战争爆发２．投入零需生产１９３７ 年"九?一八"事变爆发，日本的产业界迅即抹上了战时色彩。由于国家总动员法的制定，将劳动力、资金、原料、生产设备等予以集中，完成了军需产业动员的体制。家用电器中，先将电热器（暖炉）、电扇等，列为奢侈品而禁止生产。收音机、电灯泡、干电池等也在材料表层上，加以种种限制。更于 １９３９ 年开始实行从业员的雇用限制，９ 月份起又开始了物价统制，以致民生必需品的生产受到了强烈的影响。处于这种情况，为了努力维持原有产品的生产，并谋求在战时体制下企业的生存之道，我决定协助军需生产的方针，于 １９３８ 年开始接受武器组件的订单。面对着这一巨大的变动，我深恐事业的原有形态迷失，又怕由于发展军需生产而使经营流于散漫，也为了将松下电器置于稳固的基础之上，我在１９３９ 年 ３ 月制定"经营须知、经济须知"和"员工指导与律己须知"，促使全体员工的自觉。经营须知一、经营是公务，而非私事。能以买卖为重，善尽其道，就等于对国家尽忠。要把买卖当做"社会公器"，不可稍存私念。二、好的经营可稗益社会，坏的经营会贻害人群。要有好的经营，必须人人全力以赴。三、应常存"顾客至上"的心理，时时不忘感恩。为了繁荣，尽责而不顾自己，正是回馈社会的第一步。经济须知一、身为实业界人士，经济观念的涵养为第一要义。尤其在科学极端进步，经营极须科学化的今日，技术研究人员须知研究也是经营之一。应致力于经营经济意识的研究，不可陷于对经营不适合的研究。二、所有经费以"量入为出"为急务，要常加检讨，尽量避免浪费。至于营业等费，各部更应尽力作全盘的整顿，备用品、工具消耗品等，尤应加以爱惜使用。三、要每月严格执行决算。一个月的业绩应早日公布，使大家了解。资金应作最有效之运用。应该改进的事项，须切实检讨，加以改进，以免重蹈失败的覆辙。员工指导与律已须知一、员工的指导训练，实为事业兴隆的根本，凡负有指导部下之责的主管，都应随时留意，起带头示范作用。二、人的潜在力和适应性，不是一朝一夕可以尽知的。务必使之适材适所，各展所长，对工作力求贡献，公司才可政通人和，提高效率。力求减少偏差，消弭不平不满。三、指导部下应以真诚待人，一视同仁，信赏必罚。该说的话一定要说，该追究的一定要追究到底，绝不采取讨好或姑息政策，要以诚意督促他们向上。四、事业的成功，首在人和。亲睦和谐，乃本社一向重视和强调的社风。误用严戒反而滋生凡事依赖他人的心理。在各自执行业务上，要独立自主，决不仰赖他人，且必须互助合作，以竞事功。民需生产的危机１９４０ 年政府正式展开资材统制，民需生产因此遭到大幅消减，店里的商品日渐减少，品质也开始恶化。家用电器也是如此。由于销售店的回扣被迫降低，制品的品质和服务大为低落，引起层出不穷的问题。处在这种情况下，我于 １９４０ 年 １ 月第一次召开"经营方针发表会"以后（每年 １ 月 １０ 日发表一次），为消费者、全国的代理店、销售店等，明确地表示尽量维持电器生产的方针，并于同年 ８ 月，倡导"优良品制造总动员运动"。其内容如下："不论制造部门或销售部门，一切都应该符合消费者的需要，生产价廉物美的优良产品。"不仅在制造上，在市场流程方面也要密切注意：是否真能使消费者得到满足？有没有服务不周的地方？我要求将此宗旨，责成全体员工确实执行。"１９４２ 年 １０ 月，由于原料买进更加困难，虽然不得不使用代用资材而变更设计，但绝不能使制品的品质低劣。我发出通报，希望全体努力达成目标：一、制品要含有亲切感，注意情趣、雅致和充足的成分，使消费者喜悦，这是最基本的信念。二、大家对经营的真谛有了误解。