《杰克·韦尔奇与通用之路》 作者：罗伯特·史雷特　　第一部分做一个领导者，而非管理者“寻找绝妙的策略，加以丰富，然后以光速拼命地将其传播到公司每个角落。”　　接受变革，不要惧怕“变革正以比企业反应更快的速度发生着。”　　◆接受变革，不要惧怕很多管理者都惧怕变革。　　很多管理者都相信以不变应万变是最好的经营策略—也许因为那是最安全的。　　杰克·韦尔奇认为惧怕变革将一事无成。　　韦尔奇，这位驾驭明天的领导者热爱变革。　　他发现，变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事。“应该考虑变革”，他争辩道，“它能使人们保持清醒和警觉，并随时准备行动”。　　变革，他强调说，是现实经营活动的主要组成部分。　　比如经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。　　杰克·韦尔奇丝毫不惧怕变革，所以在他的通用电气公司里，变革简直是家常便饭。　　那是一个日新月异的地方。　　从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到世纪90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标只有一个—发展，而手段和方法则在不断更新。　　韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。　　他对他的经理们说，把每一天都当作你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。　　他对他的员工们说：“记住要自己做决定。如果你自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。　　22@你可以改变你的上司，或者你可以督促他们去改变。”　　别惧怕变革—也不能坐视你的上司逃避变革W.詹姆斯·麦克纳尼是通用事业部的负责人之一。　　多年来，他一直注视着韦尔奇的行动。在1995年到年间，麦克纳尼曾任通用照明事业部的董事长兼首席执行官，之后，被任命为通用飞机发动机事业部的负责人。　　韦尔奇要求麦克纳尼以及通用的其他每一位事业部主管们都应时常重新审查自己的工作计划，正视每天早晨面临的新问题。那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的今天却可能已不再重要。“结果，你被迫去面对、去适应新的情况。”麦克纳尼说，“根据在过去24小时中外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，做出完全不同的结论。像杰克这样的家伙的确很少见。在许多公司里，领导者们大都不愿意改变自己已经做出的决定，不愿意‘朝令夕改’。”　　韦尔奇则不然。据麦克纳尼观察，韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。　　“杰克总能够敏锐地洞察到某个行动方案是否已不重要、已经过时或者效用在降低。”罗伯特·赖特—通用所辖的NBC电视网的董事长—这样说，“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构◆接受变革，不要惧怕想。”　　杰克·韦尔奇在通用电气公司发动的第一次变革是革命性的。　　在1980年，韦尔奇接手通用的前一年，公司运营很正常—至少大多数人这样认为，它有250亿美元的销售收入，利润达15亿美元，并且被作为一个典范案例收录于全美各大经济院校使用的许多畅销的管理学教材中。　　可是，这位通用董事长依然忧心重重。也许他不相信教科书。　　他担心如果不对公司的结构、产品、规模等方面进行一些较大的变革，通用会走向衰退。　　他了解经营环境已日趋竞争激烈，深信这些变化会给通用招致大麻烦，而公司应付不断发展的经营环境之最有效的方法就是自我调整以适应市场需要。　　他的任务并不简单，因为，正如他乐于指出的，变革是没有选民支持的，他将遭遇很难召集起大批员工来支持他的计划。几乎没有在岗人员认为变革是令人愉快的。　　变革像通用电气这样一家历史悠久的公司在许多人看来是荒唐的。　　但杰克·韦尔奇不这么想。　　几乎与每个人相反，他高瞻远瞩，能够看到20世纪七八十年代的通用这种大型公司所面临的危险。　　其他人则不会去理会那些危险，他们视之为荧光屏上微不足道的雷达光点儿而已。为什么不呢？对危险信号视而不见，他们自身的前途就不会受到影响，自认为至少近期内可以高枕无忧了。　　24@虽然如此，高科技产业和全球化竞争趋势迅猛发展，对通用的销售收入和市场份额构成了挑战，质量不断改善的高水平产品层出不穷。　　而且所有这些变化正在以越来越快的速度发生着。　　杰克·韦尔奇不仅承认这种变化是不可逆转的，而且以一贯的积极态度去接受它、利用它。外界变化给他提供了一个机遇去创造一个崭新的通用电气公司，去造就一个能够在变幻莫测的经营环境中勇敢搏击风浪的公司。　　当他对公司进行了研究之后，发现有一件事情变得相当清楚：通用需要的那种变革不是一种表面化的临时的修修补补。绝对不是。为了真正增强通用电气的竞争力，他必须进行更加激烈、触及到深层次的变革，这种变革是美国主要的大型企业所从未尝试过的。没有别的什么人或事件胁迫他这样做—那甚至也不是通用基层人员的呼声，这些人恰恰认为公司状况很好。他确信自己是对的—这就足够了。　　在解释他1981年接手通用时的具体情况时，韦尔奇着重强调两个主要现实：20世纪70年代末期的高通货膨胀，和每个通用机构面临的来自亚洲的威胁。　　这是一个警告，提醒我们要干得更好，行动更快。　　于是我觉得我在公司应传达这样的信息，“游戏规则正在改变，而且这种改变是猛烈的。”我们有必要制定计划以及行动方案，以跟上一个完全不同的时代。日本人自60年代末70年代初以来已完成了从质次价廉到质优价廉的转变，并且他们的工厂、他们的质量、他们的纪律◆接受变革，不要惧怕在某些业务上正在超越我们。　　一次没有名称的活动从前没有人尝试过这么巨大的变革，没人有这个胆量。杰克·韦尔奇80年代初所倡导的变革活动如此新颖以致于“无可名之”。　　今天我们称之为“重组”。　　韦尔奇在别人高忱而卧时就已感到危机正在逼近。　　在通用电气公司350家事业部中，在其同类市场居于领导的只有少数几家，包括：　　*照明*电力系统*电力发动机通用产品在出口市场上占据了相当大的份额的也只有三种，那就是：　　*塑胶*汽轮机*飞机发动机其中，只有汽轮机占据全球市场的领先地位。然而表面上看，70年代通用的资产负债表还是良性发展的。　　而韦尔奇却洞察出一个完全不同的真相，一种完全不同的现实。　　因为他非常了解美国的制造业利润正日益下降，然而直至20世纪70年代通用电气公司利润高达80％的部分仍来自于其传统的电机和电子制造业。　　26@诚然，公司仍在盈利，塑胶、医疗器械和金融服务等方面的业务的表现尤为突出，但这些业务的利润在通用1981年的利润总额构成中仅占1/3。而另外的许多通用业务（飞机发动机业是最好例证）却经常是入不敷出。　　几十年来，美国一直支配着全球经济中最重要的市场：　　*钢铁*纺织品*造船*电视*计算器*汽车因此，几乎没有美国企业家注意到其他国家，尤其是日本，已开始以其质优价廉的产品吸引消费者，抢占市场。　　昔日的工业先驱—美国正走向衰退。最有力的信号来自1982年，那一年美国的钢铁工业损失了32亿美元。　　而与此同时，日本抢占了20％的美国钢铁市场。而在钢铁行业发生的情况正同样在汽车行业重演。　　20世纪80年代初期，美国经济日益恶化。比如，1971年的通货膨胀率只有3.4％，而1980年3月竟高涨至18％。尽管美国仍领导着全球生产力的进步，但自60年代以来，其领先地位已日渐动摇。　　到了1981年夏天，美国已到了衰退的边缘。　　为了迎接全球竞争的挑战，美国必须变得更富高效、◆接受变革，不要惧怕进取之心。然而大多数美国公司的出口能力十分有限，80％的出口额仅是由美国1%的公司创造的。　　何不坚持自己的立场？　　杰克·韦尔奇可以这样做。　　他可以冒险下注，认为通用—这家有着115年悠久历史的明星企业，无论市场环境多么飘摇不定，都可以继续保持它的老牌产品的销量。　　他本可以这样认为，像通用电气公司这样强大的公司是经得起经济起伏的考验的。　　但是韦尔奇对形势了解得更充分，更透彻，而且无视事实不是他的本性。　　通用的主管们嘲笑韦尔奇，他们坚持认为没有必要改变什么。通用的员工们怀着不以为然、不信任、有时甚至十分惧怕的心理看待韦尔奇。为什么擅自改变一件美好的事物？怎能轻举妄动？东西没有损坏，谈何修理？毕竟，通用电气公司经营得很好，它已创造出巨大的销量和利润。　　然而，韦尔奇听从自己强烈的直觉：　　我可以感觉到通用的许多经营活动开始变得……疲惫。