这个故事非常有价值，我觉得它揭示了一个基本道理：执行就是要结果，一个差的结果也比没有结果强!过去，我曾经很不理解国际上很流行的一句话：“先开枪，后瞄准。”因为在我们的印象中，一直都是要“先瞄准，后开枪”的。但惠普总裁卡莉给我们上了一课。她上台之后，做的就是“先开枪，后瞄准”。先开枪后瞄准的逻辑，就是执行的一个最基本的逻辑：一个差的结果，也比没有结果强!所以有行动能力的人，这种人永远都先走再说。把信送给了加西亚，怎么样?拿到信就行动，有行动才有目标，没有行动，目标就没有了意义。不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。社会主义和资本主义是有区别，但如果我们不抓老鼠，这种区别有意义吗?“凡是决定了的，就是对的”，这是什么?这是《麦当劳七大方针》中的最后一条，也是麦当劳方针中最重要的一所有这些都说明了一个基本的道理：哪怕是一个差的结都比没有结果好。不要盲目追求完美有个贵族拥有一张出色的檀木做的弓，用这张弓射箭又远又准，他非常珍惜这张弓。有一次，这个人仔细观察他的弓，他想：这弓虽然好，但还是有些笨重，外观也无特色，要是请艺术家在弓上雕一些图画就好了。于是，他请了一位手艺人在弓上刻了一副完整的行猎图。当他欣喜地拉紧这张自认为完美无比 弓时，弓“咔”的一声断了……盲目追求完美，可能会导致你只关注100，二忽略了0.1。我们常常会遇到这种现象，曾经为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。无数的实践告诉我们：如果你总是追求完美的结果，多半你得到的是一个完美的借口或理由。完美的结果，永远是长期努力的结果。如果要追求快速而有力地执行，我们就要习惯接受不完美美的结果。完美，是一个执行的陷阱。比如，我们服务顾客，永远做不到百分之百的客户满意度。但是虽然如此，我们却可以让客户更满意一点儿，然后努力、努力再努力。我们经营公司，不可能一下就成为世界500强中的大公司，但至少我们可以不让公司亏损，然后再努力做到“致富”。可是，假若有人说： “我们不能让顾客百分之百满意，所以干脆咱们不做了。”如果有人说：“既然我们不能发财，那么这点小利也不要赚了。”结果又会怎么样?不言而喻，我们什么都得不到。哪怕一个差的结果都比没有结果强，有了0．1，就有0．2。0.1永远大于0，这是一个最基本的数学原理，更是一个不需要证明的执行真理!行动时请注意：重点，只有一个在解决问题的程序上，先从解决最紧迫、最重要：的事情开始，把这个事情解决了以后，再来一个一个地解决其他事。如果你一开始就全抓的话，反而解决不好。记住；重点只有一个!戴尔的致富经比尔?盖茨是世界上第一大富翁，但是比尔?盖茨不是最年轻的富翁，世界上最年轻的富翁是戴尔。戴尔的经历非常有趣，他在中学的时候就喜欢利用假日打工赚钱。他第一次做生意是给报社卖报纸，他发现一个窍门：找新搬家的人或新婚夫妇订报刊最容易成交。于是，他就到户政事务所等部门收集这方面的情报，然后就把报刊直接寄到这种人手里，于是订报单像雪片般飞来。几年的打工经历，戴尔一共赚了18万美元。有一次，戴尔的中学老师让学生们统计一下他们每年的“小金库”有多少钱。当老师看到戴尔的统计时，惊讶地问道：“小戴尔，你是不是忘记点小数点了?”戴尔说：“没有忘记，确实是那么多。”此时，老师一下子脸就白了。因为在当时，美国中学老师的年薪大概是4万美元，而戴尔却有18万，你说老师听了这话后脸能不白吗?可见，戴尔从小就是一个挣钱的天才。戴尔在1984年上大学之后，他发现新买的计算机很容易就过时，但是过时之后，买一台新机器很贵。但是机器并非所有的原件都过时，过时的往往是几件核心部件，把它们换过来不就行了?于是，戴尔就把零件买过来，然后挨家挨户发传单：如果打电话给我们，我们就上门升级你的计算机!结果订单又像雪片一样飞来。赚到很多钱之后，戴尔受到了“直销”赚钱的鼓舞，他装电脑的热情远远超过了上学。在大学一年级时，他就登记注册了“戴尔电脑公司”，全身心投入到自产(装)自销电脑上。生意这样忙，戴尔自然就顾不上功课了，他的成绩急转直下。父母有所耳闻，立即赶到学校，只见戴尔的房间里全是电脑和零件。眼看儿子几乎被电脑“毁了”，二老大发脾气。戴尔劝解道：“您别生气，您的儿子正在和IBM竞争，不拼着干不行啊!”虽然父母不住地摇头，但戴尔还是继续做自己的，到后来他干脆就退学了。在一年之内，他搬了三次家，不是因为活不下去了，而是因为生意发展太快，刚刚把新房子租下来，人就坐不下了，不得不赶紧搬家。戴尔公司创造了公司历史上的一个奇迹：连续15年每年增长9％。到现在，戴尔的营业额已经达到了376亿美元。376亿美元是什么概念呢?联想全年销售额全部加起来大致只有戴尔的1／8。而戴尔个人资产总额已经达到160亿美元。戴尔的生财之道是什么?什么是他的致富经?那就是，他的重点只有一个：赚钱，成功!为此，戴尔、比尔?盖茨这些人为了赚钱，都是中途退学。那上完学再创业不好吗?戴尔、比尔．盖茨的经验告诉我们，上完学之后，多半就没有戴尔公司、微软公司了。这就是聚焦，一段时间只做一件事，而为了这件事，其他的事都可以放弃，无论放弃的东西在外人看来多么有价值。重点，为什么只能有一个小张毕业后的五六年，几乎每年换一份工作。先是在办公室当文秘，一年后保健品很红火，就应聘到一家生物制药公司去当推销员，没干多久，保健品也干不下去了。这时，有位朋友拉她去一家营销策划公司，月薪还不错，于是她第二天就去报到上班了。这回总算干满了一年，收入虽然比以前多了些，但是离奔向“小康”还是有很大差距。