应该说，刘氏兄弟完成了家族产业的产权明晰，这是向现代化企业转变的第一步。1997年初成立新希望集团，在产业分布上不仅以饲料产业为主，而且在建立现代企业制度、资本经营和适度多元化发展上进行新的探索，这是第二步。1998年新希望农业股份有限公司在深交所上市，这是新希望集团抓资本运营走出的第三步。也就是刘永好经常说的企业经营的三部曲：“产品经营是一分一分地赚，品牌经营是一毛一毛地赚，而资本经营是一块一块地赚。”刘永好说，“在企业的发展过程中，产品经营、品牌经营和资本经营都很重要。我们做过很多研究，认识到企业的发展必须依赖坚实的基础，即产品经营，包括服务产品。基础不扎实，一有风吹草动，企业就会发生危机。只有通过产品经营，培养企业的市场意识、人才的团队意识，增强企业的核心竞争力，完善企业管理架构，企业才能持续发展。同时，产品经营必须与品牌经营结合在一起。品牌不仅仅建立在产品和服务的质量上，更重要的是取决于企业的社会责任感、信誉和社会的认同。只有当企业建立良好的品牌形象，企业才能加速发展。”“资本经营则是企业做大做强的必由之路，但必须以产品经营为基础，否则是沙漠上的大厦，一阵狂风就能吹倒，而且建得越高，倒的可能性就越大。除非有特殊的运气，单纯搞资本经营很难成功。相反，做好了产品和品牌经营，资本经营就能给企业带来倍增的效应。”“在这三者中，做产品经营最难。我们刚创业的时候，养鹌鹑，每个鹌鹑蛋赚一分钱。品牌经营则上了一个台阶，利润率扩大。到了资本经营阶段，企业发展就能出现飞跃。从20世纪90年代初开始，我们就收购兼并了一些企业，到现在为止，我们收购了40来家企业，基本上都是亏损的国企。通过企业并购和资产上市，企业取得了前所未有的发展速度。在国内做资本运作和企业收购兼并，我们实践得比较早，也比较成功。”第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 一、餐桌上发现的商机（1）刘永好和三个哥哥被逼上了创业之路的原因很简单：为了让孩子过年的时候能够吃上一点肉。20世纪80年代初是物质匮乏的年代，那时，解决12亿人民“吃”的问题是一个大问题，因而其中也必然蕴藏着巨大的商机。刘永好和他的兄长牢牢抓住这个机会。他们养鸡、养鹌鹑、做饲料，做与吃相关的产业。养鹌鹑，他们做成了世界第一。改行做饲料，又成为中国饲料大王。1.世界鹌鹑大王当孵化小鸡的工作正顺利进行着的时候，大哥刘永言出了一个主意，说有一种叫鹌鹑的鸟，下的蛋虽说个儿小，但比鸡蛋还贵，营养价值特别高，朝鲜人说它是下“金蛋”的鸟，养这种鸟经济效益特别高，有许多农民就是因为养鹌鹑而走上了致富之路。大哥的提议立即得到三兄弟的响应。于是，四兄弟开始了他们迈向中国内地首富万里长征的第一步——养鹌鹑。于是，刘永好夫妇所住的宿舍楼的阳台上，一个高高的木笼占据了整个空间。木笼被隔成8层，每层养40只小鹌鹑。40天后，鹌鹑开始下蛋了，一天能捡200多个蛋。阳台上养鹌鹑仅仅只是鹌鹑饲养的第一步。养鹌鹑并不是一件容易的事，如果没有成熟的技术，鹌鹑可能在几天之内就会死亡。刘永好在养殖过程中，不断探寻鹌鹑的喂养方法。刘永好的爱人李巍充分发挥了曾当医生的优势，她找到华西医大的同学买了一袋蚕蛹，让刘永好拿到乡下打磨成粉。饲料里该加多少蚕粉，放多少克土霉素最合适等，小鹌鹑长大的每一个细节李巍都一一记录下来，这为后来希望集团的饲料在四川这片希望田野上横空出世提供了最原始的资料。随着鹌鹑蛋越下越多，刚开始刘永好跟着二哥刘永行跑市场，沿街叫卖。随后他在成都市青石桥菜场租了个门面，每天起早贪黑地在那里搞批发。那段时间，他每天早晨5点钟就起床，每天天不亮就要去守摊点，到了很晚才能回到家里，一天两头黑。随着鹌鹑蛋生意越做越大，青石桥门市搬到了城里最大的集贸市场东风市场开了一家店，每天店里都堆放着数十万只蛋，近的销往重庆、西安，远的是新疆、北京，还有老外的订单。刘永好的鹌鹑越养越多，需要的鹌鹑饲料越来越多。当时新津县粮食局有一个饲料工厂，但它生产的是鸡饲料，而且是计划生产，凭票才能买到的。当时的粮食也是凭票供应的，没有粮票就买不到玉米等粮食。当地农民因为养鸡有指标，可以领到饲料票，刘永好不是当地的农民，没有饲料票，只能到农村去收购农民的饲料票，因为有些农民用不完。但是用饲料票买到的是鸡饲料，鸡饲料养鹌鹑是不行的。于是他们在买了鸡饲料后，就研究怎样让鸡饲料变成鹌鹑饲料。慢慢就学会了加氨基酸、蛋氨酸、氖氨酸，学会了加鱼粉，学会了加一些蚕蛹，又学会了一些动物营养的配方。鹌鹑饲料就这样大批量地做成了。后来有些农民将富裕的粮食私下卖了，私下卖的粮食比凭票供应的价格高一点。刘永好常到市场上去买这种“议价”的玉米原料，生产鸡饲料、鹌鹑饲料。同时因为四川是养猪大省，有很多人养猪，他们自己也养猪，所以也生产一部分猪饲料。那时候，为了减少成本和损失，各有所长的刘家四兄弟发挥各自的特长，开始搞科研，他们很快便摸索出一套用计算机配料选种的方法，并且摸索出一条经济实用的生态循环饲养法：用鹌鹑粪养猪、猪粪养鱼、鱼粪养鹌鹑，使得鹌鹑蛋的成本降低到和鸡蛋差不多。对此，三哥陈育新非常自豪地说：“我们四兄弟的知识面加起来，比较宽，做农业有时就要有工业的思维，用其他思维去做，所以我们优势一下就迸发出了，就是全国都很难找，不只四川。”第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 一、餐桌上发现的商机（2）刘家四兄弟为中国的鹌鹑养殖业在科学技术开发上做出了贡献，他们研究出了“鹌鹑红羽、麻羽杂交鉴别雌雄离种体系”，还有整套的饲养鹌鹑技术，这些已被列入国家级“星火计划”项目。到了1986年，育新良种场已经达到年产鹌鹑15万只的规模，鹌鹑蛋不仅贩卖到国内各个城市，而且冲出亚洲走向了世界。刘永好则在这个过程当中实实在在地显露了他的销售才能。“我们成了全国鹌鹑蛋批发中心，我们已经把鹌鹑养到了所能达到的最大规模。在我们带动下，整个新津县有1/3的农户养鹌鹑，最高峰的时候全县养了1000万只鹌鹑，比号称世界鹌鹑大国的德、法、日还要大，我们是当之无愧的世界鹌鹑大王和世界鹌鹑蛋大王。”2.一业旺，百业兴从事鹌鹑养殖业后，刘永好兄弟结合鹌鹑不同阶段对饲料营养的不同需要，对各种原料、药品、添加剂作认真分析，积累养殖经验。他们常常深夜还在查资料计算数据、设计配方，然后把这些配方拿到厂里做对比实验，研制出了鹌鹑系列饲料。随着鹌鹑业的发展，鹌鹑饲料供不应求，这一市场需求促使他们增办了一个饲料加工厂。1986年春节前后，养鹌鹑热浪汹涌，购饲料的人越来越多，每天排队买饲料的人群足有好几百米长，有时甚至还需要托人“找关系”、“开后门”。有一天甚至还把厂里的大门和围墙都挤倒了，后来只好请公安局出动维持秩序。二哥刘永行的妻子郑彦初（化名燕子）在《我与永行》中，对当时买鹌鹑饲料的火暴场景做了这样的描述：一天，一个老大爷拄着拐杖，找到生产车间张主任哭，说家里的鹌鹑快饿死了，自己已排了一天队，已经站不住了，可要轮到自己还早呢！车间主任心酸了，找到永行。永行看见年迈体弱的老大爷为买饲料受这样的苦，心里的滋味并不比他当初卖小鸡时好受，破例为老大爷开了“后门”。别人让给了我（燕子）一张购饲料的票，因为我弟弟也喂有鹌鹑。正在称料时，永行看见了，很惊奇我没有排队居然手里有票，立即阻止工人称料给我，称好的饲料也给倒掉了。我气得一路哭着回家。晚上他回到家里，我气愤地对他说：“我家里的人需要饲料，我从来没有为他们开过一次‘后门’，今天的票是别人让给我的，哪一个人有你这么认真！你这样做哪一个人说你好？”他说：“奇怪！我做我的事，我管人家说我好不好！‘后门’不堵好，外面站队的人就要多站几天。说不定根本就轮不到！今天那个老大爷实在太可怜了我才破例让他先买。每天有多少老年人在排队你知道吗？