ぷ鳌？赡苁怯捎谖沂褂霉悴ハ低车钠德使吡税桑灾劣谒强荚诒澈蟪莆椅?大喇叭"。按照他们的说法，一看到麦克风，我就有一种发表演讲的冲动。　　和其他任何工作场所一样，我的水兵们也喜欢听我发表演讲。遗憾的是，这种沟通方式今天在很多组织当中都已经不多见了-这是一种非常奇怪的现象，当激烈的竞争环境迫使公司不断进行自我更新的同时，管理者却似乎正变得越来越沉默。毫无疑问，工作场所发生的任何变革都会让工人们感到惊恐，而管理层如果在这时保持沉默的话，他们的惊恐就会逐渐加深。解决这种问题的方法非常简单：保持沟通。告诉人们你的计划-新的目标、新的岗位设置和描述、新的组织结构以及可能发生的失业。向人们解释这样做的原因，相信你的手下，只要坦诚相见，他们可以接受你的任何决定。相反，谎言只会加深双方之间的对立，最终影响整个组织的运作。　　我在每次发布新政策之前都会问自己："水兵会怎么看，他们会欢迎这项决定吗？"如果答案是肯定的话，我就会更加坚定地推行这项政策；相反，如果答案是否定的话，大概就是因为这项政策是错误的，或者是我没有很好地跟下属沟通。如果我们之间沟通得很好的话，在这项政策正式实施之前，人们就会理解为什么这项政策是符合他们的利益的，通过这种方式，几乎我的每一项变革措施都得到了水兵们百分之百的赞同和支持。　　对于有些领导者来说，在某些事情上对人们保密可以使自己掌握更大的控制权。可事实上，这恰恰是领导者的失败。保密只会导致彼此之间的猜忌和孤立，根本不利于改革的实施。知识就是力量，这是毫无疑问的，可领导者需要的是群体的力量，而要想得到群体的力量，就要让群体拥有知识。我发现，了解组织目标的人越多，人们就越容易对这个目标产生认同，而最终的结果也就会越好。　　打开被堵塞的渠道　　根据我的经验，组织当中最主要的问题之一就是信息不畅通，很多信息都堵塞在中层管理人员那儿，处于管理链底层的人往往很难得到上层传达的信息，结果使他们所做的很多工作白白浪费掉。　　接管"本福尔德号"时，我决定建立一条能够真正传达信息的渠道。理由非常简单：水兵们执行某一任务的效果和他们对这条任务的理解和认同直接相关，这进而会影响到"本福尔德号"的作战水平。　　有时通信设备的问题会导致一些非常严重的后果。记得1997年伊拉克危机的时候，一次设备故障几乎导致整个波斯湾舰队的瘫痪。在我担任"本福尔德号"舰长的两年时间里，其中有一个人的工作最让我引以为荣，他就是来自宾夕法尼亚州威尔克斯－巴里的一等兵、无线电技师约翰·拉法尔克。由于敢于打破成规，约翰独自一人解决了噩梦般的通信堵塞问题。---------------第4章有效沟通(2)---------------　　到1997年的时候，海军舰艇在海上航行时相互沟通的方式已经远远落后于数字革命时代。虽然军方是第一个使用卫星进行通信的机构，可我们从来没有意识到自己会在信息沟通方面产生如此大的需求。这种不足在1991年的"沙漠风暴行动"当中第一次充分地暴露出来：当时我们甚至无法把大量的信息传达到作战第一线。我们从来没有考虑过要去投资扩充信息管道容量。当然，我们的系统是安全的，你甚至可以利用它来传送最高军事机密，因为和因特网传输不同的是，军方传输的所有信息都是经过加密的。可不幸的是，由于信息通道的堵塞，很多重要的军事信息都没能得到及时传达。　　1997年伊拉克危机期间，这种信息堵塞的问题再次充分暴露出来，最严重的时候，竟然有7000条信息同时陷入混乱的情况。有些信息甚至五六天后才到达对方那里，导致很多军官不能及时接收到上级的命令，从而待在那里束手无策。无奈之下，有些防空舰艇甚至开始使用商业卫星来传输经过加密的数据信息-其成本大约为每分钟10.5美元。　　