一次偶然的机会，小张又碰上一位已经开了一家小贸易公司的老同学，他正忙着从广东往北京倒腾一些热门商品，“钱”景诱人啊，正需要帮手。小张毫不犹豫就加盟了他的贸易公司。半年后，公司生意转淡，于是小张又投奔了一家广告公司。没过多久，满街都是拉广告的业务人员，小张又决定去报社当记者……每次只要去别的公司能赚到比原先那家公司更多的钱，小张都会欣然前往。这样折腾来、折腾去，也过了好多年，虽然小张也赚到了一些小钱，生活也得到了一些改善，可是每每静下来，小张却发现自己其实一事无成……老同学聚会，很多在当年看来从事并不热门行业的同学，通过这些年的坚持与努力，如今在业界已经小有成就，开着自己的私家轿车来参加老同学聚会。小张把这些变化都看在眼里，一种对未来的担忧从心中泛起，这些年没有重点、没有目标地工作，使她对人生与事业的概念日渐模糊，不知道自己除了想赚钱，是否还有其他事业的追求，将来怎么办?对比一下戴尔、比尔?盖茨，表面上看，我们与他们的差距是财富，但比财富差距更大的，是我们的勇气与执著。当你什么都想做，那大多数结果是什么都做不好。与其这样，还不如干脆只做一件事，慢慢地累积力量，总有一天会聚沙成塔。体现重点的最简单的做法，就是每一段时间定一个主题，一切围绕主题做。也许有人会反对，事情都是相互关联的呀，光做一个是没有用的!但事实正好相反!在解决问题的程序上，先从解决最紧迫、最重要的事情开始，把这个事情解决了以后，再一个一个地解决其他事，会顺利得多。如果你一开始就全抓的话，反而解决不好。行动时，不要给自己太多借口当事情都做完了，无论你有一千个理由，你有一万个理由都不重要，重要的是这个事情的结果是什么!因为我们要紧记一个“结果原理”----我们是靠结果生存的，我们不可能靠理由生存，没有结结果，我们就不能生存。穷人：一千个穷困的理由从前，有一个富人见一个穷人很可怜，于是，大发善心愿意帮助他致富。富人送给穷人一头耕牛，嘱咐他好好开荒，等春天来了撒上种子，秋天就可以远离贫穷了。穷人满怀希望地开始开荒。可是，没过几天，牛要吃草，人要吃饭，日子比过去还难。穷人就想——不如把牛卖了，买几只羊，先杀一只吃，剩下的还可以生小羊，长大了拿去卖，这样，还可以赚更多的钱。穷人将计划付诸了行动。只是，当他吃了一只羊后，小羊却迟迟没有生下来，日子又艰难了，他忍不住又吃了一只……穷人想——这样下去不行，不如把羊卖了，买成鸡，鸡生蛋的速度要快一些，鸡蛋立刻可以赚钱，日子立刻可以好转。穷人将自己的计划再次付诸了行动。但是鸡生蛋的日子也很慢，挨饿的生活还是没有改变。于是，他忍不住杀了鸡，就这样，直到他杀到还剩最后一只鸡时，穷人感到他的理想快要彻底崩溃了。穷人想，致富是无望了，还不如把最后一只鸡卖了，打一壶酒，三杯下肚，万事不愁。很快，春天来了，发善心的富人兴致勃勃地送来了种子，赫然发现，穷人正在就着咸菜喝酒，牛早就没有了，房子依然一贫如洗。我们很多人都有过致富的梦想，甚至有过很多机遇，盼望着成功，也付出过一定的行动，但为什么我们仍然穷?在多数情况下，我们努力是因为我们对未来充满希望。同样，在多数情况下，我们放弃是因为我们找到了放弃希望的理由或借口。一旦我们找到一些理由证明失败的原因不在自己身上，我们就开始放纵自己的生命。穷人，永远有着一千个穷困的理由。卖掉牛、卖掉羊、卖掉鸡……当他卖牛、卖羊、卖鸡的时候，其实他失去的并不是牛、羊、鸡等，而是他对未来的希望。与此同时，他收获了自己为什么穷的理由。一旦穷也成为一种理由的时候，生命就失去希望了。没有借口：给别人希望，不给自己后路当我们在很努力工作，可结果却不被公司或客户接受，这时，你可能会做出怎样的反应或解释呢?“我已经按要求做了。”“我已经站在你的角度考虑了。”“我想……应该……”或者“我已经尽了最大的努力了，但是客户会退货，公司会严厉批评，甚至处罚你。此时的你一定万分沮丧、不满——因为你也许已经付出了巨大的努力，你心里很委屈：没有功劳，也该有苦劳啊。但是你是否想到，当你在为自己的努力、辛劳辩解的同时，问题的关键并没有消失：“结果怎么样了”?当事情都做完了，无论你有一千个理由，你有一万个理由都不重要，重要的是这个事情的结果是什么!因为我们要紧记一个“结果原理”——我们是靠结果生存的，我们不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存。试想一下，假若你是一名士兵，假若你正处于战场之上，假若你收到一个最简单、基本的命令——坚守阵地(结果)。那么在这生死关头，你还能去哪里找理由?就算有成千上万个理由，又有什么意义?难道在战场上，会因为你看似合理的借口而允许你临阵脱逃?会因为你的理由，使敌人的大炮不向你开火?战后，会因为你的理由，免除你的失职责任?请记住：结果就是结果，它不会因为你给出理由的多少、好坏而改变。在残酷的事实面前，任何理由都是借口。借口，会使你迈向死亡!我的公司——锡恩公司在为客户做执行咨询项目时，通常都会建议客户在一年中拿出两个月，定义成“没有借口月”。“没有借口月”，就是在这两个月内，只讲结果，不讲借口。这样做，也许强势了些，但执行重要的就是行动，有行动不一定有结果，但没有行动注定不可能有结果!我们建议，没有借口月的最佳月份，是财年开始的第一个月和结束月。第一个月是开端，良好的开端是成功的一半，而最后一个月是结果，一个良好的结果就是成功。其实，具体选哪一个月并不重要，重要的是培养一种新习惯：如果没有借口，只要结果，我们的行为将会怎样?真做到了这一点，执行力一定会有非常大的变化。因为我们很快就发现，其实真正要对目前执行问题负首要责任的，不是别人，正是我们自己。