只要没有人开‘后门’，人人都有希望买到。你要为家里人买，你也去排队，我是厂长，你要带好头！”“天天都挤那么多人，排那么长的队，你让我咋去排？”“你就排不得啦？几十岁的老人都在排队。你可以凭关系，人家没有关系的人咋个办？”“我家的亲戚说你六亲不认！”“他们要把这种行动看成六亲不认，我也只好六亲不认了!我不认他们，他们也可以不认我嘛！”“自家办的饲料厂连我都买不到饲料，真是怪了！这是天下奇闻！我看你是标准的‘假正经’!”那时候，鹌鹑饲养在整个新津县城里狂热地发展起来。教师没有心思上课，医生上班也在与病人讨论鹌鹑。城里人几乎家家都搞起了养殖业，刘氏兄弟成了成都地区最大的鹌鹑养殖户。附近地区的养殖户的鹌鹑苗都是从他们这里进的。第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 一、餐桌上发现的商机（3）鹌鹑的繁殖周期确实太短了，而鹌鹑市场的发展又确实太快了，一时间新津县城都变成了一个“鹌鹑王国”。当时人们车上拉的、手上拿的，几乎全是鹌鹑用具，拉纸箱的、运饲料的、卖煤油灯的、卖罐头玻璃瓶的，人们几乎全部都在为下“金蛋的鸟”忙碌。真是一业旺，百业兴，城里也突然出现了许多有关鹌鹑养殖的专业市场，纸箱业、竹编业得到迅速发展，连杂货行也沾了光。这是全县人民最难忘的一年，也是四兄弟最忙碌的一年。这一年，村民都富裕了，草房换成了新楼房。鹌鹑的生意太好了，好得让人发愁，因为鹌鹑养殖户越来越多，市场就迅速冲向了饱和。刘永好粗略算了一笔账，他们从7分钱一个蛋开始做起，从配方、技术、养殖方面入手，使得成本降低到两分钱。当时他们养种鹌鹑15万只，孵化率是90%，只需要十几天，鹌鹑孵出后就在市场上卖5毛钱一只，还供不应求。鹌鹑越养越多，也越孵越多，利润率可以说翻了十几倍、几十倍。养鹌鹑的养殖户越来越多，下一步将会呈几何数的增长，可是大家都在养鹌鹑、卖鹌鹑，谁来购买这高价鹌鹑呢？谁又能吃得了多少鹌鹑呢？当时他们的生意最好的时候好到什么程度呢？就是每天坐在家里等着生意上门，每天净挣两万元。这在当时来说，可真算是不小的收入，而且还在不断地增长，有时可能3万、4万。市场超常发展，刘氏兄弟对鹌鹑饲料严重供不应求的局面深感忧虑。这样无限制地发展下去的话，其中潜藏着巨大的危机。市场无序发展必然带来恶果，鹌鹑养殖业必然会滑坡，遭受损失的就是农民。由于当时的县委书记宣传过他们几兄弟，方圆几十里的人都知道县委书记和刘氏兄弟的名字，一旦鹌鹑市场崩盘，人们手里的鹌鹑卖不出去，听到的不会再是因养鹌鹑而修起楼房的人们的感激，相反，会听到因无计划发展赶上风潮而亏损的人们的怨声载道，鹌鹑饲料市场也会随之而萎缩。他们意识到必须给人们降降温才行，否则会造成严重后果。经过商量后，他们写了一份《告全县人民书》，说现在鹌鹑养殖太多了，不能盲目地发展，盲目地发展一定会烂市。希望能提醒人们注意。可是，人们看了告示后并没有“醒”过来，于是他们只好把15万只鹌鹑统统杀掉，带头不再养鹌鹑了。尽管受到了一些损失，但是保证了他们在农民兄弟心目中的信誉，为下一步在农村的发展打下了良好的人脉基础。同时，他们也不得不考虑将鹌鹑饲料厂转产其他高档饲料。3.希望牌饲料VS正大牌饲料生产饲料需要买氨基酸，而氨基酸只有南部沿海城市深圳有，刘永好每年都必须出差到深圳购买氨基酸。1988年的一天，刘永好从深圳购买饲料回来，在途经回家的路上，无意中发现，在一个公司的门市部门前，排着长长的队。刘永好出于好奇，连忙上前打听道：“老乡，卖什么的？”“卖猪饲料的。”刘永好听了后一愣，心想：猪饲料这么受欢迎，看起来，比我的鹌鹑饲料销量要多得多。他知道，中国的老百姓对鹌鹑和鹌鹑蛋的需求有限，鹌鹑和鹌鹑蛋远远赶不上老百姓对猪肉的钟爱。哪家饭桌上会离得了猪肉？养猪的市场太大了。养猪，才是真正赚钱的生意。但传统的巴蜀养猪业太落后了！第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 一、餐桌上发现的商机（4）农民喂猪用青草、大麦和红苕，糖分绰绰有余而蛋白严重不足，别的营养成分更不用说了。农民要把仔猪育肥，需要好几年。看来，养猪业要向现代化飞跃，必须以发展饲料为突破口。而有眼力的泰国正大集团，正是看到了中国饲料市场的巨大潜力，抢先把饲料工厂办到中国来。农民非常朴实地告诉刘永好说，“刚开始时，确实被这猪饲料的价格吓了一跳。猪吃的比人吃的大米还贵。后来，听人家说合算，我便买了10斤，结果一试，你说怎么样，1斤全饲料比3斤大麦还管用。这不是，从此我家的猪就开始吃全饲料，也真实惠，小猪长得像气吹似的。”刘永好听了老农的话，心想：中国的农民注重实际，一旦认准一个道，他们一传十，十传百，会形成不可低估的消费大军。具有特殊魅力的洋饲料，终究还是征服了这些农民。泰国洋老板顺顺当当地就能从中国农民的手里赚到几个亿。这家名为“正大”的外资饲料公司，就是著名的“正大综艺”节目的赞助方，在当时，他们已经占据了中国猪饲料市场的半壁江山，并且在成都投资1亿元建了一家饲料厂。刘永好想，四川是中国养猪最大的省，猪饲料市场确实无限广阔。四兄弟一经商量，当机立断，立即将产品升级，转战猪饲料市场。1988年，刘氏兄弟投资200万元，创办了“希望科学技术研究所”，随后，又拿出300万元建饲料厂，400万元搞科研，聘请了30多位专家教授任专职或兼职科研人员，又派出了不少科技人员到苏联、美国、波兰、澳大利亚、法国、香港等国家和地区考察，并邀请国内外专家访问交流。研制新型乳猪营养饲料一般都离不开鱼粉。但国内厂家生产的鱼粉质量不过关，进口却需要大量的外汇，买不起。怎么办？刘永好想到了当地的一种东西——蚕蛹。这种东西在四川多得很，蚕蛹含有丰富的蛋白质，能不能代替一部分鱼粉呢？他与研制人员一起试着把部分蚕蛹干粉与鱼粉混用，经过反复试验，证明效果已接近全鱼粉，而且成本也降了一些。为了提高乳猪饲料转化率和日增重，刘氏兄弟先后投资了近5000万元的费用，广采精选，反复论证，筛选出了33个配方进行试验。刘氏兄弟的脑子很活，在试验中往往不断地想出办法，想出本地特有的一些代用品，以代替那些难以弄到手、成本过高的原料，而同时又能保证饲料质量不比外国的饲料差。由蚕蛹，他们又想到了用奶品公司的奶液下脚料，用工业奶粉进行科学配方来提高乳猪饲料转化率，这一想法经过多次试验后，证明很有效。用这种原料配制生产出来的饲料，不但完全符合营养标准，大大提高了转化率，而且成本也降了下来，做到了价廉物美。刘家兄弟试制出来的希望新饲料，经过几个试验点的试验，证明有多种优点。第一，省时间。猪仔从断奶到长成大膘猪仅需3～4个月，比传统的周期缩短5～8个月。第二，省力。这种饲料喂猪很省劲，一边放饲料，一边放清水，比传统的打猪草、切料、煮料这一系列手续省了将近90%的劳力。第三，新饲料不用煮食。第四，按料内比折算，用1斤希望牌饲料喂猪，可比传统饲料节约1斤粮食。如果按亩产粮食千斤折算，那么，10万斤饲料节约的粮食，就相当于20万亩良田的产量！科技知识用在农业上产生了强大经济效益。第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 一、餐桌上发现的商机（5）有了自己的希望牌饲料，刘家兄弟就可以与进口饲料比个高下了。1989年初，憋了一口气的刘家兄弟们投资了300多万元，购买了国产颗粒机等关键设备，自行设计、自行配套组装，不但节省了70%的资金，而且还在很短的时间内建成了一座年产10万吨、从技术到设备完全国产化的饲料厂。“希望”牌饲料投放市场短短3个月的时间，销量就追上了“正大”，“希望”饲料的质量不比“正大”差，每吨的价格却便宜了60块钱。面对“希望”的不断蚕食，“正大”急了。“正大”每吨降价20元，“希望”也降了20元；“正大”咬了咬牙，再往下降!