章晟曼自传：先站住，再站高　　作者：章晟曼　　第一部分　　第1节：往事回首仍昂然(1)　　往事回首仍昂然　　"你是怎么成为世界银行历史上最年轻的常务副行长的？"　　"作为一个中国人，你是怎么在那个全球最大的发展金融机构站稳了的？"　　……　　这些年，我常常被问及这些问题，他们中有年轻的学生，有政府官员，也有商界精英，无论相熟与不熟，我知道，这是因为我是中国人，才会引起这般好奇。　　其实，从我 1981 年留学回国分配到财政部世行处，我和世行的缘分就开始了，从 1981 年～ 1995 年的十四年间，我从一个跑腿的小科员开始干起，经历了科长、副处长、处长、副司长、中国副执董、中国执董的成长过程； 1995 年，我正式进入世行管理层，从副行长兼秘书长、高级副行长、常务副行长到 2005 年底离开，又有足足十年时间。在这十年里，我参与并经历了世界银行所有重大改革的酝酿、策划、决策和实施，并目睹它从徘徊的低谷中走出，重新焕发出金融巨人的活力。　　十年中，我很少接受新闻媒体的采访，记忆中的两次正式采访还是在毫无心理准备的情况下进行的。一次是我刚刚当上副行长时，一位新华社驻华盛顿记者等在我办公室门口很久，总算堵到了我；第二位是中央电视台《东方之子》的编导，尽管我再三推拖，最终还是被他说服了，他的理由是："你有责任让世界更了解中国人。"这个节目播出后，编导复制了一盒播出带送给了我，遗憾的是由于制式不同，我至今还没看过。最近几年，我受邀在国内外参加一些国际性会议，偶尔也会在国内外报纸上看到和我有关的报道，但大多不是直接采访。　　当我决定离开世界银行的时候，国内的很多亲朋好友建议我，应该把在世行的这段经历写下来，他们说："你的经验，应该给所有想去国际组织工作的中国人提供借鉴。"　　朋友们的建议让我开始考虑，是的，当今的中国日益强大，越来越多有才华、有抱负的中国人走出国门，他们在各个领域拼搏，无论在学术界、科技界还是在商界都取得了斐然的成就，形成了一股令人刮目相看的新力量，令全世界瞩目，但是，在联合国、国际货币基金组织、世界银行、世界贸易组织等这样的国际知名组织中，中国人还非常少，担任高级领导职务的中国人更是凤毛麟角。经过反反复复的认真考虑，我决定接受朋友们的建议，把我的经历写出来，给更多的，有志于加入到国际组织工作的中国人，提供一些也许可以借鉴的东西。　　在离开世行到新的岗位赴任前，我放弃了度假休整的时间，在国内知名的财经作家吴晓波先生的协助下，花了约两个月的时间完成了这本书稿的写作；感谢朋友们的建议，也感谢吴先生的帮助，让我有机会停下脚步回头去看来时的路，让我有机会重新梳理自己的记忆，让我认真审视我的成功与失败，让我为曾经的成功画上一个还算完满的句号，也让我清醒地意识到，一切仍将重新开始。　　我相信，许多人知道，但并不一定了解世界银行，更不知道它是干什么的？　　世界银行（ IBRD ）是世界上最大的金融发展机构，它与世界贸易组织（ WTO ）和国际货币基金组织（ IMF ），并列为全球三大国际经济组织。　　世界银行是一个拥有 1 万多名员工、管理着 3500 亿美元资本的非赢利性金融机构，在约 150 多个国家执行着 1100 个贷款项目，除此之外，世行每年还在 100 个国家中新增 350 个项目。自 1945 年组建成立以来，它一直积极参与国际事务，开展对发展中国家的援助，以此实现全球经济的均衡发展。它的主要对象是发展中国家，其项目有教育卫生、农业发展、基础设施，能源建设和环境保护等。它向成员国提供优惠贷款和赠款，用中国话来讲，就是"扶贫工程"，同时还向受贷国提供政策咨询、技术援助、政策制订能力、最新信息技术的学习、机构和人力优势提高等服务。在全球范围内，世行能够做不少双边不易做的事情，实现单一国家很难实现的目标。不仅如此，世行还是全球发展理念、观点和信息的重要提供者，它每年发表的《世界发展报告》、《全球发展金融统计》等，对各国政府的决策走向有相当的影响，被公认为是国际学术界最权威的数据来源和引用依据。　　在这样的机构中，我有幸被任命为第一个华人常务副行长，成为世界银行历史上最年轻的"二号人物"。我的经历，可谓是天时地利人和的结果。　　天时，当然是祖国的不断强大。作为全球最大的发展中国家，中国一度是世行最大的借款国，至今仍然是主要的借款国之一，与世行一直保持着高度密切的合作关系。中国的崛起，是所有炎黄子孙共同的机遇。　　地利，得益于行长沃尔芬森（ J.D.Wolfensohn ）对我的信任。在 1995 年，刚刚到任的沃尔芬森因种种因缘机会，邀请当时担任中国驻世行中国执行董事的我转入银行管理层，出任副行长兼秘书长。随后，我由秘书长、副行长，到高级副行长，到常务副行长，开始了长达十年多的世行生涯。其间，沃尔芬森在世行展开了全方位的改革，把这个已现疲态的庞然大物彻底激活，重新担负起一个发展机构应当承担的责任。我不但参与了全过程，更有幸成为沃尔芬森最重要的工作伙伴之一。　　第2节：往事回首仍昂然(2)　　人和，尊重所有在世界银行工作的同仁，小到清洁工、锅炉工。世行 1 万多名工作人员从世界不同的国家汇聚到一起，不同的国家、不同的种族、不同的宗教信仰，要考虑的因素比较多，在人事问题上我采用公开、公平的竞争原则，给每一个职员应有的尊重，让每一块钻石放射的光芒都有机会被发现，高兴的是我找到了，并把他们有机地组合在一起，让光彩更加夺目。　　十年中，我能够在精英如云的世行站住、站高，靠的是务实、勤勉和努力。在世行的十年间，我每天工作 15 ～ 16 小时，几乎放弃了所有的休假日，十年间跑遍了 165 个国家，主持及参与实施了世行内部几乎所有的重大改革。尤其是 2001 年后，我开始全面主管世行。在业务和人事方面，都经历了最严厉的考验，可以说是尝遍了甜酸苦辣。　　蓦然回首，十年光阴如潮水般汹涌而过。世行让我遇到很多，学到很多，看了很多，做了很多，也感悟很多。　　我是怎么站住的？然后又是怎么站高的？把这些事实尽量客观而又详尽地写下来，或许对当今的年轻读者有一定的帮助。他们有着比我当年更好的条件、更高的起点、更多的机遇，日后一定会比我站得更高。　　在开始讲述之前，我还想在这里感谢一些人，他们既是我的老师，也是我生活中的伯乐。在某种意义上讲，没有他们的提携，我不可能走到今天。他们是--　　费立志先生：当年财政部外事财务司处长，从他身上，我学到了成为一个称职公务员的专业技能，从文件起草到分析能力。　　葛复村先生：当年财政部外事财务司司长，我去了世界银行才知道是他推荐我到世行中国执董处工作的，没有这第一个机会，也可能没有后来的一切。　　迟海滨先生：当年财政部主管国际事务的副部长，我从他身上学习到了如何识大局，顾大体，不极端，讲合作，求均衡。　　许乃炯先生：他曾任中国驻世界银行的执董，我是他的技术助理。从他身上，我学习了作为中国人怎样在国际组织中很好地发展、怎样取得成功。　　在外国人士中，要感谢的人也有很多。有合作的同事，也有我的部下，我们既是单独的个体，又是不可分割的团队。 我们来自世界各地，志同道合，亲密无间。这里我要特别提到两个人。第一个是斯万?山德斯壮姆先生，他曾任世行常务副行长，是我的前任、长者和师友。这个瑞典人不太容易信任人，少言寡语，但办事严谨，忠心耿耿。我们在工作中建立了互信，成了很好的伙伴。第二个则是翟瑞?莱斯。 莱斯是英国人，文笔出色，主管银行的新闻宣传工作，还是银行的官方发言人。他专业娴熟，给了我很大帮助。他经常连续工作二三十个小时，而不知疲倦。他办事任劳任怨，一丝不苟，从不计较个人得失，永远是工作第一。我们不仅曾在工作中密切合作，至今仍是最好的朋友。　　最后我要感谢沃尔芬森行长，毕竟是他给了我这个机会。　　《先站住，再站高》这个书名，源于朱?基总理当年对我的一句勉励。　　那是 1995 年，我被沃尔芬森选中，即将出任世行副行长兼秘书长，时任财政部长的刘仲藜带我去中南海面见当时主管经济工作的国务院副总理朱?基。他对我说过的话中，最语重心长的便是这一句："先站住，再站高。"　　幸运少年　　保送?留学?财政部　　我隐隐感到，我好像跟它有难解的因缘，我生命中的一次次奇妙际遇似乎都是为了更近地靠拢它。　　"我想，路易?普莱斯顿的提议是个好主意。如果可以的话，你愿意来当世界银行的秘书长吗？"　　当 J.D. 沃尔芬森在他的 12 楼行长办公室突然向我慎重提出这个问题的时候，我跟世界银行--这个全球最大的发展金融机构已经打了十三年的交道。　　尽管那年，我才只有 38 岁。　　1957 年，我出生在上海。那时的中国正在搞"大跃进"，我的父母都在一家国营广播器材厂工作，父亲是车间主任，母亲是财务科长，他们每天都忙着"闹革命"，我出生后不久，就被送到绍兴柯桥乡下的奶奶家。那是一个独门小院，楼下是厨房，楼上是睡房。我记得奶奶家的门口有一条很长的河，阳光下，河水闪着粼粼波光，不远处有一座小桥，是浙江典型的石板拱桥，对岸是满眼的稻田。印象中，除了冬季之外，人们总是在那里忙着。　　我的童年是在江南水乡中度过的。上小学的时候，我又回到上海。记忆中，我从很小就开始打理自己的生活。姐姐比我大一岁半，我们在同一个学校里，相互照顾。让我父母放心的是，从小学到中学，我和姐姐的成绩一直都不错，我还是是班上的学习委员。这期间，我和同辈人一样目睹和经历了"文化大革命"的扭曲和狂躁，学校教育也极不正常，父母没有更多的时间照顾我们，就这样我这个懵懵懂懂的少年从红小兵、红卫兵到共青团一天天长大，我甚至认为生活从来就应该是这样的，中学毕业时，学校考了五门功课，分别是语文、数学、政治、体育和英语，我居然全部得了满分！有一天，班主任突然把我叫到她的办公室对我说："章晟曼，市里决定从中学生中直接选拔一批学生上大学，我们学校选了你，你被保送进复旦大学了。"年少的我，听到这个消息简直懵了，当我醒过神来，兴奋地把这个消息告诉父母时，全家人都喜出望外。　　第3节：往事回首仍昂然(3)　　在政治气氛十分浓烈的 1974 年，中学毕业生几乎全部要下乡插队当知青或进工厂当工人。而我则幸运地被送进了大学的殿堂。几年之后，我才知道，那一年国家想要加快培养一批外交人才，决定从上海的应届毕业生中特招 200 人，保送进复旦等几所高校进行专门培养。因为我成绩不错、出身也好，便被选中成为了其中的幸运儿。当同学们戴着大红花、敲锣打鼓，集体下乡插队时，我则带着一床被子进了复旦大学的校门。　　当年的复旦，入校的绝大多数是工农兵大学生，我们这群乳臭未干的中学生则显得很突兀。为了让我们做到"又红又专"，学校把课堂搬到了崇明岛上的"复旦崇明干校"，我们在那里一边种地一边读书。或许也是歪打正着，当时复旦最好的教授中有不少都被发配到了崇明"干校"，接受再教育。我们这些学生的到来让他们好好地过了一回"教授瘾"，我们成了他们唯一可以教辅的弟子，三年里我们在崇明岛受到了比城市里更系统的专业教育。　　除了上课学习，我们还学做农民。插秧、养猪、放牛，这些城里少年不可想象的农活，我都一一做过。