电视网的雇员们才不会让韦尔奇任命的NBC新任首席执行官鲍伯·赖特（BobWright）舒服呢。　　他是通用的人，还是韦尔奇的好朋友。在赖特出去作了几年律师后，韦尔奇在70年代初就把他招回了通用。　　赖特曾在通用的塑胶和家庭用品两个事业部做过，但在80年代初他又调到亚特兰大的考克斯电缆厂（86@Cable）任总裁。80年代中期他回到通用总部的财务部任职。　　要NBC的员工面对新的现实，赖特难免遇到重重阻力。首先，他的前任干得不错，他取代的是时髦的、受人爱戴的制片人格兰特·丁克（GrantTinker）。与举止优雅、热情奔放的格兰特·丁克相比，赖特显得呆板，没有特点。最糟糕的是，他是个外来者。　　NBC看来还算运作正常，继续享有多年来最好的收视率。这要归功于黄金时段策划天才布兰顿·塔蒂科夫(BrandonTartikoff)。星期二晚上《Cosby》引起的用电高峰是塔蒂科夫的创造。　　NBC的雇员们认为他们需要掌声，赖特却向他们传递了一个截然相反的坏的消息。他的消息完全符合韦尔奇的哲学。收视率的确不低，可成本太高了。他告诉NBC的员工们，电视网短期看会不错，可就长期而言，会遇到问题。　　让我们进军有线电视就在赖特上班的头一天，他发现：“我们应该尽快想办法开展有线业务。我们还没有进入。但它会永远存在的。我们的电视网观众会越来越少。”　　但对于NBC的保守人士而言，有线电视是敌人—没有人会愿与狼共舞。尽管赖特的观点不大受欢迎。但他已经做出了决定。　　遗憾的是，NBC没办法直接收购有线网。没有合适的有线网待售。因此赖特决定白手起家，这比直接收购◆寻求量的突破要难多了。　　正当赖特努力拓展电视网的影响时，韦尔奇正在盘算那些巨额成本。他冥思苦想，有最高收视率的电视网为什么利润却最低。他只是不理解NBC怎么能维持那么大的费用。　　NBC新闻部的预算从1983年的2.07亿美元猛增至1984年的2.83亿美元。由于在NBC新闻节目中登广告的收入永远无法弥补新闻部的支出，NBC新闻部每年亏空数百万美元。1988年，当迈克尔·加特纳（Gartner）取代劳伦斯·K.格罗斯曼（Grossman）任NBC新闻部总裁时，营业亏损1.26亿美元。　　韦尔奇对格罗斯曼的态度大为恼火。当格罗斯曼告诉他因为电视网是个公共事业，NBC新闻部不应被其他通用工厂遇到的预算约束所限制时，韦尔奇大为光火。　　他认为他也存在公众信任问题，他必须保证冰箱不会爆炸，飞机不会坠毁。韦尔奇的客户把他们的生命都交到他的手里。　　简而言之，NBC没有理由不遵从通用面对现实的理念。　　韦尔奇和赖特共同协作，很快使电视网焕然一新。　　1985年，NBC利润为3.33亿美元。第二年利润增至3.5亿美元，同时收入首次突破了30亿美元，这得益于电视网最大的收视率。《今日》节目排在第一位，NBC汤姆·布罗考主持的晚间新闻也是如此。　　80年代末电视网的财务状况进一步好转。NBC的利润在1987年增至4.10亿美元；1988年为5.0亿美元；88@1989年更猛增至7.5亿美元。　　随着NBC进入竞争日趋激烈的90年代，竞争压力更大了，NBC发现很难保持大量观众和80年代的稳定的利润。　　当广告商把视野从电视网转向其他媒体，如有线电视和直邮时，NBC的利润开始下降。在整个1990年，NBC都是第一大电视网，但到这一年夏天，它的财务状况开始恶化。NBC的收入下跌了4.6%，达到32亿美元，利润跌至4.77亿美元。　　1991年，NBC的利润跌至2.09亿美元。　　原因之一是：波斯湾战争使新闻成本增加。广告收入共计减少6000万美元。收视率也下降了，这使得一些人怀疑通用会在合适的价位出售NBC。　　甚至鲍伯·赖特都承认电视网待价而沽。　　在1990~1991电视季，NBC在收视率竞赛中成功地第六次卫冕，但这却是30年来最险的一次。而且，NBC首次不是广告商在向黄金年龄段（18岁~49岁的男女）的人群作广告时的首选电视网。NBC败给了ABC。　　韦尔奇对1991年的NBC怎么看呢？他认为它是通用13个事业部中最令人兴奋的，最有趣的，而且是成本最低的，最不愿改变的一个。　　我行动得太慢了那年10月份，鲍伯·赖特感到他行动得太慢了，NBC不大能应付变化的市场。“我们正处在遭淘汰的境地。”他说，“五年过去了，我仍然不能让人们相信这是◆寻求量的突破事实。我们正面临着克莱斯勒公司同样的命运。我们是媒体巨人，但我们将成为亏损大户。我们可以重组以后继续经营，但比以前的规模要小得多；我们也可以保持规模，但亏损会变得难以忍受。”　　90年代初对于NBC来说是困难时期。在当了电视网的多年一号后，NBC在1992年末滑落至第三位。更糟的是，随着电视广告市场跌至20年来最糟的境地，NBC的利润在1992年滑落至2.04亿美元。　　当通用鼓励它的事业部主管找到各个位置最合适的人时，赖特选择了一个报纸编辑迈克尔·加特纳（Gartner）任NBC新闻部的总裁。加特纳在NBC的工作还算顺利。尽管他通过削减成本减少了新闻部的损失，但对于他的不理智的行为的批评却一直没断，这包括把《今日节目》的联合主持人简·保雷换成了德博拉·诺维尔，以及推出了通俗电视节目《我目击了……》。　　在娱乐方面，当布兰顿·塔蒂科夫1991年离开前往Paramount时，赖特把黄金时段交给了塔蒂科夫的助手，著名的节目编导沃伦·累托费尔德（Littlefield）。就在那年，流行的脱口秀主持人大卫·莱特曼（DavidLetterman）从NBC去了CBS。　　杰克·韦尔奇实现了量的突破。他还有了一个和往日传统的通用业务大相径庭的新产业。把生产部门并入通用新兴的企业文化要容易得多，而要驯服NBC那帮家伙就要难多了。但什么也磨灭不了坚决出击，令竞争对手吃惊和抓住先机的价值。这也正是韦尔奇收购NBC的收获所在。　　重组、关闭或卖掉：　　使NBC起死回生“挖来最优秀的人才，给予他们世界上所有可能的支持，让他们放手去干是通用的全部管理哲学。”　　◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生20世纪90年代初是NBC的困难时期。总有谣言在说杰克·韦尔奇会卖掉电视网。传播谣言的人忘了韦尔奇最重要的商业战略之一就是：重组、关闭或卖掉。　　韦尔奇对电视网有特殊的感情。毕竟拥有NBC—“《塞恩费尔德》”，“《ER》”和“《今晚节目》　　TonightShow)”之家—比拥有电灯泡厂更加荣耀。在NBC总裁鲍伯·赖特的鼓动下，韦尔奇决定采取一系列迅速、聪明的措施来“修理”一下NBC。　　韦尔奇和赖特在90年代初对那些部门经理已经失去了耐心，他们决定NBC要用更有商业头脑和企业家精神的领导来代替当时的经理，他们选择唐·奥尔迈耶任娱乐部总经理；选择安迪·莱克（AndyLack）为新闻部总经理；选择迪克·埃伯松（DickEbersol）为体育部总经理。三巨头各就各位了，韦尔奇和赖特对重组的成功充满了信心。　　把NBC重组小组紧密团结在一起1993年初鲍伯·赖特找到了体育和娱乐节目制片人唐·奥尔迈耶，当时他在经营自己的制片公司，赖特提出想让他接任NBC西岸的总裁。奥尔迈耶要求对娱乐部有完全的控制权并可以更自由地在节目制作上投资。　　赖特同意了。　　在赖特任命的所有经理中，奥尔迈耶取得了最好的成绩，贯彻了韦尔奇喜爱的一个商业战略。通过每天下午在“作战室”开个部门经理的碰头会，奥尔迈耶打破了部门的内部障碍。　　92@在奥尔迈耶的领导下，NBC推出了效果神奇的促销新举措：它的“必须看电视节目”成了一个常用词。　　NBC率先取消了节目间的商业广告；这使观众看了一个节目后还得接着看下一个。在经过一段艰难的开始后，杰伊·伦诺的《今晚节目》收视率超过了CBS的大卫·莱特曼（DavidLetterman）的《晚间节目》，前者请来了好莱坞明星休斯·格兰特（HughGrant）和NBA篮球明星魔术师约翰逊（Johnson）来作新闻制作的嘉宾。　　虽然它白天的节目仍落后于它的对手—这是传统上的劣势—但电视网在奥尔迈耶的领导下在利润和收视率方面均有了巨大的提高。　　和杰克·韦尔奇如出一辙，奥尔迈耶这样解释他成功的秘密：“人们总是神化这个行业，总说我们是抱着金饭碗的人。但这与其他行业没有什么不同，你不得不去注意细枝末节。你要有敏锐的感觉。你要知道你在干什么。你要找到合适的人。你要用适当的资产来支持他们。这样你才会成功。”　　奥尔迈耶成功地使黄金时段的电视节目实现了收视率连续三年稳定增长的目标，特别是吸引了赞助商希望的年轻簇。在他到NBC的18个月内，他推出了重头戏“《Frasier》”、“《朋友》”和“《ER》”。　　他在NBC的工作是卓有成效的，他还赢得了15项埃米金像奖（Emmys）。他使NBC的娱乐节目的收视率从第三位升至第一位；电视网的年利润从1993年的2.64亿美元增至1995年的7.38亿美元。奥尔迈耶总是有点儿心直口快。他常把罗伯特·默多克（RupertMurdoch）和◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生希特勒作比较，还把迈克尔·奥维兹（MichaelOvitz）当作反对基督教者。他把那些拥有板球队的大老板称为“脑损伤”者，并声称他的好朋友O.J.辛普森不是双重谋杀者。赖特和韦尔奇并不怪罪奥尔迈耶这一点。赖特承认有时在奥尔迈耶的发作时有所让步，但接着坚持说：　　“总的来说，他总是称职的。”　　“我们每个人都有唐的特征。”韦尔奇说，“但我们中的多数人无法变成唐。我们自己把自己局限住了。”　　就新闻部而言，赖特知道需要一个新面孔。汤姆·布罗考也深知这一点。布罗考找到韦尔奇：“我谈到了新部门的团结以及其中体现的通用的精神。韦尔奇很快明白了这一点。他比我还要早地明白了这一个问题。他说：我们必须做些什么。这时我们发现了安迪·莱克。”　　赖特任命莱克，一个激进的CBS新闻制片人，来掌管NBC新闻部。象唐·奥尔迈耶一样，莱克具有企业家精神；他曾经干过广告，编导过一部电视电影，还创办了CBS新闻杂志《西部57号》（West57th）。　　自从莱克上任以来，《今日节目》已在早晨占据了大部分市场,《每日电讯》（Dateline）也取得了商业上的成功。汤姆·布罗考的《晚间新闻》在与ABC电视台彼得·詹宁斯（PeterJennings）主持的《今晚世界新闻》从80年代末开始的争夺中取得了有利地位。　　支持奥运会赖特任命迪克·埃伯松为NBC体育部总裁。埃伯松和奥尔迈耶都曾在ABC体育部为鲁恩·阿利奇工作过。　　94@埃伯松曾编导过一个职业拳击节目《星期六晚间直播》，以及鲍伯·科斯塔（BobCosta）深夜NBC脱口秀节目。　　任命一些有电视制作天赋的人，像奥尔迈耶，莱克和埃伯松为总裁是赖特的主意，这些正是鲍伯·赖特欠缺的。　　采纳了杰克·韦尔奇喜爱的一个管理理念，赖特实际上开了场，让他的三个高级主管放手去干，同时督促他们快马加鞭—韦尔奇的另一个战略。　　韦尔奇强调速度的战略从下例中可见一斑。在迪斯尼－ABC和以及威斯汀豪斯合并不久，鲍伯·赖特就召集负责NBC奥运会转播的迪克·埃伯松和兰地·法尔科（RandyFalco）参加1995年8月的会议。