“希望”降得更多！一时间，“希望”牌饲料的销量狂涨了3倍。“希望”牌饲料不断地增加产量，不断地扩产，销量很快就达到了每月2000吨、3000吨。相当长一段时间内，“希望牌”饲料严重供不应求。农民购买“希望”牌猪饲料同样需要排长队，有的甚至要排两三天，因为效果确实很好，农民也确实尝到了甜头。刘永好的市场营销策略打得“正大”既没有招架之功，又无还手之力。最后，“正大”主动找到“希望”，双方达成了协议——“希望”以成都市场为主，“正大”以成都之外的市场为主。这实际上宣告了“正大”退出了成都市场。这是中国民营企业第一次打赢外资企业。1990年3月底，“希望”月产饲料4500吨，一下子成为西南地区最大的饲料厂。那个时候其他省市还没有“希望牌”饲料，于是刘氏兄弟就商量把它推向全国去。他们把新津县生产的模式复制到全国各地，在重庆建了第一个饲料工厂，随后在绵阳建了第二个工厂。然后到河南，再到其他省，就这样他们用了大概3年时间在全国建了30几家饲料加工厂，形成了集团化的企业，从此奠定了我国第一家民营企业——希望饲料公司全国性发展的格局。从1991年开始，全国相继有上千封来信要求希望饲料公司去当地投资，这同“希望”渴望快速发展的要求不谋而合。他们先后在北京、上海、武汉、安徽等10多个省市兴建了40多家合资合作企业，个个成功，家家赢利，在1~2年均收回全部投资。希望牌饲料越销越好，在全国建立了几十家加工厂。最初，由于缺乏管理，在一些省出现了不该出现的问题，导致该省的销售量大幅度滑坡。在江西，由于新希望的品牌好，产品特别的畅销，原料供不应求，当地的总经理在生产饲料时，在好原料买不到或者是价格比较高的情况下，就用了高水分的玉米，这种玉米水分之高，在打饲料时水分都往下掉。用这种玉米做饲料，的确赚钱，但是在随后的第二年、第三年，问题的确出来了，农民的猪吃了这种饲料不长肉，于是这种饲料再也卖不出去。那一年江西定的是500万的利润，结果他们创造了1400万的利润，赚了很多不该赚的钱，但随后这个省的销售比其他省要少，可以说是成倍数的损失。这是刘永好记忆深刻、难以忘却的教训。“希望”牌饲料逐渐在中国猪饲料市场站稳脚跟。许多年后，正大集团总裁谢国民受邀请参加中央电视台的《对话》节目，央视同时邀请刘永好作为嘉宾。许多下属都觉得这样去是给昔日的手下败将当“绿叶”，非常没面子，但刘永好并不这么认为，他说，“正大是我们的老师，我们要好好向人家学习”。而泰国正大集团董事长谢国民也曾经当着刘永好的面感慨地说：“其实正大的饲料事业是集团最拿手的，也是成功的，特别是在中国有过一段辉煌的成功，但是因为我们没有跟着时代、跟着中国的发展变化而与新希望之间拉大了竞争空间。”第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 二、打通农业产业链（1）2005年7月，在新希望总经理大会上，刘永好宣布采用战略委员会的建议，首次提出了成为世界级农牧企业的愿景，并定下目标：10年之内把新希望打造成一个年产值超过500亿元的农牧业产业帝国。时至今日，新希望集团已成为中国最大的农牧业产业集群，也是中国最大的肉蛋奶供应商之一。目前，新希望已具备2000万吨饲料生产能力、亿只家禽加工能力、750万头猪加工能力。刘永好的愿望是，力争在2010年，让全国13亿人民每人每年吃上一只新希望生产的鸡（或鸭）。到2012年做到年产20亿只鸡（或鸭），力争超过年产22亿只鸡（或鸭）的世界第一的美国泰森，成为世界级农牧企业。1.愿景：世界级农牧企业尽管刘永好曾被美国《福布斯》杂志评为中国大陆首富，但低调实干的刘永好对这些虚名向来不关心。相反，每次想到泰国正大、美国泰森这些世界级的农牧企业时，他总觉得自己的新希望矮了一截。美国泰森食品股份有限公司创办于1935年，总公司位于美国阿肯色州。泰森公司于2001年与美国肉制品加工公司IBP公司合并，目前是全球最大的鸡肉、牛肉、猪肉供应商及生产商，也是最大的牛皮和猪皮生产商，泰森已形成了一条完整的产业链。泰森在美国鸡肉市场占据了25%的市场份额，现列世界《财富》500强中第二大食品公司。目前，泰森的生产能力是年产22亿只鸡（或鸭）,年销售额在200亿～300亿美元。美国“泰森”食品拥有最先进的生产设备、完善的客户服务培训、强大的研发和市场推广支持。其产品销往全球80多个国家，也是麦当劳和沃尔玛的全球合作伙伴。2001年5月，泰森公司与山东诸城外贸有限公司共同投资创立了山东泰森大龙食品有限公司，生产优质的深加工鸡肉产品。由此，泰森的食品开始踏入中国市场。在中国，泰森食品为麦当劳、肯德基、汉堡王等餐饮企业供应鸡肉类产品。新希望以饲料行业起家，作为一家以饲料生产为主的农牧企业，自2000年以来，在经营饲料行业的企业越来越多、饲料行业竞争加剧而对饲料的消费需求并没有增加的情况下，饲料行业的销售利润率越来越低，从10％下降到约4％，仅仅略高于一年期的银行存款利息。同时，新希望的扩张速度也日益放缓。新希望该如何发展才好呢？经过短短几年的发展，刘永好手头已积攒下来几亿元的资本金，继续往饲料行业里投显然已经不能带来更多的回报。为此，刘永好带着这个困惑特意去拜访了美国的同行。在那里，他找到了新希望的榜样。美国饲料企业泰森由于打通了上下游产业链，成功转变为美国养殖产业的巨头。2004年春节，刘永好又到他的老对手——泰国正大集团老板谢国民家中做客，正大集团从饲料到食品的产业模式也给了他深刻的印象。游历归来，刘永好总结出企业发展的一个关键的经验就是，世界成功的农牧业企业都是通过打通整个产业链，把流失在各个环节的利润“捡”回来，才实现规模的扩大和利润率的提升。泰国正大集团、美国泰森走的就是这条路。通过观察和了解，刘永好意识到，新希望之所以难以扩大规模，原因在于，中国农村传统农业是小农经济的生产方式，农民都在干“个体”，没有实行规模化生产，依靠单打独斗的养殖户很难扩大再生产。饲料业的规模要得以扩大，建立在采取规模化的农业生产和养殖业生产的基础上。第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 二、打通农业产业链（2）这样，在新希望集团内部，产生了企业转型的要求。2005年元旦，新希望集团战略委员会建议，新希望继续发展的唯一出路就是，摆脱单一的饲料生产者的角色，向世界级农牧业企业学习。2005年7月，在新希望总经理大会上，刘永好宣布采用战略委员会的建议，第一次提出了成为世界级农牧企业的愿景，并将截止到2015年的销售目标定在年销售额达到500亿元。新希望的第一个变革，是把产业链从饲料延伸到养殖上。这样一来，此后的新希望已经不再是一个单一的饲料供应商，而是一个养殖产业链的运营商，整个养殖产业链由新希望来整合运营，并分配各个环节的利润，实现共同发展。2005年8月，新希望与山东六和集团的合作就遵循了这种思路。山东六和在建种鸡厂和饲料厂的同时，跟农民签订收购鸡的合同，将农民从小农经济的体系下解放出来，变成家禽养殖基地的生产者，形成了规模化的农业生产体系。山东六和2005年有两亿只鸡、鸭的屠宰规模，排名全国第一，到2007年初达到亿只的规模。这意味着每天要屠宰100万只鸡。与山东六和合作后，山东成为中国最大的家禽养殖基地，带动了新希望的饲料销售，一年间其全国的市场份额从约4％提高到了6％。新希望的第二项变革，是进一步把产业链从养殖延伸到餐桌上，做食品深加工，以及寻找一种最有效的流通方式，介入从养殖到餐桌的最后流通环节。事实上，新希望并不是第一个提出向食品企业转型的饲料企业。早在10年前，正大集团在中国就提出要做“世界厨房”。1996年，正大集团在北京成立了正大投资有限公司，试图建立正大集团在饲料、畜禽、水产、谷物育种、动物防疫、肉品加工等方面的“一条龙垂直整合”体系。