美国机构是实行内部高度集权管理的，这符合当时的形势，但时代在飞速运转，变化正以企业难以反应的速度发生着。　　韦尔奇新策略的基本内容是淘汰一些过时业务，只保留那些在其市场上占据统治地位的业务。从现在开始，每个通用事业部都必须占领市场第一或第二的地位，一28@旦公司不能使这些业务迅速转败为胜，就只能将其关闭或出售。　　新政策使通用得以在整个80年代以及90年代初期持续不断地发展进步。还有许多其他的变革，他们标志关韦尔奇改善公司形象的措施开始实施。　　收购策略是正确的通用在传统上主张培育自己的业务分支而不愿从外部收购。而在80年代中期，韦尔奇迈出了引人注目的一步，破坏了这由来已久的传统。　　1985年12月12日，通用电气公司以62.8亿美元收购了通讯业巨人RCA，包括NBC电视网，NBC对于来说，其地位恰似镶在王冠上的一颗珍珠。那时候通用电气公司是全美第九大工业公司，而RCA在全国服务业公司中位居第二。　　强强联合，通用和RCA组成了一个销售额高达亿美元的新的超级企业，列居《财富》500强的第七位。　　通用的领导艺术发展研究机构—克顿维尔(Crotonville)学院当时的主管詹姆斯·伯格曼，称购并是杰克·韦尔奇迈出的最为反传统的一步。韦尔奇认为那是对他的恭维。他力求发展为通用电气公司带来高速成长性的业务，他愿意力排众议、义无反顾地全力以赴。　　只要收购外部的业务机构有益于公司，他就会坚持。　　继通用－RCA合并之后，通用电气公司期望从服务业和科技产业获得80％的收入，以便实现韦尔奇在80年代早期提出的目标之一。　　◆接受变革，不要惧怕两年后的1987年，韦尔奇这个善于驾驭变革的人，采取了另一项反传统措施：放弃通用最珍爱的业务之一，同时收购了医用诊断领域的一家公司。　　一段时间以来，全美电视机和录像设备的最大制造商—通用的家用电器分部，一度陷入困境。韦尔奇明白，要想使这种当时列全球第四位的业务成为第一，那将是“完全不可能的”。通用不得不放弃家电制造，而将它的资源用于支持具备成为市场领导者潜力的事业。　　因此，1987年6月，通用将该分部转让给最大的电器公司托玛斯公司（ThomsonS.A.）。作为交换，通用获得了Thomson-CGR医用成像设备制造分部，这个分部每年在欧洲出售近7.5亿美元的X－光设备以及其他医疗诊断机器。这给通用提供了进入欧洲医疗诊断市场的捷径。　　媒体猛烈地抨击韦尔奇，因为他出售了一家像苹果派、棒球一样堪称美国典型象征的事业部，而且他出售了制造行业众多的就业机会。韦尔奇认为这些批评没有意义，通用只是不得不变革。要想打败对手，就不得不努力争取在其业务领域市场占据领先地位。　　两年之后的1989年，这位董事长又一次发动变革；重新审视通用对待员工的态度。目睹了80年代的大裁员，许多员工对此至今仍记忆犹新，对自己的工作及未来感到惴惴不安，他们迫切需要找回自信。韦尔奇带给他们的正是他们所需要的。　　直至1989年，韦尔奇及其同仁都不相信可以从雇员们那里学到很多东西，而是认为工人们像雄蜂一样，只会执行经理们的决定的，他们没有创造力。无论如何，30@他们只是工人，而不是经理。　　但是终于，董事长开始意识到通用员工们才是富于想像力的新办法不可或缺的、永不枯竭的的源泉。允许他们参与公司的日常工作可以改善经营并极大地提高劳动生产率。这种方法有一个更为突出的好处：它使工人们—这些公司大裁员行动中的幸存者们，对他们的工作更安心。　　利用员工的智力，这对杰克·韦尔奇和通用电气公司来说是一个重大的改变。　　韦尔奇开始实施他的倾力解决方案，这是专为利用员工智力而设计的，以便有效地将思考与辩论的层次扩大到公司的每一个角落。结果，通用成为第一家在如此大规模的基础上实现这种方案的公司。　　变革的内在动力变革是有效的—无论是要把通用塑造成为市场领导者，以便给通用家族增添高利润、高产量的新业务，还是意在开发利用员工们的智慧。　　韦尔奇知道那是有效的，因为通用的人员在增加。　　他知道变革奏效了，因为到90年代中期，通用已成为全国最强大的公司和按市场资本总额计算的全球最有价值的公司。即使这般成功也没能使韦尔奇停止继续变革的探索。　　1995年，他采取了一次冒险的新行动，发动了一场全公司范围内旨在提升通用电气公司产品和工序的品质的行动。　　◆接受变革，不要惧怕行动是冒险性的，因为其本身等于默认了通用的产品和工序的确亟待提高。　　又一次—韦尔奇面对现实—挺身变革。　　他本来应该是拒绝变革的。不管怎样，如他所说：　　“今天的通用是一家品牌公司，它一直是一家品牌公司。”　　那么为什么不维持原貌？韦尔奇的回答是什么？　　我们想要的更多。我们想改变目前的竞争局面，将产品质量提高到一个全新的层次，而不是仅仅好于我们的对手。我们想使我们的产品在客户眼中是绝对独特的、绝对珍贵的、对他们的成功是绝对重要的，我们的产品是他们唯一划算的选择。　　变革：可能看上去很简单。老板作出决定，然后员工们照此改变调整他们的行为方式。但实际上却不那么容易。抛弃旧习气，接受新东西，这对于任何生意人来说恰恰是最困难的事。杰克·韦尔奇完全清楚变革的难度，但他并不退缩，因为他要以变革为契机，将通用转变成为他心目中的永葆竞争实力的企业。只有通过变革—巨大的变革—通用才能取胜，杰克·韦尔奇坚信会成功。他喜爱获胜者的行事方式，象约翰·韦恩那样面对敌人敢于较量。他知道获胜者之所以能赢就因为他们从不退缩。　　他为不敢面对现实的胆小鬼感到遗憾。　　而他要成为胜利者，而胜利者是不惧怕变革的。　　要领导，而不是管理“无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手。”　　◆要领导，而不是管理很久以来，美国企业界存在着一种传统认识，那就是管理者只要能监督部下工作就行了。　　监视。　　监管。　　监控。　　由低层和高层经理们组成的整个公司管理层只是互相交谈，互相发出便函。到处举办高层会议。确信基层的工作—工厂里和其他地方—运行正常。　　那就是经理们应该做的一切。　　不是激励。不是给基层经理们提供自己做决策的机会。不是直接接触那些真正生产出公司的产品的人们。　　谁能提出疑义呢？美国的公司的表现很好—至少表面上看起来如此。　　但是杰克·韦尔奇鄙视这些官僚管理者。他认为他们是历史遗老。杰克·韦尔奇憎恶陈旧的历史。　　什么是管理一家大型公司的正确方法呢？更确切点儿说，对于通用电气这样多元化公司，如何去管理众多的事业部和成千上万的员工？怎样有效地管理那些员工们，使他们达到尽可能高的生产率？应该事事过问还是下放权力？杰克·韦尔奇反复斟酌、谨慎考虑了这些问题，并且得出了一个看上去自相矛盾的结论。管理越少，公司情况越好。　　他不喜欢“管理”这个概念。在他眼里，大多数经理们管理过多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气，会毁掉那些大公司。　　从他接手主持通用电气的那一刻起，韦尔奇就认为这34@是一个官僚作风很严重的地方。控制和监督在管理工作中的比例太高了。他决定主管们必须改变他们的管理风格。　　如果他打算使通用在一个日趋复杂、竞争日趋激烈的经营环境中获得成功的话，他就不得不完全改变经理们开展工作的方式。他当然首先应放手自己的工作。无论如何，在那个时代，减少管理的概念在高级管理层里是要遭到白眼的，因为那些家伙早已习惯于通过等级制度布置工作。　　韦尔奇想把“经理”这个词一并淘汰，因为它意味着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。”　　“一些经理们”，韦尔奇说，“把经营决策搞得毫无意义的复杂与琐碎：　　他们将管理等同于高深复杂，认为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。我不喜欢“管理”所带有的特征—控制、抑制人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。紧盯住他们。　　你无法使人们产生自信”。　　在他看来，没人会被称为管理者。取而代之，他非常钟爱“领导者”这个词。　　领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。　　管理者混乱—领导者激励管理者使各项活动变得迟缓，领导者则促进业务平◆要领导，而不是管理稳、迅速运转。　　管理者们互相交谈，互相留言。而领导者跟他们的雇员谈话，与他们的员工交谈，使雇员们脑海中充满美好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事，然后（对韦尔奇来说这是一个关键成分）领导者们只要让开道路就行了。　　最重要的是，韦尔奇希望他的业务主管们要使一切保持简单状态。　　管理不需要太复杂，他强调，因为经营活动实际上相当简单：　　我们已经选择了世界上最简单的职业。