领导者能否做到孚众望，最重要的衡量准则当然在于：他是否真正确立了辩证唯物主义和历史唯物主义的世界观。先进的、科学的世界观体系，是每一个领导者摆正自己和群众位置的基础。　　除了世界观的总前提之外，在平常的领导工作中，领导者欲做到深孚众望，至少还应具有以下几个衡量准则：　　认识自己的体力极限。大家都知道，身体条件是挑起现代领导者重担的基本保证。在科技、经济、社会日益协调发展，管理规模日趋大型化的今天，现代领导者企求做官当老爷已经不可能了。他必须博学多才、思想敏捷、动作迅速、连续工作。在一场又一场的战斗中，在处理一桩又一桩的工作之后，依然有一个冷静的头脑。　　常常有这种情形，一群有决断能力的人才，在一次聚会中经过激烈的论战之后，人人都感到疲乏不堪；可是那个主要的组织者却若无其事，他又要赶到另一个同样严峻的会场中去，经受再一次激战的考验。邓小平同志在《高级干部要带头发扬党的优良传统》一文中说：“不管你的见解多么高明，如果没有精力，要做好工作是很困难的。”　　作为一位领导者，如果经受不了这种场合的考验，他应当感到，自己的体力不支，难以做到孚众望了。　　主动寻找问题。事物往往是这样，每当没有问题时，正预示着问题即将发生。一位有进取心的领导者，当他感到没有问题时，会坐立不安，不自在。他会千方百计地去寻找问题，探明病因，发现病源。那种守株待兔，推一下动一下的领导者，幻想无事，实际上事情会越积越多，积重难返，最终会导致组织的崩溃。　　一位领导者，如果他不想主动发现问题的话，他应当认识到，自己难以做到孚众望了。　　能否将复杂的事物和局势化繁为简，抓住中心。客观事物总是交错在一起的，犹如一堆乱麻。精明的领导者，总是将复杂的事物和局势化繁为简，“快刀斩乱麻”，很快抓住问题的中心。　　在谈到社会的基本矛盾和目前时期的主要矛盾时，邓小平同志指出：“基本的矛盾仍然是生产关系和生产力之间的矛盾，上层建筑和经济基础之间的矛盾。”“至于什么是目前时期的主要矛盾，也就是目前时期全党和全人民所必须解决的主要问题或中心任务，由于三中全会决定把工作重点转移到社会主义现代化建设方面来，实际上已经解决了。”　　在谈到社会主义社会的阶级斗争问题时，邓小平同志指出：“社会主义社会中的阶级斗争是一个客观存在，不应该缩小，也不应该夸大。”“至于整个社会主义社会历史时期是否终始存在某种阶级斗争，这里包括许多理论上和实践上复杂和困难的问题，不是只靠引证前人书本所能够解决的，大家可以继续研究。”　　在谈到无产阶级专政下继续革命的问题时，邓小平同志指出：“这个提法，如果按照提出的当时的解释，即所谓‘向走资派夺权’，也就是撇开党委闹革命，打倒一切，那么实践已经证明是错误的。至于作出新的解释，可以在党内继续研究。”这么多复杂的理论问题，经邓小平同志快刀斩乱麻，一下子就理清楚了。　　松下认为，一位领导者，如果他不具备这种能力，“眉毛胡子一把抓”，事无巨细先后，顾此失彼，“抓了芝麻，丢了西瓜”，他应当考虑到，自己难以做到孚众望了。　　作决定时能否预料到所有后果。在现代社会，结构复杂、性能综合，牵一发而动全身，决策科学的重要性出来了。如果几项农产品的提价，往往会波及到整个价值；某一局部的工资调整，会影响到整个社会；某一项奖金政策，会影响到左邻右舍。　　一位领导者，如果在作决策和决定时，只会单打一，没有预见到一项决定，在实施时可能的影响面和波及的范围，执行中问题一大堆，则应当考虑自己难以做到孚众望了。　　言必信，行必果。好的领导者，不会轻易许愿，更不会“封言许愿”；但他总是言出必行，即使作过某种暗示，也会信守诺言。这样做，虽然有些人因未得到许诺而捻，但大家相信这位领导者是“金口玉言”，说话算数的，必然得到人民的崇敬。一位领导者，如果仅仅为了安抚埋怨者而信口开河，轻易许下承诺，尔后又不能兑现，这将是领导者不可挽回的大错，一旦领导者失去了大家的信赖和敬意，他应当考虑到，自己难以做到孚众望了。　　平等待人，抛弃优越感。任何领导和管理的层次，总是象“金字塔”一般，高层领导者居于“金字塔”之顶，下面是中级主管、一般主管，最下面是操作层。领导者应当明白，高级主管并非事事高明，高人一等；反之，他也需要向下级求教，并勇敢地承认：“这件事我比你懂得少，请你告诉我应当怎么办？”身居高层的领导者，如果因自己的地位高而产生优越感，图虚荣、爱面子，不懂装懂，乱作决定，并强令下属，久而久之，必失众望。　　一位领导者，如果对这种情况不觉察，不悔改，则应当考虑自己难以孚众望了。　　切忌庸俗嫉妒症。任何优秀的领导者，总是爱才如命、惜才如金的，深知得才者昌，失才者亡的道理。当他这样做的时候，必然是四处群雄汇集，使这里人才济济，兴旺发达。一位领导者，如果自己不能胜任工作，又嫉妒他人的才华，发展的结果必然是：“优秀的人才”一个一个地被排挤走，代之而来的是庸俗之辈，形成“武大郎开店”的局面。　　一位领导者，如果不能做到胸怀宽广，任人唯贤的话，则应当考虑自己难以做到孚众望了。　　应当知道自己的竞争对象。这一点对于经济领导者更为迫切、重要。当今的科技、经济，都处在激烈的竞争之中，市场即战场。　　一位领导者，如果不了解外界环境的压力，不了解本公司、本企业的竞争对象和对手，则必然因循守旧，或胸无大志，使企业停滞、后退。　　一位领导者，当他丧失了斗志，不想竞争，总想缓一口气时，当他企求折衷、妥协、避免冲突时，他应当感到，自己难以孚众望了。　　松下认为，作为一位领导者要想孚众望也要有一定的原则和技巧。　　领导者在知识、才能、素质方面的八大准则，是一位领导者综合才能的重要方面。不过，它还只回答了“应当做到”的问题，并没有回答“怎样做到”的问题。　　然而，一个领导者怎样才能做到孚众望呢？　　领导者应当努力掌握统驭＋人的几项原则。西方近几十年来发展起来的行为科学，与我们的思想政治工作有很大的区别。行为科学的出发点和本质是维持其资产阶级的统治，而我们的思想政治工作乃在于团结群众，共同实现共产主义的理想。然而，这一点并不能排除行为科学从心理学、生理学角度出发，所研究的人的行为特征的科学成果。统驭人的原则应当是这一成果之一。　　尊重人格的原则。任何人从事工作，并非纯粹地为了谋生和赚钱，他还有一个很重要的方面，就是争取社会地位和人格平等，人人皆有自尊心，人人皆有争一口气的思想，并不是地位高的人才有人格尊严，地位低的人没有人格尊严，这是一种不太极端的看法，尊重人格应当是现代领导者所持的基本态度。　　我们绝不可把人当作机器去看待。人是有思想、有感情、有尊严的高级动物。一部机器尚有保养和休息的时间，更何况一个血肉之躯呢！早期的科学管理研究，为了达到提高工作效率，不惜让工人和机器竞赛。这种抹煞人格的作法，不得人心，效率只能是表面的、短暂的。　　综合社会上成功领导者的经验，几乎有着共同的长处，就是要尊重他人的人格，使人感到亲切、温暖，这乃是领导者处事的基本态度。　　利益相关的原则。行为科学中所研究的利益是一个广义的概念，它包括物质和精神两大方面。物质利益包括待遇、福利、人身保险、保健诸方面；精神方面包括社会地位、人格尊严、安全感、社会欲望、更多的自主和参与上层的决策权等等。