但是，正大在中国饲料行业长期处于亏损状况，给正大带来巨大的经营压力。新希望与正大的经营模式有一个根本不同之处，就是新希望是整合社会各种资源进行专业性的分工联合，例如与肉品企业、种猪企业联合发展，在共同发展的同时共同承担经营风险。目前，新希望已有三条完整的产业链：猪食品产业链、禽食品产业链和牛奶食品产业链。每打通一条产业链，都需要巨大的人才和资本投入。新希望的产业链预计总投资为30亿～50亿元，早在2002年新希望进入乳业，至今已投入了超过16亿元的资金。刘永好的农牧业包括饲料、种苗、兽药、示范养殖、屠宰、熟食品加工、牧场、奶牛养殖、牛奶加工等10大内容。2006年9月18日晚，刘永好首次向外界宣布，他将用10年时间，打破原有的商业模式，带领新希望集团完成从饲料企业向世界级农牧业企业的转变。这是一条打造从饲料通往餐桌的产业链的战略。这一转型战略，在新希望内部称之为“从饲料到食品”，这项战略如果运作成功，意味着中国传统的小农经济会被规模化养殖取代，中国传统的小农经济的农业生产方式会彻底改变，中国农业传统的生产模式会被彻底颠覆。同年，刘永好制订了一个5～10年的农牧业发展投资规划。其中海外工厂投资5亿~8亿元。国内市场上，着力打造禽和猪的产业链。猪产业链投资10亿元；禽产业链在原有的基础上，增加至少5亿元的投入。第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 二、打通农业产业链（3）2.从“中国饲料大王”到“中国第一养猪倌”2006年，我国生猪的批发价格是6元/公斤，2007年涨到15元/公斤，到2008年3月，竟达到20元/公斤。因为猪肉价格上涨，有人写文杜撰了2008版《西游记》，并在网络上广为流传：唐僧师徒四人向西天取经，一路急行，忽然间一阵妖风刮来，漫天黄沙飞舞，一群妖怪从天而降。悟空等见状大惊，忙跃到唐僧身旁，摆出御敌的阵势。却见众妖怪不捉唐僧反而捉走了猪八戒。猪八戒一边奋力挣扎，一边大叫:“你们抓俺老猪作甚！俺的肉可比不上唐僧肉!”妖怪头子答道:“要捉的就是你！现在猪肉价格猛涨，我等已经3年不知肉味了。”这个改版的《西游记》，从一个侧面反映了猪肉价格上涨后，人们在消费上的一种恐慌心理。事实上，从1996年10月到2006年4月，猪肉价格基本没涨，有些地区的猪肉价格还往下跌。而从2007年开始，猪肉价格一路走高，老百姓已经快吃不起猪肉了。对于猪肉价格为什么会上涨的问题，刘永好自然有他的过人见解。刘永好认为，猪肉价格上涨主要由以下几个原因造成：首先，猪肉价格上涨是由于原料价格上涨引起的。2007年国际市场玉米价格翻了一番，黄豆价格翻了近一番，作为养猪的原料，玉米、黄豆价格上涨了，猪肉价格肯定也要上涨。从总体上来说，还是石油惹的祸，美国把大量的玉米做乙醇，做汽车的能源，玉米成为“汽车口粮”，引起了玉米价格的迅速上涨。其次，进城打工、经商的农民，加上他们的家属有亿人，他们都是新增的农产品消费者，消费增加了很多，生产又没跟上，导致了结构性不平衡，这是肉蛋类价格上涨的最重要原因之一。但更深层次的原因还是传统庭院生产方式已经落后，中国以前是几亿农户养猪，每家种几亩地，养一群鸡，养几头猪，这种格局存在于中国已经几百年、几千年，这是小规模经营。现在由于大量强壮劳动力涌入城市，农村小规模养殖弱化了，而现代养殖又没有跟上，导致养殖总量下降，最终造成生猪的供求关系失调，猪肉价格走高。而最为现实的情况是，个体农民养一头猪，除了成本及各类税费外，几乎是微利。除此以外，农民还要承担疾病带来的风险。这样，农民根本没有养殖积极性，很多农民宁愿进城务工也不养猪。哪里有市场空白，哪里就有商机。精明的刘永好早就看到了这种供需矛盾的激化中所蕴藏的巨大的商机：谁要是能够巨额投资，快速建立起一个规模化、现代化的养猪体系，谁将获得高额的回报。在新的格局下，刘永好说，新希望集团要做这么几件事。第一，引进种猪；第二，建大量的种猪场、种鸡场；第三，建立数百个养猪专业合作社。刘永好的计划是，在全国各地建立一个涵盖饲料、育种、养殖、屠宰、深加工、销售一体的养猪体系。在这个产业链条中，新希望承当其中的饲料、育种、屠宰、技术服务等重要环节；在全国各地寻找那些在城里挣到钱的农民，让他们回家养猪，承当养殖这个环节。事实上，刘永好早就以其雷厉风行的作风，以巨资快速杀入养猪行业。按照他的说法，单就育种这个环节，传统的养猪方式是盖个猪舍，养几十头大母猪。而新希望培养的是品牌猪，除了培育国内著名的荣昌猪，还直接引入世界最好的猪种加拿大海波尔猪，而且是建立基因库。第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 二、打通农业产业链（4）刘永好在山东和四川建立的两个育种基地，投入已经过亿。新建立的育种基地在其周围3公里之内是不允许有其他畜牧存在的。以前在引进这种吃得少、长得快、肉鲜美的海波尔猪的时候，需要波音747专机空运回国，然后在边检监控3个月，才能正式入境，而且过了两三代就要重新引进，有了自己的基因库之后，就可以彻底解决种猪问题，而这绝不是一般养殖户所能做到的。在屠宰环节，新希望在2006年控股了北京千喜鹤食品有限公司，占有其60%的股权。千喜鹤是2008年北京奥运会冷鲜猪肉及猪肉制品独家供应商，这个企业的屠宰设备全部都是世界第一流的，采用欧盟的标准进行管理，一年的屠宰能力是750万头生猪。在整个体系布点上，刘永好的安排是，在全国各地选址，建立核心部落，一个部落里面配套一个饲料厂、一个祖代种猪场和三五个父母代种猪场，同时动员几千户农民，每户养几百头到几千头，不超过5000头，形成年产20万～30万头的规模，也就是新希望提供饲料、种猪、技术服务、质量监控，并保证收购，农户负责养殖，形成一个产业链。这个养猪体系所包含的是“名牌链”：饲料是“国雄”饲料，种猪是“荣昌猪”、“海波尔猪”，屠宰加工环节是“千喜鹤”、“美好”，每一个环节都是名牌，形成一个“名牌猪肉产业链”。使每一块猪肉都可追根溯源：祖宗三代是什么血统，在哪个养猪场养大的，什么时候吃过什么，用过什么药等。成为真真正正、彻底的“放心肉”。实施规模化养猪，猪肉供应紧缺、食品安全两大问题就可以得到根本解决，这样，长期以来一直经营艰难的农牧企业，必然能够得到一个大发展。刘永好的养猪体系计划每年能给市场提供2000万头“名牌猪”,以缓解猪肉价格上涨，解决人们吃肉难的问题。这样，刘永好不仅是“中国饲料大王”，他还是“中国第一养猪倌”。3.疯狂收购，跻身“乳业大王”乳品是刘永好从饲料到食品产业链中的一个环节，新希望在经过多次重大战略调研之后，决定把乳业作为继饲料之后最重要的主业来发展。分析国内的经济形势，刘永好认为，新希望是做农业起家的，构筑大农业产业化事业平台，是新希望发展战略的根本支撑点。而这个支撑点的基本框架应包括：以饲料为基点，打通上下游产业链，形成种植业（饲料）和养殖业（食品及乳业）两大相对完整的产业体系。而要想打通养殖业中的乳业产业体系，对于新希望来说并非易事，对于刚涉足乳业的新希望来说，除了借助资本力量，别无他法。只不过对于新希望来说，对企业进行兼并重组并非第一次。根据新希望在饲料行业兼并重组扩大规模的经验，在乳品行业，和其他乳品企业进行资产重组的计划，于是很快提上了议事日程。刘永好的目标是，通过资产重组，使新希望建成8～10家乳品企业的产业群。按照新希望的战略规划：从2001年起，新希望在乳业上将投资10亿元，拉动20亿～30亿元的存量资产，使乳业企业年销售额达到50亿～80亿元，这个销售额是上海光明年销售额的2倍。刘永好之所以下这样大的决心，更深层的原因在于两点：一是对乳业的发展形势看好，企业需要寻求新的利润增长点；二是乳制品市场激烈竞争的形势需要，企业为生存就要做大做强。