记得我还做过班上的炊事班长，清晨起来给 全班的 老师同学烧饭吃。下午，去地里放牛。那时，我有一本小小的英汉字典，当牛在远处吃草的时候，我就坐在树阴底下背单词，一天啃十几个，几十个，回到宿舍就与同学比谁的新单词多。那时候，年少记忆力好，几年下来肚子里竟已经装进了七八千个英文单词，这为我日后阅读外文书籍打下了很好的基础。　　"年少无忧放牛娃，横笛向天不回家"，少年时经历的辛酸苦辣，日后回忆起来竟有着青草般的甘甜。在崇明岛过了三年放牛背单词的日子后，我们又回到复旦大学本部学习了一年。这期间，中国的政治环境发生了翻天覆地的变化，毛泽东去世了，极左的"四人帮"被赶下政治舞台，务实开放的邓小平掌握了中国这艘东方大船的掌舵权，国家的航向开始转变，经济复苏、打开国门成为新的发展主轴。 1978 年，也是我大学毕业的那一年，北京召开了第一次全国科学大会，邓小平宣布"科学的春天到来了"。高教部恢复了正常的高校入学考试。中国领导人频繁出访欧美、日本等国家，对外交流迅速增加，"让中国认识世界"和"让世界了解中国"成为同等重要的两个命题。　　这年三月，全国科学大会结束后不久，国家教委决定在北京、上海、南京和西安设点招考"文革"后的第一批留学生。学校鼓励大家去报名，也不知是迟钝还是无知，我总觉得这事和我没什么关系，所以一直没有去报名，到了最后一天，指导员来找我说："章晟曼你怎么没行动？你是团干部，应该带头才是！""对呀！你学习好，应该去试一试呀。"在老师的命令和同学们的鼓动下，我报着试试的心态也去参加了考试。 6 月，通知发到学校，全国一共录取二十五人，上海五人，我名列其中。通知要求：" 7 月到北京语言学院集中培训， 8 月出国。"　　就这样，我又一次被幸运之神垂青。母亲从一只大木柜子的底层为我找出了一件父亲曾经穿过的散发出霉味的老式西装。差不多有二十年了，在中国的大街小巷里几乎看不到这种带着资本主义气息的"奇装异服"。在中国对外开放的第一个年头，我竟成为第一批二十五个穿上西装的中国留学生之一。　　我和另外两个学生被分到加拿大蒙特利尔的麦基尔大学。当时中美还没有建立外交关系，也没有直飞航班，我们只好绕道欧洲航线，在巴黎转机停留一天，使馆教育处的工作人员带着我们去参观了"传说"中的埃菲尔铁塔和香榭丽舍大街，让我领略到了这个城市的历史、洁净与繁荣。　　在麦基尔大学，我们有选修学科的自由，与我同行的同学中，一个选了语言学，另一个选了国际关系，我则阴差阳错地选了经济学。这是一个很感性的决定，事实上，尽管从中学毕业起我的人生就一再地与众不同，但是在内心，我对自己的未来并没有很清晰的看法， 也不像现在的年轻人，他们有比较明确的主见。选经济学纯粹是一次很率性的选择，当时我注意到国外报纸开始经常报道中国的经济改革，似乎"经济"将成为中国一个新的主题，而在麦基尔大学的图书馆里，我偶尔翻到一本萨缪尔森写的《经济学》，我被他的文字和描述的内容深深吸引，看上去经济学好像是一门很有意思的学科。　　在蒙特利尔的三年，我系统地学习了经济学的原理和应用，同时，也基本过了语言关。　　记得初到加拿大时，我听外国同学说话和看电视总是嫌人家声音不够大，恨不得把脑袋钻到别人的嘴里和电视机里去，而到毕业的时候，已经没有人能听得出我太明显的"东方口音"了。学校的生活是节俭而有规律的，每个季度，中国大使馆给我们发每月 125 加元的津贴，保证我们过上简单而温饱的生活。我记得我们常常去离校园不远的圣劳伦斯河边的水产市场买螃蟹，因为加拿大人不大吃螃蟹，所以螃蟹特别便宜， 2.5 加元可以买一打。有一段时间，我每天吃一只螃蟹、一碗鸡蛋榨菜汤和一些青菜，似乎营养也就够了。　　第4节：了解这个国际组织(1)　　1981 年 5 月，我毕业回国，当时手里还有 100 加元，我迅速地 到中国银行营业部把它换成了人民币，天真地以为我从此不用再出国了。　　国家科技干部局也许是考虑到今后跟财政部要钱方便，便把我分配到财政部的外事财务司。还记得到人事处报道后，副司长赵冰如给我分配工作，她是一个不苟言笑的老太太，操一口标准的北京话，她对我说："小伙子，你到世行处去干吧。你知道世界银行吗？"　　我对世界银行略有所知。在麦基尔大学修国际金融那门课时，其中的一章是讲"国际经济组织"，即：当时的关贸组织、世界银行和国际货币基金组织。不过，当时学习这些内容时只是一掠而过，无论如何也不会想到自己与这个机构将有什么关联。一切没有选择，只有服从，看来这一课还得补上。　　被分到世行处后，我开始认真系统地了解这个国际组织。　　世界银行并非一家普通银行，它是全球最大的金融发展机构，从 1945 年成立以来，它一直在致力于促进第三世界的发展，帮助亚洲、非洲以及拉丁美洲国家改善生活条件，提高生活水平。在国际舞台上，世行扮演着各种角色，它是自由市场经济的支持者、国际争端的调解人、社会公正的代言人、世界经济的协调者、私人企业的倡导者、精明的贷款投资机构和慷慨的社会服务机构，"应该采取一切手段帮助穷人"，这是它得以创建的初衷。　　世界银行是全球要均衡发展的产物。在第二次大战期间，有先见之明的经济学家已经察觉到，要维护国际经济的均衡、避免两极化带来的战争后果，有必要建立一个金融发展组织，"帮助遭受战争创伤的国家迅速恢复生产，并支持穷国发展经济"。在这些经济学家中，名声最为显赫、也对此最为热衷的是英国的经济学家凯恩斯，正是在他以及美国经济学家哈里?怀特等人的极力游说下， 1944 年，就在诺曼底登陆战刚刚开打的时候，四十四个国家的 400 多位代表一起聚集到美国新罕布什尔州的布雷登森林，勾画一系列战后重建的金融蓝图，其中凯恩斯等人提议的成立世界银行的议案被一致通过。　　因此，世界银行从一开始就是一项由各国政府主导并投资的特别银行，它的股东均为各国政府。成立之初，它的法定股本将近 100 亿美元，每个布雷登森林的与会国家都可以用黄金或美元认缴一定股份，其中美国缴纳的股金最多，约 32 亿美元，拥有 35 ％的投票权数，英国占 14 ％，股份最少的是巴拿马，只有 0.002 ％。世界银行的贷款对象不分政府和私人，但是如果私人企业请求提供贷款，必须获得政府担保。在这个意义上，世行的贷款对象均具有官方性质。　　在战后相当长的时间里，世界银行一直是最活跃、也是影响最大的国际开发机构。它在对发展中国家的投资和贷款方面积极尝试、全力推进，成为全球各种金融组织对这些国家开展金融活动的指标性和领导性机构。它不仅向发展中国家大量放贷，同时还利用它的影响力，帮助解决各种国际争端，它为很多落后国家提供了改善经济的方案和政策指导，同时，它还成为发展经济学的最重要的理论贡献者和实践者。 1978 年，当中国国门开放，谋求国际资本支持的时候，世界银行便成了首选的合作对象之一。　　1980 年，我学成回国前不久，中国恢复了在世界银行的合法席位，并随即开始了与世行的合作关系。财政部为此专门成立了世界银行处，负责世界银行在中国的业务开展。我到处里报到的时候，已经有 5 、 6 位同仁在从事这方面的工作了。主持工作的处长叫费立志，是一个快 60 岁的老同志，他早年毕业于上海圣约翰大学，不但能讲一口流利的老式英语，而且还写得一手好字。在处里，我是名副其实的小字辈，其他人都比我大两轮以上。刚开始，我是跑腿的，整天忙着订酒店房间，搞接待和安排日程。因为几乎每个月，都有世行大小官员到中国访问。那时的北京城，只有北京饭店和建国饭店可以接待外宾，订饭店要排队，出租车也不多，那时还没有传真，与世行联络主要靠电报，记得我接待的第一个世行官员，是负责世行中国处的处长，后来他成为世行负责业务的高级副行长之一，也是我的前任--斯万?山德斯壮姆先生的合作伙伴。　　很快，我就开始接触具体的业务。财政部作为中国政府与世界银行联络的窗口部门，负责中国各部门与世行的合作，从政策制订、项目选择，直到项目落实和督导的全过程。我参与的第一个项目，也是世行在中国的第一个农业项目--"华北平原盐碱地改造"，世行贷款 6000 万美元，在当年这是相当大的国际资本投资项目 ,1983 年之前，每年进入中国的跨国公司不超过 20 家，投入超过 1000 万美元的项目都很罕见。在项目的研讨和落实过程中，经常有主管经济工作的国务院领导亲自接见来访的世行官员，在外交场合我还兼做翻译，在处理具体业务工作的过程中，我有机会目睹了多个项目规划，并观摩或参与了若干项目的论证、评估、谈判和决策的过程。这段经历对以后在世行工作颇有益处。　　第5节：了解这个国际组织(2)　　也是从这一年开始，我作为中国代表团成员参加每年一度的世行年会。于每年秋季举办的年会是全球最重要的金融聚会之一，各国财政部长、中央银行行长和最大的商业银行行长全部与会，每次会议人数均超过万人。我记得 1981 年的年会在美国举办，会议讨论的议题之一是墨西哥债务危机。这个拉美国家在过去十年里大量举债，终于随着国际金融环境的恶化而到了信用崩溃的边缘。而就在会议召开的 10 月 6 日 那天，电视上突然播出一条重要新闻，强势的埃及总统萨达特遇刺身亡，北非和中东立即出现了风声鹤唳的局面。我第一次感受到世界是那么的完整而不可分割。　　在这次年会上，我第一次那么强烈地感受到全球化的气息迎面扑来。只是那时的中国在国际舞台上还是一张新鲜的面孔，年会上也没有太多话题与之有关，但是改变在逐渐中，中国渐渐开始扮演起越来越重要的角色。从 1981 年到 2005 年的二十四年间，我参加了二十四届世行年会--有幸成为这种转变的见证人，当然前后是以不同的身份出席的，我的这种幸运，也成为了世行历史上的一个小小的记录。　　1982 年 11 月，我被委派到华盛顿世行总部，出任中国执行董事的技术助理。后来有人告诉我，给我这个机会的是葛复村司长，他对我评价是"年轻，内秀，好苗子"。　　华盛顿， 18 街和 H 街的路口， 1818 号，一栋 13 层高、外表并不起眼的灰浅色楼，门口一个玻璃罩着的平台，拥挤地插满了 180 多个国家花花绿绿的国旗。　　华盛顿的秋天并不太寒冷，树叶还没有落尽，天蓝得几乎看不到一朵云。我眯着眼睛站在街口打量着眼前这幢办公楼和进进出出匆忙的人流。很多年后，我仍然记得那时忐忑的心情，这是我第一次到一个国际组织中工作，尽管我的身份只是它的一个成员国执董的助理。我隐隐感到，我好像跟它有难解的因缘，我生活中一次次奇妙的际遇似乎都是为了更近地靠拢它。　　我在技术助理这个岗位上，工作了将近四年半，先后历经了三任执行董事。我的工作，是协助执董研究世界银行的政策，给国内有关领导提出参考意见，发现并发掘世行的可用价值，为中国改革开放服务，我的另一个任务，就是为执董起草发言稿。这是一份弹性很大的工作，既可以整天跟在执董的后面，有什么干什么，也可以自己琢磨着去干更多的事情。我知道幸运之神总是垂青有准备的人，我当然愿意抓住这个机会多学一点，多做一点。