积极激励的原则。任何组织对人的领导和管理，都不外两大方法：一是消极地制裁和惩罚；一是积极地激励和嘉奖。前者是利用人的畏惧心理，使之不敢为非枉法，但只能保持一种最低的工作标准。后者则是利用人的积极向上心理、荣誉感，使人奋发努力，潜在能力得到最大的发挥，工作效率达到最高水平。　　意见沟通的原则。所谓意见沟通，是指要使组织中的每一个成员，对组织整体的目标、政策、计划、工作有充分的共同一致的了解。这样才能同心同德，达到组织的目标。　　任何组织，都不是乌合之众的混合体、而是由有着共同目标的人组成的集体。以往，有些领导者常常产生一种错觉，以为决定目标、方向仅仅是领导层的事，没有必要让群众知道。这乃是一个绝大的错误。群众并非奴隶、阿斗。只有当他们真正地明白了为谁而做，为什么这样做之时，才能充分发挥出自己的内在潜力。　　人人参与管理的原则。现代组织管理有一个倾向，就是组织内部的每一位成员都有参加决策的权力。领导者必须明白，要使组织中每一位成员尽到责任，就必须给职工权力。只有这样，职工才会把组织的使命当作自己的事业，工作效率才会提高，目标才能达到。同时，领导层养成这种民主化的作风，争取人人参加管理，也是培养干部、激励职工养成责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效方法之一。今天，现代化管理已经发展到以“合作意识”代替“强制妥协”、以“权力平衡”代替“命令服从”的水平。领导者如果不注意这种观念的改变，那将是非常危险的，将会导致组织不平衡，或者“头重脚轻”、或者“半身不遂”等现象。这些现象都应该尽量避免。　　互为领导的原则。组织机构发展到今天，并非主要领导人才是领导，许多专家、内行也都是领导，或者能者为师。现代领导者应当认识到自己绝非万能，什么事都自己做主，有时下属的意见和建议若要有价值，就要有虚心接受的胆量和气魄。其二，应当以发问代替命令。仔细琢磨，在统驭人的过程中，有很多可以用发问代替命令的方式。只会发号施令的领导者，必然扼杀下属的进取心。现代管理研究表明，以发问的方式布置工作，往往比命令有效得多。它可以诱发出下属许许多多不寻常的创见和有价值的建议。命令则不同，它是一种强制式的，一开始就剥夺了下属主动创造的机会，减少了下属执行任务时的热情。　　松下指出，提问既有科学道理，又是一门绝妙的高超艺术，问得好，效果好；问得不好，往往还不如下命令为好。假如有一位领导者这样提问：“你有能力胜任这项工作吗？”这尽管也是提问，但下属却难以对答。　　如果将提问的方式变换一下：“您承担这项任务的话，您觉得有何困难？”下属如果听到的是这句问话，就会十分自然地说出完成任务的打算和措施，有时也会冒然提出没有把握的方面。这时，领导者可以非常自然地抓住这一机会，对下属所提出的看法，有信心的方面加以鼓励，对困难的方面给予支持，这样下属的积极性就可以充分地调动起来。　　松下认为，在发问时，领导者应当对所提的问题进行反复斟酌，努力做到使回答者感到亲切。所提出的问题应当富有弹性，切忌迫使下属作出“是”与“否”的回答。诸如：“您对这个问题有何想法？”“如果我求你做这件事，您的打算如何？”“你看这件困难的事应当如何处理？”……如果领导者提出的问题特别困难，这时，作为领导者就应当留出足够的时间，让下属充分考虑，不要迫使下属当即作答。　　领导者自己没有把握的问题，一定要慎重地加以思索，做到心中有数；或者事先表明自己的知识不够，以免在下属商量对策时无言对答，或支吾其词，使下属觉得领导者也举棋不定，三心二意，从而丧失了解决问题的信心。　　任何一个大型组织，其内部的领导结构大体都有高层、中层、低层三级。高层领导层是整个组织的首脑和核心，起着关键的作用。科学地组成高层领导层的群体结构，是推动组织兴旺、发达的关键。　　最佳的高层领导层的群体结构是怎样组成的呢？　　松下却有他自己的看法：　　正确认识高层领导层的职责和使命。在我们的社会生活中，经常可以碰到这样的情况，无论是上至国家，还是下至大的系统、组织、企业，每当发生最高层领导人的变动时，往往伴随着这种变动出现一种危机，发生一次继任者的问题。即使已经产生了继任者，甚至是才华出众的继任者，危机感也不一定能在短期内消除。　　发生这种情况，其原因一般并不在继任者的身上，最大的原因，乃是前任者在他的执政任期内过分独裁的结果。他未能在主持工作之时，就形成一个实力雄厚、新老交替、团结合作的高层领导层结构。　　还有一些问题是值得我们研究的：　　第一，任何高层的领导者都必须明白：高层的领导和管理决非一个人可以胜任，它必须由一个集体来工作。高层领导层是一个团体结构，这个团体有它的科学形态和结构。　　第二，任何高层领导者也必须明白：他的个人的力量在组织中是极其有限的。它们所追求的目标和使命，有其很大的依附性，必须依靠下属组织和群众的共同努力才能达到。高层领导者应该牢牢记住：他所追求的目标是组织的绩效，而不是个人的业绩。　　第三，任何高层领导者都必须明白：他们的领导和管理的最大难处，乃在于它们所处理的每一件重大工作都是没有连续性的。可是，这些工作的出现和积累，几乎都决定着组织的生死存亡。　　以高层领导者的主观愿望而言，一大部分人还是希望自己是一个万众瞩目、成就辉煌，赢得众人喝采的人。这种愿望和指导思想，会导致一部分高层领导者独裁行事，处处喜欢表现自己。知事明理的高层领导者则不同，他们的内心清楚，他们的成就总是埋没在组织和领导层的集体之中。在行动中，他们善于协调领导的工作，善于综合各种不同的观点，提出一个又一个的变通方法来。这才可称为是一个好的领导着。　　松下认为，一位好的高层领导者，都会十分清楚自己的力量是有限的。他会以谦恭的态度处理每一件事，并告诉大家：“我怎能胜过一个集体呢？集体拥有众多的智慧和丰富的经验，充沛的活力，起码几个嘴巴讲出来的声音，就比我一张嘴讲出来的声音要大得多，更容易被别人听见。”而那些独断专行的领导者则不然，他必须浪费很大一部分时间去解释自己的主张和打算，反驳别人的挑战，劝说别人听从自己的意见，有时还会产生摩擦和不和。这两种领导风格所导致的最织结构；　　其三，大力培养人才，特别是高层、中层、低层的管理人才和各种专业人才；　　其四，建立与社会协同合作的关系；　　最后，处理重大危机问题。　　每一位高层领导者，在明确了这些使命的同时，也就明确了高层领导者的责任所在；认识高层领导层的职责和使命，是科学地组建高层领导层结构的基础。　　科学地组建高层领导层结构。　　怎样才算是科学地组建高层领导层结构呢？　　第一，注意选拔主导型人才。　　在大型组织的群体中，如果按人与人之间行为的传递和接收的相互影响来分，不外乎有三种类型。主导型、依附型、主导依附中间型。　　凡主导型人才，他们注重人的本身的内在价值体系，对自己的认识很深刻，在人的群体中，常常能成为一位举足轻重的角色。他们本身就具有很大的创造性，并能在工作中证实自己的能力。这种人在人的群体中是角色的传递者，他们通过自己的行为影响着其他许多人。　　