自从韦尔奇担任首席执行官以来，NBC已经转播了三届奥运会，迪克·埃伯松还想得到悉尼2000年奥运会的转播权。赖特告诉韦尔奇，埃伯松为了把风险控制到最低，想和ABC电视网联合对悉尼2000年奥运会转播权投标。韦尔奇和赖特对联合投标态度不大积极。埃伯松还想对2002年盐湖城冬季奥运会投标，但出价还未被接受。赖特想把所有奥运会投资都下注在悉尼。也许NBC可以同时对悉尼和盐湖城投标，虽然从来没试过，但为什么不试一试呢？这种想法有一大优势：它可以让同一个广告商同时投资于两个奥运会。　　赖特把这想法告诉了韦尔奇，韦尔奇当场拍板敲定，并派了一架通用专机送赖特和法尔科去蒙特利尔和瑞典国际奥委会官员游说这一计划。最后终于达成了一揽子价值12.5亿美元的交易。　　◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生后来，迪克·埃伯松和国际奥委会进行了一个更大的交易，以23.3亿美元的价格购得了截止至2008年的所有奥运会的转播权。等到ABC、CBS和福克斯回过神来时，奥运会的转播权之争已经结束了：NBC以35.5亿美元的价格得到了今后六届奥运会中五届的美国电视转播权以前曾购得1998年冬奥会的转播权)。韦尔奇和赖特在总结这次胜利时，都称达成交易的关键因素是行动迅速。　　杰克·韦尔奇对大数目的投资能够迅速作出决定并非易事。他承认说，除了决定解雇谁之外，最难做出的决定就要算通用的大额投资了：　　做点儿小买卖是世界上最简单的工作……因为我有个大公司，“小买卖”意思是投资1亿、5000万、3000万或7000万。做20亿美元、50亿美元或40亿美元的大买卖就不同了……你会改变游戏规则（是个巨大的挑战）。你要冒着损害公司声誉的风险。你可能会搅得天翻地覆。　　那么他做过的最困难的投资决定是什么呢？“都不容易，”他回答说，“都不容易。”　　1995年～1996年，NBC体育部创造了电视历史上最大的辉煌，它转播了世界系列赛、大满贯×××赛、NBA总决赛、亚特兰大奥运会、美国高尔夫球公开赛、圣母马丽亚大学橄榄球赛。NBC转播的奥运会比赛观众人数创纪录地达到了2.09亿人次。本届奥运会也成为NBC电视网和NBC附属公司获益最丰的一次。　　有线电视的价值总的来说，电视网在1995年获得了最大的利润96@（7.38亿美元）；这也是实现收入连续两位数增长的第三年，占通用利润总额的7.6％。该年总收入也达到创记录的39亿美元，占通用总收入的5.6％。　　这个巨大的成功要归功于电视网，NBC所有和经营的电视台以及它的商业和金融新闻网CNBC。NBC也在所有黄金时段的收视率中独占鳌头，它还是1995年收视率实现增长的唯一广播网。两个电视连续剧《一个单身青年》（TheSingleGuy）和《城中的卡罗琳》（intheCity）也和《Friends》、《ER》、《塞恩费尔德》一样，跻身十大节目排行榜（但后来《一个单身青年》给撤销了）。　　同时，NBC继续向国际拓展，共有四个海外频道，两个在欧洲、两个在亚洲，共有7000万的家庭为稳定的观众。1996年，它在欧洲和亚洲的投资达6500万美元。　　1996年是NBC70年历史上利润最大的一年，并且连续四年实现了收入的两位数增长，在向全球扩张的同时高居黄金时段的排行榜榜首。　　但NBC最大的成功要算鲍伯·赖特和微软的比尔·盖茨达成的联合交易，这使NBC没花一分钱，就开设了一个新闻频道。这就是1996年7月开业的24小时的新闻信息频道—MSNBC有线台，和一个综合、交互的在线新闻服务站—MSNBC在线。MSNBC有2200万的用户，是新设有线台的最大用户数量。它已承诺要在年实现用户数量达到5500万这一目标。福克斯新闻网在1997年2月时已经停滞不前了，它只有1900万用户。赖特使他的王牌电视网MSNBC仅次于CNN，位居次席。　　◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生NBC还要向MSNBC投资2.5亿美元才能使它收支平衡。尽管MSNBC的收视率还不高，它毕竟已有3500万的用户，资产价值也在10亿美元左右。　　通过把NBC拓展至有线电视、国际互联网和全球电视网，鲍伯·赖特使NBC连续四年开创了收入和利润的新纪录，1996年收入超过50亿美元，经营利润估计达9.6亿美元。单是电视网的利润就达5亿美元。另有近亿美元的利润来自有线电视和电视台的经营。　　到1997年为止，NBC已经成为通用的王牌企业之一。　　赖特已把NBC员工从8000人削减至5000人，仅此一项就节约了1.2亿美元的费用。　　无聊的节目NBC在1997年繁荣的主要原因之一是每周的情景剧—《塞恩费尔德》，电视发展史上一个有影响的节目。然而，有些人，包括演员，都开玩笑说《塞恩费尔德》实际上是个“无聊的节目”，它的快节奏、机智的台词、紧凑的情节使之成为现代美国家庭每周必看的电视节目。　　当NBC在1997年秋季支付1.2亿美元把《塞恩费尔德》　　带入第9个年头时（这超过NBC每年黄金时段总预算的10％），投资终于有了回报：单是从该节目的广告中NBC就收回了1.8亿美元。《塞恩费尔德》也成为每分钟广告价值超过100万美元的第一个电视连续剧。　　由于《塞恩费尔德〉和它的巨额广告收入，1996年NBC电视网的利润是另一个，也是唯一的一个盈利的98@电视网，是ABC的七倍之多。　　直到1997年5月12日前的几天，NBC计划披露它的秋季节目表时，还不清楚、《塞恩费尔德》会不会继续办下去。杰里·塞恩费尔德和其他演员威胁要求涨工资，否则就罢演。《塞恩费尔德》为自己赢得了前所未有的交易，编剧、演出、制片，他个人收入为万美元，这使利润又损失了一块。其他三个主要演员简森·亚历山大（JasonAlexander,George）、迈克尔·理查德（MichaelRichards,Kramer）和朱丽娅·露易丝－德雷弗思（JuliaLouis-Dreyfus,Elaine），也不好对付。　　最后NBC慷慨解囊，每人每季付了1300万美元了事。　　有意思的是，《塞恩费尔德》1989年刚开演的时候并不顺利，头四年它的收视率也很平常。它只是在年NBC把它安排在星期三晚间的高收视率的《Cheers》　　节目后面才得以红极一时。　　《塞恩费尔德》对电视商业上的影响令人吃惊。它在纽约城区晚间11点的重播比电视网的新闻节目的收视率还高，甚至超过NBC。安排在《塞恩费尔德》前面和后面的情景剧都会增多数百万观众。　　1997年12月底，杰里·塞恩费尔德声称他要在年~1998电视季末中止该节目。《塞恩费尔德》对太重要了，以至于韦尔奇亲自加以干预—但结果是徒劳的。《塞恩费尔德》的理由—他想在观众仍然喜欢的时候结束该节目—这无疑不能令韦尔奇满意。一个飞机发动机或电灯泡厂正如日中天并且蒸蒸日上时，难道他能宣布让其“退休”吗？　　◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生传播文化杰克·韦尔奇和鲍伯·赖特是怎样使NBC复苏的呢？他们只是挑对了人来经营。韦尔奇很欣赏赖特为NBC做的一切：　　鲍伯·赖特象个交响乐指挥，因为他极其自负又很谦虚。他不用怎么督促。他非常自信，非常能干。他给下属权力。他挑了三个伟大的制片人，让他们放手去干—这是颇具勇气的伟大举动。　　韦尔奇和赖特让NBC起死回生，正是做了批评者不让他们做的事，把通用的进取文化植入NBC。他们遇到了—最终克服了—NBC内外人们的阻力，后者曾坚持认为因为电视业是一个创造性的产业，适用于其他行业的传统规则并不适于NBC，也不会有用。　　其中一个传统规则是降低成本。虽然，NBC新闻官员认为节约成本的观点与新闻业务毫不相关，但韦尔奇和赖特热情不减。他们两个持不同观点—并且最终赢了—这些年来节约经营成本达4亿美元。　　NBC常有人说韦尔奇和赖特不懂如何经营电视网。　　杰克·韦尔奇对此回答说：　　有人问，“杰克,你怎么会在NBC呢？你对戏剧或电视剧一点儿都不了解。”可我也不会造飞机发动机，我同样不会造汽轮机。我在通用的工作是利用资源—人力和财力。通用的整体管理哲学是挖来最优秀的人才，给他们世界上所有的支持，让他们放手去干，不管是生产汽轮机、发动机，还是经营电视网，都是如此。　　100@鲍伯·赖特和他的高级主管们就是这样以“通用方式”、以战略性的、全球的、长期的观点来经营NBC的。　　NBC雇来的人都要身体强健并充满自信。他们崇尚速度和简洁，反对官僚作风。这正是NBC成功的原因，也是得到2008年前奥运会转播权的原因，这还是建立了一个成功的有线新闻网，而他的对手—迪斯尼和鲁伯物·默多克（RupertMurdoch）却不能的原因。这也是他打败了对手赢得了互联网的支持，从而有望成为欧亚的一大传媒力量的原因。　　鲍伯·赖特知道想让NBC老老实实呆在广播业是不切实际的。他知道传统的电视网业务正在走下坡路，因此他拓展到其他领域以补偿传统业务。1997年2月广播业仍占NBC收入和利润的大头，但这一比率正在下降，而且越来越糟。1992年，有60％的观众在黄金时间看三大电视网中的一个；而到1997年，这一数字降至49％。　　观众们都投向了有线电视网，如福克斯、WB和UPN。　　赖特限制在利润丰厚的广播业的支出以便投资于风险似乎更大的有线电视上，这在许多人看来似乎是愚蠢的做法。但与他的对手CBS不同的是：赖特十分推崇有线电视。（CBS已经出售了有线电视资产，包括一个运动频道，ABS也放弃了单独拥有EPSN的机会。）但赖特并未就此罢手，他继续拓展其他有线电视网，购买了一些地区体育频道和诸如CourtTV、Bravo、AmericanMovieClassics和艺术娱乐电视台等电视网。　　在1997年早些时候它们中的大多数还是赚钱的。　　还买了麦迪逊广场花园（MadisonSquareGarden）、全◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生国篮球协会的纽约尼克斯队（NewYorkKnicks）和全国冰球大联盟队的纽约巡游者队（NewYorkRangers）25%的股份。　　赖特押在有线电视上最大的赌注是CNBC，它是1989年NBC建立的一个商业新闻频道；它后来压倒道琼斯和威斯汀豪斯，花了15.5亿美元，以亏本的方式买下了金融新闻电视网(FNN)。　　但从此CNBC进入了6100万个家庭，虽然它的收视率不高，而且节目也不精彩，但它的价值却高达20亿美元（它的黄金时段节目包括一个点播节目、杰拉尔多·里维拉的脱口秀和ConanO'brien的重播）。它的经营利润增长得很快，从1996年的8500万美元增长到1997年的1.25亿美元。　　1997年初赖特为黄金时间的节目能否保持对观众的吸引力开始担心起来；NBC的重头戏像ER和《朋友》　　都开始出现疲态。接着，赖特又担心起NBC的王牌制片人唐奥尔迈耶，他在过去几年里使NBC的黄金时段节目起死回生。尽管赖特提醒他要注意保持黄金时段的节目的影响力。