第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 二、打通农业产业链（5）新希望乳业为跻身于国内乳业第一集团，曾产生过两种战略实施方案。一是强势出川，沿长江东进，直逼上海。长江流域是中国目前经济最活跃、发展潜力巨大的地区，足以承载这一方案。另外一种就是，把四川作为大本营，先整合天府的乳业资源，再以此为资本，放眼全国。刘永好出于回报家乡等多方面考虑，倾向于第二种方案，即先整合四川乳业。2001年10月，刘永好耗资亿元，与西南最大的种养牛基地——四川阳坪乳业集团达成合作协议，打响了刘永好进军乳业的第一枪。这一举动，表明新希望正强势介入国内本已竞争激烈的乳制品领域。对于最终出现“阳坪——新希望”这样的组合，许多业内人士表示出极大的惊诧，他们不得不佩服刘永好的投资眼光，因为阳坪乳业背后所依附的四川省洪雅县有十分优良的奶牛生长环境。四川省洪雅县是西南地区最大的鲜奶生产基地，而洪雅县全县的奶牛都为阳坪乳业所拥有。这意味着谁拥有了阳坪乳业，谁就等于控制了中国西南地区最大的鲜奶生产基地。在四川阳坪和云南蝶泉的争购战中，素有“铁娘子”之称的上海光明乳业老总王佳芬输给了刘永好。但在公开场合，刘永好总是说：“光明是我们的老大哥。”图为刘永好（右）和王佳芬。在新希望之前，包括雀巢、伊利、光明和四川本地的华西乳业等国内外乳业巨头在内，至少有近20家企业早已垂涎阳坪，它们的“掌门人”先后踏上洪雅的土地上门“提亲”，寻求合作：2001年8月，雀巢中国区总裁穆力一行来到洪雅，给阳坪乳业留下极具诱惑力的合作条件：除了共同合作生产现有的普通牛奶之外，雀巢还希望携手阳坪乳业共同打造中国西部的“牦牛奶”生产基地。但他们最终没有能够了却心愿。新希望与阳坪乳业的接触时间，前后加起来只有两个月。按照双方签署的合作协议，新希望股份有限公司和阳坪乳业集团共同组建四川新阳坪乳业股份有限公司，新公司注册资本7000万元，新希望股份有限公司占其中55%的股份，居绝对控股地位。在签约后的新闻发布会上，刘永好无不感叹地说：“我们终于‘抢亲’成功了。”随后，2002年7月，新希望出资4940万元收购重庆天友乳业有限公司股权，并共同组建天友乳业股份有限公司。重庆天友乳业在重庆市场占有率连续多年保持在80%左右，可以算得上是重庆乳业的“垄断者”。2002年8月，刘永好出资4400万元，收购了四川华西乳业的股份，成为第一大股东。就在收购华西的当天，新希望向外界发布了收购“山城奶王”重庆天友乳业的公告。公告表明，新希望增资改组重庆天友乳业，新改组的重庆天友乳业股份公司中，新希望农业股份公司占％股份，是第二大股东。公告同时表明，组建协议生效后，新希望实际投入资金万元。通过这一收购，使新希望将重庆％的乳品市场份额归入旗下。重庆和成都一直是光明、伊利等奶业巨头争夺的焦点，而最终胜出的是新希望。尽管刘永好是乳业领域的后来者，但他通过一系列迅速的收购行为，挟资本以令诸侯，在短时间内稳坐了西南“*”交椅。2002年8月23日，新希望获杭州双峰乳业食品有限公司70%的股权。图为刘永好在签约仪式上致辞。第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 二、打通农业产业链（6）一心想在乳品行业有所作为的刘永好并不满足于已经取得的成绩。2002年8月22日，刘永好向北扩展袭击东北长春苗苗，新希望占60%的股份，按照刘永好的规划，他希望能够将长春建成东北地区的区域总部，然后，再分别往北、往南拿下黑龙江、辽宁的乳品巨头，继而图霸整个东北市场。8月23日，新希望出资2100万元取得了杭州首位品牌乳企双峰乳业食品有限公司70%的控股权，其意图是向华东片区进军。26日，新希望股份与南通天成保健品有限公司签署正式协议,共同组建江苏新希望天成保健品有限公司,其中新希望以货币投资4080万元,占51%的股权。9月4日，新希望股份与河北天香乳业有限公司签署正式协议,投入货币资金1600万元，与其共同组建河北新天香乳业有限公司,新希望股份占80%的股权,同时投资万元与河北天香乳业合资兴建“奶牛养殖产业化及超高温灭菌乳”项目。9月9日,新希望股份出资1965万元,重组处于亏损边缘的原国有青岛市奶业公司,组建了青岛琴牌乳业有限公司,新希望股份占总股本的65%。9月21日,新希望股份发布公告称,公司与浙江田园集团共同出资组建杭州新希望美丽健乳业有限公司,新希望股份出资6000万元,占注册资本的60%。2002年12月，一心要打造“希望乳业帝国”的刘永好又将乳业巨头纷争近两年的云南邓川蝶泉乳品有限公司纳入旗下。6日，洱源县政府将其持有的蝶泉公司的的股权全部转让给新希望。其收购价高于雀巢的3900万元。在此之前，光明、伊利、蒙牛、红塔等乳业与蝶泉都有过密切接触。光明乳业早在2000年6月曾与蝶泉签署过参股5%的合作协议。但蝶泉最终花落新希望。邓川蝶泉牛奶在云南是家喻户晓的，这家公司在20世纪80年代就覆盖云南全省70%地、州、市的乳业企业，拥有*点2000多个，奶牛近5万头。然而，刘永好并不满足蝶泉乳业现在的规模，他在与洱源县人民政府洽谈股权收购事宜时，承诺在股权转让完成后,即将蝶泉公司的注册资本增加到人民币8000万元。他计划在蝶泉公司完成增资扩股后的12个月内，完成日加工200吨液态奶技改工程，新公司运转两年内，鲜奶加工量达到每年7万吨，5年内鲜奶加工量每年达10万吨以上。刘永好在乳业收购上的一路疯狂扫荡，显示出“资本大鳄”的霸气。继2002年一举拿下8个省11家乳品公司后，刘永好的资本铁蹄还在一路征战。2003年3月26日，刘永好与昆明雪兰牛奶有限公司签署协议，以1109万元人民币溢价收购雪兰公司的全部职工股权，并在此基础上对雪兰公司新增3509万元进行增资扩股，从而使新希望持有股权达51%。昆明雪兰牛奶有限责任公司成立于2000年，是一个集奶牛饲养、牛奶加工、销售于一体的综合型企业，主要产品为各类“雪兰”牌液态奶，在昆明市场上占据主要地位。该品牌荣获“国家质量达标食品”等称号，公司也被评为“昆明市农业产业化龙头企业”。刘永好收购雪兰，是继收购云南邓川蝶泉乳品有限责任公司之后，新希望在云南对乳业的又一次重大投资。李成云，这位曾经的伊利、蒙牛的业务高管，河北华龙集团的营销副总，于2006年10月在内蒙古和天津分别成立了七苏木非常牛乳业公司，他的“非常牛”品牌第一年就创造了4850万元的销售收入，高于蒙牛第一年4300万的销售收入。他在不打广告的情况下，以比同行增加5%的生产成本，比同行低5%的销售价格的运营模式，把市场份额扩大到了华北、东北和华中大部分地区。2008年5月，新希望斥资1亿元收购内蒙古非常牛乳业股份有限公司51%的股权，李成云被任命为新希望乳业控股公司首席运营官，进一步加强了新希望在北方的力量。新希望收编以李成云为代表的非常牛团队，可以说给新希望乳业管理团队注入了新鲜血液。第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 二、打通农业产业链（7）随后，2009年年初，新希望乳业以6450万元获昆明市农垦总公司所持有的昆明雪兰牛奶有限责任公司的股权和“雪兰”商标。交易完成后，新希望乳业拥有雪兰近94%的股权。2005年4月12日，第三届国际学生奶大会在昆明开幕。刘永好在新希望展台前接受记者采访。通过短短几年来的资本铁蹄征战，新希望乳业在国内市场的整体布局上已经搭出了框架。其分布区域为东北（苗苗）、华北（天香、琴牌）、华中（白帝）、华东（双峰、美丽健）、西南（天友、华西、阳坪、蝶泉、雪兰）、北方（非常牛）等区域。刘永好继“饲料大王”之后，又添了一个“乳业大王”的称号。2002年11月，他就被推选为中国乳业协会的副理事长，成为中国乳品业的主流人物。