具有讽刺意味的是，"本福尔德号"和许多其他舰艇都装备有先进的卫星通信系统，这些系统不仅可供水兵们进行必要的语音通信，它还可以完成发射"战斧式巡航导弹"所必需的快速数据传输。可不幸的是，大多数无线电操作人员都不知道该如何操作这些系统，他们当中没有一个人接受过必要的训练，更不要说充分利用这些设备了。就在这时，约翰·拉法尔克挺身而出。　　约翰用几个小时的时间阅读了所有关于新系统的技术手册。然后他告诉我这些手册可以解决整个波斯湾的通信问题。毫无疑问，这正是我们的那位三星将军所需要的。可根据不能越级的原则，我还是先把这件事情报告给了负责通信的一位两星将军，他对此表示怀疑，因为在他看来，这种做法肯定会造成人力分散，而他又不喜欢把该系统用于其他用途。　　六个星期以后，美国海军开始陷入真正的通信危机，意识到问题的严重性之后，我给那位两星将军发去了一份紧急报告，详细阐述了拉法尔克的想法的重要性，并解释了我的观点。可能是迫于当时的形势吧，他同意我们立即采取行动。　　很快，我们开始用直升飞机把约翰·拉法尔克送往海湾舰队的其他军舰上，就该系统的使用进行培训。渐渐地，他成了整个海湾舰队的超级明星，我们也都为拥有这样一位明星战友而感到自豪。就这样，我们的上士不动声色地给所有的一流通信专家当了一回老师。　　经过培训之后，新的系统马上发挥了应有的威力，一切都棒极了。好像在一夜之间，通信堵塞的问题再也不复存在了。通信系统的容量大大增加，数据传输也变得非常清晰，即使传输海量信息也很轻松。不同舰艇之间也可以在瞬间互通声息了。　　对于"本福尔德号"来说，这实在是一桩壮举，而我在其中所发挥的作用就是聆听了拉法尔克的想法，考虑了他的提议，并尽最大努力帮助他说服我的上级。他的天分帮助他实现了这一壮举。而在这一过程当中，我惟一的遗憾就是自己没能尽早说服那位两星将军。这件事情说明，有的时候，我应该规避掉一些烦琐的官僚体制，这样就可以提前六个星期将这一计划付诸实施。　　毫无疑问，在这件事情上，没有人怀疑约翰·拉法尔克对于整个海湾舰队的贡献。他把我们从一场战时危机中拯救出来，并在很大程度上提高了我们在海湾地区和整个世界范围内的沟通效率。当我们返回圣迭戈的时候，上司要求我们就整个事件向第三舰队司令官，一位三星将军，做出报告。出席这次高层会议的人几乎全是高级军官，除了约翰·拉法尔克。这是他的功劳，所以我决定让他来说明整个事情的过程。看到年轻的拉法尔克成了三星将军的老师，我由衷地为他感到自豪。显然，将军对约翰的讲解也非常满意，要知道，在"本福尔德号"，有能力的人绝对不会因为军阶而被埋没的。　　有天分的人始终会有机会，就在约翰·拉法尔克服役期满，即将离开"本福尔德号"的时候，白宫已经开始准备聘请他担任美国总统的通信顾问了。　　约翰的故事说明了一个道理，无论你要传达的信息多么重要，如果你没有进行成功的沟通，就不会有人接收。你必须掌握所有的通信手段，同时还要乐于使用它们-否则的话，你就只能去"自言自语"了。　　确立了好名声，还要尽力捍卫　　还在波斯湾的时候，我的310名水兵就共同为"本福尔德号"赢得了好名声，并使它成为了第五舰队的明星军舰。我们所做的每一件事情-从大胆放权到战斧式导弹的高命中率-似乎都会成为海军上将晨会上的重点新闻。虽然努力告诫自己要保持谦虚，可我还是为这些荣誉沾沾自喜。在遇到外交活动的时候，如果需要的话，上司总是会派"本福尔德号"作为代表出席活动。而且每当舰队需要完成一件事关重大的工作时，他们也总是会首先考虑"本福尔德号"。从鼓舞士气的角度来说，每当他们需要鼓舞整个舰队士气的时候，他们总是会仿照我们的做法-简而言之，我们成了整个舰队中真正的模范，我们的所作所为也都成了别人模仿的对象。　　从我们的角度来说，我们希望能够保护好自己的声誉，并努力不给那些想要损害我们声誉的人以把柄。