多数全球性业务只有三至四个关键性竞争对手，你了解他们的情况。　　对于一项业务你没有太多事情可做，情况并不像要你在2000个选项中进行选择那么复杂。　　对韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信企业所有的关键决策者了解所有同样关键的实际情况。　　如果他们充分了解那样的情况，他们会在如何解决业务问题上达成大约一致的结论。　　韦尔奇说，问题是他们没有得到同样的信息；他们有自己不同的信息源，而与其他重要的信息源隔绝。　　但是，即便得到同样的信息，人们是否依然会得出不同的结论呢？“这对于定量问题来说很罕见，”韦尔奇说，“在经营活动方面很罕见。我谈论的不是房子的颜色和椅子是否美观。我谈论的是经营决策。”　　但是即使在经营方面，怎么可能将每件事情都量化呢？　　36@你可以将它充分量化以便达成一个战略性的决策。　　我的意思是，在对一项策略进行辩论时，你可以清楚地约定足够的限制条件。当你作出结论时，同伴们通常已经努力解决了问题。　　通用照明事业部的负责人戴维L.卡尔霍恩，已经接受了韦尔奇关于领导区别于管理的观点。“管理，”卡尔霍恩解释说，“似乎就是比为你工作的人懂得多一些并且对此秘而不宣，但结果却是完全限制了你的组织。　　我们每个人都只有一定量的个人能力去应付工作和实施变革。如果我用一半能力来记住各类想法和琐事，那么我就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。　　这道理对于组织内部每个人都适用。”　　卡尔霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中，同样也充斥于通用事业中。“我们需要去除那些认为自以为是的家伙们头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界；使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了。让他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴趣盎然—这就是它的全部意义。”　　提出正确的问题杰克·韦尔奇认为，擅长于简化问题的企业主管，应该知道向下属提出什么样的问题：　　1.你所面临的全球竞争环境如何？　　2.在最近三年中，你的竞争对手做了什么？　　◆要领导，而不是管理3.在同一时期，你是怎样做的？　　4.他们在将来可能对你构成什么样的威胁？　　5.你超越他们的计划是什么？　　这就是管理的全部，通用电气公司那位刚好提出正确的问题并得到正确答案的董事长兼首席执行官这样说。　　超级领导者经营着强大的通用电气公司以及它的12个主要事业部，杰克·韦尔奇看上去不像普通意义上的管理者，他显得更像一位超级领导者。　　那么超级领导者作为一系列主要业务的监督管理人，他的主要任务是什么？“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最适宜的地方去。那就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”　　他不会参与决定电冰箱的样式。他把那留给专家们：　　我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有，更不清楚怎样制造一台发动机……但是我很清楚谁是NBC的老板。这才是至关重要的。我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金。这就是游戏的规则。　　韦尔奇认为，一个在位的称职经理是经营成功的关键。一位成功的领导人能够使一个组织随之震动并领导38@它复苏进而走向全面发展。一位不成功的领导人则将使一个组织随之震动并陷入瘫痪状态。低能的经理人会扼杀一个企业：　　他们是职业杀手……所以组织经常需要再造。连绵不断的滔滔思想、激情和活力必须随时注入到组织中去。　　而且它必须不断发展进步。门槛必须不断抬高……我的工作就是寻找绝妙的策略，加以丰富，然后以光速拼命地将其传播到公司每个角落……同时注入资源以支持策略的实施。然后继续寻找策略。这就是我们首席执行官们应该做的所有工作。　　他强调一个好的经理人不会去操作一家企业。对管理者来说，“操作”不是正确的词汇。“我不操作通用，我领导通用。”　　他不能具体管理诸如通用资本事业部或NBC这样价值数十亿美元的公司：　　那是荒唐的。我做不到。但是我明确知道我的工作，我的工作是理解每一种业务关于上述五个问题的战略性要点。我清楚他们赢得市场所应具备的才智和他们需要的资金数量。我敢打赌，但我知道我已经获得足够的信息保证我能赌赢。　　他给他的业务主管们设定的目标是什么呢？　　我并不设定目标。过去他们会确定一个目标，同时我也设定一个，然后我们再进行磋商。现在，我们不按照他们是否达到预期目标来决定他们的报酬。他们将完◆要领导，而不是管理全按他们的进步取酬，他们了解这一点。在官僚作风盛行的公司，他们浪费了许多时间来制订预算，但这是白耗精力。世界正在飞速变化，我们无法承受官僚作风导致的时间延误。通用是一家不拘礼节的公司，我们互相信任。　　在我们为期两天的季度例会上，没有人打领带。我们大约一个小时休息一次，人们可以喝着咖啡，交流一下思想。每一次会议我们都请进一位外面的杰出人士来作讲座—如沃尔玛特(Wal-Mart)、百事可乐Cola)、或康柏(Compaq)等公司的总裁。我们一起就餐，饭后再一起开怀畅饮。我们把这个地方搞得像一个家庭杂货铺。　　作为一位20世纪90年代后期的企业领导人，面临着比早些年高得多的要求，韦尔奇声称：　　我注意到竞争的激烈程度、全球的沟通、面对现实和认知世界的程度，在1997年12月已经相当深入，超过十年以前，更不用说15年前了—那时形式化的东西还是很重要的。今天形式化已不被接受了。全球竞争不接受形式化。形式化意味着某人对公司已没有强烈的兴趣—在许多会议上的表现就是，不停地发表演说，对工作心不在焉，把当了董事长作为事业的终点而非起点。　　瞧，我的事业明年一月又会重新刚刚开始，以往我做的已没有任何意义了，这只是开始。　　杰克·韦尔奇就怎样管理或者，更确切点儿说，是怎样不去管理向美国企业经营者们展示了一个全新的见40@解。他坚持认为管理越少越好。韦尔奇为大型企业的管理开创了一个全新的风格。当然，“管理越少越好”的观念是一个似非而是的隽语。没人比通用首席执行官更加了解其中的涵义。然而，杰克·韦尔奇从不认为管理者可以放任自由而不进行管理。他对于管理的真实看法是：不要陷入过度管理之中。通过构造一幅前景去管理—然后确信你的员工围绕那幅前景去努力工作。这就是管理的全部。毕竟，经营并不真的复杂。　　因此去领导，不要去管理—并且别忘记让开道路。　　培养与你构想一致的管理者“我们寻找的……是领导者……他能够激发活力、调动情绪和有效控制，而不是使人沮丧、让人颓废和硬性控制。”　　◆培养与你构想一致的管理者既然杰克·韦尔奇极少聘用那些专制的经理，因为他们过度地管理、过度地指导、过度地监督，那么他真正喜欢哪种管理人才呢？　　首先，他们应该充满活力。其次，他们应该有能力去发展和实现一个构想—而不仅仅是喋喋不休地谈论那些构想。此外，也许是最重要的，他们必须知道怎样传播激情，使之像野火般点燃整个公司。　　让员工们热衷于他们的工作—这是成为一个优秀企业领导人的关键。激发热情的方式，韦尔奇说，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。　　1987年韦尔奇安排了一次与某个部门主管的会面。　　该部门的确盈利，但却没有创下任何新纪录。韦尔奇有一种很强烈的感觉，觉得它本应该做得更好。他希望此次会面将使局面有所改观。　　但是韦尔奇的规劝对那位主管不起作用。他完全不领会韦尔奇想要什么。“嗯……”他争辩，“看看我的利润，看看我的投资回报，看看我所做的一切，看看我雇佣的全体员工。究竟你还要我做什么？”　　“我不知道，”韦尔奇十分坦诚地告诉他，“我只是觉得你的部门可以做得更好。”韦尔奇希望那个人提出一些远景构想，在他的工作中释放出热情并且重新激发出他的员工们的活力。最后，韦尔奇给这位困惑不解的经理提了一个建议。　　“我想要你做的是休假一个月，出去走走。当你回来时，你要像刚分派到那个事业部那样做事，而不是已经经营了四年。以全新的身心加入进来，检阅你的44@整个部门工作，并且开始从不同的角度和方式考虑每一件事。”　　那个人依然不明就里。他没有理解韦尔奇是要他重新修订他的工作日程表，重新审视他的业务发展计划，从一个崭新的视角来看待事情。通用电气公司的首席执行官认为这些要求对那位经理并不苛刻，但这位基层主管对此毫无头绪。