那时侯，中国刚加入国际社会不久，对国际游戏规则和新的经济动态不太了解，世界银行每年都有很多新的贷款政策出台，如果对各种问题研究得深入一些，向国内反馈的多一些、及时一点，就有可能争取到更多的援助和关注；反之，只好等着"天上掉馅饼"了。我记得在这段时间， 世行内部正在酝酿，建立一个为私人到发展中国家提供政治风险的担保机制。执董会在 1983 年到 1985 年期间，先后多次讨论，世行管理层也就此起草了各种方案。在中国执董办内， 我是负责跟踪和研究这项工作的，为了更加深入、仔细地研究各种方案对中国的利弊，我不仅认真阅读了所有相关文件，还专门查阅了与此有关的历史资料，在此基础上，给执董起草了分析报告和建议，由他提交回国内供决策层参考。　　1985 年 9 月 15 日 ，世行执董会正式通过了关于建立 MIGA （ Multilateral Investment Guarantee Agency ）的决定，中文翻译叫做"多边投资担保机构"。这是世行集团第五个附属机构。中国是最早加入 MIGA 的 29 个国家之一。　　初到世行，我还不到 30 岁，精力充沛，为了多学点东西，我很愿意多做事。因为我的"勤快"，几任执董似乎都非常喜欢我这个小年青。一般来说，执董的助理都是两三年一换，而我则在助理的岗位上一干就是四年半。同时，我还利用这段时间，去华盛顿大学读完了公共管理硕士课程。　　1981 年～ 1985 年，是世行与中国的"蜜月期"，双方关系发展迅速，互信不断加强，项目合作内容和领域日渐扩大，世行对中国的贷款从零逐渐增加到一年 15 亿美元左右。 80 年代中期，中国引进外资的渠道还不很宽，资金来源主要是世行、日本基金、欧洲一些友好国家的双边援助，加上一些跨国商业投资。在这中间，世行提供给中国的贷款占了相当的比重，中国从世行的贷款带有很强的改革示范效应。因此，中国政府对世行的重视程度也比较高；世行的行长级官员来华，国家领导人都要亲自接见。在华盛顿世行总部的中国执董办公室，我常常感受到来自国内的热切期望。　　1987 年，我奉调回到了财政部。由于世行与中国业务发展很快，那时的累计贷款已超过 100 多亿美元，世行处也已升格为世行司。我被提拔到综合处先后担任副处长、处长。两年后，又升任副司长。记得当时的王丙乾部长找我谈话时说："你是财政部建国后最年轻的司级干部。"从那时候起，我有幸开始一次次地刷新各种"最年轻的"记录。　　第6节：去世行任高职(1)　　从 80 年代末到 90 年代初，中国与世行的合作进入黄金时代，从项目来说，贷款领域覆盖农业、城建、环保、工业、基础设施和教育卫生等行业。从地区上看，全国大陆各省区除西藏外都有整个项目的投入。　　1992 年 11 月，我再次被派到华盛顿，出任世行中国副执行董事。此时，中国作为一个发展中的大国，开始更积极地参与国际事务。从 1992 到 1994 年间，世行组建全球环保基金（ GEF ），我有幸作为中国代表参与了谈判的全过程。　　经过战后四十多年的发展，世界经济增长与环境保护的矛盾性日益突出，特别是在发展中国家和经济落后的国家，为了获取近期利益，人们往往以牺牲环境为代价，森林被过度砍伐，大气和海洋污染日益严重。在德、法的倡议下，有关国家决心组建一个全新的环保基金，用于帮助发展中国家解决发展中的全球环境污染问题，促进生物多样性的保护。在世界银行、联合国环保署（ UNEP ）和联合国发展计划署（ UNDP ）的牵头下，各国就相关事宜开展谈判，其协商的焦点是基金如何设立、如何执行。在审批权和否决权上，发达国家与发展中国家产生了分歧，会议不得不一次次地召开，会议地点也不断地变更，经过长达二年的谈判，最后的会议选择在日内瓦的万国宫召开。这次会议一直开到凌晨时分，会议各方终于达成协议。在二年的谈判过程中，我们与巴西、印度、哥伦比亚等国密切合作，跟美日等进行了一次次拉锯。在回国的一次汇报中，领导问我有何感触。我脱口而出："在国际事务中，我悟出两个道理，一个是财大才能气粗，国家一定要强盛；第二是有实力加上有道理，才能真正慑服别人。"　　1994 年 11 月，奉国家之命，我出任世行中国执行董事， 1995 年 4 月，成为正司级干部。在世行大楼里，在世行执董会中，我成了中国声音的代表者。那年我 37 岁，是世行二十四个执董中年纪最轻的，但也算是熟悉世行的"资深级"的执董之一了。　　"你去世行任高职，是件好事，你要先站住，再站高。"　　--朱?基　　1995 年 7 月，沃尔芬森在行长办公室请我考虑出任副行长兼秘书长，这个提议显然是经过了深思熟虑。而事实上，他并不是第一个邀请我加入世行管理层的行长。　　当时，担任世行秘书长的是一个莱索托人， 1995 年 1 月，他因为准备竞选非洲开发银行的行长，而请求离任。　　有一天，时任行长路易·普莱斯顿突然打电话邀请我去他的办公室。我以为他会与我谈中国与世行的关系。没想到，一坐下来，他就直截了当地问我："孩子（他习惯用这样的昵称），你有没有考虑过到世行管理层工作？"　　我的第一个反应是，"我没有考虑过，不过我可以考虑这个建议。"　　"好的，我建议你考虑一下。"路易是一个工作节奏很快的人，以高效率著称。他任世行行长三年多，在此之前曾是美国大名鼎鼎的 JP ·摩根银行的董事长，一个典型的华尔街老板（ CEO ）。我们的谈话到此为止，没有再深入下去，他也没有给我做任何有关职务的承诺，我也仅仅视之为一次非正式的试探性交谈。没想到，不久路易患了肺癌，在短短的两个月内便去世了。　　1995 年 6 月，时年 61 岁、原籍澳大利亚后来移民美国的投资银行家詹姆斯·沃尔芬森被美国总统克林顿选中，出任第九任世行行长。据当时的报道，"沃尔芬森擅长交际，热心环保，喜欢拉大提琴，是一个成功的金融家和社会活动家"，他早年是华尔街著名投资公司所罗门公司的合伙人，后来自己组建投资公司，《华盛顿邮报》形容他"非常喜欢与各国首脑平起平坐地进行会谈"。　　对于我来说，沃尔芬森是一个陌生的名字。我与他的第一次会面还是在他的行长选评期内。那是 1995 年 4 月初，美国执董为了让各国执董对行长候选人有一个直接的了解，便在离世行不远的，著名的水门饭店，安排了一个沃尔芬森与各国执董见面的午餐会。餐间，沃尔芬森对大家说："你们在世行问题上，有什么建议可以向我提出来。"　　有些执董将这句话当成沃尔芬森的一句客套话，而我则觉得他或许真的需要一些有价值的建议。于是，我便写了一封短信给他。　　信中，我提了六条建议，包括强调世行的宗旨是发展而不是搞政治；我还建议要处理好公共部门与私人部门的关系；资金的支持与政策要并重；不仅要让发展中国家还要让发达国家了解世行，以保证业务和政治上的独立性，等等。没料到，几天后沃尔芬森专门给我回了信，他写道："你说的观点很中肯，我完全同意，我上任后期待你的支持。"事后显示，我的这次举动显然给初入世行，由商业投资银行领域转入公共金融服务机构的他留下了初步的印象。　　1995 年 6 月 1 日 ，沃尔芬森正式走马上任。碰巧，他上任的第一个会议，便是主持例行的执董会，讨论的议题是对中国的援助计划。按世行的会议惯例，代表国家的执董可以先说几句。我的发言主题是"相互理解是成功合作的基础" 。关于这个命题我已经思考了很久，并形成了一些具体的观点，不过我当时并没有特意准备演讲稿，只是在发言中重点地谈了一些普遍性的观念。我希望在这个场合，让新上任的行长对这些题目有更广泛的认识。我的发言简短，但重点突出，在与会的执董中引起了不小的共鸣，很显然大家也希望在这个特殊时刻的会议上，让新上任的行长更多地了解世行。随后发言的执董们有的也准备了讲稿，但他们都不再照本宣科，而是围绕我讲的几个要点各抒己见。　　第7节：去世行任高职(2)　　我讲完话后，沃尔芬森的助理突然跑到我的身后，递给我一张沃尔芬森写的小纸条，我看不清楚他潦草的字，但理解其大概意思："能否把你刚才的发言稿给我？"我当即在条子上写了回复："对不起，我没有发言稿，只有谈话要点。"　　谁知道，会议一开完，他的助理又找到我，递给我三张纸。原来，沃尔芬森特意要求工作人员把我的发言从逐字记录中迅速整理了一份完整的发言稿，他拿走一份，并复印了一份给我。　　下午，是沃尔芬森上任后的第一个记者招待会。会上，有记者问及他对世行的发展有什么战略上的思考。沃尔芬森全面地引用了我上午的那个发言，他也不"贪人之功"，而是直接地把我点了出来，他说："今天上午，我听了世行中国执董的一个发言，他认为，世行与发展中国家的合作应该是相互学习信任和了解的过程；世行的发展性合作，要有比较长远的观点；发展问题归根到底，根本靠本国自己……这些观点恰恰是我同意的观点。"　　当世行的一些管理人士把沃尔芬森在记者招待会上的这些讲话转述给我的时候，我的心怦然动了一下。　　很显然，我已经进入到沃尔芬森考察的视野之中。后来我才知道，普莱斯顿在去世前曾经给他的继任者留下了一份他与我的那次短暂交谈的记录。　　为了更广泛地接触世行员工，更好地了解世行，善于言谈的沃尔芬森采用了频繁会见员工的办法，他总是开各种形式的职工聚会（ townhall meeting ），在这些半正式的场合上与职工接触交流。 7 月的一天，他打电话给我："我下午要开一个 townhall meeting ，你能不能也来参加？"　　我马上联想到我的身份："我是董事会成员，参加员工会议，恐怕不好。"　　"你作为董事会成员也要了解员工在想什么的呀。"　　我说，我考虑考虑。　　下午，就在聚会前的十分钟，他又给我打电话："我就在楼下进门的地方，你想得怎么样？我在楼下等你。你快来吧！"　　沃尔芬森的这一招弄得我一点退路也没有了。我下去的时候，他已经信心十足地等在那里了。　　我们一起走过马路到另外一幢楼去参加聚会，这是我们第一次单独接触。一路上都是他在讲，他说，世行是一个很伟大的机构，但是也面临着实实在在的挑战，他要对世行进行全面改革，要重组管理班子。对于这一些，我当然不便于发表自己的意见。　　又过了一周，行长秘书来电话，告诉我，沃尔芬森要约我喝咖啡。　　于是，在十二楼的行长办公室，时隔半年，又一位世行行长向我提议："有没有考虑加入世行管理层？"沃尔芬森明确地说明这不仅仅是他个人的想法，他说："我知道路易曾请你加入管理层。我觉得这个主意很好，你考虑过没有？"　　我坦率地说，虽然当时路易找我谈了他的想法，但是他不久就与世长辞了。　　"我想再次重申这个建议，你是否有兴趣加入世行管理层？"　　我表示感谢他的信任，不过作为执董，我要先向中国政府请示汇报。　　"请你尽快向你的政府请示，我想请你当主管人事的副行长。"　　乍听到这个职务，我不由得面露难色。根据我对世行十五年的了解，和从管理层的接触 中，我总结出这样的经验，管人事的副行长因为得罪人多，从来没有好下场。　　沃尔芬森也看出了我的难色，他马上说："你好像对这个位置不感兴趣，那么让你管世行的战略和改革如何？"　　我的身子震了一下，当即坦率地告诉他："我对世行了解得不够深入，要管理战略和改革，恐怕不合格。另外，我才 38 岁，你不觉得太年轻吗？"