如何建立一个强大的中层（04）决胜于中层：找准位置——从乘客到司机当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候。你会发现你的心境完全变了，你的眼睛会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。中层员工的位置在哪里?太阳表面的温度在1万度以上，但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢?原因很简单：第一，它离这张白纸太远，距离越远，作用力就越小；第二，它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了；第三，它太分散自己的能量了。阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的阳光温度都不高。但是我们有办法让太阳把纸点着，靠什么?靠聚焦。我们用放大镜把太阳的光聚焦到一点，就可以把纸点燃。如果我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，那么中层又是什么?中层员工在太阳面前，只有两种选择：要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉；要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。所以对于中层来讲，是做大气层还是做放大镜?这是所有员工必须回答的首要问题。如何做放大镜而不是做大气层?首先，要找准位置，就是把放大镜和纸的位置搞清楚。放大镜与纸的距离必须有一个恰当的位置，这样才能把纸点燃。员工首先要把位置找准，太远了不行，太近了也不行。在你提拔一个中层经理的时候，那么最好细细观察一下他有没有这种现象：第一，经常与下属肆意谈论上司；第二，经常因为自己部门的问题而责难别人；第三，经常认为部门的问题是别人的问题。如果有这种现象，我们就可以简单地下一个结论：这个人虽然当了经理，但是心态还是一个员工。所以大多数中层最大的问题就是：职位变了，但是思维还在基层员工的层次。中层要找准位置，然而这个位置不是老板去帮他找，是自己给自己找。自己怎么找呢?就是从乘客变成司机，做员工是做乘客，而做经理是做司机。当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候，你会发现你的心境完全变了，你的眼睛会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数中层经理在执行上犯的问题是，人是司机了，可眼光与心境还是乘客。如果你是司机，但你还停留在乘客的思维，那么无论你的水平有多高，你都不是一个好司机。从这种角度出发，检验一个中层是否优秀的标准非常简单，就看他们的思维在哪个层次?比如你如果是人力资源总监，你的思维就应该在人力资源总监的层次，如果你还是以普通员工的思维看待人力资源工作，那你就不是一个合格的人力资源总监。松下幸之助的管理之道在松下幸之助创造的商业奇迹中，就体现了这种基本的中层原理。1933年7月，松下决定投资开发小马达。之所以要开发小马达，是因为松下发现家用电器中，使用小马达作驱动的电器愈来愈多。过去马达都是使用在大机器里，但是如今家用电器的现代化趋势，使得像电风扇这样的很多家电涌现出来，这些家电都需要用到小马达。松下相信家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是，松下幸之助就委任一个非常优秀的研发人员中尾，担任新产品研发部部长。中尾接受任务后，带着部下买来的通用电气生产的小马达，着迷地进行拆卸与研究。有一天，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾如此认真地工作，松下非但没有表扬他，却狠狠地批评了中尾：“你是我最器重的研究型人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。现在，公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干48小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长，你的主要职责就是制造10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”松下为什么要这样讲?因为松下认为，中层应当做中层的事，而不是身为领导，行为却是做技术人员的活。如果这种思维不转变，中尾虽然可以把电机研发出来，但是这样的话，松下就永远做不成大公司。然而，问题的关键在于：如果你是中尾的话，你是习惯培养100个像你这样优秀的人才，还是习惯整件事就靠你一个人搞定?当员工的时候，我们都习惯于什么事自己处理，然而当领导，却意味着从自己处理，变成领导和发展团队成员处理事情的能力，可这是不少中层经理最不习惯做的事情之一。结果松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。百川的老总来找松下说： “我是专门做马达的，你是做电器的。我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我?”松下说： “没有，我的所有专家全是内部员工!我只是把更多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家，却没有几百个优秀的员工，我正好相反!”