好在松下电器的基础不错，在战争期间因坚持优质民品生产保住了此一方面的设备和技术，战时生产高精军需品，又积累了新的技术和生产经验，空袭中又侥幸留存下来不少生产设备，离去的人才又复归来，资金则可以大量信用贷款。　　由于在不幸中的这些有益因素支持，没有用多少时间，松下电器就恢复了民品生产。战败当年的１０月，工厂做好全面开工准备；１１月，即开始生产销售收音机、电炉等；次年年初，松下电器已有如下产品供应市场：收音机，留声机，扩音器，音量调谐器，电阻器，干电池，探照灯，小型照明灯，沥青绝缘材料，电极、马达，电灶，熨斗，电热器，电风扇，电灯泡，保险丝，自行车零件等等。　　这些商品在战后不久陆续面世，由此可见，松下动作是何其迅速。　　但是，由于日本是战败国，其工业生产受到以美国为首的盟军指挥部的限制。美军元帅麦克阿瑟被联合国任命为盟军总司令，率部进驻日本，在东京成立总司令部，颁布各种军政命令。　　其中的一项，就是半强迫地限制日本工业的发展，以防其国力膨胀、再燃战火。　　松下电器当然不能例外，很快就接到了这样的限制命令。　　对此，松下幸之助没有沉默。他立刻要求属下干部，向有关方面提出强烈抗议。　　经过再三努力，终于取得了一定的效果。不久，有关方面核准松下电器生产收音机，随后，其他产品的生产也陆续核准。然而，就在松下电器陆续恢复生产以后不久，新的限制又来了，而且更加繁多、更加严厉。　　这种情形使松下倍感伤心，他希望尽早发展自身企业的计划受到了很大影响。　　无论从哪一方面来看，松下都是一个有识之士。战后的情势，使他看到了人们对民品的需求，且感到作为一个实业家，有必要为社会大众迅速及时地提供这一方面的充分帮助。　　正因如此，松下电器才能经过艰难抗争，在战后的业界迅速崛起，终于成为日本顶级巨型公司。　　同时，松下也明确地意识到，此时的日本已不复当年，许多方面必须改革，才能适应新的局面。比如，战后初期，由于盟军占领军为美国，所以政府的许多举措必然带有美国色彩，而且承担联合国指派任务的盟军司令部，也必然以自己的方式对日本政府施加影响。实际的情形也正是如此。盟军司令部在东京建立以后，迅速发布了一些战后处理和民主化的政策，其中的许多内容和措施，与日本的现实和传统多有龃龉。　　作为大和民族的一员，松下或许不愿意看到日本的这种“动摇根本的震撼”，不过，他还是意识到了大势所趋，意识到了未来的走势。因此，他能够对联军的新政策、新精神作出积极的反应，也能主动地采取措施以适应战后的局面，尤其是民主化的进程。在全而调整军转民的生产机制以外，松下还在思想观念、工作作风以及规章制度等等方面作出了调整。　　１９４５年１１月３日，松下发表了新的经营方针。　　这个方针涉及到了经营的软件和硬件两个方面，可以说是松下适应新局势的比较全面的纲领。这个方针的文字不多，内容却相当丰富：一．战后的世界，将是自由竞争、适者生存的时代。欲使公司成为竞争的胜利者，全体员工必须发挥勤劳之美德。　　为此当先使每人生活安宁，故实行“高薪资、高效率”的理想制度。　　二．为了达致此一理想，拟将“步一会”恢复至战前状态，作为全体员工的福利机构，追求全体员工的经营实利。　　三．各单位工作均应详加分工，进一步专门化，使各位担任业务、生产、经营的人都成为世界上的专才权威。如此分工组合，即可奠定我们大企业的根本。　　四．美国采取适才适所的用人方针，重视才干，因此才有相当高的效率。我们务需效法此点，重视实力，经化资历。　　五．日本复兴相当艰巨，各位务必努力经营，才能获致丰裕生活，也才能为社会提供丰富充足的物质产品。深愿全体员工同心戮力，为实现使命而奋斗到底。　　我们从上述五项内容中，可以看到，松下的这个经营方针，有许多方面是很有特色，也颇为科学合理的。　　首先是效率与薪资的关系。　　一般的企业经营或其他行业，薪资和效率的顺序总是先效率后薪资，只有在高效产出的基础上，才能提高薪资。松下反其道而行之，主要是针对战后日本的客观状况。当时，百废待兴，民生凋敝，许多人吃不饱，穿不暖，工作效率当然十分低下。为改变这种局面，松下断然决定先谋求解决员工的生活问题，使他们不虞温饱，从而积极地投入生产，提高效率，摆脱恶性经环。从主观上来说，松下并不认为这种顺序悖理，反倒觉得薪资和效率二者的关系本应如此。他也意识到这种先高薪资以换取高效率的做法可能冒险，就是说高薪资未必能换来高效率。　　松下认为，如果出现了高薪低效的情况，那就是管理或人的思想出现了问题，而不是这种方式的毛病。而松下公司在管理和人员素质上有着别人所不能比及的优长之处，所以，松下敢于作出这样的选择。以后的结果表明，高薪资、高效率颇为成功。　　在制定高薪资到高效率制度的同时，松下还推出了一系列有关福利待遇方面的规定，其中最主要的有：废止职员、工员的区别制。