因为太拘泥于利润的获得，而在资材用法、制品样式、工作方式上有了不合理的现象，制品样式、工作方式上有了不合理的现象，造成制品的低劣。三、应常关心产业界和市场的动态，并将同业的商品与本社的商品作一比较研究。四、各种统制加强，资材来源相当困难，决不容许因节约资材而导致制品低劣。五、国际牌商标是屹立不摇、荣誉商品的标志，希望能念念不忘，制出完美无缺的产品。六、资材和工具是产品的物质要素，但作为精神要素的工作人员的动作，由于指导训练不同，可以产生显著的差别，应特别注意这一点。七、以上各点虽属细微，为探讨究竟，纵使有所牺牲，也应树立立即纠正改善的观念。由于物质不足，市场抢购以及统制的加强，生产上困难重重，但基于贩卖劣品并非事业正途的信念，我一直贯彻维持品质的方针。此一方针和前年所倡导的"经营须知、经济须知"，同样成为松下电器在战乱中正确的指导方向。松下电器在 １９３９ 年 ７ 月，将实验成功的电视机，在电气发明展览会上公开展出。该项电视机是为了迎接预定 １９４０ 年在东京举行的奥林匹克运动会开发的，试播接收情况极佳。可惜奥林匹克因战争而中止举行（延至战后 １９６４年，举行东京世运会），电视机的播映也是无法实现，因此家庭用的电视，直到战争结束后，才与观众见面。战争其间的 １９３８ 年，松下电器在高野山举行员工灵塔竣工开光法事与建员工灵塔，是当年我应山本氏之邀，参拜高野山后的构想。９ 月 ２１ 日竣工那天，有员工遗属及社方代表共 １３０ 人参加，由高野二十五寺高僧主持，典礼极其隆重哀戚。以后每年 ９ 月秋分，松下电器都在高野山西禅寺本堂，为前一年去世的职员举行合祭及慰灵法事，行之至今。太平洋战争与军需生产１９４１ 年 １２ 月 ８ 日，日军突袭珍珠港，发动太平洋战争，所有的产业活动，完全总动员改为军需生产。松下电器在 １９４２ 年 ４ 月，把各子公司、工厂转入军需品中心的生产体制。但是，由于全体员工的努力，我们生产了飞机和木造船，并且获得了极大的成功。在缺乏物资，毫无经验的情况下，能够替军方完成任务，现在想起来，简直是不可思议。飞机和木船的制造，完全与松下电器事业的范围脱离。在战后，松下恢复原貌时，这些工厂都关闭了。公元 １９３２ 年至太平洋战争结束，松下电器在国外所设的工厂或贩卖据点，包括朝鲜、台湾在内，总共有 ３９ 处之多，战后残存的，尚有 １７ 处（工厂 ６ 座）。这些全被当地政府所接收，直到战后贸易重开，松下电器的海外活动，完全陷于停止状态。大战结束与松下重建３．战后的苦难１９４５ 年 ８ 月 １５ 日，日本无条件投降，结束了太平洋战争。第二天，我把全公司干部集合在礼堂，宣布立即由军需生产转变为民生必需品生产的方针。我说："面临本世纪最大的变革时期，我们松下电器公司要迅速恢复和平产业，勇敢地跨出重建日本的第一步。我认为松下电器一天也不能处在毫无方针的状态下，这样会使员工不安。松下电器固然无法预知将来的命运，然而不论发生何种变动，物质缺乏的情况必然会发生。为了使 ２ 万员工以及 ６０ 家工厂重新振作起来，松下电器别无他途。"当年 ８ 月底，麦克?阿瑟指挥的盟军进驻日本，司令部设在东京。盟军总部陆续发表了战后处理与民主化的政策，基于这些政策，日本的政治经济和人民生活，受到强烈的震撼。松下电器在一纸命令之下，不得不停止生产民生必需品的计划。我不能再保持沉默，立刻命令干部，向有关单位提出强烈抗议。经过再三说明，终于在 ９ 月 １４ 日核准收音机生产，其他产品也陆续得到准许，到了１０ 月间，整个工厂已经完成了生产准备。同时在销售方面，首先在东京、名古屋、福冈等地，重新开设办事处，并恢复与老代理店的交易，生产销售大致上了轨道。