凡依附性人才，他们的行为较多地奠基于其他角色传递者的外在影响，属于角色的接受者。这种人所表现的行为，是一种顺势行为。在群体中，他们往往能较好地完成组织指派的任务，但自己却缺乏主见，更少创见，他也只能依附于别人。当然，现实生活中并不存在截然的主导型和依附型人才，这两种类型只不过是一种理想的状态，多数人乃是主导型和依附型兼而有之的中间型，只是两者的比重大小不同罢了。在高层、中层、低层三个领导层次中，低层领导者可以选用依附型领导人才。这是因为，大型组织的整个使命，只有依靠各个低层的不折不扣的共同努力才能达到。如果低层领导者中有较多的人都希望实现其内在价值体系，而忽视整个目标的完成，那整个组织的使命就可能失败。　　在中层领导者中，则应较多地启用主导依附中间型人才。其中，中层组织的规模越大，主导型成分亦应相应地增加。这是因为，中层领导者依然要执行高层的使命；但是，由于他所管辖的组织规模大了以后，怎样才能更好地完成高层的使命，也需要有较多的创见和对下属的影响力。　　对于组织中的高层领导层而言，则无论如何应以启用主导型人才为主，而绝对不能启用依附型人才。这是因为，大型组织中，中、低层解决不了的问题，必然集中到高层中来，也就需要一批极富有创见的人来思考，以便作出规划、决策和决断，以指导全局。如果高层领导层中的多数人都是唯唯诺诺的顺势者，那么，这个组织是绝对不会有生气和创新精神的。高层领导层选用主导型人才的客观需要，同时表明了它人才来源的广泛性。中、低层中某些出众的主导型人才仅仅是之一；政策研究机构中选拔也是重要来源；从外界招聘人才正在发展之中，它必然成为一个相当重要的来源。这种来源的广泛性，在我国当前的领导机构改革中，已经反映得十分明显。许多省、市领导同志的选拔，并不是从中按部就班地选拔的，来源一般相当广泛。　　第二，重视高层领导层的智力结构。　　为了履行高层领导层的职责和使命，高层领导层中必须有不同智力结构的人搭配起来才能胜任。就其领导者的素质而论，应当由下列四种不同的风格和素质的人组成：　　有思想、有观点、全局观念很强，善于思考出主意，决策、决断能力很强的人；　　有善于行动、沉着、镇定、坚毅顽强、迅速果敢，执行能力很强的人；　　有善于处理人事关系，协调矛盾，涵养很高，能以沉默态度创造良好气氛的人；　　有群众关系十分密切，能充当群众利益的代表的人。十分明显，这四种素质的人几乎不可能同时集中在一个人身上。所以，高层领导层的智力搭配乃是十分重要的一环。怎样才能建立有效的高层领导层智力结构呢？一般说来，应从分析高层领导和管理的任务入手，根据任务的需要来选拔合适的人选；　　将每一项高层任务明确地指派给一位对此负有直接与完全责任的人员承担；　　无论被指派的人的资历、年龄、职别如何，他一经被指派为负责某项高层领导职务，他就应当是一位全权的高层领导者。任何高层领导者，不得干预或代替下属的工作，以免造成管理层次的混乱，陷在事务堆里不能自拔。　　第三，保证高层领导层团结的措施。　　高层领导层成员中不同智力特点和素质结构，自然地向人们提出了另一个必然的问题：既然高层领导层中有几种不同素质的人一起工作，他们的性格差距又如此之大，如果他们之间出现了不团结的现象该怎么办呢？这无疑之中又给高层领导层增加了一个新的难题。　　谁都知道，共产党人以解放全人类为己任，最讲团结，最讲大局。但是，在实践中，也总有一部分人做不到这一点。也难免会有一些意想不到的情况发生，当出现了这种情况之后，除了进行教育、或绳之以纪律外，领导学、管理学家们认为，要想解决高层领导层的团结问题，首先还应当有一套科学的模式和办法。只要认真执行这套模式和遵守这些规范，高层领导层的团结问题是可以解决的。　　任何高层领导层，它不仅仅是一个独立而持久的工作组织，它不应当受每个成员私人之间关系的影响。要做到这一点，高层领导层成员之间应当遵守一些必要的规范和准则：首先是任何高层领导层中的一员，一旦领导层明确他在某一方面负有基本责任时，即表示他在这方面拥有最后的决定权，而且，他的决定也就是整个高层领导层的决定。做不到这一点，领导层成员之间就会互相倾轧、干预，这无异于争权夺利，结果必然瓦解整个领导层的权威。　　其次，高层领导层中的任何一个成员，绝对不允许对本身不负责任的事项有所决定。当这种事降临到他身上时，他应当交付给对此负责的成员，最为明智的方法是连个人的意见都不要表示。　　另外，高层领导层中任何领导成员之间的行为表现，并不需要过分地互相亲热，但也绝对不允许互相倾轧。一旦离开了高层领导层的会议室之外，成员之间既不能互相标榜，更不能互相责备、批评和蔑视。不管每个领导成员的个人脾气如何，只要身为高层领导者，就必须做到这一点。　　再者，高层领导层中，必须有一位最有才能、最有威望的人当“班长”。他是高层领导层中的领袖人物，但绝不是家长式的独裁者。在一般情况下，他善于集结和归纳领导成员的智慧和建议。当领导成员之间发生严重分岐、无法统一时，为了工作的开展，他通常握有最后的决定权和否决权。　　最后，当任务涉及到权力不明、责任不清，或者任务的权限超出本身管辖的范围之外时，领导成员应当主动请求领导层集体讨论，最后再由组织委托某一成员作决定。这种分工合作的集体领导原则，对于执行任务是非常有利的。它会使领导层成员人人明白决定对于整个组织将会产生什么影响。　　怎样才能掌握领导层孚众望的技巧。身为高层领导层中的一员，特别是高层领导层中的第一把手，他应当完全地明白：他的一言一行，既可以促进领导层的团结，也可以破坏领导层的团结。在这里，他是起着重大作用的。因此，一个有效的高层领导层和一个差劲的高层领导层，会在一系列行动上表现出不同之处。　　一个差劲的领导层，通常会有一些不尽人意的表现：蓄意责难：领导层中的一部分成员，常常挑剔另一些人的毛病，甚至有意或无意地攻击另一些人，使领导层的集体产生离心倾向；　　逞强好辩：领导层的一些成员遇事强词夺理，固执己见，激起他人的厌恶感；　　浪费时间：随便召开无准备、无效率的会议，第一把手常常作冗长疲劳的“轰炸”演说，使集体无法处理实质性的问题；转变话题：领导层成员不遵守会议宣布的、要研究解决的中心议题，扯三拉四，甚至强行改变会议的中心任务，违背原来的目的，把会议引向歧途；　　炫耀自己：领导成员遇事表明自己聪明能干，处处夸大自己，把自己当成立于“鸡群”之“鹤”；　　抱怨牢骚：对上级的方针政策处处表示不理解，排斥领导层中任何人的积极意见和建议，总是摇头晃脑：“行不通！”“我不同意！”“我早就试过了！”“纯系无稽之谈！”……拉帮结派：为了达到个人的某种目的和利益，总想拉拢一部分人，然后扶植亲信，游说煽动，私下许愿，损害集体的功能；　　毫无主见：见风使舵，人云亦云，随和大家的意见，任人摆布，不知道真理和原则是什么；　　存心不和：当某些成员在领导层中达不到自己的目的时，就借故寻衅闹事，分裂集体；　　分化离间：这是存心不和的进一步发展，走向秘密的、或者公开的组织小团体，将整个机构分化成若干派系，在群众中捅出领导层的内幕，或在幕后控制领导层的活动；　　强制推行：一种情况是高层领导层中家长式作风盛行，当第一把手的意见得不到通过时，便行使其决断权和否决权，硬性推行自己的意见。