在松下的产品中，很少是松下自己发明的，松下有这样一个观念：我们做不了技术的第一，但是我们可以做比第一更快的第一。因此，中层的首要的问题就是一定要找准位置。做乘客，只对自己负责；但是如果你选择做司机，就要对全车人负责。而从一个员工到做中层经理，最大的变化就是从乘客变成司机。在压力下成长，从乘客变司机那么怎么做才能从乘客变成司机呢?有这么一个小故事。从前，有一个人在高山之巅的巢穴里抓了一只幼鹰，他把幼鹰带回家之后就养在鸡笼里。从此这只幼鹰和鸡天天吃在一起，玩在一起，慢慢地它以为自己就是一只鸡。终于，等到这只鹰慢慢地长大了，那个人想把它训练成一只猎鹰，可是鹰已经搞不清楚自己到底是鹰还是鸡?它没有任何想飞的愿望。主人试了好多办法都毫无效果，最后主人把鹰带到山顶上，再一下子把鹰扔下去，这时这只鹰像块石头似得直掉下去，慌乱之中它拼命地拍打它的翅膀，终于它能飞起来了。所以说，如果没有一种拼命的环境，就不可能有拼命的人。在我咨询过的众多企业中有这么一家企业，它曾经非常优秀，但是后来走了下坡路，产品销量一年不如一年。老总找到我们为他的企业做个全面的诊断，于是，我把他的创业功臣 们召集起来开了个会。开会结束后，我把老总拉到一边告诉他：“其实解决你的问题特别简单。”老总很惊讶地说：“怎么简单呢?”于是，我就把“猎鹰与鸡”的故事说给他听。老总起初愣了一下，不过他很快就领悟过来了：“对呀，原来问题就在于这些忠臣全都吃饱了!他们原来可是一分钱都没有，都是当地的农民，在他们没钱的时候与我一起创业，他们像一只老虎，像一匹狼。现在他们已经不需要捕猎，就可以拿到吃的东西了，所以斗志也就不足了。”其实大部分企业的执行力问题，就是因为没有拼命的环境和机制。没有了机制与环境，人为什么要拼命?当人处于既得利益状态时，一个企业中80％的忠臣就会变得毫无斗志。只不过也们不会讲自己没有斗志，他们会告诉你：“这个市场已经饱和了，我们的产品质量太差了，我们的服务太差了……”“我们的一切都太差了”，只有他自己不差。我也曾经问过那位老总，问他当年创业的时候，产品的质量如何?售后服务怎么样?答案是所有过去的东西都比现在差很多，但是那时候企业做得很好，没有出现过像现在这样那样的问题。那么现在到底怎么了?道理非常简单，就是因为鹰在鸡窝里养的时间太长了。怎么办?如果是鹰，你就要把鹰扔下悬崖，逼鹰重新飞起来。否则鹰不拍打翅膀，它就要掉下悬崖了。在企业里，有时候也必须这样对待那些麻木的忠臣，特别是功臣，把他们扔下悬崖，逼他们重新飞起来。鸡和鹰的惟一差别是什么?就是鹰在悬崖可以飞起来。归零心态：行动才能改变命运如果没有这种“心态归零”的精神，无论你有多大的本事，都不能为公司实际创造价值。这是我们做事的底线，也是我们做事的基本原则。农夫的梦想为什么永远是梦想?从前，有个农夫，天天幺?想着自己家里的仓库里粮食、棉花能够堆成山，他就可以收工当地主。于是，有个同村人好奇地问这个农夫：“那你今年种了多少稻子?农夫回答：“没有，我担心今年下雨少。”过路人又问：“那你今年打算种棉花吗?”农夫说：“没有，我担心虫子吃了棉花。”于是，过路人又问：“那你种了什么?”农夫说：“什么也没种，我要先打扫仓库。”故事里的农夫梦想虽然好，但是他却没有为实现梦想做出行动，拿出结果。我们经常会笑话农夫不懂得“结果”这一基本的生存底线，不懂得行动才有结果，但我们的员工又有多少真正懂?有的员工，想趁公司在某些工作的分工上无法进行明确的考核，就浑水摸鱼回避工作的“结果”；另外还有一些员工，借口工作头绪太多无从开工，每天推卸责任。我们当中的很多人不懂、不会或者不甘于，让自己进入一种“卖白菜”的心态中。事实上，科学上的发明、创造和“卖白菜”这种商业行为，在“结果心态”上的基本原理都是一样的。中国人能不能创造一个微软?IT业上曾有这样的传言——中国人做不了大软件!事实上，美国硅谷软件研发的人才中中国人占很大部分，但全世界的大软件公司却都不是中国人做的。为什么中国人做不了大软件?因为中国的程序员都过于聪明。做个形象的比喻，他们中没有一个人愿意去逐一地“数数”——“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”。当他们看见“1”、 “2”时，往往就已经看见了“10”。于是，觉得不需要去数中间的“3、4、5、6、7、8、9”，直接就去做“10”应该做的事情。这样做可以吗?当然可以，但在这种基础上却造就了只能做小软件，不能做大软件——因为所有的大软件都是由“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”中的每个元素构成的。如果我们要想做出伟大的软件，那么我们就需要这样做事：老老实实、认认真真，按照流程与程序，一步一步实现结果。在这里，我给大家讲个真实故事。我们在一家公司碰到这样一位经理，他是博士毕业。在一次月底的总结会议上，他汇报工作的时候，开口闭口就是“所有”、 “大概”……接着就是他滔滔不绝、半个小时的“演讲”，听得我们一头雾水，不知其意。其实， “所有”、 “大概”这样的词一出口，就错了。比如“所有”这样一个词所包含的范围，是个很含糊而宽泛的区域。他所说的与听众想的，可能并不完全是一回事。所以在讨论中用“所有”、 “大概”这类词是极其不科学的。由此可以看到，即使是读到博士学位的人，如果在商业中，他的“头脑”里建立不起来对基础的理念、基本的思路的敬畏，和对事实和数据的严谨科学精神，心态不能归零，他的工作实际上也会增加企业的管理成本，阻碍企业的发展速度!这就是“为什么任何员工进入公司都要将心态放低”的原因，这也是“商业心态”的表现。