高薪津、高效率与专门细分化１９４５ 年 １１ 月，开始战后第一次销售收音机、电炉等产品。由于这一段时间的人事费及转变生产费用增加，销售额一个月不到 １００ 万元，借入的款项已达 ２ 亿元以上。每个月光是利息，就得负担 ８０ 万元以上。设备不足、粮食困难引起效率低落。种种恶劣条件加在一起，使得生产无法如期成长。然而，我深信经营将会好转。这次困难完全是经济混乱的缘故，受影响的并非只有松下一家，只要全体员工同心努力，必然能打开一条光明大道。基于此信念，我在 １１ 月 ３ 日的临时经营方针发表会上，说明了今后松下电器该走的方向："今后将是自由竞争，适者生存的时代。要使公司成为竞争的胜利者，必须全体员工发挥勤劳的美德，当然这必须先使每个人的生活安定。因此，本公司认为'高薪津，高效率'是理想的制度。为了达到这个理想，我们要将类似工会组织的'步一会'恢复战前的形态，作为全体员工的福利机构，追求全体员工的经营实益。"同时各单位的工作也要详加细分，再加以深一层的专门化，使各位所担任的业务、生产、经营各方面，都成为世界上最高的专项权威。这些细分后的经营，将来加以组合，即可以奠定我们大企业的根本。"美国采取适才适所主义，非常重视职能，才有那种高效率。日本由于过分重视职位的高低，没有专门化的观念，以致无法提高效率。日本的复兴谈何容易，目前的情况当然非常艰苦，各位员工的努力必然会表现在经营上，我们的生活才能丰裕，也才能为社会提供丰裕的物质。但愿全体员工同心协力，为达成产业人的责任奋斗到底。"紧接着，我下了一连串的命令：废止职员工员区别制、实行全体员工薪津制、八小时劳工制等能合乎时代的政策。我在 １９４６ 年 １ 月举行的经营方针发表会上，再度强调专门细分化的方针："经过细分化的各部门，即使仅生产一种产品，也要将知识、技术、经营提高为世界第一，产量则以供给全世界的 １／１０ 为目标。"这一专门细分化的方针，是将 １９３３ 年的事业部制度扩展而成。二次大战之后，日本人对于欧美，尤其是美国的政治、经济和生活方式，有更多的了解。我确认美国和日本的经营，基本上没有什么不同，因而下定决心，要在松下电器的经营上实现理想。提高技术运动提高技术运动，除了强调高薪津、高效率及专门细分化以外，我更将技术的提高，列为一大方针，因而勉励大家："松下电器的制品，在实用方面可说居于领先地位。今后希望在品质方面，也要成为日本第一。"松下电器以往也很重视营业方面的技术，但是公司强调的不仅是技术而已，首先必须有以技术为本位的新观念。"本公司是否有忽略技术的情形呢？本人认为有的。有些公司则根本不考虑这一点，他们认为只要专心于制造，经营方面自然会步上轨道。当然这也是一种做法，无可厚非，但是，我认为若能两者并重，才最为理想。无可否认，本公司的确是"经营领导技术"。"从前，营业人将公司制造的产品，带到代理店去销售，代理店老板告诉我：'你真是花了一番心血。'我心中的欣喜到今天仍然记得。我们必须制造有灵魂的产品，才能奠定它的存在价值。本人就任产品检查所所长，希望能够代表全体员工，从中发现大家的苦心，从而接触到产品的灵魂。"以上"提高技术"、"高薪津"、"高效率"以及"专门细分化"的政策，是针对战后复兴和创造未来基础特别拟定的。然而正准备开始建立新的经营时，占领军的"解散财阀政策"，却使松下电器面临了创业以来最大的危机。工会诞生盟军总部奖励成立工会，作为日本经济民生化政策的一环。松下电器也在 １９４６ 年 １ 月，成立了为数 １．５ 人，拥有 ４２ 个支部的松下电器工会。当时有不少工会采取破坏性行为，因为松下电器公司的劳资关系从不丧失相互间的了解与协调，所以能在社会经济混乱的时代，一面提高劳动条件，一面为拥护松下电器的发展基础，合作无间。