另一种情况是集体的民主空气已经淡薄，各持己见，互不相让，迫使第一把手不得不强制推行某种方案；　　轻举妄动：一种情况是领导层集体的知识、智慧、才能不够，轻率地作出了不负责任的决定。另一种情况是领导层中的主要成员没有耐心与集体反复协商，主观武断，草率行事。十分明显，一个高层领导层如果能消除种种恶劣的表现和不利因素，就有希望成为一个有效的高层领导层，这也就是高层领导层孚众望的技巧所在。　　要想消除这些恶劣的表现，还需要有一定的技巧：　　周详准备：凡需要在领导层中集体解决的问题，必须事先作周详准备，对于问题，要有分析，有见解，有解决它的初步对策。这样做能给领导层中每个成员一种印象；这个问题是经过深思熟虑之后才提出来的；　　清晰明白：为了使领导层中每一位成员更好地理解所提出的问题，要力求不用繁琐的语言，就能把复杂的事物、观念表达清楚，说话单刀直入，一开头就有吸引力，不罗唆，不重复，主要论点精益求精，润饰之花絮恰到好处。这样，领导层讨论中才不会出大的偏差；　　善于发问：发问是领导层成员平等协商的有效工具，它既可以发掘问题，开阔思路，同时也是对不赞成或表示怀疑的最好表达方式，以避免过激的言辞，使人听之生畏；　　全面评价：高层领导层中的第一把手应当十分重视全面评价。在问题讨论中，不管每一位成员发表的意见是否能被采纳，第一把手在最后的综合、归纳中，都应当婉转地给予评价。这样做会造成一种民主气氛，否则，以后会造成有些人不发言；　　制造轻松气氛：高层领导层既然是解决不连续的问题，认识、看法之分歧实属难免。高层领导者应当有一种幽默感，每当领导层中出现这种紧张气氛时，往往能及时地用一个笑话来解除大家的紧张感，从而引导大家轻松地讨论问题；　　服从多数：当高层领导层中的多数人意见占上风时，就应当少数服从多数。高层领导层中最基本的前提就是以牺牲个人的利益，来完成组织的目标；　　逻辑表示：高层领导者应当有较强的表达能力，即十分善谈，特别是集体中出现僵局时，应当用其口才来打破这种僵局。领导者的表达能力又分语言、观念、联想、表情四个方面。在语言方面，一些奇特的构想，往往能用简洁的语言说清楚，或用风趣的比喻说清楚。在观念方面，能在非常自然的场合下，轻松地把见解说出来，使他人不知不觉地接受自己的构想。在联想方面，与创见有联系的事物，说得条理分明，有增强独到见解之效。在表情方面，通情达理，情绪适度，有很大的感染力。　　同样听一个人讲话，可能有两种不同的反应：一种是讲得真不错，有道理；另一种是“废话连篇，不知所云”。当然，由于谈话的内容和技巧不同，反应也会不尽相同。但是既然费了时间来听，还是谦虚吸收点什么比较好。你把那些讲话当废话处理，自然没得可说，它到此为止了。可是认为有道理，就会将对方所说的，引用在自己的人生或工作之上，有时甚至会触发灵感而获得新的思想和观念，这无论如何，总是会对自己有所裨益的。虽然是一件小事，但人生或事业成功的关键，往往就在这里。　　对此，松下有自己独特的认识。他说：“经营公司也是这样的，看了人家的公司，能觉得经营不错的人，就会吸取对方的经营之道，用来发展自己的公司。这就等于是借用别人的智慧，而且是无偿的。最好的办法，是能够诚恳虚心地去请教：贵公司的经营很成功，有什么秘诀吗？可以告诉我吗？对这种谦虚诚恳求教的人，除非是特别机密的事，一般对方都会坦白直率地回答你的提问的。我时常想，无论做什么事，虚心是非常重要的。虚心就是谦虚的心，对任何人的意见都能接受的心。这前题当然是不能迷失自己，让人牵着鼻子走。要一方面坚持主体性、自主性，一方面虚心地接受别人的意见。这样才能走向成功之路。”松下是这样说的，也是这样做的。但愿我们都能培养这种虚心。能够谦虚地接受他人的意见和建议，向他人学习，这本身离成功就不远了。松下幸之助——用人之道--四　永不忽视上下的沟通协调四　永不忽视上下的沟通协调　　无论是在大的国营单位里，还是在小企业里，上下的沟通协调是绝不可忽视的。就以松下为例吧。　　有一年，是松下公司经营上最多事多端、非常艰难的一年。　　虽然他们努力经营，成果还是不佳，对各位从业员工的报酬也不能提高，甚至未能发给奖金，这是过去未曾有过的事。而且人事升迁，也暂时冻结，经营到了这种地步，其责任应由谁负担呢？然而，在另一方面，对于松下来说能平安度过最坏的一年，而迎接充满希望的新春，松下也深觉欣慰。　　松下认为，所谓人生，有正反两面。而经验过这两种冷热人生过程的人，才有资格谈论人生问题。目前松下电器公司首次体验到人生的黑暗面。从此以后，松下电气公司有资格讨论社会、谈论人生，并议论和事业前途有关的各项问题了。那么这样看来，在松下觉得是最坏的一年，其实也不一定就是最坏的一年，更可以说是很有意义的一年。更要在事业经营上保持一种移祸为福的坚毅与信念，才能突破难关。　　去年全年度输入总额二十亿美元，输出总额才十亿美元，比预计的还糟，甚至出现了一亿美金的赤字。估计今年还会继续恶化，国内生产过剩，竞争一定更激烈。　　尽管如此，也不必太悲观。今年是他们的困难年，对付困难必有解决的方法，必能闯出一条新路。这就需要大家能互相体谅，携起手来共同努力，突破困境。　　松下电器公司将以更好的品质与更周到的服务，屹立于不景气中。　　松下也曾说过今年景气会不好，大家要有警觉，但总是会有法子解决的，景气好的时候，赚钱快，顾客买东西毫不思索，用钱也不仔细；如果钱不够，就会考虑这考虑那。所以，愈是不景气，产品、服务的好坏，更决定购买力的好坏。所以他们决定要生产好产品，提高服务品质。　　松下电器公司经营到目前为止一直都很成功。而从各位精神上的动员可以看出这次也会成功。如果粗心大意；还是会失败的。　　让不景气成为大家的考验，好好有一番作为。松下必须携手同心，激发新的构想。　　春天来了！春风吹得使人飘飘欲仙，好一个快乐的季节。但是，报纸连日不断报导经济恶化，真令人担心。春风吹送，我们周围也吹起不景气的风。成本过高，出口困难，引起物价下跌，购买力降低，真是难过。　　人心是最难控制的，尽管前人遗留了许多失败的事实，但是还是有人会重蹈覆辙。以前有句话叫：“好了疮疤忘了痛。”马上又跌入同样的陷井犯同样的错误。　　所以不景气的来临绝不是可喜的事。但若能因此而携手同心，激发新构想，积极去超困境，则不景气也可以成为一种考验，促使我们有所作为。　　松下电器公司基于这种考虑，将价格合理化、降低成本来度过难关。在这种情况下，不管当一个职员或家中的一分子，都要脚踏实地的应付这个局面。自己不要随便行动，即使出于善意，也会阻碍整体的进展。　　浪大船当然会摇晃，因此有赖全体冷静的判断和通力合作。船长掌舵，大家就要同心协力，船才会向前进。　　任何随便的判断和行为，即使出于善意，都会打破全体的合作，而阻碍了船的前进。　　公司的经营也是如此。现在是最重要的时候，所以公司也希望大家每天早上朗诵“友好一致的精神”条文。　　樱花落，嫩叶初发，充满了成长的生机。松下电器公司也象嫩叶一样充满了成长生机，在公司里各位能运用智慧，协力一致，不达目标势不罢休。　　