此前松下电器的员工有职员和工员两种，职员是主管干部和业务人员，工员则是一线的工人，二者名义上有区别，待遇上也有区别，而且工员又分数等，进厂者要从见习工人到三等工人、二等工人、一等工人，如此攀升上去。这种区别，封建的意味十分浓厚，和现代民主化制度颇不吻合，故予废止。　　实行全体员工薪津制。一是全体员工按职务和效益获取工资，二是给予相应的津贴。　　八小时工作制。此前如同别家公司自定工时一样，松下电器亦自定工时为每日９小时，这与国外的工时比较起来要长，故松下及时予以改正。　　如果说以上的制度比较现实的话，松下的另外一些改造和革新，就不仅仅是解决眼下的问题了。在这些方面，松下的眼光是超前的，着眼的是未来的发展。　　在１９４５年１１月的经营方针发表会上，松下业已强调专精分工；１９４６年１月新的经营方针发表会上，松下进一步强调此点：“经过专门化的各部门，可以只生产一种产品，但知识、技术、工艺、经营都要提高到世界一流，产量也要达到世界总量的１％。　　松下认为，只有这样，才能完成企业由小到大的转变，从而跻身于世界最大企业之林。松下的这种想法，多少源自于对美国企业的了解，他的眼光已经看到了后１０年、２０年的发展了。　　专精分工，实质上是提高技术、工艺和生产规模，以形成集约化生产。与此相对，松下又在全公司推出“提高技术运动”，以生产“有灵魂的产品”。战前的松下电器产品，技术含量高，品质优秀，松下决心恢复、乃至超越战前的水平。　　为此，他号召全体员工都朝着这一方向努力。同时，新成立“产品检查所”，自任所长，以监督产品质量。　　经过如上的革新改制以及迅速组织生产的快速反应，可以说松下电器业已具备了战前的经营管理状态和生产营销能力，而且潜在能力更为强劲，可以放开手脚大干一番了。　　任何事情要取得成功总不能一帆风顺。正当松下幸之助信心十足、雄心勃勃地推进企业经营、力图贡献日本的时候，种种的限制加在了他的身上，使他根本不能投入经营，毁了松下的事业。　　１９４６年３月１４日，盟军通过日本政府指定一批公司为限制性企业；同年６月３日，指定一批财阀，并予以分散财产的惩罚；７月起，分批指定一些工厂向战争受害国赔偿；８月１１日，停止支付战争期间军方所购用军需品的补偿费；１１月２１日，指定一批政界、财经界人物不能再担任公职；１２月７日，指定一批企业作特别处理。　　非常不巧的是，盟军和政府的所有这些限制，几乎均和松下有关。首先是被指定为财阀，接着是指定赔偿工厂、解除公职、整理股份、指定限制公司、指定特别处理公司，最后是集中排除法。　　财阀的认定，主要以资产和家族历史为依据。松下电器在战时有关系公司６７家，其中３０多家都有松下自己的投资，而且有不少生产军需品的工厂。盟军把他和三井、三菱、住友等比较，列于同等，以此认定松下为财阀，并列为财阀家族，限制其发展。　　对于这种认定，松下很不服。他认为认定的两方面依据均不充分。首先，自己拥有股份的公司虽说多达３０家，但其规模合起来还不如别家财阀的一家子公司大。其次，自己是从本人这代才白手起家创业达到了现在的规模，并非得自前代的遗产，而且历史仅仅有２０来年，和大财阀的数代传承根本不同。松下公司在平时只生产民用物品，是应军方的要求才生产军品的，而且也因此蒙受了巨大的损失。　　据此，松下认为对自己的财阀指定是完全错误的，必须予以纠正。　　为了推经这一认定，松下做了大量的工作，为拿出足够的资料以说明事实，松下命人作了充分的准备，仅说明书一项，就达５０００页，全部用英文写成。他在此后的四年中，来往于大阪和东京之间，向有关部门陈述理由、出示证据，但１００多次的交涉并未带来什么好消息。　　由于松下拒不承认自己是财阀，而且不断提出抗议、要求纠正，所以他并未因财阀的指定而辞去公司总经理的职务，而是坚持在任上工作，以示对错误指定的抗议，显示绝不让步的姿态。　　１９４６年１１月，就在指定财阀以后不久，盟军又发出了“驱逐公职令”，即解除所有战时生产军需品的工厂或公司经理人员的职务。官方发表的驱逐公职名单上，松下赫然亦在其中，而且松下系统子公司中所有担任常事经事职务以上的人，均受到解职，并不准上诉抗议。　　当时的驱逐，分Ａ、Ｂ两级，Ａ级是无条件驱逐，Ｂ级是调查后驱逐，被指定为财阀的松下当然位列Ａ等。这一次的命令，对在战争期间造过飞机战船的松下来说，可说恰如其分，没有理由抗议，在此情况下，松下准备辞职。　　但是，事情往往在一瞬间又会出现转机。恰在此时，盟军一位负责经济的官员来松下电器调查。为了恢复日本的经济，盟军正按照他们的计划和步骤着手工作。官员就是因为要建日本机电工业，着手调查日本公司才来到松下公司的。　　