比如说，在军舰靠岸，水兵们准备上岸游玩的时候，我一定会制定出严格、明确、一致而且毫无协商余地的规则。任何破坏美国海军"本福尔德号"声誉的水兵都会被勒令禁止离开军舰-在我看来，海军中的每一位成员都代表了美利坚合众国。从某种意义上来说，我们都在肩负着大使的职责，我们不能有损于美利坚的声誉。我本人绝对不会损害我们的声誉，所以我也坚决不会容忍任何有损美国声誉的行为。值得一提的是，我并没有对水兵们进行口头的威胁，我只是让他们清楚违反规则的后果将会是非常严重的。---------------第4章有效沟通(3)---------------　　比如说，在巴林群岛的海军基地，我的水兵们经常会去当地的酒吧喝酒-基地的保安人员告诉我，他们总是能够认出"本福尔德号"的水兵，因为他们非常守规矩。记得有一天夜里，来自其他两艘军舰上的两伙人打了起来，结果导致了人员伤亡。可根据三星将军的通报，我的水兵们曾经拒绝帮助任何一方。和平时一样，他们聚成一群，远远地坐在酒吧的另一端。　　可能他们当时也有想冲上去的冲动，可我很高兴他们没有那么做。每当岸上出了什么乱子，我都可以保证这肯定不关"本福尔德号"的事，因为我知道，我的水兵们都在刻意地维护着我们那来之不易的好声誉。　　自由产生纪律　　与水兵们的谈话使我意识到他们身上蕴涵着巨大的创造力，所以我经常鼓励他们按照自己的想法进行尝试。但同样重要的是，他们必须尊重我们的跟进程序。坦白地说，这一点我是从陆军那里学来的。跟进程序又被称为"事后评估"。在每一次重大的活动、行动和决策之后，相关人员都会聚集在一起进行评估。即使事情进行得非常顺利，我们也要对它们进行分析。因为有的时候，这种"顺利"完全是巧合，整个行动可能隐藏着许多的隐患-我们只是没有发现它们罢了。在进行分析之前，我们会把整个活动中的目标、程序、条件和变量等因素完全统计出来，然后再考虑我们应如何在下次行动中加以改进。　　在进行"事后评估"的时候，评估者必须首先克服自己心理上的障碍，不得报复提出批评意见的人，我经常鼓励水兵互相批评，即使是级别最低的水兵也可以当面对指挥官的做法提出意见。比如说，有一位水兵就曾经当面对我说："长官，你今天的指挥有问题，给我们带来了不少麻烦。"　　这太可怕了，你或许会说。要是在别的船上，谁敢这么对舰长讲话呢？可在我看来，只有那些无所畏惧的水兵才能赢得战斗，那些畏畏缩缩的水兵在战场上也只能一败涂地。和大多数企业组织一样，美国海军也正在实施所谓的"精兵简政"。我们不可能让一些根本不起任何作用的人来拖我们的后腿。这也就是说，我们必须学会用有限的资源来完成预定的任务。要想做到这一点，惟一的方式就是尽量提高组织的运作效率。如果我的指挥导致水兵们做了一些本来没必要的工作，那我就应该知道。如果水兵们认为我的做法有问题的话，我希望他们能够直接告诉我，这样我才能尽快解决问题，或者是向大家解释我这么做的原因，只有这样，我们之间才能真正做到"有效沟通"，我们之间的协作才能变得更加顺畅。　　当水兵们发现我能够虚心接受批评的时候，他们就会跟我坦诚相见。这也正是我们能够迅速取得进步的一个重要因素。只有真正地相互理解，人们才能最大限度地为"本福尔德号"贡献自己的力量。结果呢？同一错误我们绝对不会犯第二次，每个人都对自己所从事的工作有了更清晰的认识。　　我的做法会不会影响到舰队的纪律呢？坦白地说，刚开始决心改变领导风格的时候，我也曾认真考虑过这个问题。毕竟，当我把一群人从束缚中解放出来的时候，我并不知道他们会怎样利用这种自由。刚开始的一段时间里，我总是试图从水兵的行动中发现点蛛丝马迹：我真的在制造无政府主义吗？可事实恰恰相反。让我感到惊讶的是，随着我对水兵们的管制越来越松，水兵们的纪律性却越来越强。　　