不论有多险恶，都不能有浮动、松懈的心态，一定要把持一贯的信念。　　不管景气是好是坏，绝对不能有松懈的心态，尤其电器业的竞争激烈，更不能稍有怠忽。经济的本质从前年、去年乃至今年都不会改变。任何时候都不能放松，要保持一贯的工作信念。　　最近美国非常不景气，日本也受到影响，去年的不景气一直未见好转。　　经济有景气和不景气，就好象大自然有夏天和冬天一样。夏天热，冬天冷；景气好令人心神愉快，不景气使人愁眉苦脸。所以在不景气时，要一起反省，要有紧缩的心理准备。如果在不景气中仍然保持景气时的悠闲态度，就好象冬天裸体一样，不但会被人耻笑，自己也会受寒、感冒，说不定连命都会丢掉。　　不单是在商业上，在生活上也很重要。所以，随时有心理准备能适应时局，才是真正高明的人。　　目前日本全国仍在不景气中，松下也必须毫不松懈地努力。他在生活上、工作上都要求进步，团结一致，共同面对困境，才能建立松下电器公司百年的基业。只有共同的体认与合作，才能排除万难；不断地检讨与研究，才会提高业绩。这就是松下的经营之道。　　松下在克服难关时，也有自己独特的方法，他能借助天灾人祸等不幸，把不幸变成大幸。同时，他也深刻地体会到了协调好人际关系的重要性。　　在战国时代，赵将廉颇勇猛异常，攻城略地、战功卓著。新提升的相国蔺相如胆略超群、足智多谋，秦庭之上斥责秦君，怒发冲冠，渑池会上力逼秦王，不失国威，二人皆为国家栋梁。然而廉颇自恃功大年高，论职羞于相如之下。每遇相如必极力侮辱，且不与其同列朝班。相如每每忍让、绝不与争。其门客询问原故，相如说：“廉将军是赵国难得之才，相国亦身负重任。秦国不敢轻犯赵土，因有我二人之故。将相相斗，必有一伤，不论伤者为谁，皆国家之祸。”廉颇闻言，大感惭愧，背负荆条请罪相府。廉蔺相如和好，共事赵国，以廉颇之勇加以相如之谋，使强秦兵不敢犯境。这就是两千年来一直为人们交口称颂的“将相和”的故事。　　蔺相如以国事为重，对廉颇忍让再三，因为他明白，自己与廉颇的团结命形成极大的力量，对赵国有益；如果二人相斗，其中必有一伤，则后果不甚设想，蔺相如成功地协调自己与廉颇的关系，他们的和好使二人的长处相得益彰，得到了充分的体现与发挥。可见在一个整体中，每个人都充分地发挥其积极性和创造才能，并不一定保证事业的成功。而作为管理者，还必须使每个人的努力协调一致，搞好人与人的关系。在现代社会生活中，每个人都不可能孤立地存在，从事现代化生产的企业以及政府机构、军队团体等等都有一整套极其复杂的组织系统。一个成功的管理者总是把人与人之间、组织与组织之间的关系协调得很好。只有这样，才能使努力调动起来的积极性成倍地发挥效益而不是各自孤立，更不是互相抵消。　　以蒋介石为代表的国民党政权是一个极其复杂、异常松散的封建军事结合体。在内战中蒋介石以重金收买武力的名义上统一了中国。其实诸派军阀自成体系，各行其政，各派系之间积怨甚多、常存兼并之心。正由于这种情况，军事结合体的弊病在抗战初期暴露无疑。国民党数百万众兵与日军对抗。数量上无疑占优势，然而对日作战一触即溃，数月之间大好河山沦丧贻尽。这里面除了不发动群众、装备低劣、兵员缺乏训练等原因之外，还有一个不可忽视的因素，那就是这个松散的军事结合体内部矛盾重重、毫无凝聚力与向心力。战场上各存异心、常常见死不救，甚至趁火打劫。国民党军队中很少有人能够成功地指挥这样的部队协同作战。故而初期战场全面瓦解。这就说明了人多未必势众、团结才是力量的保证。要想团结好，这就需要很好的人际关系。　　人际关系指的是人与人之间的交往关系，主要包括三方面的内容：领导者与被领导者的关系、领导者与被领导者之间的关系、个人与群体之间的关系。影响人际关系的主要因素也是管理者必须重视的问题，有以下四点，即：目标的一致性与需求的相辅性；群众中每个人的个性；人际知觉、反应和冲突问题以及人际间的沟通。　　目标一致是搞好人际关系的首要前提。在群众中尽管每个人的性别差别很大，但是为了实现某一共同目标，各方面都会在一定程度上克制自己身上为对方不适应的特点，以求得努力方向的一致，也包括政治思想的一致，这是不需要多讲的。　　目标一致固然有益于搞好人际关系，然而群众中需求不同的个人，也可以通过彼此间相互协助对方，以实现需求的方式，达到协调人际关系的目的。古代哲学家庄子和惠施是亲密至交，但他们的哲学主张大不相同，两人经常发生激烈的论战。这种论战对建立各自的哲学体系在客观上起到了非常重要的作用。　　目标的一致与需求的相辅是对立统一的关系，管理者在协调人际关系的努力中应该有意促使下属（不论人多还是人少）形成一个统一的奋斗目标，他们在为此共同努力的过程中就有了密切合作，即良好人际关系的基础。但是在目标难以统一的情况下也不必强求一致，可以通过促使下属互助帮助的方式加强他们的交往关系。　　个性是指一个人区别于其他人的独特的心理特征，如：性格，气质，能力等等。个性对人际关系的影响呈现出错综交叉的关系。即个性相同者一般来讲便于搞好关系，例如两个热情、易冲动的在一块儿做事，会彼此对对方办事感到满意；也可能不利于搞好关系——如同样抑郁寡欢的人会感到加倍的烦闷。个性相反者大多不易搞好关系，出现类似“水火难容”的个性冲突。但也有许多性格不同的人能够取长补短，很好地相互配合。因此，可以得出这样的结论：个性相同与否无关紧要，关键在于个性是否能够相容。　　现代化的管理艺术要求每一个管理者对自己下属的个性都有充分的了解，并根据这种了解得出结论：某人与某人，或某几个人与另外几个人性格可以相容，这时就可以考虑应该把他们安排在一起工作。在国外，许多人事经理给每一个下属建立“个性卡片”，有个别公司还有独具特色的“个性申报制度”，即由职工自己申明自己的个性，这种做法是非常明智的。人事档案在我国恐怕是最为复杂繁多的材料了，然而并没有哪一个人事部门的档案里有关于个性方面的调查，也从来没有那个用人部门在交给新录取者填写的厚厚的、一式三份的表格里有“性格”一栏，尽管这只占用有限的篇幅。事实上这是非常重要的，让被管理者“坦白”自己的个性，是对该人人际知觉的最好的调查，这种调查是任何客观观察所不可能取代的，因为它至少可以告诉我们两个问题：“我认为我是个什么样的人”，“我希望别人怎样与我共事。”松下的人事管理部门不做这样的卡片或表格，并不是他们对每个下属的个性了如指掌，而是对此项工作的重要性缺乏认识或懒于做这项细致的工作，或根本不知道居然还有此一说。由此看来，对于那些对重要性缺乏了解的人应该进行适当的业务培训，根本不知有此说的是不适于做管理人的工作，理应受到一分钟惩戒。　　人际知觉是指对人、对己、对人与人之间关系的了解与认识，管理学所注重的是对人与人关系的知觉。人际知觉的形成要经历一定的过程：对他人的了解，从外貌到内心世界的了解——随着与之交往的加深，得到有关自己与该人，或者他人与该人之间关系的认识。如我与他相处得还不错，他与某某矛盾很深，原因是某某过于尖刻使他难以容忍等等。这就是人际知觉的反应。　　在东汉末年，有一次诸葛亮向庞统推荐刘备作为辅佐的对象。