参观了工厂，听取了汇报，这位美军官员对松下电器的管理很感兴趣，对松下的经营思想和管理水平颇为赞赏：“松下先生，你的经营观念相当卓越，堪与美国大公司的经营理念相媲美。对于像阁下这样的人遭到驱逐，我深表同情。松下听完此话，觉得有些荒唐，既已驱逐，同情又有何用？但他还是向对方提出解除驱逐的要求。　　“既然阁下如此同情，何不解除驱逐令呢？”“这个恐怕不行。那人答。　　“为什么不行呢？”“阁下有所不知。我们任务不同，各负其职。那人耐心地解释说，“对于阁下公司的重建，我有指导的义务，是否要驱逐公职，由其他部门负责，并非我们的权限。因此，对阁下的所作所为，以及才干与贡献和平的思想，我都可以为你建议，但决定权不在我这里。这一点，还希望你能了解。这样的回答已令松下出乎意外，对方能够如此，松下已经感到相当的满足，结果如何，只能听天由命了。不知是工会的呼吁起了作用，还是那位美国官员的建议奏效，不久的一天，盟军突然发出命令，将松下电器由Ａ级降至Ｂ级，算是由“死刑”改判为“死缓”。　　四个月以后，驱逐令最终解除，松下电器的其他人员亦均如此。松下又一次争取到了命运的青睐。　　然而，加诸松下的限制还有四项。　　１９４６年１２月，松下电器被指定为“限制公司”，限制其发展，并要求旗下的３０余个子公司分离独立。次年７月，日本又根据盟军的方针，提出了“排除经济集中法案”，松下电器公司亦受到此种处分。　　这就是说，不仅松下的子公司要分离独立，就连松下电器本身也要解体了。根据这种形势，松下一边安排各子公司、制造厂、营业所的独立经营体制，金融关系上也作出交割，同时积极计划解散事宜。　　１９４８年２月，松下电器将解散的最终计划向有关机构申报。就在此时，美国对日本的经济政策发生了转变，由最初的严格限制、解散，变为促进复兴与自立。　　先前的许多决定也随之失效，松下及其公司又一次度过了生存的难关。　　早在创业之初的时候，松下就在自己的工厂里主动组织了劳工组织“步一会”。　　这个组织和工会近似，稍有不同的是，它不仅是维护工人利益的组织，更是全体员工（也包括老板）步调一致、共同繁荣的组织。　　第二次世界大战后不久，松下电器刚刚迈开重建、振兴的步伐，松下的一系列举措之中就有恢复“步一会”一项，而且加重这个组织为工人谋福利的特色，使它和工会更趋接近。　　此后不久，盟军司令部发出了企业成立工会的通令，以作为日本战后民主化进程的内容之一。为响应此一号召，一时间，各企业纷纷成立工会，松下电器的工人不甘落后，带头创办，遂于１９４６年１月３０日正式成立松下电器公司工会，“步一会”随即解散。　　这个庞大的企业工会共有会员１５０００名，４２个支部，理事长是朝日见瑞。　　工会成立的那天，松下来到了工会成立会场，到会的员工大约有１５０００名，几乎全体员工均都到会，会场显得有些拥挤。　　当时的日本，许多企业的劳资矛盾达到白热化，水火不相容。哪一个公司的老板胆敢去参加工会的集会，那集会极有可能变成对老板的批判会、斗争会。松下莅会，没有被轰走，而且还被请上台发表贺词，已经是很高的礼遇了。　　那天晚上，一位熟人对松下说：“松下君，你真了不起，公司成立工会，还没有见过哪一位经事长肯来参加会议。因为这个时候经事长来了，员工们一定会借机大肆发挥权利，来者肯定要受到无情的攻击，可你来了，真让人佩服之至！”“这也没有什么可以佩服的。自己公司的员工组织工会，即将进入新的伟大时代，身为经事长的人怎么能置身事外呢？所以我就来了，并不值得惊异。尽管松下嘴上是这样说，心里却为时势、世事的如此变化而感慨。　　他想到公司以前的情况，当自己进入车间的时候，班长就会喊“立正”，全体员工起立致敬；如今，就连自己要致贺词，也得先经过表决同意，真是变化太大了。　　时代变化了，新工会也不是往日的“步一会”了。松下电器工会的理事长朝日见瑞是位“老工会”，曾是劳工组织“同盟总会”的成员，对于工会业务相当熟稔。故此，工会一成立，各项业务迅即推展开来。不久，即通过决议，提出了三条纲领和八项要求，诸如“争取团体交涉权”、“参加公司经营”、“加倍支付薪资与津贴”、“撤销资格限制制度”等等，其势头异常凶猛。　　而就在此时，盟军的“驱逐公职令”发布，松下亦在被解职之列。工会得悉此事，以理事长朝日见瑞为首的大部分会员都不愿松下被解职，他们不顾少数人反对，迅速掀起了保护松下幸之助职位的运动，多方奔走，不遗余力。全体１５０００名员工中的大部人都在相关的请愿书上签字，部分员工家属亦签了字。工会干部携此文件，赴东京面交有关政府领导，慷慨陈词，与此同时，松下电器全国各代理店的店主们也加入到这一行列中来，发起同样的运动，向当局请愿。　　工会为松下四处请愿，在劳资矛盾颇为紧张激烈的当时，实属罕见。松下电器的工会组织有此举动，非但一般人感到诧异，就连松下自己也感到有些突然。