2005年3月6日，在参加政协会议期间，人民网记者就学生奶价格是否上涨这一热点问题对刘永好进行了专访。刘永好表示，学生奶的价格应随市场的调节而调节。当原料价格上涨，学生奶产品价格不涨时，企业就会亏损，不利于企业的健康发展。4.整合乳业，做“都市牧牛人”中国乳业界有句行话：年产30万吨才有发言权，100万吨才有抗衡权。意思是说，企业年产乳制品30万吨，才有资格和光明、伊利、三元这些国内老大坐在一起商讨问题。年产100万吨，才有底气说要和国外企业竞争。新希望通过2002年的疯狂收购，已达到控制奶牛数量10万头，形成年产约30万吨产能。2003年新希望乳品销量达万吨,销售能力达11亿元，占该公司主营业务利润的。这使刘永好对乳业充满信心，并进行了大致规划。他将2002年规划为收购年，2003年定位为调整年，2004年是收获年。一心想挤进乳业一线的新希望集团，要想在全国范围内争得一席之地，当务之急就是要整合这十几家企业。因为，首先，新希望收购的十余家乳品企业，几乎都是省级或市级的地方性品牌，并不是全国性的品牌，新希望不可能以地方品牌跟中国乳业三强竞争；其次，尽管牛奶和猪饲料同属于农产品范畴，但在消费者的意识中，牛奶往往被划归为饮料、食品范畴，与猪饲料的品牌类属相去甚远，新希望作为一家从事饲料产品经营的企业，其原有品牌对液态奶产品的销售并不会带来直接的帮助；再次，新希望在收购过程中，对许多企业都承诺了诸如“不放弃或改变原有品牌”之类的条件，这一条件往往是在收购过程中，使收购获得成功的一个“筹码”。但从长远来看，新希望的十几个品牌存在较多的优劣互补与长短重复之处，如果不经整合“混打”天下，很难与全国性品牌竞争，同时，也会造成新希望资源的巨大浪费。看来，新希望乳业的整合任务已迫在眉睫。但实际情况是，新希望乳业整合面临很多困难，情况并不是非常乐观。首先，新希望面临队伍与人才的整合问题。刘永好此次进军乳业，调集了国内乳品行业的“精兵强将”，快速组建了一支乳业团队。但在新希望乳业中，高层管理团队多为乳品专业的技术专家与宏观决策者，而缺乏具有丰富市场运作经验，能够亲自带兵打仗的实战型高级营销人才。其次，新希望原有体系那些“一顶草帽两脚泥”、勤勤恳恳卖饲料的子弟兵，在短时间内很难与乳业的外来“空降兵”达成高度融和与协作。第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 二、打通农业产业链（8）再次，新希望还面临体制与管理变革的问题。刘永好闪电般快速收购的十余家乳品企业，大多都是一些传统国有或集体企业，很多企业设备陈旧。这些企业在空间上遍布全国8个省份，由此而带来的文化、理念、体制、管理、人文等方面的问题错综复杂。由于乳业整合带来的难度，新希望2003年并没有实现预定的赢利计划，而且新希望整合时间也往后顺延了2～3年。2006年7月，新希望乳业领域高层聚集成都，共商整合大计。随后不久，新希望成立了专门的乳业控股公司，全面接管乳品业务。但至此，新希望乳业还没有形成一个统一的全国品牌，这成为制约新希望乳业发展的一个重要因素。就在新希望乳业进行痛苦整合的关键时期，意想不到的是，伊利、蒙牛、光明等外敌已经逼近新希望乳业的大本营：2006年5月，伊利在湖北黄冈增资近6亿元，建立了一所可以辐射西部市场的生产基地；8月，伊利在新希望的大本营四川建立了一个日产液态奶430吨、酸奶150吨、冷饮260吨的工厂。蒙牛在2006年初以亿资金收购湖北乳业“友芝友”后，从此大规模西进；2007年，蒙牛投资3亿元直接在四川建设年产18万吨液态奶的加工基地。早在2005年，光明已经将它在全国建立的第六个核心工厂布局在四川成都。该工厂投产后,年产量突破10万吨，产品销售覆盖以成都为中心的四川、重庆、云南、贵州、广西等市场。据说，光明还将成都乳品行业的一位重量级人物招至旗下，专门负责西南业务，并准备在四川建立奶源基地。外敌入侵，新希望腹背受敌，新希望乳业的发展一时间显得异常艰难，毫无前途可言。正当新希望乳业的发展陷入困境的时候，2008年3月爆发了“三聚氰胺”事件。从3月南京出现全国首例婴幼儿奶粉引起的肾结石病例起，陕西、甘肃、湖北、江西、河南等省相继出现肾结石患儿。9月14日，甘肃的59例患儿中，已有1例死亡。在这期间的8月1日，三鹿查明不法奶农掺入三聚氰胺，但未对外公布消息。9月12日，三鹿受污染奶粉致婴儿泌尿系统结石事实初步认定。9月17日，国家质检总局发布最新消息，包括蒙牛、伊利在内的国内22家知名企业的奶粉中或多或少都含有三聚氰胺，同时，国内175家婴幼儿奶粉生产企业的66家已经停止生产婴幼儿奶粉。一时间，问题奶粉被下架，问题企业被停产，已经销售的问题奶粉都进行了退换。蒙牛、伊利、光明的部分液态奶在超市已经下架。幸运的是，在“三聚氰胺”事件中，新希望旗下的乳品品牌竟无一例含有三聚氰胺。它使新希望乳业看到了前途，看到了发展的契机，因而加快了发展步伐。新希望乳业总裁曾勇说：“‘三聚氰胺’事件成为我们公司加速品牌整合的催化剂。公司正花费上亿元对旗下11个子品牌进行整合，整合之后，只保留云南蝶泉、昆明雪兰、内蒙古非常牛、河北天香、安徽白帝5个区域性品牌，而四川华西、杭州双峰等品牌将逐渐淡出新希望乳业体系，此外公司还将推出一个全国性母品牌——‘新希望’。”这样，新希望乳业通过并购区域一二线品牌，在完成了在乳业的内部整合和全国布局之后，将目标锁定在发力全国市场上，新希望乳业在主推母品牌——“新希望”的同时，将旗下收购的乳业品牌优化为5个子品牌，以母品牌带动子品牌。第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 二、打通农业产业链（9）有人说，刘永好正在从“第一养猪倌”向“都市牧牛人”转变。对于外界的猜测，刘永好没有否认，他说：“新希望乳业旗下的子公司全部是城市型乳业，我们就是在城市周边设牧场，把都市和牧场联结起来，‘都市牧牛’恰恰体现了我们的特点。”5.从奶源抓起，远离“三聚氰胺”刘永好进军乳业后反复说的一句话就是“做乳品首先要做奶源”。刘永好的做法没有错。2008年发生的“三聚氰胺”事件，问题就出在奶源上。在当时，乳业发展进入了“高烧期”，群雄争霸，急功近利，众乳企为了抢占市场，营销策略五花八门，而最基本的奶源建设却被忽略了。从1999年到2008年，销量增长近5倍，奶牛的数量只增长了3倍。两者没有同步发展。中国乳业出现了一个怪现象“无牛谈奶”，且谈得很高调。这期间，乳品市场打得火热，刘永好则显得默默无闻，偏居西南一隅，按部就班做着自己的事情，对自己的企业进行整合，加快奶源、牧场的建设。在“三聚氰胺”奶粉事件发生后，新希望所属企业生产的各类乳制品，经国家、省、市三级检测，均未检测出含有三聚氰胺。即便是设在保定的新希望天香牛奶厂，距离三鹿的一个主体工厂只有20多公里，但在国家的若干次检测中，依然没有发现一点问题。这使新希望乳业在消费者心中迅速扎根，给新希望乳业挤进乳业第一梯队提供了契机。凡事都要一分为二来看。新希望收购的企业，绝大多数是老牌国有企业，大多数企业已经有四五十年的历史，这部分企业投资大、人员多、包袱重、市场推广相对差、见效慢。新希望在收购这些企业很长一段时间以来，日子并不好过。但这些企业的发展有其历史渊源，它们都是自己养牛，牛场多、牛多、检测规范、自己能够控制奶源，相对于将主要精力做市场、做品牌推广的市场型企业而言，这种“生产基地型企业”正是靠食品安全在“三聚氰胺”事件中脱颖而出，赢得市场，开始走进消费者的心里。除此以外，从2002年起，经过7年的建设，新希望乳业苦练内功，成功打造了黄金五环产业链，实现了牧场、工厂、市场一体化，从源头上确保了乳品安全。目前，新希望乳业奶牛的单位产量、乳脂率(量)和乳蛋白率(量)与世界乳业发达国家水平不相上下。