但奥尔迈耶1997年星期二在贝蒂·福特诊所治疗他的酗洒。　　在推出有线电视十年后，赖特在1997年初在欧洲和亚洲进行了高风险的长期投资。这时NBC把默多克、CNN和EPSN都甩在了后面。NBC建了四个电视网：　　CNBC亚洲、CNBC欧洲、NBC欧洲和NBC亚洲。这四个都亏钱，但NBC的战略是先占领市场，总有一天会盈利的。　　102@出于同样的考虑，NBC投资于新媒体，如一个在线的金融服务网—NBCDesktop。　　面对其他人可能会视而不见的现实，杰克·韦尔奇和鲍伯·赖特却出人意料地驯服了NBC电视网。“没有人，”汤姆·布兰考1997年年中坚持认为，“真正知道长久以往会发生什么事。他们（韦尔奇和赖特）打一开始就知道如果NBC依靠它的核心业务电视网，它就不可能战胜来自方方面面的挑战。我相信是他们拯救了公司。　　现在我们都不错。我相信随着有线电视网和在亚洲投资的进行，以及拥有和经营电视台，他们真正地分散了风险，巩固了电视网的地位。”　　1997年10月《每周娱乐》公布了娱乐业101个最有影响力的人的名单。排在第八位的是鲍伯·赖特，唐奥尔迈耶和NBC娱乐部总裁沃伦·累托费尔德。　　到1997年末，当NBC就要突破经营利润10亿美元纪录时，杰克·韦尔奇自豪地看着NBC的成就，高兴地承认通用与NBC之间对削减成本等的痛苦斗争已成为过去：　　别忘了，十年后，你已经有了自己的队伍。你的人不会再认为能干是愚蠢。我记得有人这样问，“为什么我们要这么干？”最终一个组织变成了能够创造价值的聪明人的天下。时间证明了一切。如果公司破产了，他们会说：“我已经告诫过你了。”但有线电视证明是对的。　　鲍伯是对的。雇佣安迪、迪克、埃伯松和唐·奥尔迈耶是对的。因此一切都证实了。当你注意这个公司时，我们已经创造了很多财富。—很多人得益于这项成功。　　◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生当杰克·韦尔奇80年代中期买下NBC时，人们还在纳闷为什么他要买一个和通用其他事业部大不相同的公司。当NBC在90年代初陷入困境时，又有很多人在说“我早就告诫你……”，传言韦尔奇要卖掉电视网的报道更是层出不穷。但很多人不理解一个简单的事实：杰克·韦尔奇丝毫没有出售电视网的意思。从通用接手那天起，他就坚信自己做的没错。他很喜爱NBC，喜欢他的属下和产品吸引公众的注意。他喜欢这种想法，通用不仅能生产汽轮机和电灯泡、机车和发电设备，还能推出《ER》、《塞恩费尔德》和《今日节目》以及奥运会节目。　　杰克·韦尔奇相信通用的方式无往而不胜—只要他把合适的人安排在合适的地方，并给予他们足够的空间和资源去做事情，NBC一定能够起死回生。　　推出一个杰里·塞恩费尔德，或精心制作的电视网体育报道，或新闻部的观众越来越多都并不重要。他宁愿去想，是通用救活了NBC，因为电视网已经开始按通用的方式运营，其他的才是电视网的发展。　　不要只关注数字“数字不是蓝图，只是结果，我从来不谈论数字。”　　◆不要只关注数字你可能经常听到老板讲：“我们必须确保出色的数字指标，我们必须做到这一点。”　　这是一些老板的管理哲学—促使他的手下创造更多的收入，获取更多的利润。不要因为老板们过分强调这样一个明确的目标并不断的向属下重复，而去诅咒数字。　　麻烦在于员工们必须完成很高的财务目标，在这种情形下，只靠数字讲话令人厌烦，甚至讲它会让人丧失勇气。　　这种数字论调的最糟糕之处在于数字无助于制定一个目标，或是完成一项任务，它不能将正确的经营理念灌输到雇员的头脑中，无法让这些经营理念在目标实现的过程中得以贯彻。简而言之，它不是一种管理哲学，顶多是一个啦啦队长。　　而啦啦队长是不能使一个公司运转的。　　杰克·韦尔奇指出，这是他不愿总谈论数字的原因。　　有时他也谈及数字，比如在每次的演讲中、在每次写给股东的信中、在每次同财务分析师的谈话中他都会谈到数字，那些能够使他为自己在通用担任董事长和首席执行官的17年中取得的成就而自豪的数字。　　数字不是蓝图但杰克·韦尔奇从不在数字上喋喋不休，也不陷入数字的泥沼。他说那不是领导者的作为，领导者就是来领导的。杰克·韦尔奇所关心的领导哲学是使属下做到思维清晰、持之以恒和应变，唯一的领导方式就是倡导106@公司的经营理念。他全身心地致力于此：　　数字不是蓝图，只是一种结果。我们总说，如果用三个标准来衡量企业的运行状况，那就是雇员满意、消费者满意和资金正常周转。如果最后获得了利润，说明各环节运行良好。因为只有使消费者满意，你才能获得更大的市场份额；使雇员满意，你才能得到更高的生产率；如果你得到了利润，说明所有环节都在正常运作。　　杰克·韦尔奇无论是在同财务分析师、公司董事会，还是同在Crotonville领导培训中心（LeadershipDevelopmentCenter）学习的基层主管们谈话时，他都只谈经营理念，而非数字，甚至他给雇员的便条都会谈及那些经营理念。但没有什么别的比他每年写给股东的信中更能让人清楚地看出韦尔奇不喜欢数字的了。　　韦尔奇在每年一月要花费半个月的时间来构思一封将登在通用的年报上致股东的信，这封信给他提供了评价通用上一年度表现以及发表他的管理哲学和经营战略的机会。　　这位令人感到难以捉摸的董事长很少作公开演讲因此韦尔奇的这封信成为把他的经营战略传递给通用以至于整个商业世界的主要载体。他自己也认为撰写这封信是他一年工作中最重要的工作之一。　　韦尔奇知道通用的经理们和媒体都会仔细推敲这封信，因此他花很多功夫来起草这份重要文件。他怀着极强烈的自豪感、全身心地投入其中。趁他在佛罗里达刚结束的业务经理会议上听到、学到的东西还记忆犹新时，◆不要只关注数字他便会尝试起草这封最重要的信件。　　舒适地坐在Fairfield的总部办公室里，韦尔奇首先对着录音机录下初稿（虽然有电脑，但他还是喜欢录音机）。初稿完成之后，由秘书整理出来。这时韦尔奇开始修改和润色，正如艺术大师不会将他未完成的作品给人看一样，韦尔奇也不允许任何人看正在修改的手稿。　　提炼和润色的工作一旦完成，他会把通用的十位高级执行官请来，听取他们的意见。　　韦尔奇在出任董事长的早些年里，他给股东的报告十分直截了当。正如人们通常所做的那样，他会谈到通用在过去一年中的工作。但到了80年代末，这份报告发生了重大的变化，并成为传播他的商业思想和管理策略的讲坛，而有关公司财务状况的数字被精简为几句话放在报告的开头。这份报告变成了一种重要的交流工具，通过它通用的职员首次读到这样一些新概念，如“要数一数二(numberone,numbertwo)”、“无界限（boundarylessness）”以及“速度、简化、自信（speed、simplicity、self-confidence）”等等。　　让我们认清重要方面给股东的信中，在罗列数字之前，大都这样开始，“1996年是公司走过的最好的一年”，“您的公司在年表现得非常出色”，或是“通用度过了一个辉煌的1994年”。简短总结之后，韦尔奇举出一些数字来支持他的结论，说明通用为什么和如何取得这些成就的。　　但是，韦尔奇会很快切入他最喜欢的部分，用95％108@的篇幅来阐述公司的经营理念。　　这儿有一个例子，在1990年的报告中他讲道：“以上是令我们高兴的数据。接下来，我们将共同分享这一过程，我们不断地将80年代的蓝图变成现实。去年我们又超越了公司为90年代设定的蓝图”。换句话说，让我们认清重要东西。　　同样引人注目的是，当通用的经理理念被编撰成册时，从未直接提到业务数字问题。通用所期望的领导应具有的品质是：能够制定一个清晰的、简洁的、现实的、以顾客为中心的蓝图，具有追求完美的热情，喜欢并鼓励变革，具有旺盛的精力。韦尔奇虽然没有明说，但显而易见的是，追随这些信条的员工都应自觉地尽其所能，为通用创造更好的业绩。　　最能体现韦尔奇管理原则的是：以人为本，而非数字。　　韦尔奇促使雇员面对现实；去领导而不是管理；在困难来临之前预先改变策略；自由交流；追求简洁；高度自信。他不会说让你的数字好起来，也不相信那样做会有效。他清楚每年都要求属下达到优秀的业绩是不现实的。即使他们日夜不停的工作，仍会有许多外部因素影响着最终结果，—竞争对手生产出一种意想不到的新产品、突发性通货膨胀、恶劣的天气，诸如此类—都会使预定的数字遥不可及。　　我们能清楚的看到：韦尔奇的确关心数字，深切关注公司的财务运行状况。他或许会否认这一点。他说，他从不满足于公司在他领导下所取得的成绩，但是不要◆不要只关注数字认为他从不关心结果。　　这只是他强调公司文化的一种方式。　　韦尔奇相信，假如他能让下属接受这些正确的经营信条，并将其运用到日常工作中，通用的财务结果自然会是好的。　　大力宣扬“软件”　　这就是为什么韦尔奇总是谈论“软件”—公司的价值观和文化—的原因。这就是为什么他在给股东的信中不吝笔墨大谈“无界限”的公司、“倾力解决计划”　　或“全面质量行动”优点的原因。　　注重“软件”是韦尔奇确保通用将来得以再创佳绩的法宝。　　作为通用的事业部主管，抓住一个强大的具有市场导向作用的产品是至关重要的。因此他必须知道如何将产品推向市场。但对韦尔奇来讲，作为一个部门主管，接受公司的经营思路—如果你愿意，可以把它称为公司文化—并把它推销给手下的每一个人是绝对必要的。　　仅完成数字指标是不够的。通用的事业部主管如果只关注数字，而不能推行公司的经营思路，将会自己丢掉饭碗。这听起来很残酷。难道创造佳绩不是一个经理最重要的事吗？或许对大多数人来讲是这样的，但对杰克·韦尔奇来说不是，“即使一位高级管理人员完成了出色的数字指标，就数字指标而言做得很出色，但是如果不能传播公司的经营理念，我们就不得不将其换掉以支持公司的经营思想，并且我们必须与之断绝关系。”　　110@韦尔奇举出另一个鲜明的例子来证明数字对他来讲并不真的重要。因为公司取得了出色的财务表现，有人提出由韦尔奇讲讲他的成绩，这时他退却了。他只是说，不应该由他来讲通用做得很好，应该由别人来评价。　　但是，不正是韦尔奇在80年代提出要让通用成为世界上最有竞争力的企业吗？难道不是他提出要让通用业绩更好吗？“是的”，他回答，但是“我从未做到这一点，因为一旦我认为我做到了，我就完了。”　　仍有很多人惊异于通用的巨大成就，可能会讲：　　“我猜想，韦尔奇一定也是做梦也没想到”。这类言论激怒了董事长。他不想说任何听起来好象他已满足于自己带领通用取得的成绩的话。因此他指出，他从不满足通用今天的状况。　　具有讽刺意义的是，有人指责韦尔奇向他的经理们施加压力，要求取得更好的数字指标：　　*通过强调他的事业部中要在同类市场上成为或保持有一位或第二位*通过明确表示在通用中他只要A级的经理*通过强调他的事业部主管必须达到或超过年度预算中规定的财务业绩*通过要求他的事业部主管必须遵循通用的经营理念，否则就会面临被解雇的危险他因此被称为美国最粗暴的老板。　　韦尔奇并不认为自己做错了什么，要求经理们尽其所能是为了通用做得更好。毕竟，确保通用一年比一年好正是他们的职责所在？　　抄袭—是合法的：　　因为它倡导了一种好学精神“如今一个有效的假设是：别人，别的地方，会有一个更好的主意。”　　◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神80年代末和90年代初，杰克·韦尔奇着手建立了一个开放的、自由的通用王国。　　90年代中期，他开始提倡让每个雇员相互学习，并向公司外部学习。韦尔奇喜欢说，通用的竞争力的核心在于通过商业活动，通过他所谓的“无界限的组织”共享好主意，他把公司看成一座大体营，共享思想、金融资源和管理人才。　　开放对通用来讲是至关重要的，只有这样，它才能从内部和外部学习：　　我们很快发现，多元化公司成为一个开放的不断学习的组织是至关重要的。最终的竞争优势在于一个企业的学习能力，以及将其迅速转化为行动的能力。可以通过各种途径学习—比如向伟大的科学家、杰出的管理案例、以及出色的市场技巧学习。但必须迅速地吸收所学到的新知识并在实践中加以运用。　　对新思维的渴求90年代初期发起的“倾力解决计划”激发了通用对新思维的渴望，这一计划使长期以来形成的只有首席执行官和高级经理才知道什么对雇员来说是最好的这一观念变得过时。正如财务总监丹尼斯·戴默曼所说，“在通用的历史上，只有发明创造者而非工作者，被奉为英雄。看一下托玛斯·爱迪生（ThomasEdison），他不是一个很好的商人，是J.P.摩根（Morgan）在1892年使他崭露头角。但很显然，是爱迪生而不是J.P.摩根成为本公司19世纪90年代的英雄。然而在今天的通用，你不仅114@可以靠发明，而且可以通过想出一个好主意，并在你的部门中应用而成为英雄。”　　如果所有的主意都得靠杰克·韦尔奇来想，首席执行官苦笑着说，“不用一个钟头通用这艘航空母舰就会沉没。”　　到90年代后期，“倾力解决”已渗入通用的企业文化之中。这种好学精神反映了公司的开放原则，鼓励组织中各阶层交换想法，这种无界限行为超出了通用本身。　　因为韦尔奇鼓励员工不仅在公司内部而且可同其他公司之间交流思想。　　韦尔奇提倡好学精神已有好多年了，不过早些年里他使用了别的名词。早在1990年，他谈到“协调的多样化（integrateddiversity）”的概念，把它描述为“消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动”：　　协调的多样化……意思是通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以唤发新见解、拓宽经验，从而把我们的13个不同的事业部结合在一起，而协调后的多样化使我们的公司比各部分单纯的叠加更为强大。　　通用的独一无二之处韦尔奇注意到只有当13个事业部在各自的领域都很出色时，协调后的多元化才能发挥作用。通用不能靠大部门支持小部门，强项支持弱项来取得成功。那是80年代韦尔奇强调建立强大的、独立自主的事业部的原因。　　韦尔奇喜欢讲，通用的独一无二之处在于它是一个◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神具有好学精神的多元化企业，这使它的多元化成为竞争优势，而不是相互牵制。　　像通用这样的大公司熟悉世界各地的经营思想，但是，使之具有竞争力的唯一方法是激励一种对新思维的普遍的、永不满足的渴求。　　必须强制分享和运用那些新主意：　　这种无界限的好学精神否定了通用之路是唯一的道路，甚至是最好的道路的观点。如今，一个重要的假设是，别的人，别的地方，会有更好的方法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它付诸实践—而且要快。　　韦尔奇继续讲到，一个主意的好坏与它的出处无关……好主意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。　　韦尔奇相信，通用的好学精神在以下几个方面改变了公司的业绩：　　*营业利润，从过去100年里的10％增长到近5年的15％。　　*存货周转率，一项衡量资金利用率的重要指标，在过去的一个世纪内一般保持在3～4之间，但如今已翻了一番，利润在1996年创造了破纪录的亿美元的现金收入。一半用来支付红利，一半用来购回股票。　　116@*公司收入，整个80年代以一位数增长，到90年代中期开始以两位数的速度增长。　　韦尔奇从口袋里掏出一张写着公司九大经营信条的卡片，“在这些信条中，最重要的是这一条，‘集思广议’。　　谁如果不理解这一点，那只有上帝能帮得了他了。”　　或许有人会问，通用各事业部之间如此不同，来自一个部门的方法如何能应用到另一个部门中？通用内部是否仅是简单地拼凑，而非真正结合在一起？这样一个大机构如何交换想法？　　韦尔奇回答说，部门之间并非完全格格不入，—那种交流真的很简单。　　他恳请通用的员工不要将事情弄得复杂化。　　他喜欢讲，通用知道如何使资金和人员流动。但是观念的流动是最困难的。“韦尔奇说，观念的流动其实真的很简单，”Crotonville的斯蒂夫·克尔说，“因为韦尔奇将使你确信‘最佳案例’就在那儿，如果不能发现它，你应该感觉很糟糕，你应该想想为什么你不能从其他事业部比如塑胶事业部那儿学到东西呢？”　　韦尔奇在1993年给股东的信中坦率地承认，通用大量借鉴并得益于其他公司的好主意。　　通用采纳了克莱斯勒（Chrysler）和佳能(Canon)公司的新产品介绍技术，采用了通用汽车公司（GM）和丰田汽车公司(Toyota)的高效原料供应技术，从摩托罗拉(Motorola)和福特公司(Ford)学习质量行动。（谈到质量计划，韦尔奇得意地说：“令我自豪的是这计划不是我们发明的，是摩托罗拉公司首先发明了它。Allied紧◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神跟其后，我们也采纳了它。这是荣誉的象征，没什么不光彩的，这是我们做的一件大事。）通过采纳IBM、强生(Johnson&Johnson)、施乐(Xerox)等公司的建议和最佳方案，通用迅速打入了中国市场。　　韦尔奇自豪地写到，通用事业部之间共享了很多东西，包括技术、设计、人员补偿和评价系统、生产以及顾客和地区信息：　　*汽轮机事业部分享了通用飞机发动机事业部的的制造技术。　　*通用发动机事业部和通用交通事业部一起致力于新的机车推进系统。　　*照明事业部和医用系统事业部合作改进X线管。　　*通用资本事业部为各事业部提供革新的财务计划。　　例如，通用资本事业部能从通用电力系统事业部得到可靠的市场情报，因为它建设电厂，非常熟悉公用事业的情况。通用资本事业部能从通用电力系统事业部的一些相关业务中发现新的商业机遇。显然通用电力系统事业部在寻找办法分离其诸如提单和托收之类的配套业务操作。而恰巧通用资本事业部下属的零售金融服务集团处理着7500万份信用卡的提单与托收，得知此消息后，很快抓住了这一新的商业机会。　　韦尔奇还引用了另一个例子来解释通用的事业部间是如何互相学习的。通用医用系统事业部的服务人员将最新型的技术运用到他们工作中去方面已取得了长足的进步。他们知道如何远程监测一个通用CT扫描仪，就118@像在医院里使用一样，更让人注目的是他们学会了如何发现和修理操作运行过程中出现的故障，而这经常在顾客尚未觉察前。　　通用医用系统事业部将此技术与其他的通用事业部分享，如通用飞机发动机、机车、汽车、工业系统和电力等事业部。现在这些事业部也学会了如何监测其产品的工作情况，包括对飞行中的飞机发动机、运转中的机车以及在客户电厂中运行的涡轮机等。　　这种能力为通用带来了能够创造数十亿美元收入的服务业的机会。　　在实践中印证通用的好学精神的另一个例证是年3月发生在奥兰多的事件。　　韦尔奇正在会见来自医用系统事业部的推销员。在他和其他主管人员讲话之后，一位年青的推销员站起来抱怨他和他的同事们没有得到应有的报酬，他们的薪水被一周接一周地推迟。由于不能及时拿到薪水，他难以维持家用。在其他公司可能会因他这种直接向首席执行官抱怨的举动而解雇他。　　但是四天后，销售副总裁给韦尔奇写了一个条子，说明问题已经解决，他还写道，他已打电话感谢那个年轻人并指出总裁为这种勇于提出问题的举动而骄傲。　　韦尔奇授予这名年轻的推销员一项1000美元的首席执行官谦逊奖，以表彰和鼓励他大胆讲真话。无论别人把这名推销员说成莽撞也好，疯狂也好，但韦尔奇却认为这位敢讲话的年轻人在帮助通用倡导好学精神。　　为了鼓励好学精神，韦尔奇认为应给予员工以慷慨◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神的补偿，但必须让员工明白这种补偿是为他们有助于团队工作和信息共享的举动而发放的。通用的执行官应得到怎样的报酬呢？当韦尔奇在1979年成为通用的副董事长时，他仅仅拥有不到一万股通用的股权。当他在年成为首席执行官时，仅仅有200名主管得到股票。到90年代后期，如果一个人成为副董事长，他可能拥有100万股股权！到1997年底大约有27000名通用员工拥有通用的股权，通过401K计划，通用股票中的员工持股数量已翻了五番：从1991年的20亿美元增长到1997年底的100亿美元。这些数字证实了这样一个事实，那就是韦尔奇愿意慷慨回报他认为通用最有价值的资源—人才。　　世界上最博学多才的人韦尔奇是如何确保通用各事业部之间共享知识的呢？或许最好的途径就是通过公司执行委员会（CorporateExecutiveCouncil），公司的高级主管们每季度有固定的三天时间举行集会，第一次在3月15日。这样安排可以使公司执行委员会成员在每个季度的经营结束前几周得以在会议上进行交流。　　公司执行委员会是通用董事会以下的最高决策层，由25至30人组成：杰克·韦尔奇，副董理长（保罗·弗里斯科、约翰D.奥佩、和尤金F.墨菲），12个事业部的领导，5名高级的公司官员，以及17个公司高级顾问中的部分人员。基层主管也经常被要求列席公司执行委员会会议。　　韦尔奇喜欢使公司执行委员会在轻松的气氛下召120@开，因此委员们面前从没有一个从头到尾的、正式的议程。公司的财务总监丹尼斯·戴默曼可能在会前向与会者分发一份便函，提醒大家可能要集中讨论的某个专题。　　除此之外，不再有任何预定的程序。　　80年代，公司执行委员会会议在Fairfield的总部召开，后来他们改到Crotonville。韦尔奇认为领导培训中心非正式的、有点校园风味的气氛更有助于各事业部的领导们交流意见。　　公司执行委员会会议在周一以晚宴的形式开始，接下来是非正式的聚会。会议是在一个被称之为岩洞（Cave）或演讲厅的研讨会议室里举行的。周二的会议上从早上8点开始直到下午6点，中间只休会吃一次午餐。　　韦尔奇经常召开会议，但方式很少雷同。　　有时他通过简单回顾他几周前出席董事会的情况，或者他可能重述一下他最近视察某一通用事业部的情况，或者他从美国或世界经济来开始他的讲话。介绍性发言之后，公司财务主管丹尼斯·戴默曼报告公司的财务状况，随后几名公司的顾问人员做其他几个报告。　　这只是开头的90分钟。　　其后公司领导深入阐述各自部门的季度和年度经营预测。在这些讨论中包括战争可能带来的大订单或者在某次营销中成功或失败的细节等等。