工会如此行动，则有他们自己的考虑：其一，工会业已提出了三条纲领和八项要求，而且正在进行交涉，相对来说，松下是位可以信赖的谈判对手，如果被迫解职，谈判即可能停顿或决裂；其二，松下电器的情形不像三井、三菱、住友，免除经事长的职务对这些公司没有影响，松下电器全赖松下，松下是公司的支柱和靠山，如果失去松下，松下电器可能随时瘫痪，员工的生活必将遭受严重的威胁。这两个方面的问题，关系到员工的切身利益，工会不能不予以考虑和维护，所以才力主松下留任经事长、总经理之职。在关键时刻，松下获得了工会的信任和支持，这对以后公司的发展大有益处。　　松下幸之助被指定为财阀以后，私人财产全部冻结。他本人以及家属等的日用开支，全部要向盟军申报核定标准，然后在此标准的范围内支取，最后还要向上报告支出情况。　　盟军给松下核准的生活费用，是按当时一般公务员的收入标准比照执行的。这个公务员标准的费用，对于颇多应酬的总经理来说，实在是经水车薪，难以应付。松下只好向朋友中山悦三、掘拔义太郎、鸟井信次郎等人不断借贷，结果越借越多，松下欠这几位朋友的钱，都分别有１０万或２０万之巨了。　　比这更糟的是，不仅自己的钱不能花用，就是借给别人的钱也大多要不回来。首先是政府和军方。当初制造飞机和木船，由于办理起来比较方便，所需款项都是由松下以个人的名义借贷的，数额相当巨大。战后军方把这笔应付的货款一笔勾销，本应补偿给松下的也不再补偿。　　其次是一些财团。　　由于资金融通的需要，战时松下收进了许多别家的股票。战后，许多公司关门倒闭，股票当然就无从兑现了。　　这种情形给松下的生活和企业的发展影响极大，自己在外面的钱收不回来，却还要向别人借债开支，无论如何是一个沉重的精神负提。松下对此曾说过这样的话：“一方面，我个人的生活变得不像样子，不能不让许多亲友特别担心。以前我曾讲过，占领军指定我为财阀，我个人的所有财产被政府冻结，每月连仆人的工资若不经过占领军军官们都不能支付。我的生活费用，当时依照一般公务人员的收入标准作出规定，在核准的预算范围以内花费，而且实际花用的数目，都要一五一十地向占领军当局报告。　　但是，身为公司的总经理，只这点公务员收入标准的区抗争区生活费是绝对不够用的。我每月生活入不敷出，乃不得已向最要好的朋友中山悦三先生、掘拔义太郎先生、鸟井信次郎先生等人，不断借钱，以补花费。当时，上述各位朋友通融给我的款项，累积起来，每一个人都接近１０万日元之巨。　　如上所述，战后我身负巨债，经来第二次世界大战末期，军方要求我利用大量生产收音机等制品的丰富经验，去生产木造船或木制飞机，自然我没有理由拒绝，而业务开始进行，是需要大笔资金的，那个时候松下事业之经营，专凭个人奔走的能力，公司要用巨额资金周转，只能由我个人设法向银行去借，而公司方面却收进来好多不能兑现的股票。　　然而大战结束了，战时须给我的补偿费全部停止；应向军方收回的贷款，亦一律一笔勾销；同样，有好多公司关门倒闭，我手里的股票自然变成废纸，不值分文。可是用我个人名义向银行的借款，却必须如数奉还，想要有一分钱的赖账也是做不到的。在这样情形之下，战后那一段时间，要缴纳财产税实在无能为力，当时以个人来说，我恐怕是日本全国之中负债最多的一个人。在战后短短的几年中，松下经历了许多不幸，蒙受七项指斥、惩罚，可是，松下没有被不幸所困扰，而且他也不相信所谓“倒霉的命运”。　　１９３４年的时候，朋友说这一年“流年不利”，诸事该当小心谨慎。松下不相信这种说法。　　１月１４日，他召集全体员工开会，发布新年经营方针，他在会上说：“自古以来，大家都认为流年不利的时候会发生不祥的事情，不是去求神拜佛，就是广为布施，以图驱除厄运。世上真有厄运这种东西吗？我有点将信将疑。　　经经只要我们能怀着宁静的心情检讨过去，怀着感恩的心情和谦虚的态度，更新阵容，以稳健的步伐向前迈进，定能将厄运的一年，变成富有成果的一年。二战给松下造成的确乎是灾难。但是，松下不相信流年不利，不相信厄运。在４０年代的后半期，他一直在抗争。由于公职驱逐令的解除，他得以继续留任松下电器总经理的职位，领导松下电器的恢复和发展。　　从当时工业界的情况来看，松下幸之助是恢复生产最为积极的一个，也是最有成效的一个。但是，政策和形势并未给他提供一个很好的机会。他想生产，种种限制令下来，许多事情随即限入停顿；他融通到了资金，生产出了产品，本拟以一个合理的价格出售以营利、积累、发展，可政府却颁布了限价法令；他想秉商人之道，正当地生产、经营，但业界的恶劣情形却牵制了他的举动。　　然而，无论遇到怎样的困难，松下有两点是始终未变的：一是决不就此躺下去不再起来，决不退缩、绝不停步；二是绝不同流合污。当时，由于商品的缺乏，许多制造商不顾信义，粗制滥造，生产劣质产品，胡弄顾客，而且黑市交易也相当严重。