在我担任舰长的最后12个月里，"本福尔德号"上发生违纪事件的次数要远远小于前任同期的次数。我几乎从未解雇或调动过任何人-只有一次例外。在我走到他那里之前，有人发现他正在抽大麻，可他坚决否认。等到他的尿检结果出来之后，我只能把他开除。就当时的情况而言，这种处罚是完全必要的。　　与此同时，水兵们的赔偿案件也明显减少，与安全有关的事故发生频率也大大降低（由原来的31起降低到两起）。当水兵们感到"这是我的船"的时候，他们工作起来也就更加小心谨慎。他们不希望犯错误，而且也不愿意为了省事而冒风险。　　以前，水兵们争着要离开"本福尔德号"，可现在，他们却拼命想留在船上。而且他们还把这种心理表现到了工作当中。这使我坚信，只要有好的领导者，自由并不一定会损害纪律-恰恰相反，它会加强纪律。道理很简单：人们会更加珍惜自由，这也正是使他们努力不犯错误的动力。---------------第5章建立信任---------------　　一旦领导者与组织中的其他人确立了新的“社会契约”，他们就需要有勇气坚持下来。确保一艘船—或者是任何组织—能够驶向成功的最好的方式就是放权，然后靠后。人与人之间的信任实在是人类社会的一大奇迹—它不仅能够维系一个社会的运作，还能够把“本福尔德号”上的新手转变成经验丰富的老兵，把风雨飘摇的老公司转变为活力四射的新企业。　　另一方面，信任就像是日本的柔道：你必须通过努力才能得到别人的信任，而要想得到别人的信任，你就必须首先学会信任别人。　　当我接管“本福尔德号”的时候，我发现整艘船上弥漫着一种相互不信任的气氛。在海军当中，为争取被任命为舰长的竞争是非常激烈的，在我到来之前，“本福尔德号”的四个部门长官正在为舰长的职位争得不可开交。在大多数军舰上，只有最高级别的两名军官才有机会得到这一职位。这其实是一种制度性的痼疾，它几乎就是在鼓励人们之间彼此猜忌。在当时的情况下，整艘军舰上的水兵明显分为几个派系，他们之间彼此相互斗争—我简直不明白我的上司们怎么会容忍这种情况发生。从商业的角度来说，高级经理们也不应该容忍这种情况的发生。　　上任之后，我首先做的几件事情之一就是明确告诉这四位长官：“你们的未来取决于‘本福尔德号’的总体表现。”我告诉他们，要想得到提升，惟一的方式就是齐心协力，把“本福尔德号”建设成为海军部队中最优秀的舰艇。一荣俱荣，一损俱损。　　当这四位部门长官开始齐心协力的时候，他们的手下就会以同样的方式彼此协作，最终大家就可以进行更加有效的沟通，如果一个部门出现问题的话，另外一个部门的人就会无私地提供帮助。个人与本部门的利益暂时被放在了一边，大家开始为了解决共同的问题而努力。信任就像是一种银行账号—如果想让它不断升值的话，你就要不断往里面加钱。当然，需要的时候，你也可以从里面支取一部分钱，但别忘了，银行总是会为你的存款支付利息。　　当整个组织取得成功的时候，每位组织成员都会从中受益—这完全是一种多赢的形势。---------------第6章培养人才(1)---------------　　领导者最重要的工作就是把简单的事情做好。可在很多情况下，领导者会倾向于把事情复杂化。而在我看来，一个成功的领导者应该是一个善于培养人才的人，他们应该能让别人中肯的认识自我。在这种情况下，他们的工作就会取得进步，而且整个团队的士气也会得到提高。　　我从来没有在训练的时候侮辱过任何水兵，因为在我看来，管理一艘舰艇是一件非常复杂的工作，它需要的是大脑和激情，而不是蛮力。只有那些具备足够的能力和自信的水兵才能处理船上各项复杂的事务，并最终胜任自己的工作。无论是在军事训练还是在日常管理当中，把水兵们当成孩子一样，对他们进行任何威吓和羞辱都不是一种明智的举动。