他们也谈及任何感兴趣的新技术发展、划时代的产品、新的家用电器、购并或裁决。虽然所有这些都是很严肃的话题，但整个会议却在随便、非正式的气氛中进行。随着发言者对提问和评论的机智反应，彼此相互沟通和学习。　　◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神通用事业部的领导们也被要求评论涉及整个大公司的范围的几个全面行动对他们业务的影响。质量行动在董事长的头脑中占有重要的地位，因此他问道：全员质量培训进展如何？这一方案的效果怎样？这方面经验是否对通用其他业务有所借鉴？　　一些建议被采纳了，其他的被摒弃了。在1997年的一次公司执行委员会会议上，通用资本事业部的领导加里·温特提到他的雇员正在进行全天候的六项求和（Sigma)训练。韦尔奇喜欢这个主意，一些事业部领导也喜欢这个方法并准备运用到自己的事业部中去，也有一些事业部领导说他们不需要改变他们现有的培训计划。　　韦尔奇不强求会上的每一个好作法都全盘推广。韦尔奇想的是他的高级主管们去想办法并采取他们喜欢的方式。这就足够了。　　通用的一般职员会经常被邀请参加公司执行委员会会议，例如，如果商务管理或行政发展培训班(克顿维尔的两个培训课程)刚刚完成一项令公司执行委员会感兴趣的课题，韦尔奇和克顿维尔的主管斯蒂夫·克尔会安排相关人员在公司执行委员会会议上就此题目作简短发言，他们可能谈及通用在东欧和拉丁美洲的商机，这些题目当然与公司执委会成员有关。　　另外3次执委会会议分别在6月、9月和12月的中旬举行。会议中没有人做记录或录音。韦尔奇不想让其公司的领导陷在文字堆里。公司执委会的意义在于提供一种学习的经历、一座自由的论坛，在这里可以交流思想，而不是成为那种只能助长官僚主义作风的死气沉沉的会122@议。“它更像一所学院，”通用电力系统事业部的领导罗伯特L.纳德利说，“没有人觉得自己必须胜过别人。这儿有一种真正的交流氛围。”　　韦尔奇夸耀说，当48小时后执委会成员从这离开时，他们可能不是世界上最聪明的人，但可能是最博学的人：　　我们谈论所有有关的课题。中国发生了什么？这个或那个事业部发生了什么？人们在48小时内分享信息，所有人都知道了一切……这就象一个家庭俱乐部。我们都很快乐。我坐在角落里，让思想更活跃，一切就象回到了大学时代，没有人会错过会议，没有人曾错过任何一次会议。　　学习—所有都与学习有关。我们坚守着这条原则。　　学习的想法在通用是非常真实而明确的。大多数公司在它们的会议上不讨论思想，不交流信息。为什么不呢？　　因为出席的每个人都来自同一业务领域。他们只是纵向地谈业务。而我们则不拘一格地谈到补偿计划，谈到中国，谈到相关经验。　　倡导好学精神已给通用领导们带来了压力。斯蒂夫·克尔说，“有时这些领导对我说，‘我有一个最好的经验，杰克·韦尔奇将要来考察，帮我赶快把这个好经验在公司内推广吧。我不想当杰克来的时候发现只有我一个人在享用它。’这说明，这个经理理解只有一个好的主意并不够，只有当把它与大家共享时，才能得到嘉许。”　　公司执委会是用来出主意的，但韦尔奇花了大量的精力以确保这些好主意能迅速实施。通用飞机发动机事业部的首席执行官W.詹姆斯·麦克纳尼注意到，在公◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神司执委会只有10%的讨论集中于一个主意的内在价值；90%的讨论围绕着它如何去应用而展开。“在一些机构中，大家只是讨论出办法而后就散会了。在其后他们才不得不想怎样去应用这些办法。而杰克迫使我们这12个人马上思考这些主意的应用问题。所以通用不只是在倡导一种好学精神，它还在提倡好学精神应落到实处。那是我们与其他公司的区别所在。杰克比其他人更多地应用了好学精神，并要求我们这样去做。”　　在1997年9月的公司执委会上，通用医用系统事业部的领导杰夫·伊梅尔特(JeffImmelt)提到通用交通事业部的“仪表板”客户追踪服务活动比本事业部做得更好。　　当伊梅尔特回到自己的总部时，他挂电话给通用交通事业部的首席执行官约翰·赖斯(JohnRice)，说他想派一些人去学习赖斯的事业部如何搞“仪表板”活动的。几周以后，伊梅尔特的考察团学会了“仪表板”活动的方案。“它源于杰克，”伊梅尔特回忆说，“他的哲学是‘我们永远不能做得像我们可能做的那样好’。当你在公司执委会时，你注意到每个人都在全力以赴，每个人都在尽其所能—尽管每个人都已很吃苦耐劳。每次会议结束的时候，我都能带回几个可供我在工作中使用的好主意。”　　通用的副董事长尤金·墨菲回忆起他在通用飞机发动机事业部向公司执委会提出的一个想法时说，这主意来自主管飞机引发动机业部质量计划的负责人肯·迈耶(KenMeyer)，他写了一份两页的报告评价一个特定部门中质量计划的进展。韦尔奇赞赏这个主意，并且使迈耶的提案得以在其他事业部实施。　　124@通用照明事业部的负责人戴维·卡尔霍恩高兴地指出,好学精神已成为通用人思维方式中不可或缺的一部分。当他经营通用机车事业部时他想改善零件的送货方式，并派出一个考察小组去向当地的通用其他部门学习。　　现在这成为通用的一种工作方式。“在这儿工作很有意思，”卡尔霍恩说，“最难的就是坐在你自己的办公室里全凭自己去构思一个新主意。现在我们可以走出去学习然后实施。现在会有很多主意，你只需从中筛选你想要的就行了。”　　韦尔奇在1997年夏说，“如今人们到处寻找好的想法，如果我从AlliedSignal(或摩托罗拉或其他什么地方的首席执行官拉里·博赛迪(LarryBossidy)那里学习到东西，这是一种勇气的象征。而在过去这通常是一种无能的象征。职位和官衔并不重要，如这主意可使我们获胜，这是一笔很划算的交易。”　　他自豪地指出通用雇员调查显示，87%的人认为他们主意很重要，“这个数字令人难以置信。真是难以置信。如果20年前，这个数字可能仅为5%。”他很高兴地看到他的雇员们能自觉地接受这种好学精神。尤其令他高兴的是在1997年夏通用电器事业部派了一个2人小组去另一个通用部门学习经验：　　那是他们最有活力的计划。他们将汇集所有的好主意并在8月底会面，研究下一步能做什么。这是截然不同的思路。如果一个机构中的每个人都在努力去寻找更好的办法，那么它将就能够自我完善。那些电器事业部的小伙子们出去寻找并带回其他事业部所有好的主意。　　◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神驱使他们这样做的不是我的命令，而是他们自身的所思所想：“我如何每天都能学到新东西呢？”　　有一份报告提到某些人认为单一产品公司较多元化公司更具竞争力，韦尔奇反驳了这种论断，指出象西尔斯(SearsReobuck)、柯达(Kodak)等单一产品公司正陷入困境：　　那是因为他们的组织是紧密联系的。他们只能在部门之间交流。当他们处于上升阶段时，他们以为自己是天下无敌的。然后他们衰落，他们会认为他们无能为力了。在通用总有些事业部处于困境。但我们有经验去帮助处于困境中的部门。这是我们的优势，就象在暴风雪中的一个雪球正从山上滚下，越滚越大。如果你采取一个整合性分工的观念，你可以数倍地增加公司的价值。　　10年前，你在通用习惯于固守自己的想法。如今，你将因你交换了多少想法而受到嘉许。我们已经改变了行为系统和评价系统。　　好学精神的压力这种好学精神也带来了内在的压力。　　例如，公司执委会给所有不能参加会议的员工创造了压力。他们坐立不安地想着会议上会产生什么新的主意，他们的首席执行官明天将从会议上带来什么样的新主意来实施。　　通用的雇员们都想成为“最佳经验”的创始人。他们不想被首席执行官告知其他的事业部已想出了重大的新思路。　　126@除了这些压力，好学精神也有益于那些想进步的人们。通用审计部主任帕特里克·迪普伊讲解了通用电器事业部怎样通过从其他部门学习改变了它的处境。“通用电器事业部无论在产品质量还是在经营品质上做得都十分出色，但它在质量计划上的进取心和关注程度不如其他事业部。戴夫·科特（他在1997年6月成为该事业部的负责人）花了两周时间带着他的全部人员考察全美，并带回了最好的经验。两个月后，电器事业部在经营品质上已名列前茅了。在集团中处于中游的位置将是使人沮丧的。它想继续向前。　　继续向前的压力、不断学习的压力是巨大的。你永远不能坐下来说，‘可以歇一会儿了。’实行一种最佳方案并把它不断改进提升到一种更高的层次，将使人有一种高度的自豪感。”　　有人认为通用的盈利主要依赖于它独特的企业文化，尤其是90年代后期的好学精神。梅里尔·林奇(MerrillLynch)的两位分析师，第一副总裁珍妮G.特里尔(JeanneG.Terrile)和助理副总裁卡罗尔·萨巴格(CarolSabbagha)写道：　　我们通常认为通用是一个大型的、有吸引力的、低技术的美国公司，它本来可能因其久远的资历而自命不凡。但它没有。它的产品可能不会使它伟大，因为在今天他们必须有品质的创新。NBC不顶用，灯泡、机车以及家用电器都不是持续增长的产业。即使通用中最令人振奋的部分工业—发电、医疗器械和飞机发动机—也受到了竞争对手强劲的压力。看起来没有什么实在的◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神浪潮能推动整个通用前进。　　因特尔公司赶上了潮流，迪斯尼、耐克、微软等公司也是如此。然而通用，不管是在好日子还是在坏日子，总能盈利、而且表现出色。看来这只能归功于管理艺术了……象16世纪的英国，虽然气候很差，但涌现出了许多伟大的艺术、探险活动并带动了经济增长。在通用虽然产品有时销路不畅、环境不利，但令人赞叹的管理艺术总能使它有所发展。公司可能象又大又老的古木，但通用的管理绝不是这样。　　分析师们整理出来的这些东西也可称之为韦尔奇因素。特里尔和萨巴格指出的“令人赞叹的管理艺术”就是由一个人创造的，这个人使大多数人相信经营公司最好的方式不是自认为拥有解决所有问题的正确答案。　　大多数人不是这样想的。为什么非要认定，像杰克·韦尔奇这样的一个人，可以解决所有的问题呢？　　然而正确答案的确不在某一个人这里—许在某处。　　关键是寻找解决办法，并且一旦找到好的办法，就要尽可能快地去落实它们。　　这看起来象剽窃，但它是合法的，它是盈利的。历史已经证明它使一个公司变成了世界上最具竞争力的企业。　　第三部分构筑无界限的组织“我们不得不摒弃任何阻碍我们向自由、迅速和无界限进步的东西。”　　摒弃管理者，摒弃官僚主义“任何层次都是坏的层次。世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”　　◆摒弃管理者，摒弃官僚主义当杰克·韦尔奇在80年代初期走马上任时，通用电气看起来正是美国最强大的公司之一。它既没有处于危机的剧痛之中，也没有被不时折磨大公司的诸多弊病所困扰。　　然而，韦尔奇决定采取行动，并且是果断地采取行动。　　他觉察到他面临的是一个不确定的未来，考虑到这些，韦尔奇担心通用的竞争者将因此而变得强大起来。　　他希望这个公司变得更有竞争力。　　