庞统手持诸葛亮写的荐书来到刘营，直接去见刘备，仿效古人毛遂自荐之法，而未出示诸葛亮所写的荐书。看来庞统是要考察一下刘备的为人，用我们的话来说就是要获得初步的人际知觉。可是刘备见庞统自傲无礼、形貌丑陋古怪，心中不悦。但为了实现自己招贤的诺言，还是给了庞统一个小小的县官当当，可见刘备对庞统的“知觉”是不佳的。庞统不满意刘备对自己的轻视，但毕竟有事先得到的关于刘备爱才的说法，所以未曾辞去，他要做进一步的观察。诸葛亮归来，见刘备如此处置，大为吃惊，言明庞统就是人称王辅之才的“凤雏”先生。刘备急忙去请，委庞统以重任，方才握手言欢。从此三人相处很好，庞统终生辅佑刘备，立下功劳。　　这个故事生动地告诉人们，人际知觉听来简单异常，实则复杂非凡，如果想要获得正确的人际知觉绝非易事，它不可避免地要涉及到所谓”偏见”的问题。　　偏见是对人际关系所作的歪曲的反映。造成偏见也有多种因素。　　首先是第一印象。与人接触，第一印象往往能产生非常重要的作用，影响对该人做进一步深入的了解。就象刘备对庞统的第一印象是很不好的，认为他“形貌古怪”、“举止傲慢”，因此心中大为不满。现代化的管理者，既必须注重第一印象的作用，同时也要对被管理者进行深入的了解，切不可因第一印象不佳而对其人表现出任何形式的不礼貌，否则将影响你今后与他的关系。要记住，你是个管理者，与下属的关系至关重要，切不可凭第一印象对下属的去、留或工作安排做出轻率的决定。如果那样的话，你很可能会放过一个有才华的人，或者尤其糟糕的是你也许把一个庸才安排在举足轻重的位置上。其次是以偏概全。某些人可能在某一点上具有突出的特点——好的或不好的，人们往往会据此对某人形成一定的看法而无视其他方面的特点——不好的、或好的。“人们”产生这种情况是不可避免的，也是无伤大局的，而管理者则不能、或者应尽少出现这种情况，最起码一个成功的管理者不会犯类似的错误。三国鼎立时期，诸葛亮六出祁山进攻曹魏，发生在街亭失守后的空城计至今在民间仍广为流传。诸葛亮以五百老幼残兵防守西城是不可能的，因此大开城门以为诈敌之计。司马懿统兵至此，见状不敢前进，兵退四十里，结果为诸葛亮所设伏兵杀败。诸葛亮谈到此事时说，司马懿素知自己平生谨慎、必不冒险。故尔大胆设此空城。在这次战斗中司马懿就犯了以偏概全的错误。当然从另一个角度也可以说是诸葛亮巧妙地利用了人们容易犯的以偏概全的心理特点，有意给司马懿造成人际知觉的偏见，这是一个非常典型的例证。　　松下则认为，在用人之时，就要只重其长，不计其短；在表扬与惩戒时同样就事论事，不涉及其他方面。这种做法与防止以偏概全并不矛盾，因为我们只是建议在行动时不计其他，而不是无视其他。　　再之，就是近期效应问题。其人长期一贯的表现给人留下了印象，这才是真正的他，但近期突然出现异常言行，会使人感觉非常深刻以至猛然推翻一贯看法，甚至认为过去不过是有意做戏。这种近期效应在了解其人的时候形成偏见。聪明的管理者应该知道，长期的表现往往是正常的，而某次特殊的行为是特殊原因造成的偶然事件。要相信自己的一贯看法，古人说过：日久见人心。　　对人的了解需要全面观察，防止近期效应只是避免把近期发生之事做为唯一决定的根据。事实上，如果将此事作为观察人的普通事件，就象以往的任何一件事一样，甚至作为非常重要的一件事的话，都是毫无妨碍或者颇有意义的。唐宪宗如果根据韩愈突然“改悔”之事加之往昔的悉心观察，得出韩愈在紧要关头会口出违心之辞的结论，并在今后对此留意提防，或者如果更高明一些，进行一分钟惩戒的话，那么，无疑可以称唐宪宗为成功的、至少是聪明的管理者。因此，结论是，不论怎样对待的近期事件，只要结论正确，思路是无关紧要的。任何条条框框的束缚——有时条条框框以“科学的规律”的形式出现——都是有害的。但我们也应该清楚，管理是艺术，艺术的规律是，“无规律可言”。　　人以及人与人之间的关系是经常发生变化的。可是人们一旦对某人或某种关系形成固定看法之后，往往无视这种变化，或者在感情上不愿承认这种变化。这就是影响正常的人际知觉的最后一个因素——定型作用，即人们常说的成见。俄国伟大的现实主义作家契诃夫就曾在小说《小公务员之死》中，生动地描写了这样的一个故事。　　小公务员切尔维亚科夫有一次偶然得罪了一位将军——那实在是太偶然了：切尔维亚科夫在剧院里看戏的时候打了一个喷嚏，唾星溅在坐在前排的将军的秃顶上，尽管切尔维亚科夫一再道歉，而将军再三表示毫不介意。过了一段日子，将军渐渐地忘了此事，可切尔维亚科夫却总认定卜里兹查洛夫将军大人肯定怪罪并且不久就会报复自己了。于是他接二连三地找那位将军去解释求情，直到将军厌烦地大骂他一顿方才中止，当然也不能不中止，因为他已惊惧而死。　　这当然是个非常可笑的故事，但这也足以说明定型作用在管理中产生的消极影响。每个管理者都必须时常提醒自己排除成见的作用，之所以要提醒，是因为情感作用往往使人容易承认已经发生变化的现实。须知，万物都在变，人尤其如此。古人说：士别三日，当刮目相看。　　人际知觉具有非常重要的意义，每个人都以人际知觉为依据决定今后与人（当然是特指的人）相处的原则：亲近或疏远；相容或对抗。因此获得正确的人际知觉是非常重要的，也就是说一定要排除偏见的影响。形成偏见的原因固然很多，第一印象、以偏概全、近期效应和定型作用只是简单归纳后的具有典型意义的问题。典型意味着有代表性，也意味着并不全面，因此将思路局限于此是不明智的，这属于……大概属于以偏概全之列。　　人际知觉指导人的行动，根据人际知觉做出的反应称为人际反应。作为管理者应该重视人际反应问题，千万不要忘记，了解人际知觉的目的是为了处理好人际反应，否则便如成语所说：是本末倒置了。　　从不同角度出发，人际反应可以划分为不同类型，如合作型、竞争型、分离型、冲突型等等。但有时我们也可能会误解，认为在集体内部平静最利于团结、矛盾必定产生分离、而冲突简直是十分可怕；事实上冲突有积极与消极之分。唐代最著名的谏臣魏征曾是唐太宗李世民最信任的一位大臣，然而他们之间却时常发生冲突，因为魏征总是直言不讳地指责太宗的过失，惹得太宗怒不可遏，屡次扬言要杀掉这个“乡巴佬”。但是冷静思考之后，发现魏征的谏辞是非常正确的，故尔对他愈加信任。当魏征病死后，唐太宗曾伤心地说：“朕失去了一面可以明得失的镜子。”　　当然冲突也不一定都能产生积极的意义。希特勒和隆美尔的关系就是最好的说明。隆美尔精明善战，指挥坦克部队驰骋北非，素有沙漠之狐的美称。然而由于隆美尔被卷入暗杀希特勒计划，希特勒盛怒之下将隆美尔赐死。他们之间的冲突就没有得到丝毫有积极意义的转化，而是以彻底决裂告终。关于人际反应，有一点是应该加以强调的，即所谓稳定性问题。习惯的认为是，稳定的人际关系易于引起积极的人际反应。其实这只是想当然而已。经常性的人事变动会将良好的人际关系因集体内某人的外调而传播、发扬光大；新加入组织者会很快适应集体中早已成为传统的良好作风，或者带来其他可以促进人际关系的新因素。当然也要防止不利因素传入。这关键在管理者，排除不利因素、引进有益成份，这是他们的天职。如果你想成为管理专家的话，你会这样做吗？　　