对我来说，我相信自己的工作就是把他们当作成人对待，鼓励他们成为“本福尔德号”的骄傲。　　培养水兵们的自尊心是一件非常重要的事情。在管理“本福尔德号”的过程中，我始终告诉自己，要给予这些年轻人充分的信任和尊重，让他们成为快乐而积极的人。　　对于一个企业来说也是如此，我可以肯定的说，一名不懂得表扬下属的经理肯定不是好经理。与惩罚相对而言，表扬往往更能促使人们往正确的方向发展，不是吗？可事实上，有多少经理能够注意发现下属的优点呢？我敢保证，大多数的管理者实际上一直在处心积虑地从下属的工作当中挑毛病，而且我坚信，他们绝对不会是真正优秀的管理者。　　小事情往往带来大区别　　就在我接管“本福尔德号”几个月之后，其他舰艇的管理者纷纷开始频繁造访，试图找到我们的管理“秘诀”。我非常高兴能与他们分享这些所谓的“秘诀”。它们并不深奥，我告诉这些造访者，如果说真的有什么秘诀的话，我们最大的秘诀就是：关注别人的感受。有时管理者很多不经意的动作或手势都会给下属带来截然不同的感受，从而影响到整个团队的气氛和士气。　　比如说，我曾经为庆祝水兵的生日而专门订制了很多贺卡，上面写道，“‘本福尔德号’全体水兵祝你生日快乐！”每个月都会有人为我准备一份“本月水兵家属生日目录”。然后我就会准备相应的贺卡，在上面写上：“亲爱的XXX，”并在贺卡的最后签上自己的名字。除此之外，我还经常会在附言中写道，“您的丈夫/妻子干得棒极了，我为您感到自豪！”这些贺卡取得了非常良好的效果，经常会有水兵过来向我表示感谢。就这样，通过这些小小的卡片，我让“本福尔德号”成了一个大家庭。　　很快，我们的一艘姐妹舰艇的指挥官听说了这件事，他觉得这是个很不错的主意，于是就让他的执行指挥官也给水兵们的配偶发去了生日卡。可问题是，这位执行指挥官没有正确领会他的意思，结果把所有的贺卡都在同一时间发送出去，结果可想而知。　　只要对下属充满信心，他们就不会让你失望！　　1997年秋天，海湾地区。我为“本福尔德号”水兵们的表现感到自豪，因为无论从哪个方面来衡量，他们所取得的进步都是值得称道的。而且随着我对他们的了解逐渐加深，我开始越来越强烈地相信，他们之中蕴藏着无限的潜力。　　想想看，无论是在美国海军还是在任何其他组织当中，这种由于没有认识到下属的潜力而导致巨大的资源浪费的现象难道不是很普遍吗？我相信，如果你不能够对自己的下属充满信心，而是一直在把他们当作傻瓜对待的话，他们一定不能取得更好的表现。为什么不把你的下属当作天才，好好对待他们，给予他们很高期望，让他们做出更优秀的表现呢？这听起来可能是有些太理想化了，可事实上，这正是“本福尔德号”能够成为美国海军最优秀的舰艇的秘诀所在。　　而且我相信，所有组织的领导者都可以通过给予下属更多的信任，鼓励他们积极表现，并进而做出更高水平的表现。　　要想激发这些人为自己所在的组织做出新的贡献，必须首先让他们接受严格的训练，树立起他们的责任感和纪律观。不仅如此，领导者还必须能够理解他们的心理，而那些能够真正理解他们的领导者所得到的将是一种团结协作、积极向上的组织文化。　　我知道，企业界的竞争非常激烈，老板们根本没有时间去了解和指导自己的下属，他们能做的就是把那些表现不佳的员工开除。每位领导者的权力都受到一定限制，所以他们不可能为自己的下属谋求太多的便利。但请仔细考虑一下我的经验，其中有很多环节所牵涉到的都是组织态度和观念问题。在我看来，我为了解下属、支持他们进步、发掘他们的天分所做的每一分努力都给我带来了巨大的回报。　　建立强大稳定的人才储备　　当我接管“本福尔德号”的时候，我发现船上普遍存在着一种分工过细的问题：每个岗位只有一个人能够担任。这使我处于一种极为不利的形势，事实上，那些身处重要岗位的军官完全可以对我进行要挟。