为了达到这个目标，韦尔奇感到他需要一个流畅的和进取的通用，这意味着目前的通用将简化成为一个较小的—小得多的通用。　　当时公司有412000名雇员，韦尔奇相信通用臃肿的等级制度已经成为累赘，它浪费了通用无数的财富。　　当时，美国没有其他任何企业领导者准备做杰克·韦尔奇所做的事情。他成为—压缩规模的先驱。　　“篡改”通用电气20世纪80年代初期以前，美国工人享有维护其终身工作的权利，他们中相当多的人可以享受终身工作保障。　　然而杰克·韦尔奇反驳说，没有任何东西—包括一个人的工作—可以看作是神圣不可侵犯的，他对这个推理有一个强有力的论据。最终，唯一重要的东西就是公司的生存，这才是最有价值的，而非任何具体的工作。他知道他的压缩规模计划将给不少人带来痛苦—132@大量的痛苦，然而这种痛苦无法避免。如果通用要在一个更富竞争性的全球市场中求得生存和繁荣，那么就无法避免这种痛苦。韦尔奇准备正视逆境，虽然在后些年他承认压缩规模是他工作中最艰苦的一部分。　　80年代初期的重组波及了通用的各个角落。通用的350个业务组织中的任何一个都是首席执行官重组的对象。　　他不是简单地摒弃一些官僚体制或者剥离一些业务，他要重塑公司的面貌。　　韦尔奇大规模的重组使数以千计的通用雇员离开了他们的工作岗位。当时，他裁掉了近35%的员工，减至270000人。　　80年代初期的“韦尔奇革命”是美国公司活动的巨大转变之一。韦尔奇发现他自己处于一个前人所未曾经历的处境之中。因为重组是需要勇气的，且是充满痛苦的，通用的董事长需要眼界和勇气来面对把他形容成无情、迟钝和残酷的指责。　　没有人胆敢擅改强大的通用神话。这个神话是由托马斯·爱迪生创始，直至它成为美国公司的最伟大成功传奇之一，有了103年的历史和传统。为什么杰克·韦尔奇或任何其他人要篡改这样的成功呢？　　他的确“篡改”了，并为他自己赢得了讨厌的绰号“中子杰克”。尽管韦尔奇不断地反驳说已经给予了通用员工足够的警告，并提供了慷慨的待遇和再培训机会，但这句话还是像一种不容易消散的气味一样流传了许多年。90年代后期韦尔奇再次回顾这段历史，并且注意到◆摒弃管理者，摒弃官僚主义时代是如何改变时说“今天，人们以为多次的暂时失业是一件光荣的事情。试图控制人们是可怕的。这是工作中最困难的一部分。但是我们不得不摒弃任何阻碍向自由、迅速和无界限前进的东西。”　　对官僚体制的一击韦尔奇认为通用已经产生了广泛的、过度的官僚体制，它窒息了创造性和激情。另外一些人则看到了分散的、官僚的体系的优点。它带来了秩序，实施了控制。　　无稽之谈，通用的首席执行官回击道。它只不过是产生了过度的迟钝。　　继任伊始，他就开始批评官僚体制，抨击它是妨碍迅速、简洁沟通的层层叠加的管理级次。那些多余的官僚等级制不过是在浪费时间，并且需要管理者去推动他们运转。“世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”韦尔奇说。“你需要在放权和控制之间求得某种平衡，但是现在你已经可以得到比你所梦想的还要多的权利。”　　对杰克·韦尔奇来说，官僚体制一直是他的敌人，即使是在他成为通用董事长和首席执行官之前也是这样。1960年，当他被任命去发展通用化工运营这一新业务时，他和他的高级主管为他们在公司所遭遇的广泛的官僚体制所震惊，特别是在康涅狄格州费尔费尔德（Fairfield，Connecticut）的总部。“在精神上，我们有一支类似SWAT的绿色贝雷帽部队，”当了韦尔奇的年老板的鲁本·古托夫回忆道，“敌人不仅是外部的竞134@争者，还有通用本身的官僚体制。我们对此—官僚体制的言谈、官僚体制的呓语—讨论了很多。我们已经遇到了敌人，那就是我们自己。”　　在韦尔奇开始他的变革之前，通用管理者的基本任务是监督他们下属的表现。但是这种命令—控制式的管理方式使得管理者不能迅速发现问题所在。通用高层管理者之间仅仅是制作、传递内部公文。他们阻碍了首席执行官与基层主管和普通工人直接沟通。　　过多的头衔对董事长来说，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神。　　通用已经变得如此庞大，以致于平均每两个雇员中就有一个是管理者。　　虽然这种说法并不很准确，但令人吃惊的是1981年当韦尔奇就任首席执行官时，通用竟有多达25000个雇员拥有管理者的头衔。大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者：　　*过多的官僚体制*过多的管理者*过多的头衔通用按部门划分组织，每个部门领导者都是一个高级副总裁。韦尔奇认识到部门领导并没有任何实权；他们不过是像漏斗一样传递信息。部门领导与韦尔奇的一次会见准备需要花上三天时间。但当他们会见时，很快又会流露出他们对实际情况并不很了解。于是他们不得◆摒弃管理者，摒弃官僚主义不再花上更多的时间去寻找有关问题的答案。　　韦尔奇废除了这个体系，摒弃了他自己和分支机构首席执行官之间的等级差别。十年之后，从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4至个。韦尔奇通过摒弃他的许多高级管理层，使得每个企业只留下了10个副总裁，而其他类似通用规模的公司中通常却有50个。现在他可以直接和他的企业领导者交流了。　　韦尔奇称他对通用电气官僚体制的打击为—减少等级差别。　　取消那些等级，公司可以变得更为精干和灵活，这是韦尔奇的主要目标之一。批评家认为减少等级等于减少了必要的命令和控制。事实并非如此，韦尔奇反驳道：　　在官僚体制中，大公司中想控制事务—控制基层的人人满为患，他们说他们什么都能做一点。好，现在我们让人们离开他们，让他们为他们自己的成败负责。　　当你让一些在庞大的官僚体制中看起来不错的人独处时，他们看起来会很愚蠢。　　在他成功地改革了通用曾大加吹嘘的官僚体制之后，韦尔奇仍然坚持他所作所为的正确性。在1997年秋到克顿维尔的一次旅行中，他再次抨击了臃肿的官僚体制。“当你通过层层体制开始采取行动的时候，粮仓已经告竭了。你正置身于这样的处境之中，”韦尔奇说。　　“任何等级都是坏的等级。现在我们不再有那些无稽之谈了。如果德里那儿想要什么的话，他们会给我发传真。　　沟通变得更容易了。”　　136@减少等级是管理者最艰难的工作。解雇在远离公司办公室的工厂基层工作的工人是一回事，但是告诉一个同样的管理者说不再需要他了，并且不得不请他离开是迥异的另一回事。　　减少等级可能比其他的管理工作需要更多的勇气。　　如果你满足于仅仅做一个普通管理者，你会发现杰克·韦尔奇的策略带来了过多的痛苦。谁愿意解雇一个伙伴、一个同事呢？　　但是，如果你希望成为一个表现优异的企业领导人的话，你真的应该努力审视所有那些管理等级—然后决定裁掉哪些，考虑如何改进与工厂基层工人之间的沟通。　　尝试一下，即使它会带来痛苦，也只不过是暂时的痛苦。　　像小公司一样精干灵活“小公司行动得更迅速：　　他们知道在市场上犹疑不定是要付出代价的。”　　◆像小公司一样精干灵活杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用这样的大公司必须停止像……大公司那样行动和思考问题。它们应当：　　*精简机构*增加灵活性*开始像小公司一样考虑问题“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。　　韦尔奇的目标是将通用尽可能地精简，使它像小公司一样行动敏捷。首先，他处理了阻碍通用这个大机器运行的几层管理人员。然后，他将管理层中的第二级和第三级—部门和小组完全删掉。在80年代，业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向副执行总裁汇报，他们都拥有自己的办公职员。韦尔奇改变了这种做法。于是，14个事业部领导人直接向首席执行官办公室里的三个人—韦尔奇和他的两个副总裁汇报：　　新的安排被证明是惊人地干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲。……我们发现在80年代早期，我们自己以及公司和企业的办公职员被看作是—他们自己也认为自己是—监视者、检查者、乱出主意者和审批者。我们改变了这种观念和任务的分配方式，现在办公职员将他们自己看作是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日140@益增长的同一感和共同目标感。　　在切除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，1988年韦尔奇制订了“倾力解决”方案，在向通用这个躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。　　虽然当时董事长并没有想到，但事实会证明“倾力解决”　　是他最重要的创见之一，将会在未来的几十年内对公司产生巨大的影响。　　作一个小公司的优势对通用来说，像一家小公司一样采取行动可能看起来是自相矛盾的。　　野心勃勃的商业界人士毕竟都希望使自己的公司有所发展，规模更大。杰克·韦尔奇并不是反对规模大本身。他热爱着这样的观念，即通用是世界上最大的公司之一，而且每天都在壮大。　　但是，他希望通用能够避免作为一家大公司所存在的内在的缺陷。大公司有着变成充满官僚气的废墟的趋势。它们前进得太慢了，考虑问题过于迟钝，而且更重要的是，采取行动过于缓慢。试图将一家被繁文缛节所阻碍的公司建设成一家灵活的、充满竞争力的企业就好象穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样，希望渺茫。　　韦尔奇感觉到小而灵活的公司有巨大的竞争优势：　　第一，它们的信息传递更畅通。由于没有官僚式的喧嚣和空谈，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听；而且由于人数少，他们一般互相认识互相了解。　　第二，小公司行动得更迅速。它们知道，在市场上◆像小公司一样精干灵活犹疑不定是要付出代价的。　　第三，在小公司内，由于管理结构中层次较少，伪装较少，所以领导者们的表现好像一览无余地展示在屏幕上。他们的绩效及其影响对任何人来说都是清清楚楚的。　　而最后，小公司的浪费更少。它们在无止尽的审阅、批示党派关系和文字游戏上花费的时间更少。因为它们的人员较少，所以它们只做那些重要的事情。它们的人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于同官僚主义做斗争。　　通用电力系统事业部的负责人罗伯特L.纳德利将他自己的企业组织成为一些损益核算中心，“为了让员工们全神贯注于市场管理和客户关系处理上，我们努力不使员工为官僚作风所累，这种官僚作风对于一个拥有亿美元资产的巨兽来说常常是难免的。相应地，我们建立了业绩核算中心，专注于在特定的市场上满足客户的需要。通过这种方式，我们明确了产权，对市场的需求能够作出迅速而有创意的反应。”