当我被盟军指定为财阀，遭受驱逐令时，令人感动的是工会竟主动发起解除"社长被驱逐"运动。后来在 １９４９ 年、１９５０ 年的企业整顿之际，工会所表现的理解与合作，也成为重建松下电器的一大力量。当时由于不景气的形势恶化，粮食缺乏，每年都有两三次大幅提高薪水的要求，但均能圆满解决，这点也值得大书特书。ＰＨＰ 研究所１９５６ 年 ２ 月，政府为了终止不景气，提出包括延期与停止付款在内的金融紧急措施。虽然暂时缓和了通货膨胀，但是生产并未如期成长，因此又变成严重的恶性不景气。到了 ９ 月，物价就暴涨为紧急措施以前的 ４ 倍，粮食缺乏尤其严重，道德混乱，社会情况更加恶性化。此一情况与战后和平时代来临的口号，实在距离太远了。松下电器在这种情况下，为了解救员工们的生活，１９４６ 年中三度调整薪水。同时在 ７ 月，也建立了粮食对策、休假办法等，以谋求员工们生活的安定。然而由于薪水不断调整，产品却被控在公定价格之内，松下电器生产的产品愈多，辞职的员工愈增加，局面非常艰苦。为了实现"通过繁荣缔造和平与幸福"的理想，我在 １９４６ 年 １１ 月 ３ 日，创立了 ＰＨＰ 研究所"（Ｐｅａｃｅ　ａｎｄ　ｈａｐ－ｐｉｎｅｓｓ　ｔｈｒｏｕｇｈ　ｐｒｏｓｐｅｒｉｔｙ），开始向社会呼吁，并展开积极的活动。得到各方面的共鸣与支持，在政界、财经界有很多人士赞同，后来随着松下电器成长为世界性企业，ＰＨＰ 的理念和松下电器的经营，也在《泰晤士报》、美国《生活》杂志以及其它世界性报纸杂志上，被介绍报道，得到了广泛的好评。抗议被指定为财阀１９４６ 年 ３ 月，松下电器被盟军总部指定为财阀，一切和松下电器与子公司有关的资产，全都被冻结了。我认为这项指定莫名其妙。我并不是财阀，我有股份的公司在战争期间虽多至 ３０ 家，但就规模而言，把这些子公司全部加起来还不及其它财阀的一家子公司。松下电器公司，是我这一代才白手起家建立起来的，不过 ２０ 多年的历史。换句话说，等于普通一家电器厂扩大而已，跟大财阀而且经过好几代的情形不同。平时的营业项目，属于和平用途的家电产品，过去在军方的要求下参加军需工业，但也为此举债，成了战争受害人，被指定为财阀完全错误，必须加以纠正。以后四年，我去东京驻军总部共 ５０ 多次，不断提出抗议。担任常务董事的高桥荒太郎君，去了 １００ 多次进行交涉，要求解除财阀认定。这一期间，松下成了"限制公司"，遭到资产冻结，凡资金借入、动产不动产的卖出，甚至买进机器，都需要经部长许可，事业活动几乎陷于停顿的状态。我私人的财产也遭冻结，连烧饭欧巴桑的薪金也必须提出报告。生活费则被限为公务员的薪金程度，而资产又不能加以处理，被迫尝到向朋友借钱，以维持日常生活开支的窘境。其它财阀公司的负责人，按照规定陆陆续续的辞职了，只有我为坚持纠正错误，奋斗到底。要盟军总部撤回它的决定并不容易，然而在不断持续地说明实际情形之后，有关方面对于松下电器的实际情形，已经能够理解，盟军占领日本的政策也告缓和下来，终于在 １９４９ 底获得"财阀"的解除令。至于限制公司的指令，也在 １９５０ 年解除，松下电器，终于能够自由地展开企业活动了。遭受驱逐令１９４６ 年 １１ 月，我和松下常务董事以上的高阶层人员，都以"曾经担任军需品公司高级职员"，而遭到解职命令。对于财阀的认定，我会彻底抗议，但此一免任公职的处分，乃是适用在原来各军需公司的职员全体，因此毫无抗辩的余地，我只好辞职。这个消息给松下员工和有关厂商很大的冲击，为了将公司从崩溃边缘拯救出来，成立不久的松下电器工会挺身而出，成了"解除社长被驱逐"运动的主力。