因为如果没有这种“心态归零”的精神——你有多大学问并不重要，重要的是你要给你的客户，给你的同事一个明确的结果。否则，无论你有多大的本事，都不能为公司实际创造价值。这是我们做事的底线，也是我们做事的基本原则。但是这些也恰恰是中国大多数企业非常缺乏的精神，这种精神的缺乏导致在中国企业中管理成本很高，管理次序混乱。没有最好，只有更好在世界体育大赛中，永远都是第一名的天下，哪怕第二名跟第一名只差0.1秒。但是在成功者的字典里，永远都没有“最好”只有“更好”。只有第一，没有第二在世界的体育大赛中，永远都是第一名的天下，哪怕第二名与第一名只差0．1秒。让我们来看看2004年雅典奥运会的金牌排行榜：美国第一、中国第二、俄罗斯第三。虽然以奖牌总数计算，俄罗斯比中国多了29枚，但是中国的排名反而在俄罗斯的前面。这是为什么?因为我们是按金牌，也就是按第一名总数来排名。这是一个真实的数据。2001年，戴尔公司的外设事业部的销量增长了16％，比其他公司的增幅都大，但是这个事业部的总经理格罗夫却被降职了。2003年，戴尔公司的销售收入超过354亿美元，戴尔立即宣布：2006年的销售收入达到600亿，必须3倍于市场平均增长率。戴尔规定员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟，而且5个小时之内必须拿出新的目标和计划。这就是戴尔，永远把自己的目标放得更高，永远把自己置于一种拼命的状态。戴尔是如何培养他的员工的?把每一次任务都当做参加奥运会，只有第一，没有第二。戴尔为什么要求公司如此快速增长?就是因为戴尔知道自己没什么独特之处，既没有IBM那么悠久的历史和品牌，也没有惠普那么多优秀的科学家和优秀技术能力。但是戴尔可以做到一点：我比你更快、更凶、更狠。结果是，戴尔在个人计算机销售量上，已经超过了IBM、惠普和康柏，戴尔已经连续三年都是全球NO．1。超越期望，达到最好长江商学院有位教授写了篇文章，提出战略就是“三做”：想做、可做与能做。我第一次听到这种“三做”的说法时，是在为客户做行业研究，听客户谈到的。当时也不甚在意，但随着项目的深人，客户方不论高层还是中层越来越多提到“三做”理论时，不得不引起我的注意了。三做理论是什么意思呢?意思就是，一家公司要做业务的时候，首先考虑想不想做，然后看可不可以做，最后看能不能做。这三个东西的交叉点就是公司的战略。用长江商学院这位教授的话讲：“想做”是指企业的愿景；“可做”是指达到愿景的路径；“能做”是指企业有能力去实施。三者的交集就是企业的战略。这个“三做”理论似乎很完善——发展愿景，可选择的道路，依据自身能力所做的选择。但随着项目的深入，我们发现到企业那里却成了讨价还价的借口。第一，成为客户上下级之间讨价还价的借口。总经理要下达目标，请先告诉我能不能做，如何做到。能做的，我就去做；不能做的，对不起，我不做或者是降低目标。第二，成为客户管理层与我们咨询顾问讨价还价的借口。客户问我们最多的问题是：我的能力在哪里?你建议的超出行业平均水平的增长目标虽然很有道理，但我能不能做到?你要告诉我怎么做。言下之意就是，我不想做或者如果你不告诉我怎么做，我就不做。我们可以看到，找到一个冠冕堂皇的理由，在理论上毫无问题。但是我们能看到他们背后最真实的东西：整个行业的增长率是30％，而这家公司却只增长了15％，他们还要问“可不可以做，能不能做”。这就好像猎鹰在鸡群里面讨论自己“可不可以飞，能不能飞”。猎鹰应该在哪里讨论可不可以飞，能不能飞?当然是天空。当一家公司的增长率还不到整个行业增长率的一半，他们还要讨论“可不可以做，能不能做”，这是不是一个借口?其实，这家公司所讲的“三做”理论的背后，实质是他们的惰性思想、保守、不愿承担风险：从自我出发——我能做的，才有可能是我的战略；从避免风险出发——我只做我有把握做的。事实上，从客户最近几年的发展就可以看出——企业增长速度远远落后于行业增长速度；产品结构日趋老化；部分员工闭关自守，自我感觉良好。这些问题完全是由这种“三做”思想造成的，在我看来，在这种情况下的“三做”思想就是惰性思想。我们的目标是帮助客户赚钱或发展，如果客户赚钱或发展的意愿不强，那我们就逼他们赚钱或发展!赚钱就是硬道理!接下来，我们就与他们一起讨论戴尔：戴尔如何用15年时间就进人世界500强企业排名?因为戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍；国内企业的榜样海尔，为什么能够在从1993年到1998年的5年间，从60亿做到600亿，几倍于行业的增长率?联想为什么能够从1994年到1999年，在5年内从60亿做到300亿，几倍于行业的增长率?任何优秀的公司，如果想保持优秀，就一定要比行业增长速度快。那么什么才是超越期望?就是如果股东要求你的公司的回报率是1，你就要做到1．5；如果老总对你的要求是1，你就要做到2。这就是管理者的使命。锁定责任，才能锁定结果（05）锁定责任始终锁定你肩上的责任。凡是有计划就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。当责任变动时，也要让对方清楚——责任已经跳到了你的身上。责任是一只猴子闭上眼想想，我们是不是常常会碰到这样的情况：每天，当你推开公司大门时，有位员工迎面上来问：“您昨天布置我们做的事，现在出了点问题，您看这个事情怎么解决?”在通常的情况下，你会如何回答?比较常用的回答方式是两种：一种是， “我想一想，一会儿再告诉你”；另外一种是，“这件事应当如何如何处理”。