当时，世行的行长级官员平均年龄 50 岁以上。　　在年龄问题上，沃尔芬森显然不予考虑，他手一挥，干脆地说："我 30 多岁就做投资银行行长了，不到 40 岁就自己开公司了， 38 岁一点都不年轻。"　　我开始喜欢起这个干练通达的行长，我说："我会好好考虑。谢谢你的看重。不过我个人的决定最终要服从于我的国家。"　　沃尔芬森见我松口，也喜形于色："你的国家一定会认为这是一件好事的。我不相信北京会拒绝这个竞争性的岗位。有人在世行担任高级职位，对中国是一件好事情。你说对吗？！"他显然还是真的在问我。　　走出行长办公室的当天，我立即向北京报告了沃尔芬森与我的谈话。过了几天，急于搭建管理核心团队的沃尔芬森又来催促此事。他说："上次谈话之后，我又想了想，如果你对管理人事和战略没有把握，路易的想法还是好主意，你可以来当副行长兼秘书长。这样有两个好处，第一，这是一个重要的工作，包括处理与董事会的关系；第二，秘书长可以作为我的核心班子成员之一，可以更方便地帮助我做其他工作。"　　我对副行长兼秘书长这个角色也比较满意，当即回答他："我如果来，当秘书长是最好的切入点，第一我比较熟悉董事会层面的世行，第二，可以更直接地帮助你，第三可以对银行有全面的了解。我会认真考虑的，但要看我们国家的态度。"　　第8节：去世行任高职(3)　　就在这时，北京的答复也来了："可以考虑。"　　1995 年 9 月，沃尔芬森按计划访华，在与朱?基副总理和时任的财政部长刘仲藜见面时，他分别单独地向他们两位提出了我到世行任职的问题，两人都表示同意。就这样，我由中国执董转任世行副行长兼秘书长的事就定了下来。　　其间还有一个小插曲，在沃尔芬森邀请我出任秘书长的时候，有人提醒说，早在 1976 年，当时的世行行长麦克纳马拉曾经列过一个规定，凡是执董转任世行职员，必须"冷却"一年。也就是任何执董在离任一年内都不能到世行任职。沃尔芬森为此专门与世行的法律总顾问埃及籍的希哈塔协商，总顾问的回答是，这个人如果是章晟曼，能办成；你可以要求一个"豁免"，因为他在执董们中的声望很好。　　沃尔芬森还不放心，又去找董事会的两个召集人协商，一个是沙特阿拉伯的执董，一个是荷兰的执董，他们都表示支持"豁免"。荷兰的执董在离开行长办公室后，还兴高采烈地径直跑进我的办公室来表示祝贺。　　1995 年 11 月 1 日，沃尔芬森正式向执董会宣布新搭建的世行七人核心管理团队，我以副行长兼秘书长的身份在列。从这一天开始我成为了世行第一个担任此职务的东亚人，也是当时世行史上最年轻的副行长秘书长。沃尔芬森在任命通知中特别写道："众所周知，章的任命与 70 年代麦克纳马拉行长的一个规定有冲突，此次我与执董会进行了沟通，作为一个特例给予豁免……"　　沃尔芬森选我做他的副行长兼秘书长，并非心血来潮。他一方面可能是看中了我的能力和水平，考察了我在世行员工和执董中的声誉；另一方面，中国要素显然也是他评估的重要因素，那时的他应该已经预感到中国将成为世行最重要的合作伙伴。此外，我多年的执董会经验也是他考虑的因素之一，秘书长的职责之一就是与各国执董打交道，我在这个群体中的良好声誉能帮他很大的忙。　　事后，刘仲藜部长带着我进中南海，去见当时主管经济工作的副总理朱?基。在国务院第二会议室，朱副总理对我说："章晟曼，你去世行任高职，是件好事，你要先站住，再站高。"　　"这可是个很高的要求，"我心里一边暗暗在想，一边腼腆地对总理说，"请总理放心，我想我有能力站住，我不敢保证一定能站在最高，但我一定会为我们的国家努力的。"　　部门改革：　　先清理自己的辖区　　我被打扮成一个全身金甲、手舞双剑、背插四面小旗的京剧人物，背影则是一个圆圆的光环。在他们的心目中，我大概就是这样一个锐意变革、却圆润通达的东方人。　　当我坐进秘书长办公室的时候，我面对的是一双双充满狐疑的眼睛。　　世行是华盛顿的"精英俱乐部"，在全部 1 万名雇员中，博士学历的就有 2000 多，经济学家有 2500 名，不少人以前还在各自的国家里当过部长、副部长，真可谓是藏龙卧虎之地。管理大师彼得·德鲁克曾经感叹："除非特别特别优秀，否则你在世行无法立足。"在这里还有一个传统：不管你以前做过什么，一切都看你进门后的表现。作为一位 40 岁未到、来自东方、来自中国的高层管理人员，我从一开始就面对巨大的压力与挑战。　　在世行的组织架构中，秘书局是一个承上启下的枢纽部门。　　世行的内部组织可以分成三大块：第一块是地区，主要分成非洲、拉美、欧洲和中亚、南亚、东亚和太平洋等六个地区；第二块是行业，它涉及教育、农业、能源和城建等十八个行业，而它们又被划分成"经济管理和减少贫困"、"基础设施"、"环境保护和可持续发展"、"金融部门"、"私人部门发展"和"社会发展"六大板块（ Network ），类似过去中国的工业部委；第三块，是服务保障性部门，包括人事、信息、外事、法律、预算、后勤服务和内部审计等。而秘书局则居各大板块之中，对上服务最高管理当局，对下协调沟通各个部门。　　我接手时的世行秘书局，是一个暮气沉沉的部门。　　我的前任在这个岗位上待了整整十一年，他在任的这十一年，秘书局的工作人员极少流动，整体缺乏进取的热情，团队士气不高，对世行业务的参与程度偏低，个人事业发展受局限。在整个世行组织中，秘书局在行里的威望也极低，仅仅是履行公文上下传达的功能，根本无力涉足银行的核心业务，是一个日常事务繁杂、却没有太多话语权、也没有明确业务的服务性部门。　　我决意改变这个状况。　　进入 90 年代之后，世行面临的国际环境、业务环境发生很大的变化，新上任的沃尔芬森决意对银行进行全面改革，在这种形势下，秘书局无疑面临着如何适应新局面、如何提高效率、如何支持全行改革等等问题。　　在这样的背景下，我开始重点思考秘书局的改革问题。我先是开展了一系列的调查研究，广泛听取了秘书局职员和银行内部其他条块部门的意见，研究了其他多边机构和国际货币基金组织的秘书局设置，同时，还与人事改革专家交流了看法。很快我确定了改革秘书局的步骤：滤清职能--提升价值--改进工作--引进能人--打造一个全新的秘书局。　　第二部分　　第9节：先清理自己的辖区　　1996 年 2 月 12 日 ，我向沃尔芬森递交了一份《备忘录》，提出重新设定秘书局的职能，对现有的处室功能进行全方位调整。　　我充分考虑到了世行文化的某些制约性，你不可能通过扩容或大量裁员的方式来进行改革，改革的货币成本必须与改革成效呈反比。我的改革方案围绕这个前提展开，一是对秘书局的功能重新设定，减少文件传达和记录整理等事务性人力，重点加强调研、决策建议等方面的功能；二是不对现有处室的数目进行增减，不要求增加预算。　　我希望行长在 2 月 16 日 前给我一个答复。出乎意料的是，仅过两天，行长的批复就下来了，表示全力支持，《备忘录》他一字未改。　　不过，在时间表上，可以给我的时间并不多。沃尔芬森提醒我，秘书局的改革必须在 7 月底前完成，因为 8 月份是世行的惯例，夏季长假期，而到 9 月份，就要全力筹备当年度的世行年会，这是世行一年一度的最重要工作。　　"你觉得自己可以吗？"沃尔芬森略带担心地问我。　　我苦笑了一下。难道我还有别的什么选择吗？　　在我的方案中，最惹人瞩目的人事改革举措，就是撤掉一个全职副秘书长的岗位。　　在原来的岗位设置中，由一个全职副秘书长负责管理各个处室，处在秘书长与各部门之间，实际上是多出的一个管理层次。出于机构优化和精简的需要，我决定去掉这个岗位，而转由发展委员会（属于理事会的顾问机构，日常挂在秘书局，授权由我管理）的执行秘书兼任。我想给全银行的员工做一个榜样出来，要改革就从自己这里改起，同时我也希望通过减少管理层面，来增强自己对秘书局的掌控力。　　毫无疑问，我捅到了一个马蜂窝。　　被我撤除职位的全职副秘书长是一位黎巴嫩人，他之前是那个国家的教育部副部长，他已经在世行秘书局服务了十年，用中国人的话说，是"老资格"了。首当其冲的他理所当然地跳了起来，他已经 56 岁了，我的决定无异于让他从此退休。他拼命反对，到处游说。多次找我谈话，一再地说明保留他的这个岗位是多么必要，有他在，可以为我分担多少责任和事务。　　既然我考虑好了，那就必须下决心执行，为了减少阻力，我同意给他一年的缓冲期，他离职后，世行将继续支付他一年的工资。最终他同意提前退休。　　在职能被重新设定之后，我随即召开了秘书局的全体会议，要求处长们在一个月内根据新的职责拿出自己的改革计划来。对于一个已经十一年没有任何改变的机构来说，这是让人振奋的，我从每个人的脸上都看得到渴望变化的神色。我知道，要让秘书局真正重振，必须在服务方向上进行改革，大力削减机械式的事务性工作，把人力从文字处理、文件传递等工作中解放出来，最大程度增强政策咨询和调研的功能。作为秘书长，我则要全力打通渠道，让秘书局递交的政策建议能够在管理层引起回应。这些措施像是发酵剂，当各种效应开始发酵起来的时候，大家的劲头也变得逐渐大起来了。　　"秘书局不应该只是传递文件的二传手，它应该是董事会、行长的顾问、管理当局的左右臂膀。"我利用各种场合把这个概念一点一点地传递出去，银行内部的专业人士开始对秘书局刮目相看了。接着我又开始了与人事部门的合作，期望游说更多的经济学家、分析师来秘书局工作。很显然，"到行长身边工作"是一个不错的诱惑。　　当活力被注入之后，改革变得容易起来。我开始逐层清理秘书局，解决了副秘书长的问题，下面要动的就是 5 个处长，经过审查，决定换人，至少换掉 4 人。我采取了不同方式，能够或愿意退休的尽量退休，其他的重新安排合适的工作，然后通过公开竞争申请的方式，面向全银行系统聘纳贤才。此时的秘书局是所有部门中第一个进行改革的机构，人才像过江之鲫一样涌了过来。为了让我领导的这个机构彻底脱胎换骨，我甚至做出了一个十分大胆的决定：把秘书局的名称也改掉了。　　秘书局原来的名称是 Secretary Department ，我把它改成了 Corporate Secretariat ，直译成中文，过去的叫秘书局，现在叫公司秘书部。从英文用词上看，这个机构的服务面更广了，从服务董事会和行长扩充为服务整个银行，而在内容上则更多地偏重于政策和实务。　　秘书局更名，在世行五十年历史上是第一次。　　新名称被一直沿用至今。　　我终于没有让沃尔芬森失望。我在不增加预算、不铺新摊子、不造成职员重大变动、不给银行带来动荡的前提下，用了六个月的时间完成了秘书局的大部分改革事项。在这个过程中，我始终坚持三条原则，第一是过程透明、民主，第二是充分信赖团队，第三是原则不变、方向不变，但要尽量照顾每个人在待遇上的要求和安排。　　进入 9 月，换血后的秘书局精神抖擞地投入到了年会的筹备工作中。年底，世行进行了例行的职员问卷调查。以前的调查对秘书局的满意度总是最低的，而这一年竟一改常态成为最高。执董们对秘书局的工作也十分满意，美国执董琵尔丝在圣诞节前特意写了一封信给我。