他不明白韦尔奇强调的重点是他应该对他的工作更有激情，他应该想办法激发他的部属。　　六个月后，那位主管不再为通用工作。　　加入团队就杰克·韦尔奇的看法而言，中层管理者必须成为团队的成员和教练。他们必须提供更多的帮助而不是控制。他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。经理们应该是催人奋进、而不是令人泄气的人。韦尔奇提出一个假想的事例，假设有一个多功能企业，有工程部、市场部、生产部三个业务部门。　　该企业拥有有史以来最优秀的生产部主管—他使生产部有最佳的人员，生产出高质量的商品。　　但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不愿与别人分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束地交流。过去我们通常会给予丰厚的奖金来酬谢这一类型的人给企业带来的好业绩，但现在我们准备换掉他，取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团队成员，并且他可以提升整个团队的业绩。　　◆培养与你构想一致的管理者也许前任主管投入于100％甚至120％的精力，但是由于他不与队友们交谈，不与他们交流思想，结果整个团队的运营效率只达到65％。然而新主管却将团队的效率提升到90％至100％。这是个创举。　　1993年，韦尔奇开始公开谈论关于采取措施抵制那些不能融入团队的管理者。他承认要想改变通用管理者们的思维和行为方式不那么容易。他在公司年报中强调，倾向于控制和指挥方式的力量很强大，并且得到通用世纪之久的旧传统的支持，衡量个人价值的标准取决于雇佣人数的多少以及是否是一个管理者：　　我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论在哪一个级别上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望，只会控制人的……我们公司所需要的是那些不愿意花费时间周旋于管理层内部或者成年累月处于专制独裁者支配之下的人，他们希望有机会做决策，尝试新东西，能够在他们的精神上和物质上都有所回报。　　在某些尴尬的情况下，这意味着公司与某些极具影响力的人物分道扬镳—如候选人海斯曼·特罗菲，他用美国橄榄球式的表达方式—不会配合别人，没有团队意识。他们对团体的离心作用大于他们个人才能所带来的益处……直言不讳地说，与通用断绝关系有两种最快的方法：第一是违反道德原则，第二是作一个控制欲强的、保守的、暴虐的管理者，不愿改变，削弱和压制别人，而不是激发和挖掘他们的活力和创造力。　　46@管理者的类型在描述通用的四种管理者类型并评估哪一种将最终获得成功时，杰克·韦尔奇肯定地认为在通用电气公司能够保持持久生命力的唯一方法就是成为团队的一员，并将自己融入公司的价值观和文化中去。　　第一种类型，实现职责—无论在财务还是其他方面—接受通用的价值观。韦尔奇喜欢这种领导者而且确信他们将留下来。对他们的未来很容易判断：“继续前进和上升。”　　第二种类型不能实现职责（见“带来良好的平衡表”）并且不接受通用的价值观。他们不是杰克·韦尔奇型的领导者。他们将被拒之门外：“不令人愉快的但同样简单。”　　第三种类型没能实现职责但是接受公司的价值观。　　尽管许多企业领导者会觉得这种人实在难以接受，韦尔奇认为这种类型并不是那么难以原谅。他更为关注的不是一位经理能否实现计划指标，而是他有没有忠于公司的价值观—并且提供每一次机会给这类人以助他们取得成功。“他们通常会抓住第二次机会，尤其是在不同的环境里。”　　第四种类型实现职责但是不赞同通用的价值观。这种人给董事长造成极大的困惑：“他们是最难对付的。”　　到90年代后期，韦尔奇已不怎么提及对管理者的这四种划分，而经常谈到的是那些管理者们在通用能否表现良好。如果不附加任何限制条件，每一种类型的命运是清楚的：类型A将被留用并提升；类型B将受到栽培◆培养与你构想一致的管理者以求提高；类型C将被开除。　　在1997年1月的业务经理会议上，有公司内部500位高级经理出席，韦尔奇提出了一个发自内心的请求，力劝他的同事保持类型A的表现，作一个团队成员并且赞同公司的价值观。他同样迫切地恳求大家摒弃类型C的行为—不接受公司的价值观念体系、无所事事地呆在通用。至于类型B，他希望他们保持原有的生产效率并继续增长：　　你们做了太多工作以便促使C型转变为B型，但这是徒劳的。把C型人员放在B类公司或C类公司，他们可能做得很好……但我们是一个A类型的公司。我们只需要A型选手。我们可以获得我们所需要的任何人。小心关照你的最佳人员，给他们以回报，提携他们，向他们支付合理的薪金，给他们足够的权力。不要把所有时间都花费在试图使C类人转变为B类人员的工作计划上，尽早解雇他们，这是一种贡献。　　当年晚些时候，也就是1997年9月在Crotonville的一次谈话中，韦尔奇重点谈及A、B、C三种类型的管理者的特征。他请坐在观众席上的通用基层主管们给A类型下个定义。　　有人激动地说，是信任。对决策的影响力，另一个喊到。而第三个人说，致力于寻求充分发挥下级管理者价值的领导人。　　韦尔奇开始在一块白板上记下每一个特征，这是一个表明他喜欢他所听到的信号。　　怎样定义C呢？观众提出了更多的建议：他们不知48@道他们属于C型；害怕A；夸夸其谈；平庸。　　然后，韦尔奇说他要求他们做的是对A型提出更高的要求，培养他们，丰富他们。至于C，最好的办法是抛弃他们，那并不令人愉快，但不得不去做。　　当观众中有人说，她最近被迫解雇了一些人而感到很抱歉时，韦尔奇劝她不要因此而感到内疚或抱歉。　　我是否应放任我的部属结成小团体？　　通用审计部的副总裁帕特里克·迪普伊强调说，韦尔奇摒弃独裁的管理方式适合那些处于20多岁和30多岁年龄段的一代人。出于本性，他们生命中洋溢着对自由的向往。“年轻人真正想要的是一种更加平衡的生活，对于欧洲人和亚洲人这都是事实。他们可能更有野心，但他们想过更加平衡的生活，这意味着他们希望他们的家庭生活和事业都同样成功。他们想要社会生活，他们想帮助教育他们的孩子。这与通用的文化相吻合。你仍然有许多时间、许多紧张和压力，但同我们的前任相比，你也有了许多控制权。过去压力通常来自上级，而且你那时没有多少控制权。”　　这就是帕特里克·迪普伊的看法。杰克·韦尔奇的看法多少有些不同。他心目中最重要的一点是通用的业绩，他不去考虑他们员工怎样在工作中怎样平衡他们的个人及家庭生活。他只是强调如果他们在通用电气公司不努力工作，他的员工们就不能够继续过着美国人已经习惯了的高质量的生活水平：　　美国比大多数国家更富有，大多数国家都想像我们◆培养与你构想一致的管理者一样富有。我们注重成效，我们富于职业道德。我们比大多数国家更富有，而大多数公司都想如我们一样，因此他们不得不加倍努力工作，注重成效。没有生产力，没有创新，我们就不可能在发展中国家人民风餐露宿时拥有自己的住房、汽车与游艇。是的，没有所有这些，我们就不能拥有这一切。　　上帝并不是凭空赐予这个国家的两亿五千万人幸福生活的，要不是我们在许多方面具有优势，现实不会如此。我们有宽广的地域、丰富的自然资源和一个容纳了所有种族和信仰的开放的社会。因此我们的成就中蕴含着我们自身文化中的卓越成份。我们作为企业界人员，有义务为这个国家提供最大的发展机会，为人民提供良好的就业环境、生活水准和教育。但是最终是我们不能工作生活在一系列的命令之中（比如何时休假，可以离开多久等等）。人们有权决定那些事情，这些是人们的私事。　　如果有人在下午3点离开办公室去参加自己孩子的活动,是否那个人就应从类型A降到B呢？不，他回答，并且补充到：　　那完全是员工与经理之间的个人关系问题……如果结果不佳，我们会问，“为什么结果不理想？”。我们不会问，“你工作了多长时间，你的方法是怎样的？你有没有遵守第17.11条规定？　　韦尔奇会向基层主管提出什么建议以帮助他们成为未来的优秀领导者呢？　　50@我提供给人们的最重要的忠告是你不可能独立完成工作。你必须与你的部属中最聪明的人和睦相处并默契配合。如果你做到了，那你就成功了……糟糕的是我们在经营中并不能像在篮球或棍球赛场上那样量才用人。　　如果一个家伙不会溜冰，你就不会选他作左边锋；如果那家伙不会射门，他就不会被安排在前卫上，他甚至不会上场。这同组建一支经营队伍并无不同，自始至终要选用最合适的人选。如果你不能唯贤是举，那你就是在自欺欺人了。　　要想使年轻人们明白使自己扬名的关键是成为团体中的一员—这是不是很难呢？　　非常困难，韦尔奇承认。“许多人不明白，这正是我总是谈到自信的原因，因为你必须有足够的自信心才能有胆量去雇佣经常比你更聪明的杰出人才。你必须适应这一点。”　　