我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这可能是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字叫“逃避责任”或“回避风险”。让我们来分析一下。如果把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当是布置好的。每人有每人的工作，每人有每人的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢?你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：我想一想，一会再告诉你。那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门： “领导，这个问题您考虑的怎么样了?”注意，本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢?现在是他来问你：“您考虑得怎么样了?”第二种情况下又如何呢?几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这个事情你怎么做成这个样子了?”员工也会很快回答你： “那不是您告诉我这样去做的吗?”在这种情况下，是你领导他，还是他领导你呢?或者说是你管理他，还是他管理你呢?我们每一个人的本性里，始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。而责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，责任这只猴子就会跳到你的身上。为什么在企业中，位置愈高越忙碌，你不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日?原因就在于，责任这只猴子全在你身上呀!“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了?”所谓责权利对等，无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上，不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责权利的混乱。为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作?原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。谁应当对此负责?下属还是经理?我觉得主要的责任应当由经理承担。下属提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上司不懂责任的归宿。如果有一家公司得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐，但下面这些对话我相信你一定不会陌生：营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少!”财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10％，为什么，你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈!”总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了!”结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。这样一些荒唐的故事，之所以会发生在我们身边，原因就在于每个人的本性中，始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。就像这个故事中的情景一样，销售部销售不好，责任在产品；产品不好，责任在预算；预算之所以少，是因为成本高，盈利少；而成本之所以高，是因为采购；采购成本则是因为俄罗斯矿山爆炸。每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么这个世界还存在营销这个词吗?为什么同样的产品，在不同人的手里会有不同的结果?我们是否真的能够十分清楚地说出，宝洁的洗发水和索芙特的洗发水，有什么明确的区别吗?或许很多人都不能够，但是在消费的时候我们却毫不犹豫地选择了自己心目中的品牌。为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同人的手中会有不同的结果?结论只有一句话：做得好的公司，猴子各就各位——员工勇于承担责任；做得不好的公司，猴子上窜下跳——员工相互推卸责任。锁定猴子，解铃还需系铃人如何锁定猴子?人口在哪里呢?解铃还需系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式，才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来，员工有五种工作方式：1．等着做；2．问着做；3．提出建议，等着结果再做；4．主动做，边做边汇报；5．主动做，然后按程序汇报。如果你想尽量让猴子待在下属身上，那么你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回自己的肩上。在这一点上，海尔是个榜样。