工会代表 １０ 余人，带着眷属要求会员联名签署陈情书，送到东京，拜访盟军总部和日本政府有关单位官员，提出诚恳的陈情。正在这时候，很巧的，有一位担任盟军总部经济复兴局的官员，来到松下电器公司参观，他对我说："松下电器具有不亚于美国大公司的经营理念。"虽然这件事并不在他的管辖内，但他表示愿意从侧面帮助解除社长驱逐令。或许由于这位经济复兴局官员的帮忙奏了效，一星期后，社长的罪己由无条件驱逐的"Ａ"项，变更为可以复审的"Ｂ"项。四个月后驱逐令终于解除，公司其他高级人员的命令也一并解除，这实在是非常例外的处理方式。解体危机虽然驱逐令解除了，松下在 １９４６ 年 １２ 月，受到的"限制公司"指定还得执行，旗下的 ３２ 个子公司，必须分离独立。此外，在战后减为 １．５ 万名的松下员工，由于这些子公司的分离，到了１９４７ 年，已降到 ８０００ 人以下了。盟军总部的解散财阀方针，特别严格。１９４７ 年 ７ 月。根据向日本政府公布的排除"经济集中法案"，将子公司分离之后，松下电器本身也要解散了。我们一方面向有关当局提出解散计划，一方面加强各制造厂、营业所的自立经营体制，金融关系的业务也作了移交。次年二月，松下电器向"持股会社整理委员会"提出最后的解散案，该委员会要求重新加以详细分割处理。这时候，美国对日经济政策有了转变，由当初的严格解散方针改为促进复兴与自立。１９４９ 年 ２ 月正式撤销解散令。面对这一连串政策，松下电器在精神上、物质上都能充分准备，果断处理。然而，战后重建工作遭遇了很大的阻碍，加上战争期间的补偿停止，军需品贷款 １．４ 亿元债权被搁置，造成公司经营上很大的负担，所幸全体员工埋头努力，终于能在毫不损及股东及债权人的利益下，巩固企业重建的基础，是我个人感到庆幸的地方。不景气下的苦难１９４８ 年 １ 月，松下电器又遭遇到另一个新的危机。为了抑制战后严重的不景气，政府从 １９４８ 年春天起，开始紧缩金融，因此物价上升的趋势缓和了许多。然而产业界却遭遇到严重的资金困难，企业纷纷倒闭。松下电器在 １９４６ 年初的每月销售金额，为 ３７０ 万元。到了 １９４７ 年，已经成长到每月 １ 亿元。但进入 １９４８ 年之后，成长就开始缓慢下来了。当年秋季，资本金仅有 ４６３０ 万元的松下电器，借款已高达 ４ 亿元，而且还有 ３ 亿元的未付支票、未付款项，使得员工薪水，不得不从 １０ 月份起分期付款了。在这期间，我从银行融资贷得 ３ 亿元，希望谋求改善。由于产品预期涨价比原来预定晚了很多，好不容易借出来的资金，为了弥补一时之急，都几乎用光了。第二年的情况更加恶性化了，松下电器为了天大轧支票伤透了脑筋，真是一个痛苦的局面。我在 １９４９ 年 １ 月的经营方针发表会上，率直地说明了资金困难的情况，并表示为了打破既不能借款，也不能增资的瓶颈，除了靠自己的力量增加收益，别无其他办法。我决心将以往三年来的赤字经营，变为黑字经营，同时呼吁全体员工全力以赴。接着 ４ 月间，我发表了重建经营的根本方针，也就是进行工厂的整顿，仅留下一些优良产品，采取集中生产的方式，以减低成本，再加强促销，以求收益提高。这一年的 ２ 月，不景气更加严重。到了 ７ 月间，收音机、电灯泡等 １２家工厂，不得不半日休工，松下电器滞纳货物税见之于报端，使我赢得"欠税大王"的封号，情势可说困难到了极点。松下电器毅然执行机构改革，除了任命松下正治为副社长，又增加公司的高级人员，在总公司设置总务部、制造部、资材部、营业部等幕僚单位，并采取总监制，各工厂独立计算，彻底执行生产合理化。从 １９４９ 年 １ 月到１２ 月，每位员工生产量由 ２．１ 万升到 ５．６ 万元。