牧场采用开放式牛舍，集约化舍养和规模化饲养相结合，确保了牛群的优化生长。自动挤奶器全部从瑞典、德国引进，牛奶进入自动挤奶器后，经过不锈钢管道输送到3℃～4℃的恒低温储奶罐内，定时由不锈钢奶槽车送达加工厂区，牛奶的流动、储运均在密闭的管道或容器中，全自动化，确保奶源的质量。在加工工艺方面，从2002年开始，新希望乳业先后引进20多条国际一流的乳品加工生产线。目前，新希望乳业牛奶加工主要采用国际先进的巴氏灭菌技术，在85℃高温下，用15秒钟杀灭生鲜牛奶中的细菌；卫生便捷的一次性纸杯包装技术保持了牛奶的新鲜和营养成分。为了缩短从生产到销售的时间，新希望乳业采用多种手段压缩运输时间，拉长销售期。新希望旗下所有牧场距市区的距离一般不超过100公里，使鲜牛奶保持在最合理的储运半径内。新希望乳业采用国际通用的“冷链控制法”，即鲜牛奶从挤出到生产、贮存、运输、销售全过程均在低温环境下进行，确保鲜牛奶的“鲜”，防止营养成分的流失，产品保存期最长可达到7天。在市场营销层面，新希望乳业确立了“增人、投柜、配车”，走社会化网络和自建网络双管齐下的策略。新希望乳业首席运营官李成云说，做鲜奶最大的销售渠道是奶店的建设，因为走超市等现代渠道，时间太长，周转太慢，传统网点奶店能发挥城市型乳业的特长，而且费用花销小，但对服务的要求较高。另一方面，一向低调的新希望乳业开始投入重金宣传推广，借势央视大平台，全面提升产品在全国市场的影响力。“三聚氰胺”危机之后，在央视一套及八套的黄金时间，新希望乳业频频露面。很显然，刘永好希望新希望乳业能够借势崛起，杀入一线阵营。第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 三、零售业遭遇滑铁卢（1）2003年2月18日，刘永好宣布进军零售行业。刘永好进入零售业主要基于两点考虑，一方面是看好零售业的发展前景，它是纯粹的投资行为；另一方面是想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，拉长价值链条，扩大利润空间。此外，还有一个重要原因，就是新希望的核心产业之一——房地产需要与零售业结盟凝聚人气。新希望旗下的房地产遍布成都、上海、大连等地，而高档社区正需要规模大、层次高的商业产业进入。1.挺进零售业刘永好挟资本以令诸侯，与乳业巨头展开一场并购争夺战，刘永好成为最后胜利者，新希望在乳品行业终成气候。然而，没有好的渠道，产品再好，也卖不出去。刘永好说，“不能想象，一个不掌握流通环节的产业可以发展得很好。市场经济的要点是销售，如果销售不好，上游的产品加工做得再好也没用。新希望一向重视销售渠道。在农村我们有两万多个销售网点，卖饲料，在城市有数千个销售网点，卖牛奶。现在我们做超市，将使终端的业态更多元化。”2003年2月18日，刘永好首次宣布进军零售行业，并以最大股东的身份出现在上海乐客多大华店的成立仪式上，当时，业界内外一片哗然。2003年2月18日，刘永好在上海乐客多大华店招商大会上。上海并不缺像乐客多这样的大型超市。600平方公里内，上海已有林林总总60多家大卖场。外资有家乐福、易初莲花、欧尚，内资有华联、联华、农工商，还有沃尔玛这样的巨头虎视眈眈。乐客多初来乍到，充其量只能算是业界的小字辈。但刘永好投资亿元进军乐客多既不是一时的头脑发热，也并不是只想做“短线”，挣一笔就撤。所有做实业的人都盼望着能进入流通领域。按照刘永好的说法，新希望进入零售业，一方面看好零售业的发展前景，是纯粹的投资行为，更重要的是想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，上下游产业连为一体，拉长价值链条，扩大利润空间。如果有了好的渠道，新希望就可以把它的乳品、肉制品等自有品牌，便利地利用庞大的分销体系把它们推广到全国。而把渠道直接纳入自己旗下，将大大降低新希望和外界渠道之间的协调损耗，提高对市场变化的反馈速度，为它上游产品的开发和生产提供更多的指导。正因为如此，尽管业界议论纷纷，在2月18日的乐客多大华店招商大会上，依然吸引了来自全国各地近4000名供应商参加，把偌大的上海世贸商城挤得水泄不通。那一天，作为大陆首富，国内知名企业家，刘永好成为整个招商大会的中心人物。刘永好希望在自己的身边，汇聚一批零售行业的精英，建立专业的管理团队，共同把乐客多这块新希望零售行业的处女作打造成类似家乐福、沃尔玛这样的零售行业巨头。“多年来，人们一谈到新希望，就会想到刘永好，一谈到刘永好，就会想到新希望，这不是个好现象。”刘永好的言下之意是，企业要发展，靠的不是一个人，而是一批人。刘永好的经营思路，吸引了零售界的资深人士前来加盟：沈建国，台湾人，乐客多新任总裁，原乐购总裁；王志东，台湾人，乐客多副总裁，原乐购华北区副总经理。据乐客多一位员工透露，原乐购60%～70%的高层管理人员加盟了乐客多。第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 三、零售业遭遇滑铁卢（2）作为全国知名的民营企业家，刘永好此举在上海零售业界掀起了一阵波澜，刘永好也希望以此能够吸引到来自新加坡等商业集团的投资。“这次乐客多的管理团队，是一支非常有经验的管理团队，在零售业有着相当丰富的经验，都是全球最厉害的角色。正是这样的一只团队，才吸引了来自新加坡等方面的投资者。把乐客多交给这样的团队，我很放心。”2.美梦难圆然而，世事难料。尽管刘永好非常看好零售业，尽管刘永好对新希望在零售业上的发展前景寄予了厚望，但在实际的运作过程中，一切并不是按照刘永好的愿望进行的，甚至可以说是背道而驰的。乐客多是刘永好第一次闯进零售行业乃至商业地产界。当时刘永好挖来台湾乐购卖场的“*”沈建国担任总经理，并希望携同新加坡发展银行（DBS）、中国银泰投资公司共同投资组建乐客多商业发展集团。他希望通过超市渠道来拉动新希望集团系列农业深加工产品的销售。他的目标是两年内在上海、江苏、浙江等地兴建10个以上大型超市，到2006年总共建50家大型超市。但截止到2005年年底，乐客多全线关门，他在国内也仅拥有7家门店：上海两家、南京1家、浙江4家。事实上，乐客多一路发展下来，新加坡职总平价合作社（NTUC）与新加坡发展银行（DBS），这两家并列为乐客多第一大股东，共持股。而内地中国银泰投资公司和新希望等只能算是小股东，新希望所占股份不足10%。它们只投资，不参与任何公司日常管理。公司董事长由新加坡职总平价合作社（NTUC）的人担任，总裁由中国台湾人沈建国担任，财务总监由新加坡职总平价合作社(NTUC)委派的郭德全担任，其余重要管理干部均由大股东和沈建国先生选派，公司实际经营的权利与义务全部由新加坡发展银行（DBS）和新加坡职总平价合作社(NTUC)为大股东的新加坡最强大的购物中心发展集团Nextmall承担。新加坡职总平价合作社（NTUC）是新加坡首屈一指的商业连锁集团，年销售额达到46亿元人民币，其投资方新加坡全国总工会经营的退休劳工基金管理着600多亿美元的资金，被称为是新加坡的“索罗斯”（索罗斯：匈牙利人，国际投机家、金融杀手）。而新加坡职总平价合作社（NTUC）主席、新加坡购物中心发展集团Nextmall董事长詹达斯从一开始就没有把新希望当成是Nextmall的主人之一，詹达斯强调新希望只是策略伙伴，新加坡职总平价合作社(NTUC)进入中国是希望将新加坡职总平价合作社(NTUC)打造成新加坡在中国的零售旗舰。詹达斯一直在按照自己的思路运作Nextmall，在Nextmall还没有正式成立之前，新加坡职总平价合作社(NTUC)就已经同咖啡店集团（Kopitiam）、肉干品牌“美珍香”、快餐品牌“双盛”（Swensen’s）、亚坤咖啡和福将控股（FoodJunction）等签订了进货合约，这些产品在乐客多超市一开张就进入大陆，而新希望的乳品以及火腿肠等产品却并没有进入詹达斯的采购之列。