在信中她写道："我一般不写信，但我要告诉你，你出任秘书长是秘书局的转折点，不仅可以感受到员工士气明显高涨，而且人员素质是一流的，这些如果离开你所采取的改革是不可想象的。"　　第10节：为朱?基主持演讲 (1)　　沃尔芬森也对秘书局的变化十分满意。在年终的高级管理人员评定中，他给我的工资增加得最多，评分也是最高的。　　对秘书局的成功改造，让我在世界银行这个人才荟萃、以傲慢著称的国际组织里引起了更多人的瞩目。它让我第一次真正了解了世行的组织文化和人员心态，通过对局部机构的变革，我不但积累了经验，也为我日后在这个机构里的发展奠定了信誉基础，赢得了说话的资本。在此后的九年里，世行先后更换了三位秘书长，他们基本上都沿用了我当年的组织架构和做法。　　1997 年底，我升任高级副行长，秘书局同仁画了一个京剧脸谱，集体送给我作为礼物。我被打扮成一个全身金甲、手舞双剑、背插四面小旗的京剧人物，背影则是一个圆圆的光环。在他们的心目中，我大概就是这样一个锐意变革、却圆润通达的东方人。　　香港年会：　　为朱?基主持演讲　　我提出，应该竭力争取到那些在此次金融风暴中倍受关注的重量级人物来参加年会，并为他们举办专场的研讨会。我们确定了下面这些名字：马哈蒂尔、朱?基、索罗斯、丘拜斯……　　秘书长的重要工作内容之一，是组织一年一度的世行年会。　　世行是全球最大的发展金融机构，有"经济联合国"之称。每年度的世行年会，由它与另一个重要的国际组织--国际货币基金组织联合召开，是当年度金融界最重要的盛会，也是规模最大的国际商业巨子的聚会。到 90 年代中期，年会的平均参会人数已经超过 1 万人，主要包括四个方面的人士：一是会员国的政府代表团，二是国际金融界的巨头，三是传媒界，四是非官方组织。按惯例，年会一般三年一轮，其中两年在世行总部所在地华盛顿举办，另外一年定在世界的某个重要城市举办。　　1997 年的世行年会被确定在中国香港举办，这一年的参会人数达到了 1.3 万人，加上工作人员，总人数达到了 1.9 万人，创下了世行年会史上参会人数的最高记录。　　年会选址香港，是一个恰逢其时的选择。 1997 年的香港，是全世界的焦点。　　1997 年 7 月 1 日 ，是香港摆脱英国百年统治，正式回归中国的日子。香港回归成为当年最重要的国际 事件之一。香港的回归一方面预示着香港这座国际金融城市的重生，另一方面也预示着中国力量的崛起。　　97 世行年会在香港举办，是三年前就确定下来的。中国政府和香港当局希望通过这次盛会证明香港作为国际金融城市的地位不可动摇。而世行也期望借此会议扩大亚洲各国对世行的了解和加大世行对亚洲地区的关注。而对我这个中国人来说，更是具有特别的意义，三年前，当世行在选择 97 年年会地址时，我作为中国执董奉国家之命，曾为使香港入选而游说各国执董。　　让人始料不及的是，年会举办前夕，亚洲金融风暴突然爆发。　　1997 年年中，索罗斯--这个美国量子基金的掌门人，开始对觊觎已久的东南亚金融市场发动攻击，泰国首当其冲。同时，国际货币投机商开始大举沽售泰铢，一时间全球金融圈风雨如晦，东亚各国经济风声鹤唳。世行年会在这一敏感时刻的举办，无疑成为举世关注的焦点。　　作为世行年会的直接负责人，我早在半年前就进入了准备状态。　　香港当局对此次会议自然也是非常重视，他们的组织能力很强，设施也是世界一流的，加上还有中国中央政府的大力支持，有了这些保障，世行是尽可以放心的。不过，这毕竟是我第一次全面负责世行的海外会议，更何况这是一场规模空前的盛会，我不免还是有一点紧张。　　年会的筹备组在 4 月就设立并开始运作了，此后每月我都要与负责会务的班子开会，审查进展，会前三个月，世行有关官员已经进驻香港，与香港和北京进行各种协调。到 8 月，金融风暴的硝烟四起，已经蔓延到遭遇对冲基金狙击的马来西亚等东亚国家。这些东亚国家是世界银行重要的借款国，这些国家的金融局势乃至政局动荡，世行都高度关注，时时跟踪。年会原先预定的主题是非常宽泛的"亚洲与世界：资本的竞争性与联合"，此时，所有人都已经意识到，"金融危机"已经成为当前最重要的讨论话题了。　　在行里的协调委员会（我是这个委员会的主席）的例行会议上，有人提出，应该竭力争取到那些在此次金融风暴中倍受关注的重量级人物来参加年会，并为他们举办专场的研讨会。在 1996 年的年会上，我们尝试着推出了专题研讨会系列，取得了不错的效果，这次去香港可以继续采用这种形式。沃尔芬森对这个建议十分认同，我们确定了下面这些名字：马哈蒂尔、朱?基、索罗斯、丘拜斯……　　邀请工作随即展开。三周后，工作人员逐一向我报告，几乎所有受邀请的人都已回复，他们对参与此次年会表现出了极大的兴趣，均表示非常乐意接受邀请。　　我被卷进了繁杂的会务筹备中，旅馆、交通、通讯、会务等等诸多环节都得要一一落实……年会的正式会期为两天，加上辅助会期三天，前后共五天，这五天，世界知名的会员国的政府代表、国际金融界的巨头、传媒界、非官方组织的负责人等将齐聚香港，这些重量级人物将使香港这个原本就拥挤不堪的小岛显得更加拥挤， 1 万 3 千多个代表，近 6000 人的工作组，我们要做到的是必须保证任何细节都不出问题，这既是对世行整体配合的考验，更是对我的考验，我必须竭尽全力去迎接这个挑战。　　第11节：为朱?基主持演讲 (2)　　1997 年的香港，三星级以上的酒店房间共有 2 万多间，而我们至少需要 1 万多间客房，另外各种会议室、餐厅等的需求也非常大，香港所有像样点的场所几乎都被我们预定了。按照会议的安排，开幕式当天仅由秘书处安排的工作午餐就多达 100 场以上！香港机场更是紧张不已，因为差不多有 50 架以上的私人飞机将在同一天飞抵香港。　　繁琐的会议准备的同时，我们还要时刻关注金融风暴的动向。到 9 月份，种种迹象表明，金融风暴的风向似乎开始调头指向亚洲头号金融重镇香港。此前的 7 月 2 日 ，泰国被迫宣布将固定汇率改为浮动汇率，泰铢大幅贬值，从 8 月底开始，金融危机如飓风般席卷了马来西亚、印尼、菲律宾、韩国等国，这些国家的货币对美元的汇率累计跌幅均超过 30% 以上，跌幅最大的印尼盾达到 50% 。港币即将遭遇袭击的传闻也日渐声隆。 9 月 19 日 ，我提前从华盛顿飞往香港。在飞机上，我读着当日的报道："全世界的商业巨头和财经记者都要去香港，一周后的世行年会将成为未来一年世界经济走向的风向标。"　　我在这样的文字中，昏昏地睡了过去。　　作为会议秘书长，我陪同沃尔芬森分别会见了此次金融风暴中的主角，量子基金的掌门人索罗斯、马来西亚总理马哈蒂尔、俄罗斯的丘拜斯……历史正在以戏剧性的方式每天变幻它的面具，而所有漩涡中的人们都在竭力扮演好自己的角色，他们知道，一世英名很可能就在这几天中注定或崩塌。而世行年会无疑是一个镁光灯最为亮丽的舞台。　　站在舞台上的索罗斯显然是此次金融风暴中主角的主角。几乎所有的镁光灯都追逐着他，他显的那样的傲慢。在我眼中，他却是一个和蔼的人，我们单独交谈的时候，他表现得很亲切，言谈中，无不透露出其对金融的高度理解和对金融市场娴熟的操作，并不是很多人想象中的极端分子。他是一个坚信市场体制的信徒，看出了国际金融体系的毛病，尽管在此次金融风暴中他饱受攻击，但他在一些政治和经济问题上的确有自己的观点。　　马来西亚的马哈蒂尔总理看上去像是一头从南亚丛林里跑出来的老虎，他这次到香港，似乎是赶来参加一场控诉会。他留给我的印象，是一个很强势的领导人，尽管他已经年过 70 ，但非常健壮，看上去只有 50 多岁。他显然是一个经常在国际舞台上出面发言的人物，非常清楚自己的角色和立场，整个人充满了自信和愤怒。在他的专场研讨会上，他对投机资本进行了毫不留情的炮击，他声称东亚国家是这些"强盗"的受害者……　　相比较，俄罗斯的丘拜斯的表现则冷静得多。尽管俄罗斯也遭到了对冲基金的攻击，损失惨重，但是他对此有与马哈蒂尔不太相同的看法。索罗斯在俄罗斯一役中，表现得最为急躁和迫切，最终却是玉石俱焚损失了十多亿美元。相反，在金融进攻中，俄罗斯的自由派却获得机会松绑卢布，推动了该国的金融革命。　　新上任的香港特首董建华，作为香港年会的东道主，自然也是我们要会见的主要政府官员，他与沃尔芬森是以前就认识的，所以交谈起来非常轻松，我则是第一次与他见面，他看上去是一个忠厚、务实、诚恳的人。　　在香港年会上，中国的态度成为最受关注的焦点。让世行也更让我感到兴奋的是，中国总理李鹏和副总理朱?基欣然接受世行的邀请，一起前来参加本次年会，李鹏总理致开幕式词，朱?基副总理将举办专场演讲会。　　在这次金融风暴中，中国的表现颇受关注，很多金融机构认为，面对来势汹汹的金融投资商，中国应该像泰国一样松动汇率，避免遭遇硬伤，而另外一些经济学家则建议，中国要顶住压力，保持人民币不贬值。人们都十分关心，中国到底将如何应对，朱副总理的演讲无疑是了解中国态度最好的一个场合。　　朱?基的演讲被安排在 22 日下午 3 点开始，我有幸代表世行主持了这场演讲。当时会场安排了 300 个席位，早早的就座无虚席了。　　我深知这次会议的重要性，早在会前就进行了专门的准备。我在开场白中说："中国这几年发展迅速，在世界经济不稳定的背景下，成为新的亮点和推动力量。中国经济有什么新的特点，在历史的关键时刻它如何展现自己的力量，这都是大家所关心的。今天，我们荣幸地请来了领导这场改革的朱?基副总理……"　　当朱副总理走上台来，台下响起了热烈的掌声，摄影记者们更是频频按动快门，一时间讲台变成了光的海洋。朱?基副总理发表了十分精彩的演讲，他表达了中国政府对金融危机的关注，同时宣称："中国将坚持人民币不贬值的立场，承担稳定亚洲金融环境的历史责任"。这是中国政府第一次在正式的国际场合，向全世界表明应对亚洲金融危机的态度。事后证明，人民币坚持不贬值的决策是正确的，它保证了中国金融体制在暴风雨中的稳定性，躲过了一场后果难以预料的资本灾难，同时也为亚洲金融秩序的复苏做出了贡献。　　第12节：为朱?基主持演讲 (3)　　朱?基副总理的演讲刚结束，就看见很多记者已经飞快地跑去发新闻稿了。他重申的人民币汇率稳定政策无疑将是明天全球各大财经媒体的头条新闻。　　接下来是提问时间，原来的安排是，先由听众递条子，再由朱副总理回答。由于现场场面实在太热烈，只好改成举手提问。第一个提问的是来自中国北京大学的教授，他可能是教授当的时间长了，所以提了一个问题，自己又解释了好长一段，朱?基副总理幽默地回答他："你不只是提问，你已经把自己的问题给回答了。"言毕，引得全堂大笑。　　国内外电视全程转播了朱?基的这场演讲，作为主持人的我也第一次代表世行、代表中国人从幕后站在了前台。我在上海的母亲和在加拿大的老师们都通过电视新闻看到了我。母亲在电话里说："我在电视上看到你了，你还是站得蛮直的。"　　争吵、控诉、抗辩、表白。　　1997 年的香港年会便在这样的热闹和喧嚣中开了五天。　　年会结束的当晚，我专门召开了一个香槟酒会，将筹备会议的世行工作人员聚集在港岛展览中心，感谢他们半年来的辛苦工作，同时也为我们会议的成功而庆祝。　　