海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2 945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶地发现这2 945块玻璃每一块上都贴着一张小条!小条上是什么?原来每个小条上印着两个编码，第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人，第二个编码是谁负责检查这块玻璃。猴子在谁的身上?海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人!如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，而不会被推卸到擦玻璃的员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳的现象。这就是海尔OEC管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”，即每一个人、每一天、每一项工作。海尔 冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。在海尔，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准。如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。凡事都要做到“责任到人”。 “人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产、销售?责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿。始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。当责任变动时，也要让对方清楚——责任已经跳到了你的身上。让你的时间守恒：不要把力气花在说教上你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多，你的时间就愈少；你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。时间守恒定律时间是守恒的，你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多，你的时间就愈少；你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。因此，如果你是一位主管，可你却整天在帮助下属解决问题，特别是大多数应当是他们自己解决的问题，那么你实际上就是一个员工，而不是领导。主管对组织的贡献，体现在对组织目标的贡献，而不是代替下属完成工作。所以你要记住，必须争取扩大自己自由支配的时间，你才有足够的时间来关注团队的目标，而不是某个人的目标；才有足够的时间来关注团队的士气，而不是某个人的士气。扩大你的自由时间最基本的办法，就是不要让员工占据你的时间。如何不让员工占据你的时间?关键是让他们学会自己处理问题，而不是把你当成保姆。所以你要小心，如果员工不管大事小事凡事都问你，那说明你是保姆，而不是领导。学会主动、独立地做事不当保姆，就必须让下属学会独立做事。如何独立做事?就是让员工先学会主动。在刚才谈到的员工的五种工作方式中(等着做；问着做；提出建议，等着结果再做；主动做，边做边汇报；主动做，然后按程序汇报)，要让员工做事，就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式：第一种方式，提出建议，主动做；第二种方式，主动做，边做边汇报；第三种方式，主动做，然后按程序汇报。那么又如何让员工学会主动做事呢?回答是流程。所谓流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。要把说的变成做的，流程是惟一有效的途径。以采购为例，采购之前要做什么?首先你要确定标准，然后找到尽可能多的供应商；根据你确定的供应商标准，比如样品初检、报价、质量、交货期等等，列一个单子；然后把这些供应商在同等情况下，评分选择；最后通过对比，确定三家供应商。在确定三家之后，原则上以一家为主，另外两家为辅，按一定比例采购。这样一旦其中任何一家出问题，我们可以有相应的对应措施。有了这一套流程，你就可以大胆鼓励员工主动做事，甚至边做边汇报，越是有规则，员工就越是有做事的自由。因为有了流程，你就可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了?这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制，同时又使员工自己照顾自己肩上的猴子。反过来，什么是主动性的敌人?含糊!大家做之前信誓旦旦，做的过程含含糊糊，做完之后必然是：做得好大家争功，做不好相互推卸责任。不当保姆还需要你做另一个努力，就是要在被下属提问的时候，永远保持猴子在他的身上。当领导的，不太可能不回答下属的问题，问题的关键在于你如何回答。谁来决定项目价格?给大家举一个真实的例子。锡恩公司曾经碰到了一个咨询项目的价格问题：原来都谈好了，比如说价格是80万，两个月完成，这个客户突然打电话对我们说80万太贵了，只能出60万，于是下属找我：“你看看这事怎么处理?”我们首先分析一下，为什么这个下属要问你?