一个令人感兴趣的问题出现了：既然通用有如此严格的用人要求，那些C型经理们是怎样加入通用电气公司的？韦尔奇解释到：　　事情起缘于管理层，一些异常聪明的人加入进来。　　他们决定：我喜欢这儿的资源；我喜欢这儿的养老金计划；我喜欢这儿的气氛。于是你还没弄明白，他们就留下来了。于是你还没弄明白，他们已经呆了20年。他们有还算不错的履历，但他们远未将可能达到的发挥出来。　　他们开始时有合适的履历，有合适的潜能。后来由于某种原因—有些非常正当的原因—他们的潜能也许并未发挥出来。“我想成为天下最好的父(母)亲，我想◆培养与你构想一致的管理者赚足够的钱来抚育我的孩子，而且我就要当爸爸（妈妈）了。我每周上两个晚上的艺术课，我想成为班上最优秀的。”这些各色各样的兴趣包围了他们—都是些非常好的兴趣—但是那些不能使他们在公司中的工作达到的标准。　　行动起来这许多建议是给基层主管的。如何成为一个优秀的首席执行官呢？　　通用电气公司的首席执行官认为，现实的经营环境需要充满活力的，并且能够激发他人活力的首席执行官。　　懦弱者是无法胜任的。　　20年前，成为董事长和首席执行官就意味着达到了事业的巅峰，今天，对于得到那份工作的首席执行官来说，这只不过是一个开始：　　今天的首席执行官……知道那是事业的开始，战斗的序幕刚刚拉开。上班来，下班去，批阅文件，制定政策，仅仅这些决不是一个现代首席执行官所应做的，你必须行动起来，你必须具备激发别人的能力。你不能成为一个不偏不倚、中庸的、严谨的、小心翼翼的政策的代言人，你必须做一个极端分子。　　韦尔奇明白培养锻炼经理人才是通用成功的主要秘诀之一。他感到在90年代后期他集聚的人才—尤其在高级主管这一层—比过去数年的质量都要高。“在公司执行委员会（CorporateExecutiveCouncil,一个由大约52@位通用的高级经理组成的、每年在Crotonville举办四次各为期两天的讨论会)，我拥有所有的A类经理人才，以前可不是这样。我对此感到非常高兴。”　　这话意味着董事长承认：在他早年的高级顾问中，有许多人在他看来不是最优秀的。　　他十分注意人才的流动，尤其在高层之间。这与他对于用人政策的重视有关。他坚持结识通用的500名高级经理中的每一个，并且亲自签发他们的提升通知。在500个高级经理职位中，每一个从外部招聘的人员他都要亲自面试。　　杰克·韦尔奇所喜欢的经理人才与美国企业界随处可见的那种类型大不相同。一般人认为他们之所以被授予经理头衔是为了—管理，他们鹤立鸡群—而不会将自己融入“集体”之中。在确定适应21世纪的新型经理人才方面，韦尔奇是一位改革家。他认为经理才应该隐没自我，忘掉身份，为公司的利益而工作。　　韦尔奇的定义正确吗？从1997年8月11日《商业周刊》的一篇文章看来，事实的确如此。《商业周刊》在25个新上任的高级总裁之间进行了一次调查，请他们选出在五年内最有希望成为一些主要的大公司的首席执行官的名单。在133名候选人中，《商业周刊》列出了前人的名字。其中有五个人来自通用：戴维L.卡尔霍恩，W.詹姆斯·麦克纳尼，罗伯特L.纳德里，加里L.罗杰和罗伯特C.赖特。而在133名候选人中得票最高的是麦克纳尼。　　正视现实，果断行动“在21世纪，你是选择生产烤面包机还是CAT扫描仪？”　　◆正视现实，果断行动面对现实。　　勇敢正视现实，不要退缩。　　还有什么比这更简单呢？然而杰克·韦尔奇认为面对现实是他最重要的生意经之一。　　不论是在工作中还是在生活中，能够认清事实的人通常能够成功。对韦尔奇来说，这道理的确很简单。　　但是由于各种各样的原因，人们总是难以面对现实。　　因为现实是残酷的、痛苦的、令人尴尬的，以致让人的锐气全无，于是逃避现实显得容易得多。然而，正视这些现实，对杰克·韦尔奇来说却使经营变得很简单。　　正视现实是生意活动中至关重要的因素之一。事实会证明那会使你的生意良性运转。　　领导艺术（他喜欢用“领导”而不是“管理”）可简化为一件事情：认清现实，面对现实—关于环境、产品和人的现实—然后依据现实马上采取果断的行动。　　韦尔奇说，企业领导所犯的许多错误都是起因于不愿面对现实，不愿以事实为依据。　　韦尔奇的经营哲学大多建立在这样一个简单的前提之上—坦白承认现实，而不是采取驼鸟政策去逃避现实：　　*正视全球竞争日趋激烈的现实。　　*正视工作不再是铁饭碗的现实。　　*正视庞大官僚机构只能带来低效管理的现实。　　*正视生意确实很简单的现实。　　56@1981年10月，在接任董事长和首席执行官六个月后，韦尔奇果断地向公司120名高级职员讲解了他建立新通用的变革计划。他说公司内不会再有拖沓的官僚作风和不实的预算和计划，没人可以躲避实事求是的决定。　　简而言之，从即时起，通用电气公司每个员工们将正视现实—承认现实。如果他们在认知现实时需要帮助，杰克·韦尔奇将为他们指明正确的方向。　　烤面包机还是CAT扫描仪？孰优孰劣？　　韦尔奇观察到的第一个现实是来自国外的竞争正日趋激化，是他—是他一个人—辨明了这种威胁。　　为了全力以付迎接来自国外的挑战，他认为一个至关重要的举措就是以一种变革的方式重组这家公司。　　关键问题是：削减通用的劳动力规模，丢弃长期成为公司负担的业务。　　1983年放弃通用的家电事业是杰克·韦尔奇正视现实的早期例证。对于通用电气的员工们来说，那是一次最令人痛心的败家行为，放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇无异于变卖公司的遗产。小家电制造业多少年来曾经是通用的主打产业，人们质问韦尔奇的决定：你怎么可以抛弃小家电事业？那是通用的根基！是这些产品使这家公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用集团中的核心部分。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶、或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，这为公司积累起这一品牌的知名度。　　韦尔奇简单地反驳道：“在21世纪，你是停留在烤◆正视现实，果断行动面包机的生产上，还是选择生产CAT扫描仪呢？”　　通用的小家电事业确实为公司创造了往日的辉煌，但韦尔奇认为它对于通用的未来却无足轻重。通用不可能指望小家电行业使公司壮大发展。　　“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱，”通用公共关系事业部的副总裁乔伊斯·赫肯汉姆说，“你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，而不出两个月，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金实力……我们有能力动用上亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同的特征是：　　高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”　　数年来，韦尔奇始终关注着现实。　　1986年，他带领通用实施了一项最具革命性的计划——与RCA合并。　　这次通用—RCA的合并交易印证了韦尔奇的观点：　　为了在八九十年代后期再创事业辉煌，通用必须涉足服务业。　　而RCA—NBC电视网的股东，恰好满合了这一要求。　　到了80年代后期，韦尔奇开始意识到他正面临着一个新的现实情况，而这一次与他努力提高公司生产效率的目标相联系。实际上，推动事业发展的真正智慧源泉并非来自于通用的高级管理层，工厂的工人和基层主管们—这些真正贴近通用的产品和客户的人—对通用的58@经营也许有着比高级管理层更高的上乘见解。通过发挥这些人的潜能，通过发掘他们的智慧，高层经理们可以引导他们为提高通用的生产效率做出重要贡献。因此，韦尔奇面对这个现实开始推行遍及整个公司范围的“倾力解决”计划。　　到90年代中期，韦尔奇又开始审视另一现实，这一次涉及到通用的产品和工序的品质。　　许多来，韦尔奇一直不太重视意欲提高通用产品质量的计划，几乎每个人都声称通用的产品质量远远超过了其竞争对手，因此韦尔奇曾认为没必要关注这方面的工作。　　但是，通用的员工们已开始向韦尔奇抱怨通用的产品和工序还有很多方面亟待改善。　　实际上，正是这些员工们促使董事长认清了现实。　　1995年韦尔奇作出回答，通用开始推行全公司范围的质量行动。　　在90年代后期，韦尔奇再次面临更大的现实问题—关于公司整体。韦尔奇的目标是使通用永不动摇，永葆增长势头。然而他清醒地认识到仅仅依靠制造业很难保持住他一直要求的两位数的增长速度。因此，他开创了一项新的行动，旨在增加通用的服务色彩。　　坦率行事正视现实在韦尔奇看来，也意味着坦诚，因此他时常会主动承认自己的错误。