对此，松下极端反感，坚决抵制。　　为了使企业尽快走出低谷，重现松下电器的辉煌，松下进行了一系列的企业改革。　　包括生产、组织、人事和销售等诸方面。　　在诸多改制革新中，最突出的还在销售方面。１９４９年２月到１０月，松下亲自由北海道至九州，遍访全国各地的代理商、经销店，恢复战前的联盟店制度，并建立“国际共荣会”。经过这一次业务和感情的联络，联盟店、代理店又都恢复了活力。　　与此同时，松下还积极建立属于松下电器公司本身的销售体制和网络。他在全国各地均设立营业所，下辖以县为单位的办事处。此外，还推出了在后来松下电器的销售体制中占相当地位的“销售公司制”。　　１９４９年８月，先与高知县的代理店合资设立“高知国际产品销售股份有限公司”，负责该县全部松下电器国际牌商品的批发业务，这种销售公司卖国际牌产品，确保了销售额和利润。后来，这种销售公司在其他地区相继建立，至１９５９年覆盖了各个县市。　　由此，松下电器销售业务中的两大支柱：联盟店（实质上有连锁店的意义）、销售公司（专卖店）成功地建立了起来。　　由于一系列的积极举措，逐渐盘活了松下电器的销售，还带动了生产。　　１９４９年４月，此前实行的半日休工恢复为全日上班，种种良好的迹象显露出来。松下感到：黎明前的黑暗即将过去，曙光即将到来。　　对待消极不景气，应该有积极的态度。不景气正给人提供了转身的机会，使你能从平时无暇抽身的境地中抽身出来，着以新装，换以新貌经经对于经营者来说，不景气恐怕是经都不愿意看到的。但是，不景气照样不期而来，不因为人为的冷遇而稍减其步伐或隐退其身形。对于不景气，有的经营者自动退却了，有的经营者被压垮了，有的经营者挺住了。还有一些经营者巧妙地前进了。　　松下幸之助的松下电器公司，在２０年代末的不景气中属于后者，“一枝独秀”，表现骄人。　　松下公司为什么能如此呢？这有观念的经因，更有转身的诀窍。　　首先，松下不以为不景气全然地坏。也许这是无可奈何的想法，但当此之时，必有这样的观念才行，松下最后甚至于说不景气“并不坏”、“很有趣”、不景气是“发挥演技的一场戏”，等等。这些话语，松下蔑视不景气、在不景气中跃跃欲试的情景，活灵活现。　　不景气也许“很有趣”，但并非“不坏”。松下说不景气不坏，不过是说“更新”，是说“坏事可以变成好事”。松下指出：“一般说来，不景气的时候，大家都会互相切蹉思考，多方检讨反省。　　因此，不景气过后，比以前进步地方更多。　　从这点来看，不景气可以说是一种不断更新发展的过程。如何使坏事变成好事呢？　　松下有以下的主张和实践：不景气时，正好可以思考反省检讨研究。　　这是坐而思，也是有益的。对于不景气的来头，对于克服不景气的方案，等等，都可以思索。松下说，这一思索，可能好计划、好主意就源源而出。　　不景气时，正好趁停业而大肆整顿。许多人对付不景气的法子是停产减员。松下以为，停产是无可奈何的事情，减员则大可不必。如果担心浪费人力，那就找些事情来作：　　平时忽略的技术培训搞起来，平时怠忽的顾客格外照顾一下，该检修的机器彻底检修一下……松下幸之助创业之道--第四章　松下开辟新天地第四章　松下开辟新天地一　企业的新发展　　１９５０年６月，朝鲜战争爆发，美军为就近补充军需，大量向日本工商界订购货品。　　一时间，大批订单雪片般飞来，使日本产业界高兴万分。据统计，朝鲜战争之前，日本全国工厂的存货总额达１０００亿至１５００亿，及至朝鲜战争爆发，这些存货很快就一销而空。　　全国形势如此，松下电器当然也是如此。在朝鲜战争爆发以前，松下电器每月的销售额只有几千万元，６月以后，销售额直线上长，利润猛增。当年，松下电器股份在战后首次分红配息。　　在１９５０年的六个月中，松下电器接到的军需品订单有干电池、蓄电池、通信机械、电灯泡等，总额将近４亿元。其后，这种良好的形势一直持续。到朝鲜战争结束，美军订货减少的时候，日本经济早已走过了复苏期，进入正常的繁荣阶段。而处处先人一步的松下电器更是收益更丰，获得了长足发展。　　在松下一生的经历中，战争期间和战后几年是最为曲折和坎坷的，它带给松下的是一笔宝贵的人生财富。　　战争期间以及战后这段艰难时期前后共达十余年，正是松下的壮年时光（１９３７年４２岁-—１９４９年５４岁），正是一个经营者最富创造力的时代。　　在这段时间里，他经历过狂热、幼稚的阶段并且付出过巨大代价；他也曾因为受到战后的种种限制受足了窝囊气。他的钱都为国家赔了出去，穷得叮当响，却被指定为财阀；经济萧条，市场萎缩，粗制滥造品到处都是，自己秉持商人之道做正当生意，却又遭到了限制；最令他斯文扫地的是，生活费捉襟见肘，万般无奈只好向亲友告贷经经朝鲜战争爆发不久，松下召集属下干部，宣布经营方针，发表新的倡议。