公司更进一步加强销售网，从 ２ 月到 １０ 月，我亲自由北海到九州，拜访全国各地的代理商、经销店，和他们再三恳谈。然后成立了代理店的亲睦组织--"国际共荣会"，同时恢复战前的联盟店制度。本来销售路线十分混乱，各代理店都与两家以上制造厂商交易，亲属感很薄弱。共荣会成立后，我要求代理店共度难关，迈向共荣的前途，并全力辅助代理店，巩固他们的向心力。同时在全国各地设立营业所，在营业所管辖下，以县市为单位，分别设立办事处，全力强化销售体制。巩固重建基础１９５０ 年 ３ 月，松下电器再度执行机构的大改革，以工厂独立会计制及彻底合理化为基础，恢复传统的事业部制度。同时采用了革命性的"销售公司制"，１９４９ 年 ８ 月先与高知县的代理店合资设立"高知国际产品销售株式会社"，将该县所有"国际牌"产品的批发业务，全部委任新设立的公司办理。新的制度确立了正常的销售途径，销售公司专卖"国际牌"产品，确保了合理利润，因此销售活动得以积极展开。这一项新制度简化了销售业务，使工厂能够将更多的力量投入生产。松下与代理店的关系，又恢复"松下是代理店的工厂，代理店是松下的分公司"的情况，在战后混乱时期发挥了安定作用。销售股份有限公司，原则上是一县市一公司。在市场混乱地区，则由各有关代理店在不勉强的情况下，进行筹设。在 １９５９ 年之前，完成了全国性的销售公司网。同业及其他公司也相继仿照。到了 １９４９ 年 ４ 月，工厂恢复全日上班，这一段期间，麦克?阿瑟总司令部解散，财阀政策缓和下来，公司上下都怀着莫大的希望，准备踏出重建的步伐。这时候，"朝鲜战争"爆发了。韩战带来转机４．向世界水准进军１９５０ 年 ６ 月"朝鲜战争"开始，美国向日方订购大量特殊物资，世界景气恢复，沉在谷底的日本产业界，一时解除了没落的危机。６ 月份朝鲜战争爆发以前，松下电器每月的销售额仅几千万元。６ 月以后，销售情况好转，终于有盈余了，前途充满了希望与自信。营收大幅度改善，我决定从这一期开始作战后一次盈余重新分配，股东分了三成红利。第二年 ５ 月，又加上特别分红两成，一共分配了五成盈余。这一年，松下接到各种战争必须品的订单，包括干电池、蓄电池、通讯机、电灯泡等将近 ４ 亿元。直到 １９５１ 年 ７ 月停战，订单渐渐减少，然而经济已经恢复，电器用品的销售大幅度增长，为了迎接民营广播时代的来临，５月间开始发售高级收音机，１２ 月开始发售新型照明器具--日光灯。同时，因战争而中断的电视机研究，也在这一年重新展开。战争的苦难已成过去，拓展海外市场的时机，已告来临。目标转向海外战争带给我们最大的收获，是把眼光看得更广阔。从前是以一个日本人的立场来考虑事情，如今却从一个世界人的眼光下判断。作为一个经济的世界人，我认为必须利用日本民族的优异性，去从事世界性的经济活动。我向员工提出：从今起，要以"重新开业"的心态，开拓我们的经营。但愿我们能够从更大的世界观来看事情，将心灵恢复到如同一张白纸一样，重新开始，从头做生意。做生意免不了有激烈的竞争，因此也应该有激烈的斗志。根本上不要忘了"谦虚"二字，才能带来进步。１９５１ 年 １ 月，我宣布第一次赴美。此行的目的，主要在调查海外市场，引进国外技术，学习别人经营的长处。１ 月 １８ 日，我启程赴美，作为期三个月的旅行。一个朝气蓬勃的美国计程车司机问我："怎么样？美国是不是很自由的国家？"从这位年轻人的问话中，我看到美国的自由与繁荣，电视普及率急速增加，不久达到了 ７００ 万台，收音机也突破 １ 亿台，此外还有各种电子仪器陆续大量生产。我参观了一家扩音器制造厂，员工只有 ３５０ 名，每月却制造出 １５ 万台产品，美国一家电子管制造厂女工薪水，比日本一个总经理还高。