比如，他后悔早年没有买入一家食品公司，那样本可赚到大钱，可他却迟迟没有作◆正视现实，果断行动出决定。　　在90年代早期，韦尔奇承认他在为消除官僚作风而采取了一系列改进措施的同时，还有更多的方面没有涉及：　　非常不幸，仍然可以发现一些文件在通用各部门之间传阅，好像是从国家档案馆拿出来的，要署上五个、十个或者更多的签名才能付诸实施。在某些事业部内部，你也许仍会发现在很小的范围内却存在着多层的管理—锅炉操作工向锅炉管理员汇报，管理员向公共设施部经理汇报，该部经理再向设备服务部经理汇报，此经理再向车间经理汇报，等等。　　他认为，他最大的错误就是没有更迅速地采取措施来推动通用的变革。当被问及他回顾自己的职业生涯时有无遗憾，韦尔奇回答：　　我希望我曾可以行动得更快。我在这儿已工作了年。设想我能用三四年，甚至一年时间来作出决定该有多好。我希望我能突然地觉醒。我更希望，比如说，在十年前将我所有的决策都付诸实施。　　聆听一位首席执行官承认自己的错误令人耳目一新。通用财务总监丹尼斯·戴默曼对韦尔奇了解甚深，他强调，“杰克·韦尔奇真正与众不同的特点之一是，不管在六秒种后，六个月后，亦或是六年之后，他有勇气正视周边环境和条件的变化并无所顾忌地说，‘我知道是我做的那个决定，但那是天下最愚蠢的，那是个笨主意。让我们换种方式干吧。’”　　也许是因为韦尔奇已取得了巨大的成功，这样的认60@错不会有什么压力。而其他的高级经理，谈到韦尔奇承认过去的错误时，可能会说，“当然啦，那家伙有资格去承认犯了错误。因为没人可以藉此解雇他。但是如果我承认是自己的错误，导致了公司的平庸表现，我将会陷入被解雇的难堪之中。”　　即便如此，尽力保留(这是韦尔奇竭尽全力要阐明的一点)一些坦白、一些真诚、一些对现实的认可，会有助于一个高级经理显得少一点儿敌意、少一点儿距离、少一点儿傲慢。并且，首席执行官们多一些对现实的审视和认知，他们就会从过错中学到更多—最终会带他们走上事业的成功之路。　　简单，一致，不断灌输“改变人们观点的唯一办法是持之以恒。”　　◆简单，一致，不断灌输不为外界所动，顽强地持之以恒。　　这是杰克·韦尔奇所称的他的经营信条之一。韦尔奇谈到持之以恒的问题时总表现得很狂热。他在任何事情上都坚持持之以恒的做法：在检验工厂计划时，在决定培训方案是否有效时，在确认机构每一个管理层次是否体现并贯彻公司价值方面。　　另一种说法是“贯彻”（followuponeverything）。　　贯彻，对韦尔奇来说，是事业成功的关键方法。　　通用的董事长从不重用那些只知道召集会议、制订目标而从不付诸于行动以求实现目标的经理们：　　有人在一月份主办了会议，这些经理离开时说“好好干，这是一次很好的会议”。然后他们又参加了三月份的会议，这次是由另一个人主办的，又由另外一些人参加，会议详细讨论了远期规划，但与一月的会议没有任何联系。　　在通用的经理会议上，他强调，“要持之以恒、反复锻炼、反复推敲、坚持不懈，我们不应改变主张，我们不应随意转换话题，我们不应朝三暮四”。　　若干经营要义对韦尔奇来说，坚持不懈可具体化为对几个要义反复推敲和反复强调。这些关键话题无休止地在通用传播反馈，不断累积起来，最终深入人心。　　在韦尔奇时代早期，被反复强调的关键性话题有：　　*要数一数二*重组、关闭或出售64@*追求速度、简单与自信在20世纪90年代后期，又有了不同的关键性话题，韦尔奇和通用像过去一样执著地追随着它们：　　*无界限*倾力解决*延伸*质量*服务*好学精神经营理念手册这些经营要义随时会出现在各种地方—在公司年报里、杰克·韦尔奇致股东的信函中、在他对通用董事会的讲话中、在与财务分析师的交谈过程中。然而，最值得一提的是，这些关键词汇会出现在通用员工们随身携带的钱夹般大小的卡片上。可见，通用的经营理念相当重要，以致于董事长将它们刻在卡片上分发给通用的每一位员工。　　在卡片发放给员工们之前，公司必须商定它要准备向员工灌输哪种核心理念。在Crotonuiue以及其他地方，经过了长时间的讨论之后，才能确定通用所倡导的经营信条。于是，不仅携带这些卡片，更重要的是贯彻并维护这些经营信条，变成了一种义务。正如韦尔奇所强调的：　　在通用，经营信条手册人手一份—存放于皮包或者钱夹里，我们无时无刻不在维护它、倡导它。一旦有◆简单，一致，不断灌输人违背了这些信条，那么他们必然将被淘汰，即使他们曾取得过骄人的成绩。　　那么，卡片上铭刻的到底是什么样的内容呢？　　通用的领导者……始终应保持正直：　　*对出色工作的渴望、对官僚作风的憎恶*集思广议，倾力解决*视质量为生命，降低成本，加快速度，提升竞争优势*确立自信，敞开胸襟，打破隔阂，自由交流*描绘一幅清晰、简洁、立足于现实的远景蓝图……使之深入人心*充满无限活力，并且努力感染激发他人*增加下属紧迫感、设定进取目标、奖罚分明、平易近人，善解人意*变革是机会，而非威胁*放眼世界，探索多元化经营和跨国经营按照韦尔奇的要求，一位主管不仅有责任去描绘远景蓝图，而且有责任将其深入到公司的每一位员工心中。　　正如通用医用系统事业部主管杰弗里R.艾梅尔特所指出的，“如果一位领导者想推动变革，他或她必须全身心地投入”。举个例子说，当杰克提出我们准备在2000年达到六项求和（6Sigma）质量标准时，他并没有简单地扔下一句话“现在就干”，而是将这个目标列在每一次会议的议事日程上，甚至占了议题C(人员年度考核)的一半，要想推动变革，就不能被动等待。在这一点上，杰克可以说是我们公认的领导榜样。（六项求和是一种统66@计方法，表示与高等级质量标准之间的微小差距）。　　持之以恒，有始有终韦尔奇认为，要使一项策略得以正确地坚持和贯彻，最关键的方面是确保自己向每一位听众传递了完全相同而没有半句废话的信息。这位通用电气公司的首席执行官自诩他的信息从不会走样，无论对方是通用董事会、财务分析师、工会还是通用的员工：“我不会对外人这样讲而对内部人又那样讲。”　　他相信只有策略被正确贯彻，才能带来通用的成功：　　不是我改变了什么，我们只是不断地扩大了交谈的范围。在交流中，我们提炼一点思想火花改进它，使它象滚雪球般成长起来。一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终将会使变成现实。提炼、坚持、重复—这就是你成功的法宝。持之以恒最终会达到临界值。　　当听到有人暗示这些年他总是改旗易帜时，韦尔奇被触怒了：　　我没有改变任何东西！那些主张自始至终都是一样的。我们从开始一直在谈论现实、灵活、所有权和坦率。　　我们只是使之更简单、更清楚地表达出来……如果你总是改旗易帜，你就什么目的也达不到。转变人们思想的唯一办法是持之以恒。一旦你有了构想，你应该不断精炼它，完善它；你的构想定义得越简单，◆简单，一致，不断灌输就越容易被培养。你应该去交流、交流再进一步交流。　　坚持、提炼、重复是所有你应该做的。……通用照明事业部的负责人戴维·卡尔霍恩，谈起韦尔奇矢志不移的专注态度时说，“最令人惊异的是，这些年来我居然从未发现杰克·韦尔奇的思想有什么变化。最初，我看到的是一位激情满怀、精力过人的人，他总在要求我们去寻找新的、更好的、更激动人心的经营之道。现在，他只是更加激情充沛。他一直在谈论明天，关注着其他公司。他会问：‘为什么我们不能做到这样或那样？’他从不服输。这种持之以恒的精神促使我们时刻关注未来并相应调整我们的策略。”　　韦尔奇的持之以恒，的确有助于重振通用雄风并且将其重塑为世界最具生命力的公司。当然，这丝毫不否认他对于国际企业界风云变幻的运筹帷幄。每一次准确的先知先觉，都增长了笼罩在他身上的传奇色彩，也增加了通用应该对他的几分尊敬，然而正如韦尔奇所回忆的：旅途经常是艰难的，时时伴随着极度的痛苦。这时韦尔奇想起了通用员工们刚刚勉强咽下他所提出的“变革主张”时的困难。然而今天他为当初的正确提议而自豪—世界日益一体化、第三产业比重上升、竞争日趋激烈。多年来，他的看法总是切中要害，他赢得了通用全体同仁的尊重，原来的批评者也变成了信徒。由此，他为新的变革营建了一个充满想像力和创造力的空间，这将使他再造通用的工作更加容易。　　第二部分建立主导市场的公司“我该怎样做才能使公司的一项业务在市场上居于主导地位呢？”　　要数一数二，但不要使市场过于狭窄“当你是市场中的第四或者第五的时候，一旦市场中的老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。”　　◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄杰克·韦尔奇断言，在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的、反应快的能继续运转，小的、反应慢的就会落在后面。　　那些商业上的成功者往往变得更有竞争力，而这对市场的领导者来说，这尤其就更容易了。　　