2004年年初，中国银泰投资公司从乐客多退出，而一直在乐客多董事会中没有席位的新希望集团，很快发现了情况不妙，在乐客多后续的增资扩股中，便放弃了继续投资。第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 三、零售业遭遇滑铁卢（3）2005年，经营举步维艰的乐客多超市不断传出转让消息，这让供货商们胆战心惊。10月31日，乐客多浙江台州店发生150名供货商集体哄抢事件，导致乐客多超市危机全面爆发，亿元的货款不翼而飞。据内部消息透露，仅被上海两家乐客多拖欠货款的供应商就不在少数，金额从数千至上百万元不等，最多的高达300余万元。供应商方面称，乐客多承认共欠大小1744家供应商货款达亿元。这样，尽管刘永好对参股乐客多寄予很大的希望，此刻，不仅要面对讨债的供货商的纠缠，整合产业链的初衷也就彻底落空了。刘永好认为，乐客多超市之所以会发生供货商哄抢事件，主要由于投资过度和经营管理等综合因素，导致乐客多超市资金周转困难，为此，由Nextmall大股东和经营团队负责与一些重要的商业投资机构联络，准备将门店和持续运营的体系出让和移交给新的投资人。由于大股东和经营团队没有妥善、积极的与供应商沟通，而供应商出于保护自身利益的考虑，对重组和转让的前景有所担心，采取了一些过激的行动，反过来加大了有序重组和转让的难度。乐客多全线关门，供货商“逼债”只是导火线。深层次原因是内部的管理不善和投资过度导致资金链断裂，加上营业网点选择欠妥，也是乐客多关门的重要因素。比如，距离乐客多大华店不足1公里处有家乐福大华店，不足3公里处有大润发（九百购物中心），而且，大华地区大润发和家乐福两家门店经营业绩在业界内一致称好，乐客多大华店的停业与此有很大关系。还有就是零售业市场的过度竞争。从2005年起，中国零售业对外资的政策壁垒解除，国家允许外资在国内收购，使得许多海外大鳄为快速扩张而走上并购之路,他们凭借雄厚的资金和先进的管理经验，在我国拉开了密集的抢滩零售市场大战，一时间“并购”二字成为超市使用频率最高的一个词。一位外资零售商说：“因为看好中国消费市场的长远发展，我们不得不尽最大努力占得门店资源先机，再图精细化管理。”仅2006年一年，零售业并购浪潮不断，5月，北美最大的消费电子零售商百思买，以亿美元收购国内第四大家电连锁商江苏五星电器51％的股权；12月，美国家得宝以1亿美元收购国内三大建材超市品牌之一的“家世界”，同月，英国TESCO以亿美元再购乐购40％股权，从而达到了对乐购90％的绝对控股权。除此而外，我国本土民族企业之间的并购也时有发生。2006年年初，作为北京市场零售业排名第一的物美以亿元收购排名第四的美廉美；7月，我国家电零售业排名第一的国美以“现金+股权”的形式收购排名第三的永乐电器。很多供货商希望由新希望出面主持大局。但是，新希望想要出面主持大局谈何容易。毕竟，新希望掌握的只是上海乐客多一家超市的控股权，而整个乐客多商业发展集团的控股权掌握在新加坡发展银行和新加坡职总平价合作社手里，新希望在里面没有发言权。2005年12月13日，新希望集团致函Nextmall的所有董事，要求新加坡职总平价合作社(NTUC)和新加坡发展银行（DBS）举行发布会，澄清Nextmall股权结构和经营管理情况，并提供财务支持以应对危机，同时警告大股东不得将资金随意调离乐客多。2006年1月，位于上海、南京等城市黄金地段的7家门店“乐客多”最终由法国家乐福与中国台湾“乐购”接手，“乐客多”成全了“家乐福”进入中国10年来的第一个收购梦想。法国家乐福华东区公共事务总监于剑曾这样评价中国市场在零售商心目中的地位：“没有一个国际零售企业会忽视或轻视中国这个巨大市场。”这个结果，意味着由刘永好参股的乐客多商业集团在中国从此全面退出零售商业。对于刘永好来说，卖掉乐客多未必不是好事，作为投资者，他还可以选择与家乐福或其他零售集团合作。第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 四、创“百年名企”（1）刘永好最佩服的两个人，一个是松下幸之助；一个是李嘉诚。正是他们敢于拼搏和冒险的精神，具有传奇色彩的经历，和勇于抓住机会的创新意识，影响了刘永好。刘永好把这种敢拼敢闯的精神称为企业家精神。他说：“企业家首先要有激情。我们创业20多年了，没有显赫的背景，也没有非常好的专业教育背景，靠的是历史提供的机遇，也靠我们自己的勤奋，总结一句话叫企业家精神。我记得在财富论坛上，我和杨致远、CNN的总裁特纳一起谈企业家精神，一个共同的感觉就是激情，企业家一定要富有激情。要敢于想象、实践、探索，也包括冒险，理性地去对待冒险，企业的发展总是有风险，企业的开拓过程就是一个理性的冒险过程，企业家精神就是激情、梦想、勤奋、拼搏和探索。”1.科技为本，争创名牌早在1996年、1997年两年，刘永好就提出创建百年新希望老店，为此，他不断地做出努力把企业做大做强。刘永好有一句经营企业的名言：“企业兴衰靠市场，市场竞争靠质取胜，质量动力在效益，而效益的实现靠牌子，特别是名牌作为中介。”在谈到创名牌时，刘永好说，争创名牌，首要的是坚持以科技为本，走好科技兴企之路，这是从实践中摸索出来的经验。在新希望集团的成功经营模式中，有一个形象的比喻：产业经营是基础、是足；品牌经营是躯干；资本经营是灵魂、是头。可见，品牌在新希望占据着举足轻重的地位。“我们刚开始做饲料的时候还是计划经济体制，还是凭粮票购粮，但从那时候我们就开始打造品牌了。”在与国内同行交流国际化经验时，刘永好除了谈到要做足各方面准备外，也一再强调要树立品牌意识。早在20世纪80年代末期，当刘永好兄弟靠养鸡、养鹌鹑挣得创业第一桶金1000万元时，他们就把它全部投入到新型饲料的研制和开发中。他们高薪聘请了30多位动物营养学专家联手攻关。同时，也十分注意借鉴国外先进技术，跟踪西方在工业饲料科研开发方面的最新成果和技术动态，他们还联系了美国的一些科研机构，邀请外国专家来川讲学，同时也派出人员到美国、德国和东南亚国家考察学习。通过不断地摸爬滚打，基本上掌握了世界饲料科研方面的最新信息，并通过实验分析，建立起计算机配方模型。在此基础上，他们结合国内饲料生产的原料和养殖业的现状，筛选出30多个配方，经过反复试验，于1989年4月率先在全国研制成功具有国际水准，能与洋饲料抗衡的乳猪全价颗粒饲料“希望”1号。随后，“希望”2号、3号、4号以及鸡、鸭、鱼等30多个名牌饲料相继研制成功并投入生产，形成了“希望”系列，被列入国家级星火科技项目，并荣获国家星火科技成果二等奖，希望集团也被评为“国家级星火科技示范企业”。在随后的10多年中，希望集团获得各种科技奖100多个，其中全国性科技大奖11个，省级大奖25个，市级大奖35个。通过走科技兴企的道路，希望集团的名牌不断推出。刘永好认为，作为生产食品或者说与食品相关的企业，在每天的销售中，只要有消费者因为质量问题要求退货或赔偿，就会损害企业的形象，损害产品的信誉。而要保证产品质量一流，必须做到售前、售中、售后服务令人满意。他非常清楚，自主品牌是核心竞争力最直接的体现，企业管理者和员工的所有努力最终体现在打造和经营优势自主品牌上。第三章 饲料大王刘永好：饲料带来的新希望 四、创“百年名企”（2）为了推出自己的品牌，当年的希望集团倾其所有，将创业每一阶段的全部积累都用到了产品的研发和自主品牌的培育上。在生产中，新希望宁愿花高价从国外购置具有国际先进水平的自动化生产设备和精密测试仪器，全部工艺都是采取国际标准，并建立了一套严格的工艺流程。