在这篇谈话中，松下真实地显露了他当时的心态：“众所周知，我是非常喜欢做生意的，是全心全意投入生意而不知疲倦的那种人。然而，自从二次大战结束以来，却开始对一向喜欢的生意感到厌倦了。　　幸好这段时间又慢慢有了转机，回到了经来的心态。　　“蒙各位关心公司的前途，停战迄今，怀抱忧虑，忍辱负重，我个人至为感激。　　现在时机已经来临，从此，不必再受任何限制，我们可以自由活动了，可以做自己想做的事情了。　　过去的事，就让它成为过去吧！今后我们务须积极工作，专心业务，多所斩获。　　经历了许多的磨难，除了雄心之外，松下比过去多了些沉着、冷静和谦逊。　　二战结束以后，由于经济上的严重损失，导致松下事业上、人生上某种程度的失落。他反省自己造飞机、制木船的经初动机，认为那是因为年轻人的血气方刚和小有成就者的炫耀之心。尤其是对于后者，松下对自己进行了深刻的反省和批评。朝鲜战争虽然带来了转机，但松下已不是当年的毛头小伙，他考虑问题审慎多了，接人待物谦逊多了。比如，他在和别人谈话的时候，满口谦虚，总是自己责备自己，不断地找出自己的错误。　　松下也重新定位了自己的企业，他不再把自己当成一个有所成就的企业家，而是当成业界的小字辈；也不把松下电器当成是一个“小巨人”，而是当成刚起初的新企业。当然，松下并不是鄙薄自己和松下电器，而是站在世界企业界的立场审视、评价自己和松下电器。基于这样的认识，他提出了已有３３年历史的松下电器“重新开业”的口号。　　１９５１年１月，他在新年经营方针的谈话中，阐述了自己的这种观点：“我们的公司从３３年前创办至今，这算是第一期，由１９５１年起算是第二期的开幕。　　当公司设立、开始业务的时候，一切事情都以谦虚的态度向人家学习。现在要重建我们的事业等于重新开业，我衷心期盼的是，恢复当年开办小店时的热情及对人对事的态度。一个人常常具有谦虚的态度，才能够吸收新知识，然后自然会有进步。松下幸之助被人称为“经营之神”，实际上，经营诀窍一类的内容并不是支撑神的柱石，支撑松下的不过是一些砖瓦，支撑松下“经营之神”丰碑的，是他为人处世的态度，是他不凡的思想见识。　　显然，松下电器在战后的腾飞以及长期高度发展，这种“重新开业”的心态，是极其可贵的。　　松下幸之助以“重新开业”的心态投入松下电器重建以及进一步发展的时候，技术是其最为重视的问题之一。他的第一举动，就是走出国门，到那些技术发达的欧美国家，吸收和引进对方的先进技术。　　欧美国家的先进技术，确实让松下大开眼界。他主要考察的是美国，第二次出国由美转欧，去荷兰作了一番考察。　　这些国家大企业技术之优良和设备之先进，简直让松下感到无地自容。　　给他印象最深的，一是美国一家工厂的设备更新率，一是荷兰菲利浦阵容强大的研究队伍。　　他初次到美国，看到过一家工厂的干电池制造设备，据说是当时最新式的。　　当他第二次到美国的时候，不到半年，那台机器已经成为这家工厂最老式的机器。　　在市面上看到的此类机械，都是普通的货色，并非最好，最好的都在工厂里。　　这就是说，美国的一流厂商不仅制造产品，而且也制造“制造产品的机器”，都有自己的研究机构研制这类机器。　　他们都不愿意将此公开，所以在市面上就只能见到普通货色了。　　而在荷兰菲利浦，最终吸引松下和他们合作的，正是那支庞大的、实力雄厚的科研队伍。菲利浦的这家研究院，共有人员３０００多名，而且大多是荷兰优秀的人才，其中曾经有人获过诺贝尔奖。这家研究院已经有多年的历史，花费上亿美元。一般来说，办研究院是政府或大学的事情，而菲利浦却独树一帜，以企业身份办起了研究院，而且获益良多。当然，松下也了解到，不仅菲利浦如此，美国的许多大企业也都有自己的研究机构。　　在欧美所见的这种情形，和日本国内大有不同，松下电器也是日本企业中的一分子。　　通过考察，松下感到不安了：要想保持巨型企业的稳固地位，要想生产出一流的产品，实现自己的使命，非增加技术研究与开发力量不可。于是，松下一方面着手和菲利浦谈判合作，一方面着手建立自己公司的研究开发机构。　　此前的松下，对技术也不能说是不重视的，也有过技术培训的机构。不过，那只能是说是低层次的，主要在于员工的技术培训和精神培育。欧美之行，使他对技术的认识产生了质的飞跃，从而确立了松下电器技术研究开发部门的宗旨：新产品和新机器设备的研究开发，培训一类的事情降到了其次。　　１９５３年，松下电器公司的中央研究所正式成立。为了集中人才、便于研究开发，当年５月，松下专门为此建设了一幢大楼，占地２０００多坪。松下给研究所确立的目标是：从事基本研究和指导；开发新产品；为适应自动化时代的到来，进行制造设备、工具的研究和开发；产品的设计也包括在内。　　这个研究所附设有专门的生产设备及工具的制造工厂。　　