为了使通用更有竞争力，杰克·韦尔奇提出了一种战略，要求所有的通用事业部都要在自己领域里数一数二。他看到了在市场中数一数二的竞争优势，并且他想开发出这种优势。　　不仅仅如此，韦尔奇坚持推行最高标准并让公司里的每一个人遵循这一标准。他确信二流的竞争者会最终失败：　　我有幸参与经营高成长的事业部如塑胶事业部，有幸在像资本事业部这样神奇的地方发现了机遇，随后就有一个几百年历史的大的官僚结构向我报告。它在市场中名列第五，连第三都不是，而我们却把过去像神一样供奉起来。我在通用遇到了好坏两方面的业务。　　我总是对处于坏的事业部中的人们感到遗憾，因为他们从没有看到好。他们就像被送进一个葡萄园中去辛苦地工作，只是拿自己和直接的竞争者比较。所以，如果他们的回报是第9而竞争对手是第7，他们还是做的很好的。但是如果他们只得到第15的话，情况就变得难以理解了。　　他发展了一个称作“要数一数二”的经营战略。　　他确信通胀将成为美国在80年代面临的最突出的问题，这将导致全球增长的放慢，也意味着二流的产品与72@服务的供应商将不会有生存的空间。他声称，只有那些坚持第一或第二的、精干的、低成本的、国际性的高质量产品与服务的生产商，以及拥有绝对的技术优势或者在所选的定位中有绝对优势的生产商才会成为胜利者。　　为什么找我们的岔子？我们到底做错了什么？　　韦尔奇记得在通用的事业部中，有排名第一或第二的，也有第四或第五的，对他来说，以市场中老大的地位做生意要比在弱势事业部容易和好得多。弱势事业部缺乏资源和实力在全球范围内竞争。　　如果通用发现自己不是数一数二，也不具有技术优势，那么就会提出一些难以回答的问题，就像下面的这个，它最初是由管理学家彼得·杜拉克（PeterDrucker）提出来的，“如果你已经退出市场了，那你今天还愿意进来么？”　　如果答案是不，那就要马上采取行动。韦尔奇预测，在和失败者紧密相连的80年代的很多公司，无论出于传统、感情还是管理弱点，到1990年都将不再存在。　　通用要求其事业部主管们经常扪心自问这样一个尖锐的问题，“我怎样做才能使我的某项业务在所在市场中占优势呢？”然后他们必须作出决定，说明哪些业务值得培植，哪些业务不值得培植。对通用的事业部领导者来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确信和自己工作的每个人能共同实现这一蓝图目标。　　但所有这些并没有受到通用管理人员的欢迎，他们对董事长只保持最佳业务而放弃其他业务的做法感到不满。　　◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄在80年代早期，通用有相当数量的盈利事业部，这些事业部处于第三或第四的位置，这些事业部的领导人不理解为什么他们的事业部要被活活拆散。　　他们很少考虑韦尔奇把绩效作为通用主要标准的决定，然而新董事长觉得他别无选择，无论这些人觉得多么痛苦，他知道公司必须重新塑造形象。　　当有人问，“为什么放弃正在盈利的业务？”韦尔奇反击说那只是别无选择：　　当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。如果你是第四并且那是你唯一的业务，就不能轻易卖掉了，你将不得不寻找一些战略方式以变得更强壮。　　但通用有很多处于第一位的事业部。　　没有凌乱的混合业务对韦尔奇和其他人来说，通用缺少一个中心。　　他主管着一个大的、分散的业务组合，总共有种，分散于43个战略业务单位中。　　几乎没有哪一个美国公司拥有这样大的业务组合，不但大，而且分散。　　在80年代早期，通用制造核反应堆和微波炉，机器人和硅片，它还有时间染指服务和AUSTRALIAN焦碳。　　尽管分散使通用在经济衰退时也有盈利保护，投资者却不知道通用在制造什么，也不知道它未来将有什么74@表现。　　韦尔奇想向华尔街传递一个信息，通用并不是由各种各样的分散和无关的业务组成的一盘散沙。　　公司有目标和中心。　　它决定成为世界上最具有竞争力的公司。　　它将通过把其所有的事业部变成市场中的第一或者第二来实现这一个目标。　　韦尔奇坚信，他不会让任何批评对自己产生影响。　　当他被问及他如何决定通用的哪些业务将被保留时，他拿起铅笔和纸划了三个圈，一个圈代表通用的核心业务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表它的服务业务。　　“这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发展的事业部。”　　我怎么才能进入那个圈？　　韦尔奇的蓝图变得更具体、更集中了，对韦尔奇的经营感兴趣的人只要看看那些圈子就行，圈子里的事业部将得到公司的资源资助，圈子外的却不能。　　1994年为公司带来90%利润的15种事业部进入了那些圈子。　　圈子外的事业部被重整、关闭或出售，韦尔奇确认，如果圈子外的事业部能够被重整，那么他会重新把它放入圈子里去。　　董事长的现实主义观点使他能够果断地放弃处于挣◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄扎状态的事业部，他喜欢说仅仅为了战斗是没有什么意义的。如果某人在战斗，也就是说在一个竞争的战斗中拼搏以图占领市场，那么他的工作就是取得胜利。但是，如果他不能取得胜利，那么最好从中脱身，放弃弱势事业部，这样他才能采取另外的战斗方式。　　作为韦尔奇在80年代初期的指针，三个圈子的概念试图使被外人称作混乱集团的组织变的清楚一些。下面就是三个圈子的划分情况：　　1.核心圈：包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备2.技术圈：包括工业电气、医用系统、材料、航天、飞机发动机3.服务圈：包括通用信用公司、信息、建筑和工程、核服务圈子外的通用事业部：家用物品、中央空调、视听、光缆、移动通信、电力传输、广播站、石化、半导体、贸易、UTAHINTERNANTIONAL和CALMA等。　　通用五分之一的事业部没有进入评级，通用放弃了117个事业部和产品，包括煤矿、半导体、烧烤器、吹风机和钟表。同时，通用购买了价值160亿美元的资产。　　成功，而不是守着传统，才是韦尔奇所关心的。在一年的时间里，他裁去了家用物品和八年前由前任首席执行官雷吉·琼斯购买的采矿分公司UTAHINTERNATIONAL。　　在另一年里，韦尔奇购买了RCA，其中包括电视网NBC，以及投资银行KIDDERPEABODY。　　韦尔奇没有把数一数二的战略视为一个紧抓不放的76@秘密，也许他本应这样做，以避免了使圈子之外的事业部过份难堪，并来找老板争辩，让大家去猜测他的意图，去等待并观察他的判断是否正确。　　然而，他在全公司公布了他的意图，这使整个通用上下都感到紧张。　　我厌恶那个名字！　　韦尔奇的重组努力为新董事长带来了很多尖锐的批评。他在媒体中经常被描述为“中子杰克”，意指能够消灭人群的同时却能够把建筑物保留下来的中子弹。因为这个名字带有讽刺他对雇员不公平，把他们毫不负责地推出去的意味，所以他很讨厌这个名字。事实不是这样，他争辩说我从没有解雇任何雇员。即使在卖掉事业部的时候，我也在雇员离开之前为他们准备了两倍于雇员的退休金，尽可能为他们提供了一个安全网。15年以后，美国的经理们也会做我所做的，但是却没有人叫他们“中子”。　　我放弃的事业部不仅仅亏损了两至三年，它们已经使通用不舒服三四十年了，参与其间的雇员无疑是失败者。　　韦尔奇觉得他是一个会体贴人的人，但是他认为他确实别无选择。如果他不那样做就会把通用变成一个福利社会，而不是其希望建立的精干灵活的企业。　　到80年代后期，韦尔奇的数一数二战略已经在潜滋暗长，此时，董事长希望他不但能在美国市场确立优势，而且能够把这种优势推及全球市场。　　韦尔奇的战略在1997年仍运行得很好，通用的事业◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄部在如下市场中居于主导地位或接近主导地位：　　*在世界位居第一：　　工业发动机(电动机制造商)；医用系统(成像和诊断设备)；塑胶(各种用途的塑胶)；金融服务(信贷、信用卡、租赁)；交通(机车与铁路装备）；电力(电厂汽轮机)；信息服务(公司网、电子商务等)；飞行发动机(飞机喷气式及其他发动机和电力输送设备)(工业控制系统)。NBC，包括大众节目和CNBC(商业新闻)，列美国电视网第一位。　　*在世界中位居第二：　　照明(灯泡和霓虹灯制造商)和家用器具(炉子、冰箱、洗衣机等数一数二战略对通用的非制造业不大适用。　　具有讽刺意味的是，当涉及通用最重要的收入源泉通用资本事业部时并没有运用数一数二战略。通用资本事业部的首席执行官加里C.温特说，“不要对我们运用这种战略，金融业包罗万象。