收音机零件的订单，动轧上千万。一些专门制造厂聚集在一起，产生令人难以想象的效果，特别是在电子技术方面，更令人刮目相看。我看到"专门分工"在美国，以惊人的规模和速度推动实现。而美国的文明，不过是迈向人类理想境界的必经阶段。引进美国的长处，活用其优点，则日本必将变得十分进步和繁荣。４ 月 ７ 日我结束访美返国，对专门分工的方针更有信心，同时确认电子技术方面应该向海外学习。根据这个结论，除原先已成立第四事业部外，这时再把第一事业部的电灯泡、日光灯、电子管等部门独立出来，新设立第五事业部，积极进行引进海外技术的准备工作。与荷兰飞利浦公司合作１９５１ 年 １０ 月，我再度赴美，然后转往欧洲，１２ 月返回日本。此行的目的是，寻求电子工业方面的合作厂商。就合作的对象而言，荷兰飞利浦在战前就跟我们有交易，战后的 １９４８ 年末期继续来往。另外，美国的 ＲＣＡ 公司也是我们考虑合作的对象，谈判的结果，我决定了飞利浦。飞利浦公司有优秀的技术，经营情况良好，比起日本，荷兰土地狭窄，资源缺乏，在这样的环境中，飞利浦却能在 ６０ 年内从制造电灯泡开始，成长为全球近 ３００ 家工厂和销售网点，世界知名电器厂商。这么辉煌的历史，显然有很多地方值得松下学习。进行技术合作的交涉当中，出现了几个问题：飞利浦提出条件是共同出资，总资本额 ６．８ 亿元，他们出 ３０％。但这一笔钱，要从他们该拿的技术指导费中抵算。结果，所有资金负担全在松下身上。用这么庞大的资金设备去生产，到底能不能开拓足够的市场呢？何况飞利浦要求的技术指导费，高出美国公司的 ３％很多，他们要求 ７％，经过几次谈判的结果，降为 ５％。我认为还是太高了，他们却认为有价值，飞利浦答应派遣技术人员负责全力指导。那么，松下公司岂不也可以派遣经营人员负责指导新公司吗？倘若飞利浦公司的技术指导有价值，松下公司的经营指导也是有价值的。根据这个信念，我们继续交涉，对方虽然觉得恨伤脑筋，最后还是同意飞利浦指导费降为 ４％。松下的指导费定为 ３％。１９５２ 年，松下公司与飞利浦签订技术资本合作契约。这一次，我只要去荷兰签个字就行了，这趟非常轻松的旅行，却使我倍感疲倦。原因是我不知道这次合作，是不是正确的选择？关于这一点，我还不能十分确定，事实上，我是以一种非常矛盾的心情去签约的。我告诉自己，到了这一步还会感到疑惑，未免太不成熟了。我深深觉得，在紧要关头仍能冷静理智地处理事情，才真是伟大，我觉得应该修养这种心境。我自问与飞利浦的合作，并不存有半点私心，我认为做得很对，因此坦然地签了字。飞利浦公司的负责人把这一次合作形容为："与松下电器结婚。"１９５２年 １２ 月，终于诞生了我们的子公司--"松下电子工业株式会社"。在大阪设厂，生产电灯泡。日光灯、电子管、电视显像管、手提收音机等，而松下电器的有关各事业部门，就利用生产的产品使松下电器的品质提高到世界水准。１９５１ 年 ８ 月，松下派公司职员到东南亚、中东、南美等处，开拓海外新市场。１９５３ 年成立纽约办事处，１９５４ 年，终于把 ２ 万台电子管手提收音机向美国出口，其他国家的外销业务也迅速成长，达到了年营业额 ５ 亿元。技术与设备的革新１９５３ 年，松下公司兴建了"中央研究所"，真正开始全面加强技术研究。"中央研究所"是从事基本研究和指导各事业部门的新产品开发。为了迎接自动化时代的来临，一并进行新机器设备工具的研究开发，因此有专门的机器制造工厂，还包括了产品设计在内，是一个综合性的研究设施。我初次到美国时，看过据说当时最新式的干电池制造机。当我第二次再去，却发现去年最新式的机械，在一家干电池工厂里成了最古老的机器，叫我大吃一惊。