但是这并不意味着每个企业都有自己的销售队伍。纳德利也在国际范围内重组了他的销售队伍。在全世界建立起25个地区性的客户服务小组。“这些小组是信息反馈回公司的关键一环，它们提供了唯一的入口，帮助顾客完整了解公司的整个服务和产品组合。”　　速度是关键韦尔奇明白，小公司害怕官僚主义及所有通常与之相联系的一切。小公司的雇员们必须总是行动迅速，否142@则就会象大公司一样落入同样的陷阱。速度“是竞争力不可分割的组成部分，”韦尔奇说，“速度使企业—和员工—保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要培育的浓厚的美国风格。”　　韦尔奇对企业行动速度的热爱在他的职业生涯的早期就开始了，当时，他正在通用塑胶事业部工作。他有一名雇员，他把他带回家去见他的妻子并吃晚餐。他们无所不谈，建立起了纯真的友谊。那是60年代的事了，但是韦尔奇觉得今天这种哲学也是同样恰当的，公司需要不拘礼节。　　在整个80年代，韦尔奇都竭力宣扬小公司在速度上的优点。“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。”速度使人兴奋、充满活力，“这在商业界中尤为正确。在这里，速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它们带来的阻碍扫到一边。”　　韦尔奇注意到，公司似乎遵循着一种可预见的生命周期。刚开始，新企业为进入市场的紧迫性所苦恼。　　在这样一种环境中，官僚主义很难找到立足点—就好象冰不可能在快速运动的水流中形成一样。但是，随着企业的成长，环境日益舒适，它们优先考虑的东西变化了：　　*从速度转向了控制*从领导转向了管理◆像小公司一样精干灵活*从赢得胜利转向了保住它们已拥有的东西*从为客户服务转向为官僚主义服务。　　“我们开始建立起层层管理层来使决策制定过程变得平稳，并且控制这种成长，”韦尔奇说，“它所做的一切就是使我们放慢速度。我们在我们企业的部门之间设置障碍，这创造出了地盘主义和封邑主义。”这就是强调速度会带来不同的地方。“如果你速度不快，你就不能获胜。你必须让产品更快上市，更迅速地从客户处获得反馈，你必须快速作出决策。如果你的区域性观念太强，如果管理层次太多，这就好象在冷天穿着六件毛衣出门，你的身体并不知道气温是多少。”　　由于在通用，速度被当作基本的优点，韦尔奇和他的同事们将以创纪录的时间完成交易作为荣誉的象征。　　他们在谈到1989年他们如何仅仅只用了三天的时间就完成了与英国企业GEC联盟的事情时，充满了自豪。—这笔交易在四项业务上提高了它们在欧洲市场的份额：　　医用系统、电器、电力系统以及输电与控制。　　他们还有一件事值得津津乐道，1995年NBC仅仅只用了一个周末就以40亿美元垄断了未来六次奥林匹克运动会中的五次独家转播权利。通用为这件事而自豪，NBC可以行动得如此迅速而不论交易的规模有多大。　　毕竟，还有多少其他的公司可以在仅仅一个周末就决定花费40亿美元呢？　　在他1992年度致股东的信中，韦尔奇提出了他在哪些方面欣赏小公司：　　大多数小公司整洁、简单、不拘礼节。它们因为144@有激情而生气勃勃，它们嘲笑官僚主义。小公司因为有好的主意而成长—不论这些主意来自何方。它们需要所有的人，让任何人都参与其中，根据各人对赢取胜利作出的贡献来奖励或开除他们。小公司有远大梦想，而且目标定得很高—微小和部分的增长不能引起它们的兴趣。　　我们喜爱小公司交流信息的方式：这是一种简单、直接、充满激情的争论，而不是满含隐语的低质量谈话，“将其纳入轨道”，“使之直线提升”，最为糟糕的是礼貌地听从来自于大公司的大办公室里的小主张，而且这些小主张过多了。　　小公司里的任何一个人都了解客户—他们的喜好、厌憎和需求—因为客户是否竖起大拇指意味着小公司明天是否能成为一家更大的公司—或者完全消亡。这就是一个非常简单的事情：小公司不得不每天面对市场中的现实，当它们行动时，动作必须要快，因为它们的生存是岌岌可危的。　　斯蒂夫·克尔是从学术界来到通用的，在成为通用的Crotonville领导培训中心的主管之前，他曾是南加州大学（USC）商学院副院长，后来又作过密执安大学管理学的访问教授。　　他承认，他不习惯于通用的快节奏。“在南加州大学，你不可能在不到一年的时间里准备一门课程，但是在通用，人们的态度是，‘做工作，让工作继续下去’。　　在“倾力解决”方案中，决策者必须当场做出决策。我们发现，在倾力解决方案下只有10%的决策是错误的，◆像小公司一样精干灵活这并不坏。所以人们的感觉是，‘做点什么，它可能就是正确的决定。’”　　在像开设一门管理学课程这样的小决定—以及象获得奥林匹克运动会的转播权这样的更大的决策上—杰克·韦尔奇都很为自己自豪，可以让一家公司如此迅速地行动：　　速度是开放性组织的产物。巨大的能量以及让其他人充满活力的能力是我们关键的品质之一。让所有人都参与进来，快速行动。如果你不能很快作出决策，你不能很快让每个人都参与其中，那么你就不拥有我们所需要的那种品质。只会作一名能力出众的管理者是不够的，你还必须振奋大家的精神。让他们行动起来。　　通用资本事业部是一家典型的像小公司一样思考和行动的企业，其首席执行官加里·温特将他所拥有的330亿美元的企业当作一系列在某个市场细分区拥有独特优势的小企业来经营。他在康涅狄格州（Connecticut）的斯坦福德的总部人员规模小而精干。加里·温特说他希望领导者们同客户在一起，而不是同他在一起。因此领导者仍密切贴近他们的市场，专注于他们最了解的那部分业务。　　由于专注的范围窄，通用资本市场部的业务可以一直在清楚地了解哪儿会盈哪儿会亏。这相对于那些难以精确地制作损益表的企业来说，是一个突出的优点。　　杰克·韦尔奇说了些什么呢？难道企业领导人的目标不是让企业成长、成长、再成长—让它在成为一个尽可能大的企业的同时盈利也在增长吗？　　146@当然如此。毫无疑问公司应当努力变得越来越盈利。　　杰克·韦尔奇所说的是：在你成长的时候，不要忽略了小企业所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地方。当你正在成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路、淹没你、压垮你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者。让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思想灌输到你的大企业的躯体中去—这样你就会同时拥有两个不同世界中的最好的东西。　　消除界限“我们的人在德里(Delhi)和汉城(Seoul)必须像在路易斯维尔(Louisville)和斯克内克塔迪(Schenectady)一样舒适。”　　◆消除界限杰克·韦尔奇感到在通用有太多的界限。无论他转到哪里，都能发现界限：　　*管理层之间*工程人员和营销人员之间*通用正式工和钟点工之间*通用和整个外部社区之间界限，是障碍的同义语。韦尔奇痛恨界限并想清除它们。它们减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。　　韦尔奇感到通用与外部世界存在的界限归因于一种长期盘据于通用的信念，他称之为“外来”（NIH）综合症，即一个观点如果不是在通用产生的，那它就没有价值。　　韦尔奇痛恨“外来”综合症的观念。他在1996年写给股东的信中提到，“外来”综合症限制了我们向供应商、客户和其他跨国公司学习的主动性，这些跨国公司拥有能带给我们大有裨益的“好的实践案例”。　　在韦尔奇所有的经营战略中，对他而言，没有什么比无界限更重要的了。他知道这是一个使用起来不很方便的术语。但是它很好地总结出他在通用一直寻求的理念，并且它可能是与通用的首席执行官联系最紧密的术语。　　无界限对韦尔奇来说，表明通用是一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。在那里员工能够迅速地且容易地调换工作岗位，他们能够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。　　在争取更高生产效率的斗争中，这项策略被悄然付150@诸实践：　　生产效率不是靠发狂地挤压换取的。生产效率是一种信念，这里有无尽的空间来促进任何事情。我们生活在这里，知道我们没有答案。但我们知道有人知道答案。　　我们每天走出去努力地寻找着他们，因为只有智力资本才能创造生产效率。这就是为什么在今天的通用，无界限毫无疑问地成为我们公司最为重要的理念。　　单枪匹马进入市场吉姆·博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某一时期，通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品、数十亿的灯具以及数百万的电动机产品。但是每一种通用业务的销售部门都同汽车行业打交道，好像他们不是为同一公司工作。问题在于分权导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以至于削弱了竞争实力。　　分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产品被售出后，服务部门却发现很难维修。　　博夫曼说，“没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。我们的业务之间存在着界限—在我们本应列队进入市场时，我们却单枪匹马独自上阵。”　　韦尔奇在1990年3月做的一次演讲中，清楚地表达了无界限的内在涵义：　　◆消除界限变革的步伐在许多领域非常迅速，全球化已不再是一个议题而是迫在眉睫，市场开放和地域障碍变得日益模糊，甚至毫不相关……80年代我们所采取的重组、减少管理层次等策略不会再使我们高速增长。90年代的获胜者将是那些能够培养一种企业文化的人，这种文化让他们前进得更快，交流得更清楚，每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去。　　为了这种企业文化的发展，我们已经创造了我们称之为无界限的公司。我们没有时间来攀越横在诸如设计和营销等职责部门之间的障碍。地域障碍也必须消除。　　我们的人在德里和汉城必须像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样的舒适无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生产效率。　　90年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提上。工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。