研究所附设工厂，这是松下在美国参观后所得出的经验，也可以说出国进行技术考察的意外收获。本来，他的目的是引进技术和设备，经参观考察发现，除非像与菲利浦那样的合作，否则是很难得到人家最先进的技术和设备的，因为拥有这些技术和设备的厂商都不愿意把自己最好的技术和设备拿出来给别人，尽管出价相当可观。　　如此来看，从长远考虑，就必须自立更生，自己把这一套搞起来。松下深有感触地对他的部下说：“如果没有自主的心理准备，只想依赖别人的力量或金钱，是不可能产生真正好的设计的。我看到这个事实，觉得还不太迟，可以经头赶上。只要资本许可，要全力更新生产设备”。　　在松下公司中央技术研究所成立以后，虽然名义上有变更，但松下注重技术、松下电器拥有一支实力雄厚的科研技术队伍的事实则从无变更。在此期间，松下电器还成立过技术研究所、松下工学院。　　１９７４年４月，在过去诸种机构的基础上，松下公司组建了“生产技术本部”，承担此前所有相关机构的全部职能。　　这个本部下设三个机构：生产技术研究部、生产技术中心、精密机器事业部。　　松下电器的生产技术本部，有两个比较显著的特色。其一是所谓“活动工程师”。　　这些工程师都是大学毕业以后进入公司的，一般都有五至八年的工作经验。他们并不是钻在办公室里搞研究，而是巡回于相应的事业场所，收集各事业部的技术精华，反馈到相应门类的技术部门，然后把这种技术回馈、推广。这类工程师，很受基层工厂的欢经。　　另一个是精密机器事业部。这实际上是一间工厂。　　１９５３年成立中央研究所时，它是该所的实验工厂；１９６３年时，它又是技术研究所的制造工厂。　　这个工厂并非生产一般的产品，而是试制最新开发出来的产品。松下一直都要求部门不仅要经出图纸来，还要拿出样品来。　　松下重新开业不久，即能积极从技术问题入手，一方面审慎引进，一方面大力发展自己的技术研究部门，为其日后的新产品开发和强劲的国际竞争能力奠定了基础。　　松下电器当今的技术成就，已经是有目共睹的了。而就在３０年前，松下仍然担任松下电器总经理的时候，它的技术成就业已为日本国内、乃至世界所瞩目。为了展示自己的技术成就，１９６９年１２月，松下电器在日本东京举办了“第一次松下电器技术展”。　　其后十年间，又举行四次技术展。　　每逢展示期间，各方参观者络绎不绝，盛况空前。就是通过这些展示，松下电器博得了“技术松下”的雅号。　　企业价值的实现，最终还是要体现在商品上。松下电器是制造商，当然就更要依赖产品为生命了。　　“重新开业”的松下，不仅完善了经有的产品，而且进一步推出了新产品，经接或者毋宁说推动了家用电器普及化的到来。　　首先推出的是洗衣机。　　１９５１年９月，松下推出构造简单的旋转式洗衣机。这种洗衣机虽然是最经始的，但在当时却是唯一的，受到社会大众的普遍欢经，尤其是妇女的欢经。　　当年１２月，松下又推出了电视机，机型为１７英寸。电视机的研制，在松下电器已经有相当久远的历史。　　二战以前，他们已经研制出了样机，并予以展示。可是生不逢时，让战火扼杀了。　　二战以后，松下迅速恢复电视机的研制，并在第一事业部设立独立的收音机制造单位，当年即推样品，并用巡回车在各地展示，受到了广大群众的热烈欢经。１９５３年８月，日本广播经会（ＮＨＫ）开始播放电视节目，刺激了电视机的消费。　　次年年初，在日本民间最早的电视台播放前夕，松下将第六事业部改为独立单位，专门负责生产电视机与电视机零件，并且确立了正式大量生产的体制。松下电器这种及时的生产体制，正好适应了民间电视台大量出现、播放节目的形势，当然销售情况相当之好。　　１９５３年，第三种大型家电产品-—电冰箱推出。　　至此，家用电器最重要的三种大型耐用性产品，松下电器均能独立生产，而且形成了相当的规模。　　面对激剧变动的消费市场和潮流，显然，松下电器无论是应变机制还是自身努力，都是相当突出的。这些自身的条件和机遇结合，创造出了相当的奇迹，使松下电器在相当长的一段时间内能够执日本家用电器之牛耳。　　“三大神器”不用说，就连小型家用电器如果经机、烤面包机、咖啡炉、吸尘器、蒸气电熨斗等等，松下也有５０种以上在１９５０至１９５３年间开发出来。　　松下电器传统的产品，和“三大神器”并无多少联系。　　那么，他们是怎样在很短的时间内推出这些产品的呢？一句话：积极合作，取长补短。在这方面，除了和海外合作如菲利浦的例子以外，松下也注重和国内众家厂商的合作。　　在战前，松下电器虽然研究过电视机，但对电冰箱和洗衣机却未曾染指。市场已经出现需求趋向的时候，再从头搞研究开发，显然为时已晚。　　松下正在为电冰箱的事情着急时，却有人找上门来。　　１９５２年的一天，松下的好友、久保田铁厂的创办人久保田权四郎来访，告诉松下他的外甥有一家曾经生产过电冰箱的工厂，希望能和松下合作。　　