1997 年的年会，让中国向世界展示了自己，也给了我一个中国人、一个世界银行的高级管理人员登上国际舞台的机会。　　回过头来看，这是在相当长的时间里最有影响的一次世行年会，它适时地在历史的一个关键时刻召开，展现出世界银行敏锐的战略视野和强大的影响能力。　　没有预料到是，针对香港的金融狙击，就在世行年会后不久降临，或许是那些金融投机商想在全世界面前显示一下他们令人恐惧的能量。 10 月 20 日 ，美国华尔街股市上演了"黑色星期一"的惨剧。同一天，香港股市开始下跌。 10 月 21 日 、 22 日香港恒生指数连续两天大幅下挫，累积跌幅近 1200 点，下跌了 9% ，被当地市场人士形容为小股灾； 23 日，香港恒生指数最低曾落至 9766.7 点，跌幅高达 1871 点，恒生指数闭市时报 10426.3 点，退低 1211.5 点，下跌了 10.4 ％，有人甚至认为这一天的跌幅可和 1987 年的黑色星期一相提并论。香港的上市公司市值在 23 日一天就损失了 4335 亿港元，同 8 月份市值高峰期的 43354 亿港元比较，减少了 15420 亿港元，跌幅达 35% 。与此同时，香港十大富豪估计损失超过 2100 亿港元。恒生指数持续暴泻，跌势之猛、损失之巨，震惊世界。　　《战略合同》：　　"沃尔芬森时代"的开始　　亲爱的晟曼：你用自己的智慧有效地沟通了执董会，我知道，如果没有你的参与，我们不可能走到今天。　　--沃尔芬森　　97 香港年会，其影响力和轰动性，缓解了国际舆论对世行的种种质疑，这让世行的管理层大大松了一口气。在金融风暴的善后处理上，世行发挥了积极的作用，它前后向印尼、马来西亚、泰国等国家提供了 160 亿美元的援助，是出力最勤的国际组织之一。在另一个意义上，金融危机也让一度萎靡的世行贷款业务出现了井喷式的增长，自 1990 年以来，世行贷款一直在 200 亿美元左右的规模徘徊不前，到 1997 年，更是创下了八年历史新低，只有 191 亿美元。然而，到 1998 年，贷款总额猛然一跃升至 286 亿美元，打破了世行的历史记录。作为一个国际发展组织，世行在全球性重大经济危机中的平衡作用毕现无遗。　　历史为沃尔芬森带来了前所未有的机遇，也在这时，信心满怀的他正式拉开了世行全面改革的序幕，正式开始施展他的拳脚。　　沃尔芬森的一揽子改革方案早在这一年的春天就已基本成形，改革的内容包括：对世行现有的组织结构进行全面改造，更新组织、引进矩阵管理模式，提升工作人员技能等等。这个方案的实施需要 2.5 亿美元的经费，他希望这个一揽子改革方案能获得董事会的支持。　　针对这个一揽子改革方案，我的责任是协助行长，说服那些有着不同想法、主张各异的执董们。经过好几轮的游说，大多数执董同意了沃尔芬森的改革方案，都认为世行的业务的确存在问题，大家在改革的方向和必须性上没有异议。不过在三个方面存在争议：一是世行的发展战略和贷款的方向，沃尔芬森执意把减贫作为第一目标，并要求加强对社会部门的贷款，如教育卫生等方面，有些执董对此不以为然；二是如何解决贷款项目的环保保证，这是 NGO 和发达国家叫嚷得最利害的；三是世行改革是不是要花钱，发展中国家的执董大多表示理解，但是，发达国家则认为，改革可以，但最好不要花钱，其中顶得最凶的是美国。　　我跟美国执董琵尔丝的关系不错，我必须想办法去说服她。在国际组织的有关事务上，美国老大一向叫嚷最响，但每每到了出钱的时候便最不爽快，政府承诺的，国会也不一定批准，这与美国政体的相互牵制性有关。我跟琵尔丝斡旋了很多次，最后问题被递交到美国财政部部长鲁宾手上。直到要举行执董会讨论的前夜，美国的态度依然不明确，到晚上 10 点，我跟琵尔丝最后一次沟通，我俩达成一致，让鲁宾和沃尔芬森直接通电话来解决这个问题。在行长办公室，鲁宾的电话被接通了，沃尔芬森向鲁宾介绍了他的一揽子改革方案，鲁宾始终听而不言，当沃尔芬森表示将定期向执董会通报实施进展时，鲁宾才终于松口，表示可对改革方案"不反对"。　　第13节：执董会正式开会(1)　　当沃尔芬森放下电话的时候，我察觉到他的手微微有点发抖。　　当时在场的人，除了他、常务副行长山德斯壮姆、负责战略和预算的副行长拜瑞德、外事主管莱斯，还有我。沃尔芬森反常地从抽屉里拿出一根雪茄烟，大口大口抽了起来，要知道，世行大楼里是不允许抽烟的。在我的印象中，沃尔芬森在大楼里抽雪茄只有两次，一次是后来发生" 9 · 11 "事件的当日，一次便是此刻。　　第二天，执董会正式开会，无一反对地通过了沃尔芬森的改革方案。从此，长达十年的"沃尔芬森时代"真正开始了。　　当天下午，我收到行长办公室送来的一个便条，是沃尔芬森亲手写给我的：　　亲爱的晟曼：　　虽然我没有在公开的场合表达，但是我还是希望告诉你，我是多么欣赏你在《战略合同》的启动工作中做出的种种努力。在某种程度上，你用自己的智慧有效地沟通了执董会，我知道，如果没有你的参与，我们不可能走到今天。　　我想利用这个机会说，我们之间的合作关系正在越来越默契。虽然我不经常当面说这些话，但是我还是要再次说，我是多么欣赏你的工作，并感激你对世行的贡献。　　詹姆斯　　沃尔芬森天生是个改革派。他给自己的改革方案起了一个很古怪的、但别有新意的名字：《战略合同--焕发银行在反贫困中的效力》（ The Strategic Compact ： Renewing the Bank ' s Effectiveness to Fight Poverty ）。他似乎想用"合同"这个专用名词来向执董会表达他锐意改革的承诺和决心，也想用这个词汇清晰地告诉所有的世行同事：我们已经签了一个"合同"--一个必须被实施的诺言。　　他上任的时候显得有些时运不济。正如前面已经叙述过的，舆论对世界银行的存在和作用提出异议，几年以来世行资助的项目效益也不明显，" 50 Years Is Enough "的声音让世行四面楚歌，焦头烂额，连是否能生存下去都受到了挑战。沃尔芬森花了一年时间进行调查及出访各国，现在的他基本上已经有了自己的看法，他决心要对银行动大手术。　　沃尔芬森阐述了为什么需要这次改革：几十年来，全球的发展事业已经发生了巨大的变化，私人资本流动增大，能够提供资本的来源越来越多，而关于如何才能实现经济社会的发展等问题上观点也在不断变化，同时，技术革命也对组织的管理和发展提出新的挑战。在过去的一段时间，世行显然没有跟上这些变化，在 1996 年前后，世行的三分之一项目没有达到满意的程度，一般性贷款项目不但多年没有增长，而且有减少的趋势，在银行内部，普遍存在专业精神不够、技能提高太慢的状况，社会部门和金融部门的人才都十分缺乏，客户普遍抱怨世行动作缓慢、服务千篇一律。　　在这种情况下，世界面临两个选择：要么继续过去的做法，小修小补，要么进行根本的全方位的改革，通过对整个方向、内容、机构、人员进行全面更新，使世行能够满足今后五十年的需要。沃尔芬森在《战略合同》中坚决地写道："我们选择了后者，决心用两年时间进行一次全方位的改革。"　　在改革的项目上，沃尔芬森具体提出了四个方面：　　改进业务质量：提高业务的质量和产品开发能力，建立适合新需要的业务组织结构。　　加强重点部门：社会发展、农村发展、金融发展、非洲、反腐败和私人部门。敏锐的人注意到，在这些被例举部门中，一向是世行重点的基础设施被悄然摒弃了。　　建立银行的人才和知识共享系统，加强发展经验方面的收集和传播。　　改进世行本身的机构能力，进行人事等方面的改革。　　总之，"增加发展的能力和影响力"是《战略合同》的核心，用一句在中国十分流行的话来说，这份合同中从始至终贯穿的理念就是：发展，发展，发展是硬道理。　　沃尔芬森在《战略合同》的最后写道：　　"世行最基本的目标是减少贫困。今后，我们的工作是让这个目标更有效率地实现。　　"我们将通过改革使世行成为一个灵活的、有成本观念的、拥有各个领域专家的、支持发展中国家改革发展的催化剂。我们要致力于减少全球贫困并产生实效。我们也将承诺在世行服务的广度、质量和及时性方面做到显著的改进。　　"我们将努力地、更加系统地观察发展中国家，用可以衡量的指数来监测我们的每一项援助项目，这是一个长期的目标。　　"我决心，要让每一块美金都发挥出最大的效用。我已经告诉所有的管理人员，他们必须认真地去了解每一个项目的预算，把更多的人力投入到援助的第一线去。我们将启动一个彻底的、支出有效的审核系统……我意识到这个《战略合同》是雄心勃勃的，我们将面临很多艰难的选择，我们必须保持最清醒的意识。我们的客户每天都在面对大规模的贫穷，我们有责任有效地帮助他们，我们有责任尽全力地帮助他们。"　　第14节：执董会正式开会(2)　　这套方案的改革面很广，涉及到银行产品、服务、人员激励机制、世行内部与外部的联系等方方面面，需要两年总共 2.5 亿美元的支持。为此，沃尔芬森提出了一系列数据化的评估目标，其中包括：工作质量的自我评估满意率要从 66 ％上升到 100 ％，项目达标的第三方评估要从 65 ％上升到 75 ％（世行内部有一个独立的"业务评价局"，直接向执董会负责）。　　为会员国提供服务的费用占整个行政费用的比例将从 52 ％提高到 60 ％（相当于每年 1.5 亿美元），等等。　　应该说，沃尔芬森给自己出了一道不小的难题。他试图在几个方面同步并行，全面地改造世界银行。正如外界所评论的那样，这是一份充满了华尔街气质的反贫穷宣言。它第一次把质量、监测、成本等纯商业理念，与反对贫穷、反对腐败等社会名词融合在一起，给向来理想主义色彩浓烈的世界银行注入强劲的新鲜空气。尽管在此之前，效率与质量也是世行一直在反思和改进的方向，但是从来没有决策层把它提到如此迫切和战略性的高度。　　这个《战略合同》不但成为之后两年世行改革的主轴思想，对未来很长时间都有着更深远地影响。也可以说，沃尔芬森在世行的十年改革，在这份不长的文件中已经确定了基调。　　"这是一个新时代的开始。"当我再次认真读完这份我参与起草的文件的时候，我这样想。不过当时我没有想到的是，自己竟会成为这个《战略合同》的主要推进者和实施者之一。　　意外晋升：　　"你有没有考虑过你自己？"　　"章是一个火箭般蹿升的低调的人。"　　--世行工会报纸　　当改革风暴即将刮起的时候，世行核心管理层出现了人事变动。负责业务的高级副行长、印度籍的卡基宣布退休。一个空缺出现了。　　在世行庞大的官僚体系中，副行长级的职位有 20 个（到 2000 年，由于业务的增多和机构的扩展而添加到 27 个），日常的管理团队有 7 位，而最核心的执行委员会则有 5 位，分别是行长、常务副行长、两位主管业务的高级副行长、一位主管行政的高级副行长。我作为副行长兼秘书长，属于 7 人管理团队之一（与我同样级别的还有法律总顾问），当时的我尚未进入最核心的执委会。卡基的离职，意味着执委会需要一个新的人物来替补。　　