一般市面销售的机器是普通货，一流制造厂商都有自己公司设计的机器，不愿对外公开，因为比市面上的优良好几倍。如果没有自主的心理准备，只想依赖别人的力量或金钱，是不可能产生真正好的设计的。我看到这个事实，觉得还不太迟，可以迎头赶上。只要资本许可，要全力更新生产设备。正在这时候，松下面临了美国有力的干电池制造商向日本的挑战。这一年，美国 Ｒ 公司决定和日本某干电池制造厂合作生产，在庆祝酒会上，我接受邀请也去了，该公司驻日本负责人，向我打招呼说："竞争就要开始了，让我们好好干吧！"对于 Ｒ 公司驻日负责人的一句寒喧话，我感到不知如何是好。如果同是日本人，在这样的情况下，我一定会回答："好吧，我们好好干下去吧！"我听到对方直截了当的说到竞争，心想对方未免抱着太大的把握和信心吧！当然，我也非常佩服对方毫无保留的认真态度，恐怕就是这么一个坚决的信心，在美国才能成为一家优秀的制造厂吧。为应付 Ｒ 公司的挑战，中央研究所与第二事业部的技术人员在短期内竟开发成功高性能干电池，品质毫不逊于对方。社会一般人士都认为松下宝刀未老，国际牌干电池的地位获得确保，这件事使我非常高兴。这认为这不仅是好胜心使然，由于双方竞争，都愿意把更好的产品贡献给社会，这种热诚和认真，才能使松下电器屡获好评。经过这些合作与竞争的努力，松下终于建立了本身独特的技术基础。分期付款第六篇　　飞跃的朝代１．不断调整经销组织１９５１ 年 ９ 月，民营电台扩播开始，收音机需要量大增，为了产品更加普及，我决定建立新的分期付款销售网。这一年 １０ 月，与全国各地代理店共同出资，设立"国际牌收音机分期付款销售公司"。松下的收音机产品销售迅速成长，新的销售制度逐渐扩大，终于成为收音机以外的综合性分期付款销售公司，松下电器的市场地位更加巩固。那时脚踏年代理店的利润微薄，即使是一流产品，也只有 ４％-５％的盈余，而电器却高达 １０％，相差悬殊。自行车业界不太稳定，倒闭的公司不少。松下公司率先成立"国际牌轮荣会"，加强销售网的团结，并致力于提高自行车代理店的利润。薄利多销是资本主义经济的缺陷，这实在是非常自私的作法。薄利多销，换句话说就是降低薪资，或许可以赚钱一时，然而必定会使绝大多数人们陷于贫困，使业界陷于混乱。我们当然要纠正这种错误，于是决心建立有力的销售网。所谓"有力的销售网"，也就是对消费者做到充分服务的意思。有了充分的服务，即能得到消费者满意的支持，经销店经营才能安定下来，从而导致制造商的安定发展，促进人们更丰裕地生活，实现社会的繁荣目标。推出新家庭电器１９５１ 年 ９ 月，对日和约在旧金山签订。松下电器开始产销全面性的电化产品如洗衣机等。最早销售的洗衣机，价格每台 ４．６ 万元，仅仅是搅拌式的简单构造，不但受到一般消费大众的欢迎，也象征女性从家事的桎梏中解放出来，提高了妇女的地位。这一年的 １２ 月推出电视机，是 １７ 寸的机型，推出前，先用巡回车到各地展示，受到广泛的欢迎。电视机和收音机一样，随着民营广播网的发展，成为新的强力大众传播媒体，也形成电化产品流行的推动力。由于电视传讯普及到家庭，给予国民的生活与文化以莫大的影响。１９５３ 年，推出第三种大型家电--电冰箱。战后因生产冰箱供应驻日美军获得佳绩的中川电机，要求参加松下系列工厂。这家工厂的前身，是早年曾给松下第一批电扇底盘筹办订单的川北电气，现在却成为松下的一员，也是机运了。"三大家电"--电视、冰箱、洗衣机推上市面，改变了人们的生活，带来了崭新的电器化时代。其他小型家电如果汁机、烤面包器、咖啡炉、吸尘器、蒸气电熨斗等 ５０种以上的新产品，也在 １９５０ 到 １９５３ 这三年间，陆续开发推出。