从久保田那里，松下认真地了解了这家工厂的情况。这家中川电机公司的主人叫中川怀春，二战期间经营机械制造，效果不错。　　二战结束以后，他开始应驻日美军的要求生产、修理电冰箱，专供美军部队。　　后来美军大都撤离，要求大减，中川决定转而为日本的消费者生产冰箱。虽说中川的电冰箱生产技术不错，但如何在国内市场打开销路，则不怎么有把握。　　故此，久保田劝外甥中川把销售业务交给松下。　　中川怀春表示：“松下先生，如果你同意我的请求，帮我的忙，我愿意把公司无条件地交给你来经营，我概不过问。听到中川如此表白，松下很感兴奋和欣慰。谋求和松下合作的人不在少数，可其中的大多数人都别有企图，总是不能痛痛快快地达成经议，要么就是计较资产的估价，要么就是担心合作后的经营。　　像中川这样姿态的，可以说少之又少。　　当时中川电机公司的资本总额是５０００万元，可实际资产却在３亿元上下，同时又满口应承由松下全权经营，说明中川怀春的诚意和信心。正因如此，松下都未去工厂考察，立即敲定：公司的股份由中川和松下各承担一份，中川电机公司负责生产，松下电器专营销售，公司名称不变，总经理也仍由中川担任。就这样，松下电器的电冰箱很快就推向了市场。　　和日本胜利唱片公司的合作，也是松下此一阶段合作成功的一例。　　日本胜利唱片公司是１９２７年９月由美国胜利公司投资设立的。其后，又有一部分日资加入，故而成为日美两国的合资企业。这家公司的经营一直比较顺利，是日本留声机及唱片业界的顶级企业。　　１９３８年，由于日本政府推行战时经济政策，美资全部撤出，其股份由东芝公司收购。大战中，由于遭受空袭的破坏，这家公司生产无以为继。此时，其股份被往来银行中兴银行全部收购。　　１９５２年，新的银行法不允许银行持有企业股份，中兴不得不出让胜利公司的股权。　　然而，这家不景气的企业几乎无人过问，兴业银行请求松下接管。　　听过兴业银行的介绍，松下答应了。可是，许多人都不能理解：松下为什么要接手一个负债高达５亿元的公司呢？松下自有说法：一是避免外资侵入；一是看中了胜利这块牌子。　　１９５３年８月，松下正式接手该公司。　　正如松下所说，“胜利”是一块“埋在泥巴里的金子”，经松下电器的揩试，放射出光芒。由此，松下电器除国际牌（Ｎａｔｉｏｎａｌ）以外，又增添了响当当的商标胜利牌（Ｖｉｃｔｏｒ）。　　最具意味的合作恐怕是和川北电气公司的合作了。松下创业之初，艰难形势下正是从川北公司接到了电风扇底盘的订单，才得以起死回生的。　　应该说，川北公司对松下有恩。　　１９５０年，川北公司却接到了松下电器要求承制电风扇的订单，而且使用自家经来的商标。　　松下电器从１９４６年起就开始制造风扇。　　１９５０年，松下改组公司机构，决定把电风扇一类产品转由别家电器公司承制。　　此时，松下选中的电风扇承制厂家即是前身为川北电气公司大阪分厂的日本电器精器公司大阪制造厂。松下把电风扇的生产委托他们以后，国内以国际牌商标出售，国外则仍以川北电气的“ＫＤＫ”商标出售。　　松下接手而且持有主要股权，该是全部使用松下的国际牌商标了，何以还要用“ＫＤＫ”？“松下先生，关于商标的事情，应该改用松下电器的国际牌了。在交涉中，川北电气的总经理岛田勉建议。　　“不，岛田君！由新川北生产的电风扇，在日本国内用国际牌，国外则仍用经来的ＫＤＫ。　　ＫＤＫ在东南亚一带有相当良好的信誉，我们不应该因股权和销售者的改变而变更商标，切应该从实际出发。合作的目的，就是取长补短，发挥各自的长处，集合成更有力的机构。１９５６年，川北电气大阪工厂分出独立，成立大阪电气精器公司，由川北和松下双方各投资一半。经事长由岛田勉担任，松下电器派泊出高桥荒太郎任总经理。经营方针彻底调整到松下电器的路子上来，国外的销售则仍然使用“ＫＤＫ”的商标。　　松下与别人的合作，就是这样，在双方获益、共存共荣的方针指导下顺利发展着。　　此后，他还接手了不少公司、工厂，大多能够顺利推展业务，取得良好的业绩。　　与新产品的开发相适应，松下也大胆地推出新的销售措施。　　就销售而言，松下和他的松下电器一直就是相当突出的。　　松下和几家公司的合作，实际上主要是利用别家的技术和生产能力，而别家（比如中川电机）找松下合作，也是看上了它的销售。当然，这不是说松下没有强劲的生产能力和优良技术，也不是说松下电器的招牌无所谓，而是旨在说明松下营销技巧之高超。　　看看松下电器的发展历程，我们看到，在松下的营销史上，虽然有许多并非世界经济史上的创举，但在日本却是名列前茅的。　　比如免费赠送促销、免费试销、销售同业公会、销售专营店等等，都取得了相当突出的成绩。　　１９５１年９月，松下又推出了日本从未有过的“分期付款”销售措施。　　松下的分期付款销售首先是从收音机开始的。