在卡基宣布退休后不久，常务副行长、瑞典人斯万·山德斯壮姆约我共进午餐。他问我："依你看谁将是替代卡基的合适人选？"　　我说，我虽然来了快两年，对具体的人头还不是很熟悉，这个位子很重要，从世行出发，除了才能，还应该考虑发展中国家与发达国家的人选平衡。　　接着，我们把可能备选的名单一一过了一遍，我坦率而简短地谈了自己的看法。他认真听着。斯万不是一个话语很多的人，他只是偶尔点一下头。　　快吃完饭，正要站起来。他突然脸带笑容但语调认真地说："晟曼，你有没有考虑过你自己？"　　我以为他在开玩笑，但仍真诚地回答说："我到世行不久，一是不敢想，二是不敢当。"　　我说的是真心话。尽管我到世行已经两年多了，但我并没有太长期的打算，我认为我早晚都会奉召回国，因此，我的住房还是租住的，我的中国外交护照也没有更换。　　斯万听了我的回答，无声地笑笑，没有接着说什么。　　大概又过了一周，行长办公室来电话，通知我行长要约我共进午餐，参加午餐的还有斯万和沃尔芬森的私人顾问、前哈佛商学院院长 J ·麦克瑟。我准时来到一楼行长的私人餐厅，坐下不久，行长就话归主题，他说："我们今天是工作午餐。关于卡基走后的分工问题，斯万与我讲了，我同意由他接管卡基负责的地区业务部分，人事、行政部门的高级副行长，经过征询各方意见，晟曼，我想让你来接替。"　　说到这里，他看看其他两人，他们均点头，并向我表示了祝贺。　　这个决定完全出乎我的意料，我连连说："我不行，太年轻，你们还是再考虑一下其他的人选。"　　沃尔芬森笑着说："我观察了你两年，也听了其他人对你的评价，我看你是最合适的人选。 40 岁也许对世行惯例和你们中国的传统来说，比较年轻，但是对迅速发展的世界来说并不年轻。我当初在所罗门投资银行干的时候， 40 岁都已经是老人了。"说到这里，商学院院长也接茬说："人选的核心是能力，而不是年龄。"斯万也接着说："晟曼，你别谦虚，你能干好，我们一起干。"　　显然他们已经事先商量过了，我只好改口说："如果行长信任，我一定努力不负众望"　　11 月 14 日 ，沃尔芬森在执董会的例行会议上宣布了世行新的五人领导班子。　　就这样，我在没有任何心理准备的情况下，被推进了世行最核心的领导层。在班子里，我刚过 40 岁，服务世行才两年，是世行历史上最年轻的高级副行长，我的同事们都在 50 岁以上，除了行长，别的几位都已经在世行工作了二十年以上。　　第15节：涉足业务(1)　　不久之后，沃尔芬森又向执董会提议，除了常务副行长之外，我也可以代表他主持执董会。这意味着，我实际上成为了世行的三号人物。　　我的快速升迁，在世行的成员国和世行内部成了一条大新闻。 12 月 5 日 的世行工会报纸上评论说："章是一个火箭般蹿升的低调的人。""这个中国人很能干，提升很快，他善于保持各方的平衡，遇事不慌，敢于决策，效率很高。"工会习惯对世行管理局持批评态度，要他们积极评价一个世行现任高官，这可是很破例的。　　而在了解内情的人们看来，这个消息似乎不算意外。 11 月 25 日 ，即将离任的法国执董马克·奥瑟曼在告别信中写道："章就像是执董会的第二十五个成员，他是管理当局与执董们之间的桥梁，是优秀的典范。他像是一棵树，每年都在成长，都在结果子。"一位副行长则在听到这个消息后说："任何有嗅觉的人对此都不会感到意外。"　　在任命宣布后的一次招待会上，已经退休的卡基告诉我，是他向沃尔芬森推荐了我。卡基是我十分敬重的前辈， 80 年代，我在财政部世行处工作的时候，曾在北京接待过他，他先后担任世行中国局局长和东亚太平洋地区的副行长。也许由于多年的交道，所以他对我比较了解。他对我说："新行长来后，有时候议而不决，班子里能说会道的多，敢于做决定的少。基于这两年的观察，你虽然话语不多，但是很沉着稳重，敢于做决定，而且你来自最大的发展中国家，你应该是比较合适的人选。"　　客观地说，在我的升迁问题上，卡基等人的推荐和我个人的表现，都是有关的原因，在过去两年里，秘书局的改革、香港年会的成功举办以及协助行长推进改革方案等工作，均给沃尔芬森留下了深刻的印象。不过，一个同样重要的原因是，中国的崛起和发展中国家在世行组织中的角色也越来越重要。　　到 90 年代中后期，快速发展的中国成为世行最大的借款国。从 1995 到 1997 的三年里，中国一直是世行最大的借款国，总计贷款 88 亿美元。每年在世行的总贷款量中，中国所占比例都超过了 13 ％。　　与此相关的是，沃尔芬森需要一个来自发展中国家的人选进入他的核心团队。在原有的 5 人小组中，行长和负责财务的高级副行长是美国人，常务副行长是瑞典人，另一个负责业务的高级副行长是德国人，只有印度人卡基是来自发展中国家的，这样的构成保持着发达和发展中国家代表性的平衡。随着卡基的退休，理应由一个来自发展中国家的人选进行递补，在这一点上，我显然占到了天时、地利、人和的便利。　　涉足业务：　　管辖 74 个国家　　我之所以能够站稳脚跟，做事的信条起了不小的作用：低调的态度，比他人学在前头，以及尽力体现自己的存在价值。　　1999 年秋天，华盛顿的枫叶早早地就红了。从世行大楼望出去，可以看到林肯纪念堂前的那片大草坪已经开始有点泛黄。据说，美国联邦政府将在那里建设一个第二次世界大战的纪念公园，到 2005 年正式开放。　　周末，世行的土耳其籍同事艾奇维特邀请我去他在华盛顿郊区的山村别墅度假，他在世行服务了将近三十年，此前当过管理中国环保业务的处长，后来升为东亚地区主管环保业务的局长。　　丰盛的晚餐后，我们坐在别墅的原木平台上，望四周落叶纷纷飘下，我深深地被晚秋黄昏的山景吸引了。这时候，艾奇维特问及我在世行的职业方向。　　在那些日子里，关于我将涉足具体业务的传闻已经悄悄散布开来了。艾奇维特认为，过去两年多，我负责后勤、人事、组织，这条路是对的。但最终，我还是应该去管理业务。鉴于我以前没有直接做过具体项目的工作，他建议最好先到一个大的国家当局长，下放实践一下。他用老资历的口吻说："你不要一下子管太多，如果管不好，会招架不过来，这样反倒会声誉扫地。"　　我自然将他的话视为发自肺腑的忠告。我们是十多年的老朋友了。　　一周后，我获得新的任命，分管世行六大业务地区中的三个：非洲（ 47 国），中东北非地区（ 19 国，在世行的业务划分中，讲阿拉伯语的北非 5 国与中东划在一个区块中），南亚（ 8 国），一共 74 个国家。　　自从考科维瑟回德国当财政部副部长之后，所有的世行业务便都压到了 58 岁的常务副行长山德斯壮姆头上，沃尔芬森决定让我分担他的一部分工作。　　这一变动，对我来说，是相当重要的。这意味着我首次真正进入了世行的业务部门。在世行的历史上，地区一直被认为是银行的核心部门，在人们的眼中也是最重要的。按世行职员的说法，谁负责地区业务，谁就是最优秀的，最有权威的，那些职位也被认为是最肥缺的。　　我很清楚，我是中途加入世行的，没有从最基层的业务做起，实际上存在一种可信度的问题。虽然行长让我接手了这项工作，虽然四年多来，我管理过了不少的部门，通过人事改革、信息系统建设和矩阵管理模式的推进等几项重要工作，世行上下对我的评价也比较高。但是，在普遍的评价中，我是一个不错的行政管理者，至于能否适应业务性工作，却还是一个不小的疑问。况且，这也是中国人第一次接掌世行业务的管理工作。　　第16节：涉足业务(2)　　世行在全球的业务被划分成六大区块，沃尔芬森原本的想法是让我接管考科维瑟的那部分，即欧洲、拉美、中东、北非和南亚，而山德斯壮姆则仍然管理非洲和东亚。我则提出了不同的想法，我跟山德斯壮姆商量，能否进行一些调整，我希望他管欧洲和拉美，而由我来管非洲。在六大业务板块中，从业务量来讲，拉美最大，而国家数目则非洲最多。我的考虑是，由一个刚刚开始熟悉业务的亚洲人去管欧洲，恐怕会有难度，非洲人对中国很友好，而我对非洲也十分有好感，那里也是最需要开发扶贫的地方，如果能够为那里的人民做点事情，是我最大的心愿。　　我打的这些"小九九"当然没有逃出老谋深算的山德斯壮姆的"法眼"。他当然没有太大的异议，笑着说："那也好，让我去对付傲慢的俄罗斯人吧。"　　我知道，自己要尽快地进入状态，就必须跟眼前的这个瑞典人好好相处。山德斯壮姆管理业务很多年，在职员中威信很高。他少言寡语，考虑周到，看上去有点深不可测，我从秘书长开始与他相处，发现他其实是一个水平很高、品质优秀的人，一旦他对你信任，便很容易共事。在我开始涉足管理业务领域的时候，他是我最好的老师和拍档。　　同时，我知道，在业务领域，我不是科班出身，而且我也不可能再有从头学起的机会。所以，我必须抓住业务程序的关键步骤，以高度浓缩的时间快速掌握。基于此，我给自己定下三条办事原则：我管辖的国家和部门很多，我不可能什么都知道，所以要把注意力集中在某些国家和部门上；在官僚机构中，决策是一个缓慢的过程，我要使下级感到我的到任带来了决策程序和办事风格上的改变；对一些敏感和重要性决策，发挥我在最高当局工作的经验和优势，从战略的角度帮助下属作出判断、解决难题。　　这三条的关键都在于，我要在领导过程中，体现出存在、参与和工作的"价值"。　　为了尽快地熟悉业务情况，我给自己定下任务，每个月要去两个或三个国家实地访问。由于时间上的原因，我一般都是周五出发，到下一个周末回来，尽量多用一些自己的休息时间，少占用平时工作的时间。我去一个国家都是三天左右，我的意大利籍的业务顾问曾开玩笑说，"意大利有句名言，即便是鱼，三天也会发臭"，含义是任何人都切莫忘记不要久留，时间太长了可能会不受欢迎。所以，我明确交代，不要刻意地迎送，不要准备专门的访问材料，尽量不给当地的政府和世行官员带来负担。我的三天安排，一般是：第一天开会，会见政府、企业部门、 NGO 、国际外援组织、世行官员等人员；第二天用于项目实地考察；第三天，根据需要安排，包括与政府部门举行总结会议，下午就用于去下一个国家的路上。几年下来，加上以前去过的国家，我前后一共走了 160 多个国家，其中 47 个撒哈拉以南的非洲国家中去了 43 个。　　世行是一个高度集中的机构，沃尔芬森到任后特别强调权力下放，我决心在自己的部门用具体行动实践他的理想。我把审批程序进行了梳理，根据不同问题和内容，重新确定了审批标准和时间。我自己也非常清楚，下级向上面递交一个报告，是非常希望得到回音的，如果久久不复，将会打击工作的积极性。我还公布了一个规定：不管是谁，给我发电子邮件，我 24 小时内给予答复，哪怕是回复一个"收到了"。到后期，我每天收到的 Email 有 500 ～ 600 封，但这并没有成为太大的问题，因为紧急的事情由我的助手随时帮助处理。后来大家知道我的 Email 多，也很体谅，发信便都尽量简短。在具体的业务事项上，我也从不虚张声势、故弄玄虚，我了解的和有看法的，明确提出，不了解的，就请专业人士和有关部门先提出建议再决定。对于一个决策者来说，清楚地知道自己该做什么，应把精力投注于何处，恐怕是最要紧的本事之一了。　　我在接掌业务部门的第一天，就碰到了一个棘手的问题。　　