因为他们一旦由于某种原因而离开的话，“本福尔德号”很可能就会陷入一种彻底的混乱状态。这可不是我想要的。　　于是我马上开始着手进行后备力量的建设，这项活动一直持续了两年。　　我们不仅提高了水兵们当前的作业水平，还为每一个岗位训练了三到五级的后备梯队。当一个梯队熟练掌握了某项作业之后，我们就开始对第二梯队进行训练，然后是第三梯队、第四梯队……很快，船上的每一个岗位都有了四到五级的后备梯队。---------------第6章培养人才(2)---------------　　帮助上司取得成功　　如果不是首先帮助上司成功的话，我就根本不可能带领“本福尔德号”取得现在的成就。对于一位管理者而言，没有什么比时刻企图超越自己的下属更让人感到心寒的了。很多人都在想着如何爬到比现在的上司更高的级别，可我却并不这么想：我的目标是成为一位最优秀的队员，我的目标就是帮助自己的上司取得成功，为了达到这一目标，我常常会设身处地为他着想。用商业的语言来说就是：我会努力让自己成为客户服务的高手。　　在我看来，我的上司们最大的心愿就是有一位能够自发地完成任务的下属。他们想让我成为他们的骄傲，让“本福尔德号”成为整个太平洋舰队的典范。具体来说，他们希望“本福尔德号”能够在各方面都做到第一，而且是在不超出目前预算水平的情况下。　　于是我就把这当成自己的目标，并且要在不受任何督促和命令的情况下自觉地完成它们。在这个过程中，我常常让自己从上司的角度看问题，他们有太多的事情需要处理，不可能整天盯在后面，督促我进步。在这种情况下，如果我能够自觉地完成任务，并取得优秀的成绩，他们就可以把精力更多地集中在其他事情上面—这就是一位理想的下属所应该做的。---------------尾声---------------　　很快，两年时间过去了，我在“本福尔德号”上的日子也即将结束。到了把它交付给下一任舰长的时候了。　　在即将离开的时候，我对我们两年来一起走过的道路进行了一次回顾。“本福尔德号”曾经是一艘让人头疼的舰艇，可当我离开的时候，我留下了任何一位舰长都梦寐以求的舰艇，“本福尔德号”成了蓝色海洋上的珍宝。我为我的水兵们感到自豪，短短两年时间里，他们成为了一支严谨、高效而卓有成效的团队，我可以毫不谦虚地说，我为自己在过去的两年里的所作所为感到无比骄傲。无论是作为一位领导者，还是作为一名普通人，我都得到了成长。我永远不会忘记自己在“本福尔德号”上度过的日日夜夜，是我亲眼看着这艘舰艇一天天地茁壮成长。对我来说，没有什么比这份工作更让人感到满足的了，即便不领一分酬劳，我也会完成我的工作。对于我来说，能够在这样一艘舰艇上度过两年时间，实在是一件无比幸运的事情。　　就在我离职的前一天，我的继任者把我拉到一边，告诉我他简直有点惶恐，因为“本福尔德号”带给他一种从来没有体验过的感觉。我所取得的成就给他带来了巨大的压力，他不想“本福尔德号”在他的手中出现任何闪失。他想征求我的建议。自从加入美国海军以来，他一直接受的都是强硬派的管理理念：对上级唯唯诺诺，对下属严词厉色。显然，“本福尔德号”上的做法让他有些不知所措。他到底应该怎么办呢？　　我向他简单总结了“本福尔德号”上的管理经验，告诉他怎样打造出一支优秀的团队。我努力让自己声调平和，可我所讲的内容却仍然让他感到了巨大的震撼。我所告诉他的，就是我在本书所讲述的内容，谈话的重点也就是本书中一些篇章的标题：树立典范、积极聆听、有效沟通、建立信任、注重结果、理性冒险、打破成规、培养人才、同心协力、提高生活质量。　　记住：这是你的船！要让它成为最好的！ 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