花旗银行是最大的银行，但却只拥有1%的市场。对通用资本事业部的27个事业部门来说，是不是第一并不重要。我们可以通过确定我们特定的顾客群一样以做得很好，我们是最大的轿车租赁商，但在银行卡事业部里我们可能只是第14或第15。　　战略的一个缺陷尽管这个战略在80年代的通用很起作用，但在90年代中期通用开始审视它的有用性，并且发现了一个内在的缺陷。　　78@随着时间推移，这一战略的局限性就凸现出来。经理们原来是在寻求市场优势，后来趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标。　　对他们来说，市场定义得越广泛越好，他们却把自己的市场限制在过于狭小的范围内。例如通用电力事业部为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却忽略了在世界上广泛分布的正在迅速发展的市场。通用根本就不制造那个领域的产品，因为它已经划定了自己的市场当客户要求小产品的时候，经理们认为生产这样的产品并不划算。　　在1995年晚些时候，韦尔奇会见了一个企业管理课程的学员们，他们要求韦尔奇改良战略，这样通用能够更广阔地确定市场，而不是仅仅占市场的10%。通用的事业部应该占领新市场的更大份额。韦尔奇对建议很感兴趣，并于1996年早期采纳了它。　　改良和韦尔奇想把更多的服务扩展灌输到事业部里的思想相吻合，这样通用就要重新检查它确定目标市场的基本方法。例如，历史上通用仅仅为通用的发动机提供服务和配件，1997年开始，它开始为通用、PRATT&WHITNEY和罗尔斯·罗依斯的飞机发动机提供修理服务和配件。简而言之，通用更广泛地定义了发动机市场以图获取更多的服务事业部。　　重新定义市场会不会使通用实现在市场中数一或者数二的目标更难了呢？　　通用的管理人员不这样认为，他们对通用继续保持领先地位充满信心。他们认为通过更积极的努力工作完◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄全可以在新市场中占领更大的份额。　　当被问及他对电力事业部在重新定义的市场中居于第三有何感想的时候，韦尔奇充满信心的回答：“决不放弃”。“我们不这样认为，如果我们努力工作的话，我们已经看到了成为第一的机会。”　　一些通用的知情人也感到担忧，克顿维尔学院的负责人斯蒂文·克尔就是其中之一。“数一数二背后的思想是对的，你可以设定价格和市场标准，不用担心受到威胁和被超过，在今天的大多数市场中我们是这样做的。　　战略给了我们主导市场的能力。但是如果你把市场定义得更广阔一点，你会变成第四或第五，我不知道怎么改变这一现实。”　　那些认为杰克·韦尔奇是背靠成就洋洋自得的人应该放弃这种想法，他是那种寻求变化、坚持面对现实的人，他80年代采用了该战略并在90年代重新改良了它，使它能够适用于更有竞争性的市场现实。这些都使领导们重新审视他们的事业部，面对另一个挑战：在全新和更具竞争力的环境下数一数二。　　他喜欢那样。他喜欢把标准定得更高一点，他喜欢迫使自己的人能够重新审视自己的商业环境，那是有益的、令人振奋的和必然的。　　寻求量的突破“我认为自己无论行动得多么迅速，多么敏捷，都是不够的。”　　◆寻求量的突破杰克·韦尔奇相信突然一击。　　大胆一击。　　令对手震惊。　　在别人翘首观望，无所事事时把竞争对手击溃，他喜欢这种感觉。　　突然。　　大胆。　　震惊。　　这些都是实现量的飞跃的重要因素。这是杰克·韦尔奇在开始重组通用时考虑的事情，也是他开始考虑收购美国广播公司时考虑的事情。　　收购美国广播公司对通用来说是革命性的一步。在它的大部分时间里，通用都是从内部增长的。它不大相信通过收购能实现增长。　　但这是老通用哲学中的一部分。　　杰克·韦尔奇认为坚持这些过时的传统无助于面对现实。对于他来说，面对现实意味着收购那些能够使通用收入增长的企业。　　韦尔奇尽管有些担心那些批评，认为通用只不过是那些凭经验来买卖企业的松散的集团中的一个，但他仍相信自己能够买卖企业，同时保留核心业务。他知道正确的大收购，正确的量的飞跃，能够增加公司的收入和价值。　　到1985年，在他担任董事长和首席执行官四年后，杰克·韦尔奇的革命已经是突飞猛进的了。　　82@通用的年销售额从1981年的272.4亿美元增至1985年的282.9亿美元，通用已经成为《财富》500家公司中的第十大公司，创造了新的纪录。更重要的是，它的利润在1985年增长了2％，达到23.3亿美元，这使得通用成为美国第五大盈利公司。对收入增长起到不可估量的作用的正是韦尔奇在接任首席执行官后出售的价值56亿美元的企业。　　韦尔奇宣称如果大小、价格合适的话，他不反对收购一个大公司。　　他不反对来个量的飞跃。　　他注意到了一个美国最著名的公司—美国广播公司。1984年，美国广播公司的销售额达到创纪录的亿美元。　　最棒的交易直到20世纪80年代初，那种通用去收购一个NBC，或其他两个大电视网中的一个的想法都是荒谬的。　　这些电视业巨头的老板才不会和他人分享这些显而易见的高利润的产业呢。　　虽然收购NBC对于多数人而言似乎是天方夜谭，杰克·韦尔奇却不这样认为。　　对他而言，正合胃口。　　毕竟，他需要大量现金来支持他的生产企业，这些企业面临的压力越来越大。他认为服务业是解决未来现金短缺问题的可行之道。　　当80年代中期三大电视网转让时，不少人认为，◆寻求量的突破NBC的出售是最糟糕的。　　ABC售给了一家广播公司—首都公司（Cities）。CBS现在归劳伦斯·蒂斯科（LaurenceTisch）所有，他有足够的财力来维持电视网的运作。但呢？它卖给了生产电灯泡的。他们怎么会知道如何经营电视网呢？　　在NBC，对于通用成为新的母公司也是反应不一。　　NBC新闻的经理们担心通用会插手新闻业的经营。韦尔奇让他们放心，决不会这样—NBC新闻过去的独立性将会继续得以保持。　　NBC新闻的主播汤姆·布罗考（TomBrokaw）承认，在他听到这消息时心里一沉。“通用都是些工程师和会计师。他们是另一世界的人。它不是传统上的传播公司。　　即使我知道杰克·韦尔奇给通用带来了新的能量、活力和方向，我还是一直都认为通用是个与电器、还有其他不知道是什么东西的产品紧密相连的完完全全的制造商。我知道当你碰到这件事时，怎么也不会高兴起来。”　　“转变观念是很难的。我要先警告在座的各位：他是个真正有效率观念的家伙。我还知道这个公司还有相当多的财务上的麻烦。我们现在干得还不错，但我想还有很长的路要走。”　　Nipper怎么办？　　NBC电视网在早些年遇到些困难，20世纪80年代中期又恢复了繁荣，韦尔奇对它的兴趣越发浓厚了。　　NBC的总裁格兰特·延克，在80年代早期创造了一84@些奇迹，通过一系列的极流行的节目提高了电视网的收视率，这些节目有《希尔街布鲁斯》、《祝福》、《另一街》　　和《家庭纽带》。　　当它推出《金色女孩》、《阿尔夫》、《马特洛克》、《L.A.劳》和《阿门》时，它几乎要第一次赢得黄金时段收视榜的冠军了。最成功的要数TheCosbyShow了，它有时能占领50％的市场份额。　　1984年，电视网的2.48亿美元的收入占美国广播公司5.67亿美元总收入的整整43％；一年后，电视网的收入增至3.76亿美元。NBC真正成了美国广播公司王冠上的珍珠。　　当韦尔奇在进行谈判时，美国广播公司的员工很难接受通用将很快成为他们老板的现实。难道美国广播公司的招牌、大卫·莎诺夫（DavidSarnoff）的婴儿、美国广播公司的吉祥物Nipper的家园，要归到通用标识的名下吗？　　杰克·韦尔奇可不认为这有什么问题。　　尽管这次收购肯定是通用曾进行的最大的反文化收购，花62.8亿美元（66.50美元一股）收购这个媒体巨人对于韦尔奇可不是件小事。一些分析家认为美国广播公司要值90美元一股。韦尔奇允诺他要把它建成一个令人震惊的公司。　　不要多花钱既然他实现了量的突破，这位通用的董事长就要把通用的文化植入这个新收购的公司中。杰克·韦尔奇的◆寻求量的突破经营思想在NBC电视网遇到了最大的挑战。　　通用拥有自己的商业文化，NBC也是这样。这两大巨人之间形成的公司文化之争，可能会是两败俱伤、经久不息的。谁会获胜呢？　　韦尔奇想让NBC接受现在是困难时期的事实。花钱没有节制的电视网不能再没有预算约束地经营了。他可不想让它成为他的滑铁卢。事情的关键是：允许花多少钱。　　多年来，三大电视网经营中从来不考虑成本。但当韦尔奇80年代中期接手后，他要NBC象他的飞机发动机事业部或照明事业部一样：　　*盈利*节约费用*融入通用文化郁郁寡欢的电视网的员工们可不急于面对现实。　　他们担心令人仰慕的孔雀电视网，会变成通用这个机器上的另一个小齿轮。　　通用早期的一个决定似乎验证了他们这个最大的担心。韦尔奇宣布他要把洛克菲勒中心30层的美国广播公司大厦的标识改成通用大厦。NBC的雇员们惊呆了。