这在1998年或许已不是一种激进的思想，但是在韦尔奇80年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。　　152@合作共事无界限对90年代后的通用意味着什么呢？通用资本事业部的主管加里·温特注意到“无界限概念对促使我们像小公司那样行事是必要的”。对杰克·韦尔奇来说，无界限意味着在工作中我们是一个集体，需要共同承担责任，相互合作，而不是各人自扫门前雪，相互之间不交流。在大公司里，你能感到人们是如何的老死不相往来。但是无界限却能激励人们共同参与，合作共事。　　有时候，韦尔奇也会遇到一些障碍，他会立刻采取行动把它们清除掉。他曾经观察到每当他召开会议，一些职员都会花上无数的时间作准备，为的是能够回答他可能提出的问题。这种预先准备的资料代表了一种界限，一种施加于员工们和韦尔奇之间的界限。他告诉职员他不希望他们做这些准备，因为这样太浪费时间。　　但是即使韦尔奇说过这样的话之后，有些职员仍然担心韦尔奇会问一些他们不能回答的问题。于是他们在会议厅外面安排一个雇员，以备尽可能快的找到答案。　　而那个雇员变成另外一种界限，阻碍了职员同韦尔奇进行直接坦率的交流。当韦尔奇发现了这种界限时，他制止了这种行为。　　在一次会议上，首席执行官向一位职员提出了一个他回答不上的问题。“我不知道该如何回答。”这个职员不知所措地坦白说。韦尔奇鼓起掌来，说：“这样很好，但是你必须确信你能找到结果，并且让我知道。”董事长很是兴奋，他在员工之间创造了一种无界限的氛围，这些员工将会从浪费更少的时间和做更少的无用功中获◆消除界限得回报。　　有多少通用员工在这样做克罗顿维尔的斯蒂夫·克尔和他的同事们通过事例在课堂上讨论了无界限的涵义：“我们讲到当某人向你提交一份决议来征求你的决策或同意，你必须看一看有多少人已经在决议上签名。如果有两个或更多，你必须问一问你的签名能增加些什么价值。如果每个人都负责，就没有人负责。同时，你必须问一问‘是什么使我不让手下人做出决定’。你还需要问一问‘我曾经否决过多少次决议？如果答案是很少或者没有，那么为什么认为有必要在上面签名呢？”　　克尔在课堂外同样要求无界限的行为方式。当他1994年3月开始负责克罗顿维尔时，他认识到他将对通用公司执行委员会负责。在一次执委会即将召开之时，他注意到一个人坐在会议大厅之外，就问他在干什么。　　“如果有技术问题，我就有事情要干了。”这个人自豪地解释到。　　克尔吃了一惊。他谈论的是哪种技术问题呢？　　这个人平静地说：“比如说投影机上面的灯泡需要换一个了。”克尔简直不敢相信自己的耳朵，他对自己说：“我们的会议室又有博士又有工程师，我们难道真的需要这人呆在会议室外吗？”　　克尔平静而坚定地对这个人说：“这会议室里包括董事长在内有五个工程师，我打赌其中肯定有一个人会换灯泡。”　　154@打破了通用又一个界限，克尔让这个人返回到他自己的岗位上去。　　我们是这样做的随着1986年，公司执行委员会的倡导，通用的高级职员开始从事无界限的活动，直接而自由地相互交流，相互学习，借鉴采纳“好的实践案例”。　　但是在1990年，韦尔奇为消除通用的界限所采取的最富进取的努力是开展大规模的全公司范围的被称之为“倾力解决”计划的活动。在1996年韦尔奇注意到“倾力解决”克服并消除了“外来”综合症，通用的隔离不再存在。通过“倾力解决”计划，通用开始系统地考察全球知名的公司以获得更好的工作方法。这创造了通用好学精神这一企业文化的基础，这种好学精神成为90年代后期另一重要的韦尔奇经营策略。　　这一方法最初被用来消除通用内部界限，韦尔奇感到“倾力解决”这一活动通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司的外部界限。　　韦尔奇说，发展无界限的好学精神是“倾力解决”　　计划最重要的成果，这种文化规范了通用员工的行为准则。“今天，我们决不会有意雇用某一个不会或不可能接受这种规范的员工。”　　1997年秋，在克罗顿维尔对一组基层主管的讲话中，他解释道：“无界限规范指导我们怎样去行动。人们很自然地相互帮助，交谈是公开的，现在你可以争论一些事情。而十年前，你不会让我们了解你的想法，在此之◆消除界限前，如果你有想法，也只是自己知道。”　　韦尔奇的无界限观点长久地吸引着保罗·弗里斯科，通用公司执行委员会副主席和执行官。　　回到80年代初期，甚至当韦尔奇开始使用开放这词来描述无界限概念时，弗里斯科就感到韦尔奇正在做一件非常有意义的事情。他希望每个人都高度地参与其中。　　“并且”，弗里斯科说到，“他相信那概念里所提倡的事情—面对实际，借鉴其他优秀案例，反对官僚作风，清除所谓神圣的教条。假如你是一个年青人，加入了一个传统的公司，你将服从于你所遇到的官僚机构的自大和傲慢，这在任何组织都是如此。我们也曾经经历过其他人所遭受到的痛苦。这股清新的风（杰克·韦尔奇所提倡的）终于刮起来了，并且说：‘你能挑战任何事情。’　　这是我所发现最令人兴奋的事情”。　　戴维·卡尔霍恩注意到，当韦尔奇着手制定无界限策略时，大部分高级主管都在他们自已的组织内考虑这件事。不同的部门，不同的业务品种，怎样使人们共同工作？怎样超越一般的方法？他说，现在对通用的挑战是打破存在于公司间、国家间、供应商和客户间的界限。　　在经营通用交通事业部时，卡尔霍恩提到，他需要购买70％的机车零件，因此他极端依赖供应商。这些供应商不仅向通用提供零件，而且协助设计机车本身。卡尔霍恩不仅需要这些部件，而且需要了解这些部件是如何影响整个机车运行的。“这是一个好机会，但也非常困难。　　不仅你要说服你自己的部门打破界限，而且也要说服供应商。这不容易。为什么？因为我们希望从供应商那儿156@得到一个更高水平的供货保证。我们说，‘如果你想同我们做生意，我们希望你能参与设计过程。我们需要的不只是工程师，而是你最好的工程师。一旦我们得到他们最好的工程师，我们的工作就是认真去听并补充。这就是真正的杠杆作用所在’。”　　在1993年写给股东的信中，韦尔奇说：　　我们让供应商参与我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们为卖主，让他们留在等候室里。这意味着让大的客户如英国航空、东京电力、CSX加入进来，共同设计新的喷气式发动机、具有重大意义的汽轮机、新的交流机车，或让一群医生帮助我们发展新的超声系统。　　通用的首席执行官正试图传递的信号是：如果你是公司领导，无论是哪个层次的领导你都应该问一问自己，公司里哪些因素阻碍了公司发展，哪些促进了公司发展。　　现在清楚的是，杰克·韦尔奇的经营哲学在很大程度上瞄准于系统地清除存在于企业内部妨碍生产和营销的各种障碍。　　向无界限迈进是重要的一步，它将帮助你—公司的领导，消除各种可能存在的路障，这些路障延缓了产品走向市场的速度。　　的确，无界限是一个不易掌握的术语。但是当韦尔奇坚决地在通用贯彻时，正是这一观念真正带来了可观的回报。　　第四部分利用人们的竞争优势“我的全部工作是关于人的工作，我不会设计发动机，”　　我只能把赌注押在人上。　　三个秘密：　　速度、简单和自信“官僚主义惧怕速度，讨厌简单。”　　◆三个秘密：速度、简单和自信消除官僚主义。　　削减中间环节。　　消肿。　　所有这些都是为了重组通用电气强有力的商业发动机。　　重组的成就证明，它是韦尔奇使通用更加流畅过程中的一个重要因素。　　但是，杰克·韦尔奇感觉到这还不够，要创造一个真正灵活和富有竞争力的企业还需要更多的东西。　　为了把通用变成一个世界级的公司，他不得不设计一个新的战略，一个能给孱弱的工作群体充电的战略。　　80年代的消肿已经把通用雇员的数量削减了三分之一，剩下的都为他们的工作感到忧虑。毕竟，他们想知道，通用下一次裁员，是不是就该轮到他们了韦尔奇认识到了这个问题，他知道，需要帮助剩下的雇员找到在新的、精干的环境中如何行动的感觉。他必须做些事情来消除紧张、重塑自信和自我价值。　　随着90年代临近，韦尔奇开始认真思考这些问题，包括通用应该成为一个什么样的公司。他注意到80年代已经迫使一些业务发生了变化，“自满和懦弱只会招致敌意收购，制造业中有1000万个工作消失并转移到了服务部门，1700万个新的工作被创造出来，失业率降低到了15年来的最低水平，美国企业开始全球化。”　　随着公司的达尔文主义铲除了孱弱的公司，80年代创造了一个生产率更高的商业环境，上百万的制造业工作丢失，但是服务部门创造出了更多的工作。在这种自160@然的和良性的产业进化时，一个领导人可能犯的最大的错误就是认为80年代起作用的东西在90年代将继续畅行无阻。“进行最后的战斗”将会带来灾难性的后果，韦尔奇这样认为，因为美国的生产力仍落后于日本。　　韦尔奇的其他预测也都付诸试验。在80年代早期，他曾经说过世界将会变得更加复杂，历史也正在证明他的正确性：竞争领域正在变成一个拥挤的战场，欧洲、韩国和台湾也加入了日本早已在全球挑起的竞争。80年代奏效的消肿、关闭工厂等等硬件对策不足以应付90年代紧迫的竞争：　　与90年代的竞争世界相比，80年代的竞争看起来就如同在公园里散步一样，美国怎样才能在90年代取得胜利呢？为了取胜，我们必须找到能持续而大幅度提高生产率的关键，那就是90年代我们必须转向公司的软件，转向引导员工的企业文化。我们不得不从简单的增量转向质的改变，转向生产力和工作中的根本变革，这将是在每一个工作日中都能触动组织中的每一个人的变革。　　速度、简单、自信他把对胜利的描述归结为三个词：　　*速度*简单*自信如果他能使通用的雇员按照以上三个标准工作，他就有信心保证红利的实现。　　通用也将因此变得更具生产效率，并且盈利能力也◆三个秘密：速度、简单和自信将更强。　　速度减少了控制韦尔奇知道为了获得速度，每一个层次的决定都必须在几分钟内作出，而不是几天或几月。决定必须面对面作出，人们必须站着思考，大公司里正常而又无谓的文山与批文都要消除掉。　　韦尔奇在总结了80年代教训的基础上创造了一个速度更快、更流畅的通用。80年代已经证明速度和控制是负相关的，组织速度增加的同时，控制减弱了。70年代起作用的管理方式在80年代早期就已经成为障碍，所以韦尔奇和通用都随着时代而变化。　　在1985年12月裁员的时候，韦尔奇首先考虑了速度，他裁去了处于首席执行官和13个主要事业部领导之间的执行副总裁这一多余的层次。　　削减中间环节促进了交流，并使产品能更快地进入市场。　　1993年董事长在写给股东的信中反复阐述了速度，事实上，他在那封信中更多地谈到了速度和无界限，并且他举出了有关通用速度的一些例子：　　*通用电器事业部每90天就有一个新产品发布会，这在几年前是不可想象的。　　*世界上最有力的商用飞机发动机GE90，仅用了正常时间的一半就设计和制造出来了。　　*有一个小组在不到一年半的时间里在超声创新方面取得突破性进展；另外一个小组在18个月里设162@计制造了新的交流机车。　　1994年韦尔奇在给股东的信中把新产品的引入作为度量通用速度的最佳方式，他给出了以下几个例子：　　*通用照明事业部引进了几百种新产品，从卤素铱线的扩张到压缩荧光灯，再到通用-摩托罗拉牌的电子镇流器。