正常的人际知觉产生于相互交往，这就涉及到人际沟通即交流思想与感情。人际沟通的方式多种多样，有上级和下级机关的纵向沟通，也有同事及各平行部门之间的横向沟通；有仅由一方加以表达、另一方单纯接收的单项沟通，也有互通信息的双向沟通。这些都是显而易见的，无须加以过多的解释。应该引起注意的是那些特殊的问题，如纵向沟通中的越级沟通即下级超越作为沟通中间环节之一的直接领导而向决策机关进言。越级沟通会打乱正常的沟通秩序，损害被超越者的自尊心和积极性。然而成功的管理者，或者希望成功的管理者，当然他是明智的。也就是说无疑会允许甚至鼓励（当然是在感情上而不是政策上，因为一个能够存在于今天的任何机构，都必然有允许越级进言的政策）下属越级沟通。因为没有任何证据可以表明上级的见解会高于下属。一个人之所以占有较高的位置，原因是多方面的，通常是由资历决定（不要以为国外不重视资历），或者是全面能力较高而不是每一个领域都高于下属，也许就在这个领域内你的下级要越级沟通了。英国首相温斯顿·邱吉尔的才华是人所共知的，他在担任较低职务时就以常常越级进言而著名，以至于第一次世界大战后广泛流传着这样一则笑话；克莱门斯（法国总理）、苏埃德·乔治（英国首相）和邱吉尔去世后，相继来到珍珠门外，圣彼得走出来要求克莱门斯说明自己的身份、以便查阅他的履历，给他作出永恒的奖赏，克莱门斯照办了，苏埃德·乔治同样如此。当邱吉尔赶到，圣彼得向他提出同样的问题时，邱吉尔却说：“你究竟是什么人？把上帝叫来！”　　人际沟通是人际关系学最重要的问题，就是任何轻视人际沟通的念头都是非常错误的。许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍。１８６３年１月，恩格斯的妻子玛丽逝世，引起恩格斯极大的痛苦。他写信给马克思，希望得到他的安慰。其时马克思的处境也十分艰难。在回信中，他只用了一句话对玛丽的死表示不幸，接着就倾诉自己的困境。恩格斯看后十分气愤，再次写信斥责马克思并暗示要与这位共处二十年的老朋友绝交。马克思看完信后非常不安，他写信承认自己的过错，其坦率与真诚的态度感动了恩格斯，二人终于言归于好。这次误会在很大程度上就是产生于人际沟通的障碍，当马克思耐心解释恢复了正常的人际沟通后，误会消失了。事实上这种解释机会并不是很多的，有时某些误会造成的裂痕是永远不可能弥补的。每一个人，特别是管理人员，必须致力于建立正常的人际沟通，决不能对此掉以轻心，更不允许寄希望于事后的解释而不去避免已经意识到的、可以避免的沟通障碍。要知道，解释问题，不论是用语言或是用行动去解释，都是靠不住的。有一句成语切不可忘记，即，防患于未燃。　　人际关系的理论是非常复杂繁琐的，我们力图与实践紧密联系，即指导实践中具体运用的方法，对此加以扼要的解释（当然会打破传统的理论体系）。解释简而扼要，是因为理论是枯燥的、又是重要的。　　我们应该重视实践，掌握了理论而不付诸实践，与根本无理论毫无区别，甚至比无理论还要糟糕，因为这样的理论还会束缚实践的发展。　　在一个集体内部，除了正式的组织机构，往往存在着长期共同协作中所产生的另一套习惯性的人际关系。比如，一个技术优异、德高望众的老工人尽管不但任职务但却能得到人们的尊重，班长、主任、乃至厂长也要经常主动去争求他的意见和建议，以他为中心会形成一个人际关系的系统；又比如，在军队中一个明智的班长除非万不得已是不会招惹那些军龄比自己长得多的老兵的；一个有名望的教授的助手的言论，有时会比大学校长的命令起作用；派性往往使上级的指示落空，而正式组织又经常与派性存在矛盾甚至冲突。总之由于各种不同的思想、趣味，人们会逐渐形成一套超越组织的非正式组织，我们称此为“非正式组合”。　　行为科学学派非常重视“非正式组合”，认为对“非正式组合”的了解与管理是协调群体行为的最重要的内容。松下幸之助——用人之道--一　选才须度势任时不拘一格一　选才须度势任时不拘一格　　由于科学技术的飞速发展，对人员水平的要求越来越高，原来不大懂人事工作而管理人事的人，正在被一批高水平的人才管理专家所取代。　　实践表明，在现代企业中，资金、设备、厂房并不能表示企业的真正兴旺，而人员的水平和整个组织的效能，已经成为现代企业中最重要的资源，直接关系到企业的生存。　　现代企业组织中的人事运用过程，已经和企业的近、中、长期计划紧密地结合在一起，组成一个不可分割的完整系统。领导者和职工的关系，已不单纯是领导和被使用的关系，更不是雇佣关系。为了使企业振兴和发展，领导者必须对职工负起终身教育和提高的责任，并要从物质上、精神上、心理上关心职工。　　人事管理专家的责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。　　如今，人事管理与企业组织的成败已息息相关，人事管理已成为一门专门的技术。管理人才的人，必须是人才管理专家。人才规划、人才预测、人才情报等知识，已经构成了人事管理专家的一门新型专业。可以说，得才者昌，失才者亡，已成为现代领导成功的秘诀。人才的正确选拔与科学考核，已经成为鉴别人才的重要手段，应严加掌握。只有选拔出了真正的人才，才能从中选出优秀的干部。　　我国在以往的长期革命斗争中，积累了许多考核干部的行之有效的方法，如交给艰巨任务，在斗争中考核，在实践中选拔；广泛地走群众路线，征求群众意见；或是通过传、帮、带，进行实际考察等等。当然，过去在选拔干部中也有缺陷，如长期凭直觉和印象，或由领导班子直接提拔，缺乏必要的、科学的考核。在这种情况下，一般说来，领导水平越高、鉴才能力越强的人，可能选拔得好一些。如果领导班子本身能力不够，甚至妒才嫉贤，那么，选拔的干部也必然差，甚至产生恶性循环，给事业造成损失。　　现代研究表明，对干部必须采用多种考核方法，有定性的考核，也有定量的考核；有笔试考核，也有口试考核。此外，还必须注意对领导人才的环境分析，如婚姻状况等。　　下面，我的就简略地谈一谈选拔人才的基本方法。　　方法之一：笔试考核。　　过去，我国培养了许多专门专业人才，都有十分严格的笔试，唯独对领导人才的选拔，长期缺乏笔试考核，这是一种缺陷。笔试考核的目的，在于了解被选拔者真才实学的实际水平和能力。笔试考核的方法主要有两种。　　一种是论文笔试。这种考核是让被试者以长篇文章表明自己对某一问题的见解。这种考核的优点是编制的试题容易，从论文中可以鉴别被试者的知识、才能、观点、文学表达能力、推理判断能力、发明创造能力以及对各种各样的材料的归纳分析能力，总结整理能力。不过，这种考核也有它的缺点，评分缺乏客观标准。　　另一种是试题笔试。考核试题一般有选择法、填充法、对比法等方式，来考察被试者的思考能力、记忆能力。这种考核方法的优点是评分公正，取材较广，可以测出被试者的记忆力、思考力。缺点是不能测出被试者的推理能力、创造能力与文字表达能力，且试题难定，被试者在“是”“否”题中，可以猜度、碰运气。　　对重要领导人才的选拔，不能偏于一方面，如果把两种方法结合起来使用，就能达到全面的考核要求。　　怎样才能使笔试考核达到预期的效果呢？在考试中应当注意哪些问题呢？　　