在我到任前的三个月，西非的塞内加尔等国发生了一个项目事件。世行出资一笔无息贷款支持当地小企业用于修建村庄道路，在招标、审标过程中出现了舞弊现象，银行的内部审计部门质疑主管局长有问题，沃尔芬森下令彻底调查，并把这个局长停了职。　　我到任第一天，审计报告出来了，这个项目有不严格的地方，当地公司确实有舞弊行为，但是世行工作人员没有参与，那个局长也没有从中受益，按规定，他需负领导责任，但罪不至停职。　　结论出来了，但是却没有人敢做决定。因为，这个局长的停职是沃尔芬森下的决定。连老资格的山德斯壮姆也有点犯嘀咕，行长此次下令停职，颇有点整肃反贪，拿局长"祭旗"的意思。　　我知道，这是一个大难题。如果让该局长复职，有可能会让行长没有面子，使他的整肃运动扑了个空。　　全系统的人众说纷纭。大家都盯着我，看我是按原则办事还是惟命令是从。　　我考虑再三，最终还是觉得应该实事求是，我专门找行长，把审计结果详细地说了一遍，我以巧妙但清楚的语言表示，我不是来向他要处理意见的，而是来向他通报我将作的决定："我准备恢复局长工作，让他牵头提出防范意见。"　　第三部分　　第17节：一次冒险的决策(1)　　出乎我意料的是，行长表现得心平气和，他说："你现在负责，决定由你作。你认为是合适的，我没有异议。"　　这是我在上任第一周处理的事情，它让我在业务人员里顿时有了威信。我也敬佩和感谢行长的通情达理。　　接着几个月后，非洲板块又给我出了一道难题。　　当时，非洲板块由两个副行长共同管理，他们两人都很成熟，尽量互相尊重，但毕竟是两个人，在具体的工作中，性格、专业背景的迥异，他们的意见往往不容易取得一致。在世行历史上，非洲一向是由一个人管理或两个人分片管理，到了 1997 年，沃尔芬森改变了原来的做法，实行"联席制"，让两个副行长一起管非洲。　　"联席制"对领导方式、个人个性有很高的要求。这两个副行长，一个是非洲津巴布韦籍，一个是法国籍，都很优秀，但是放到一起由于个性不同，工作起来碰手碰脚。　　我到任没多久，他们就分头找我谈，都提出"联席制"难以为继。我做了进一步的调查，发现这种领导方式确实是效率低下，难以对非洲进行有效的领导。就在这时，中东、北非的副行长将调到其他岗位，我觉得调整的机会来了。　　但是，马上有人提醒我，"联席制"是沃尔芬森在非洲搞改革的试点，你要拆，他怎么想？　　我觉得，不管怎样，还是要与沃尔芬森商量。在向他汇报的时候，我再三斟酌说法。首先，我强调了 1997 年时确实需要加强对非洲部门的领导力量，搞"联席制"是合适的，但现在已步入正轨，可以由一个人来管理了，这样可以强化个人负责制，也可以减少"联席制"下的协调。　　沃尔芬森仔细地听完我的汇报，他当然听懂了我的意见，笑着说："你们东方人的辩证法和唯物主义学得真不错。"　　他这么一说，反倒弄得我不好意思起来。　　有了他的默许，我接着说出了自己的打算，我决定留下津巴布韦人。理由有三条：第一，中东和阿拉伯地区的一半国家是法语通用国，法国人去，在语言和文化上有优势；第二，非洲下一步的重点不是制订战略，而是如何采取更多的业务行动，让非洲人来管理非洲，有本土的优势；第三，是鉴于两人不同的经验、优势和长处。　　事实证明，我当初的建议是恰当的。津巴布韦籍的副行长独掌非洲事务非常称职，从 2000 年到 2004 年，非洲的业务量从 25 亿美元增加到了 44 亿美元，项目的独立审评满意率从不到 50 ％上升到了 70 ％。　　我从山德斯壮姆手里"抢"过非洲看来是正确的，至少我为它选了一个能干的、干得好的副行长。　　在南亚的业务上，我也曾经有过一次冒险的决策。　　在我接手南亚不久，世行在那里的第二大借款国--巴基斯坦发生军事政变，穆沙拉夫将军上台，他请在花旗银行任职的同胞阿奇兹和世行的中亚局局长胡塞安分别出任财政部长和中央银行行长。世行当时正在准备第十笔的政策调整贷款，以帮助这个人口大国走出困境。受阿奇兹和胡塞安的邀请，我前往巴基斯坦。　　行前，世行主管南亚业务的副行长，向我汇报以往的援助情况：世行投入在巴基斯坦的前面九笔调整贷款均告失败，这次也不能抱太大希望。这位副行长特别强调，穆沙拉夫政权是军政府，希望我此行多观察，不要予以公开的支持。　　我的想法倒与她有点不同，因为根据我的材料，巴基斯坦独立三十年中，有经济增长的年份都是在军政府期间。当然，这并不意味着我支持某一个军事政权。　　到巴基斯坦后，我拜见了穆沙拉夫将军，并跟他的经济班子进行了深入的交谈。阿奇兹悄悄告诉我，当时国库的外汇储备只有 1.25 亿美元，经济已经到了濒临破产的危机关头，如果世行不加以援手，他们无法从其他来源获得支持，后果不堪设想。更重要的事，我发现他们不仅真心想恢复国家的经济，且清楚地知道他们需要做些什么。他们还详细地给我介绍了他们拟采取的各项改革措施和经济政策。　　与巴方的会谈及其他各方的磋商使我形成了自己的判断，在巴政府与外交使团的见面午餐会上，我做了明确表态发言。　　我谈到，巴基斯坦过去多年的经济发展令人失望，但是，此次见过总统和他的经济班子，使我相信，这次的改革调整有可能成功。世行是愿意支持巴基斯坦的努力的。我们将本着开放与合作的态度开展工作，希望第十次政策调整贷款获得成功，当然也期待政府采取必要的改革和实施相应的政策措施。只要是有利于巴基斯坦推进政治改革和经济恢复的，世行愿意给与合作。　　阿奇兹当即表示对世行的感谢，我的前同事胡塞安甚至激动得满脸通红。　　而陪同我同行的巴基斯坦国家局局长则表现得忧心忡忡。　　在我的大力主导下，世行开始积极参与巴基斯坦的改革工作。若干年后证明，世行当初采取的立场是对的，在过去的六年里，巴基斯坦年均经济增长 6 ％，外汇储备已经增加到 160 亿美元。世行的第十笔政策调整贷款获得了成功。当然，巴基斯坦的经济成长还有很长的路要走，但是毕竟已经从濒临崩溃的边缘走出来了。在这个过程中，世行起到了应起的作用。　　第18节：一次冒险的决策(2)　　跟我之前管理的人事、后勤等工作相比，业务工作显然刺激不同，挑战也不同。从我接手这项工作，到获得信任和建立威望，大约花了两年时间。这是一个逐步的过程，我从下面职员对我交谈的神色和举止中看得出来。有意思的是，过了一段时间，人们甚至已经忘了我是中途加入的。　　世行的业务系统，其高级管理人士一般都是从基层做起来的，如山德斯壮姆和卡基等人。从麦克纳马拉行长起，每任行长都会从外面空降一些高级资深人士进来。这些人大多都有很强的资历和经历，但到了世行后，他们常常出现水土不服，因而成功率不到 25 ％。回过头来看，我之所以能够站稳脚跟，也许是多种因素的综合结果，恐怕做事的信条也起了不小的作用：低调的态度，比他人学在前头，以及尽力体现自己的存在价值。　　后来我又去艾奇维特的山间别墅度周末，我们忆起三年前的那次谈话，他说："看来我太保守了，你干得很不错。我真为你感到骄傲， 也为中国人骄傲。"　　" 9 · 11 " 当日：　　紧急疏散 7000 人　　就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一家全球性发展金融机构来说，可能意味着什么呢？我竟不敢深想。　　世行每天有 3000 多人在全球各个国家工作，其中包括住在 100 多个国家的 2800 多人和每天坐飞机穿梭在太平洋、大西洋、加勒比海上空的几百人。几十年来，世行形成了一套对付、处置各种应急事件的程序和做法，有的国家发生军事政变，有的出现民事动乱，有的涉及飞机、轮船、汽车等重大事故，也有处理日常犯罪的事务（交通、被盗、医疗急送）。在世行五十多年的历史中，尽管有那么多人在上百个国家作业，每天有上千人乘坐各种交通工具在各地奔波，但是几乎没有出现过大的恶性事故。　　在这些年里，尤其是冲突和灾难众多的 80 年代和 90 年代的多数时期，世界银行采用了不断加强的综合性应对体系来防范和处理这些危机。例如，每隔一定的时期，各个国家的办事处都会有应对灾难的演习。在很多局势不稳定的地区，当我们的职员进入那些没有固定的电话线路或手机不通的乡村时，都被要求带上卫星电话。　　所有这一切，都把注意力放在华盛顿总部之外，总部更多的是考虑防火防盗。因此， 2001 年 9 月 11 日 ，当本·拉登的袭击突然降临美国本土的时候，我们跟所有的美国人民和机构一样，一点心理准备都没有。世界银行总部地处华盛顿特区市中心，离最可能的攻击目标--白宫只隔两个街道，不到一公里。　　" 9 · 11 " ，世行经历了创建以来最惊慌的一幕。　　所有的一切都太突然，太出乎意料。　　那天上午 9 点，跟往常一样，执委会开碰头会，这是例行的三十分钟。突然，门被推开，沃尔芬森的秘书喊道："世贸大楼被撞了！"我们立即打开电视，看到正在直播的画面：整幢大楼浓烟滚滚。我们都惊讶地想着到底发生什么事情了？秘书一直在不停地絮叨说是有架飞机撞进了大楼，我们还都认为那不过是场意外而已。　　接着，又看见另一架飞机撞了进去，在方形大楼的中部冒出了个大火球。直到那时，我们还没意识到是恐怖袭击，只是觉得奇怪，一定出了什么问题。　　有人叫了起来，这会不会是有意的攻击？但是还没有人用恐怖主义的字眼。　　秘书进来报告说，保安部门来电话要汇报。沃尔芬森要求把电话接到会议室。　　值班保安经理的声音十分紧张--他曾是美国国务院的保安局副局长：又一架飞机撞入了五角大楼，还有另一架正飞向白宫。　　这不正是我们所在的方向吗？我们就在白宫的隔壁。　　从我们的窗口可以看得到五角大楼。当大家往窗外看时，五角大楼上空已经冒出了黑色的浓烟。　　还有一架飞机正朝白宫方向飞来！真的吗？！　　真的吗？！　　瞬时，与会的人全部紧张了起来。行长说，我们要赶紧撤离。　　我是银行危机管理领导小组的组长。行长要求我立即启动危机管理程序。　　那时，局面已经开始混乱了，尤其是在外面的大街上。从窗口看出去，人们已经在街道上四处乱跑。我们的大楼内也是如此，员工们急着涌向电梯和消防楼梯。　　我告诫自己，这时候不应该慌张。我必须按照危机处理程序协助行长指挥紧急疏散。　　行长和我迅速确定了危机处理方案，同时通过电话与危机管理领导小组的成员进行了联系，给他们下达了三个指令：除非有新的进一步的通知，所有人员必须迅速撤离大楼；通知所有国家办事处人员，让他们在当地加紧安全措施；检查旅行记录，看是否有我们的工作人员在撞楼的飞机上。　　紧接着，行长冲进了大楼的广播室，通过大广播，要求大家立即离开大楼。　　第19节：我和行长分手了(1)　　由于人员集中，楼道全部挤满了慌张不堪的人们。行长在广播里一遍一遍地通知，叫人们离开后不要马上回来，等待通知，并要求保安在每个楼层仔细检查，以确保没有员工滞留。　　接着，我陪同行长到一层的保安调度中心，巡视了周边的情况和收看电视台的最新报道。这时候，我们才意识到这次有组织的恐怖行动，在短期内不会立即结束。　　我们要求保安经理马上启动电话联络网，并给全银行的职员发 Email ，发出了立即回家，等待通知的命令。