首先应注意的是有效性。考核是否有效，主要敢决于考核的内容是否与被考核者将要担任的工作职务相吻合。只要考核的试题与被考核者将要担任的工作相关，而且成绩又好，他大体是能胜任这一工作的，否则，考核将是毫无意义的。我们过去在对干部的考核、选拔时，不注意内容与其他职务的一致性，教训甚多。有的是用几门单一的课程，或用一些经典著作，作为多种领域里的干部的共同教材，使他感到学后对工作的推动不大。另一种情况是把一些劳动模范、优秀的科学家、有贡献的工程师提拔到领导和管理的岗位。深知他们所做出的卓越贡献的才能，与他们提拔后的职务和从事的工作常常是另一回事。当他们走上领导和管理岗位之后，需要用的，恰恰是他们的短处，而他们原来的长处，又因职务的变动而发挥不出来。这种选拔并不是最好的办法。　　其次应该注意客观性。笔试的客观性，应包括两个方面，其一是评分应不受评分者主观因素的影响。这些主观因素包括个性、成见、偏好、感情等。如果笔试选拔的是企业内部的成员，最好找外单位的行家来监考评分。其二是考试成绩不会因被试者的身分、种族、宗教、党派、性别、籍贯、年龄甚至容貌等因素而受影响。　　最后还应注意广博性。这是指考试内容必须广泛到他将担任工作所需要的每一种能力。现代优秀的领导者，特别是高层领导者，应是专家中的杂家，专才中的通才。博才取胜是当今时代的特点，知识广博的人，作为领导者，可以避免许多失误。　　方法之二：口头考核。人才管理专家们认为，口头考核是发现真正奇才的重要方法。　　口头考核可以随机应变、灵活掌握。欲考察其学识，可提问各种知识；欲考察其能力，可问之以各种富有机敏性的问题；欲考察其社会经验、成熟程度和性格、风格，则可施以各种压迫性口试。根据考核不同的需要，口试的方式又有多种。模化式口试。主试者在口试之前，先调查被试者的背景、资料，审察其笔试考核的情况，对于已经清楚的问题就不必再口试了，对于了解不透或不太清楚的问题，或者需要更进一步了解的问题，拟定出一份详细的谈话提纲，口试时逐一加以询问。　　非指导性口试。这种口试方法比较自由、轻松，主试者首先可以海阔天空地与被试者交谈，以打消被试者的紧张心理，然后从中抓住线索，并不知不觉地把话题引到正题上来，达到主试者所要考核的目的。　　问题式口试。主试者事先拟好一套问题，提出来要被试者回答，或者加以解决和完成。这些问题可以是被试者将要负责的工作中必须解决的问题，也可以是企业内现存的棘手的问题，这样更能考察被试者解决实际问题的技巧和决断才能。如果被试者对企业内棘手的问题有多种对策或较系统的解决办法，这就表明他将是一位十分可喜的人才了。　　压迫式口试。在口试中，压迫式考核是一种比较特殊的方法，主试者有意对被试者施加各种压力，使之处于尴尬境地，以考察其在特殊情况下的应付能力。　　另外，主试者应掌握一些有效的口试方法。　　口试考核和笔试有很大的不同，这种考核是否成功、有效，很大程度上与主试者的素质和水平有着极大的关系。口试中，主试者最容易犯的毛病有：　　自己谈得多。口试考核中最忌主试者谈得太多，如果主试者自己谈的无关紧要的事太多，那么听的机会必然减少，被试者没有充分的机会表达自己的想法，主试者甚至不知不觉地忘掉了自己打算要考核的项目。这种本未倒置口试是难以奏效的。　　不给被试者提问的机会。一般说来，选拔人才总得两厢情愿。即使工作岗位最好，最有吸引力，优秀的被试者依然会提出一大堆问题来。如果他的问题提得越深，表明他的能力越强，如果他提得很幼稚，就可以断定他能力有限，不能被录用。因此，不给被试者发问的机会，是不全面的口试，会严重地影响到口试的成功率。　　不注意用语。主试者的用语，有两种倾向会影响被试者。一是当被试者的自传、简历、笔试考核成绩都很好时，主试者谈话时，有意无意地透露出挽留之情，或竭力宣传这份工作的重要。须知，履历和笔试并不一定能确认他就是真正的英才，“看看档案，人才难得，拿来使用，哭笑不得”，这是人事部门的经验之谈。再是谈话中，滥用咄咄逼人的问话，造成优秀被试者反而觉得此人难以相处，打消了在此工作的念头。　　如果在口试中确实需要出难题时，也要使被试者对主试者有一种才高望重的敬佩之感。在口试中，主试者切忌对被试者耍花招，故意捉弄人，这样会造成很坏的影响。　　要想对被试者有真正的了解，只有使被试者顺畅自然、无所顾忌，才能使才华显露，主试者也才能从中体察入微，对被试者的德、才、学、识全览无余。　　不注意谈话时外界的干扰。如果在口试中突然闯进他入插话，或中途接电话等，就会中断口试，往往造成口试的遗漏和误事。　　其他。注意不要单纯以学历取人，口试时最好有上级在另一房间监听其效果，或者录音后重播。　　不管是哪一种口试方法，主试者在口试之前，都必须作好充分准备。他至少应从书面考核中已经能确认被试者是不是一位合格的人才。在正式口试时，主试者欲了解的最重要方面，已经不再是他的技术方面，而主要是考察他的组织才能和领导才能。诸如：他能不能按组织原则办事，会不会与上级的整体目标合作无间？他会不会暗中伤人？他会不会瓦解领导层之间的团结？他是不是一位搞不正之风、热衷于关系学的掮客？他是不是一位专会阿谀奉承、吹牛拍马的庸俗之辈？……主试者在口试中，必须从他过去的经历、行为表现中加以探索，从他谈吐中的蛛丝马迹中加以鉴别。一般说来，被试者在谈话中，总会有意无意地流露出他的这些表现，这时的主试者只要留心、有意，并加以诱导，就能了解到所需要的一切。方法之三：环境分析与婚姻状况。　　对干部的选拔、考核，除了口试、笔试之外，对干部所处的环境分析，也是很重要的一环。近来，管理学者们特别把婚姻状况作为对干部的选拔、考核标准，也是有其道理的。　　统计研究表明，已成家的人，较尚未成家的人工作更有责任感；在一般情况下，一个能孝敬老人，教育子女，勇于承担家庭责任的人，那么，他在事业上也必然勇于负责。一个家庭生活和谐幸福的人，他的工作情绪和干劲一定较大，反之，充满矛盾的家庭，也不会有什么工作斗志。一个疲劳一天的领导者，一走进幸福的家庭，便能很快地恢复疲劳，重新振作起来。反之，在冷漠家庭中带着一肚子情绪的人，一踏进企业的大门，便会感到精神颓唐。高层领导者，往往需要为工作做出很大的牺牲，妻子经常不得不在家中过着“游牧式”的生活。妻子是否能谅解丈夫，是否猜度、怀疑，甚至发展到家庭破裂，这些都是需要考察的。　　访求人才不能操之过急，除了耐心培养、细心观察外，其余就只有靠命运的安排了。　　每一种行业、每一家公司的负责人，都希望能网罗到一流的人才，来帮助自己拓展业务。但除了一小部分比较幸运的企业事业单位，可以招聘到好部属之外，大多数都很难如愿。所以，大家都感叹人才难求，并且把失败的责任，归咎到没有很好的人才上。然而，这个理由到底对不对呢？　　大家都了解，织田信长是一个不识字的武夫，他能够掌握到当时日本的政治大权，完全是丰臣秀吉在幕后策划的功劳。坦白地说，织田信长如果没有深谋远虑的秀吉的帮助，只凭他的勇武，争取天下是不可能的事。但是，通过上帝巧妙地安排，使他们两个人互相配合，一个有力量，一个有智慧，结合在一起，而终于创造了伟大的事业。