道理很简单，所有下属向上级提出的问题中，都包含着两个非常基本的目的：一个是寻求解决答案，一个是推卸责任。如何既提供了解决方案，又让他们自己承担责任?问题难就难在，解决方案与责任是联系在一起的。既然是你提供的方案，你在道义上不可能不承担责任，这是一方面。另一方面，就项目管理体制来讲，项目经理本身就有权来对他自己所涉足的项目金额进行一个判断，或者说做决定。因为我们施行的是项目管理制，项目经理的能力越高，他就能够把项目金额谈得越高，因为一个项目的成功，不仅在于你有专业能力，更在于你必须有管理能力，这样才能做好。这种时候，你如果指导他，说应当怎么怎么谈。如果把这件事谈下来，会是一个什么样的结果呢?谈下来之后，他们又会提出新的问题： “我们按照你的方法谈下来了，但我们跟对方的很多条约里，对方又提出新的东西，你看对这些新问题，如何办?”接下来，你发现自己每天都在疲于奔命，一个项目、一个项目地去帮助他们做，最后变成什么呢?最后变成你累得要死!所以我们最好的办法，就是提供解决问题的战略方向与原则，具体的方案要让他自己想，这样才能获得双赢。按照这种方式，来看上面这个问题。好的解决问题的办法是什么呢?首先，你可以反问他：一个项目报价的依据是什么?你的原则是什么?你为什么要报80万?总是有依据的，对不对?这个依据背后的原则是什么?毫无疑问，所有商业报价的基本原则都应当是客户价值。好，既然我们给客户提供的是价值，那么给客户报什么样的价，就应当对应相应的价值。所以最重要的是你与客户讨论价值。对于项目价值，当领导的肯定不如负责项目的人知道得清楚。所以你们之间的谈判，真要谈的不是价格，而是价值。你认为能为客户提供什么样的价值?反过来，客户认为你提供的东西是不是真的值?如果你把这个沟通好了，第一，客户一定会根据价值来付费。因为客户请一个公司，他不是说拿钱来评价你的水平，他是要获得实实在在的利益回报。只要产出大于投入，我相信客户不会不做这个生意。就像你买东西一样，你愿意花少的钱买一个你不满意的东西呢?还是愿意花更多的钱买一个你非常满意的东西?我们都知道，要买一个非常满意又非常好的东西，一定是要付出更高的价格。那接下来就是一个价值谈判了，你要不断把你的价值提高，重要的是帮助客户体现价值，反过来就是对你提出了很高的要求，而不是仅仅锻炼谈判技巧。当然，谈判是需要技巧的，但是至少在实际谈判过程中，我们更强调给客户创造了什么价值。我们绝不认为我们的客户是故意跟你为难，是故意降价。当客户不支付公平价格的时候，一定是在价值层面上出了问题。这样提供指导，就是在提供一种原则，而原则是提供解决方案的方法。我们可以想一想，指导结束之后，这个猴子还在谁的身上?如果下属还要讨论，我们就继续讨论怎么样为客户创造价值，这是总经理该负责的，也是总经理要努力去做的，因为这是组织目标，与总经理的责任一致。至于具体怎样为客户实现价值，实际过程中如何谈判，那是项目经理的事，猴子在谁的身上?仍然在他的身上。所以我们可以发现，许多人在处理类似问题的时候，不太习惯于从原则来指导这个事情。也就是说，当一个管理者去指导下属的时候，重要的是把事情里面最核心的地方告诉他，比如，这个事情的依据是什么?如果你提供的这个依据是普遍性适用的，这样你就可以带很多兵，你就可以帮助很多人自己打仗。如果你习惯于每一件事都具体帮助他，具体指导、具体教，那么你不仅会累死，而且你也带不了多少兵。永远做重要而不紧急的事你的时间永远是守恒的，怎样能在有限的时间做更多有效的事情？永远做重要而不紧急的事。时间管理的“象限法”：你的一生如何度过?大凡能够在事业上做出卓越成绩的人，都是时间管理的专家。有人曾粗略地统计过一个活到73岁的美国人对时间是怎么支配的：睡觉： 21年工作： 14年个人卫生： 7年吃饭： 6年旅行： 6年排队： 6年学习： 4年开会： 3年打电话： 2年找东西： 1年其他： 3年看了上面的这一组数据，我们有何感受?是不是觉得有太多的时间都被荒废了?所以要想有效执行，一定要学会“时间管理”。时间管理的出发点，在于学会处理事情的优先次序，先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急”——也就是我们通常采用的“第二象限组织法”。请看下图。第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。第二象限是重要但不紧急的事。比如，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等。第三象限属于不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急，那就不值得花时间在这个象限。第四象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实只是在第四象限徘徊。现在我们不妨回顾一下上周的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多?请注意，在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归人第三象限。要学会把时间花在第二象限，做重要而不紧迫的事。那样才会减少重要的事进入第一象限，变得紧急。一个价值2．5万美元的建议曾经有位效率研究专家艾伊贝?李，他给当时的美国史卡鲁钢铁公司的总裁查鲁斯一个时间管理的建议，结果查鲁斯因为这个建议给了艾伊贝?李一张价值2．5万美元的支票，那是为了感激李给他的这个神奇的建议，那么这个建议究竟是什么?让我们来揭开这个谜底。原来，查鲁斯每天忙于公司中繁复的事务，他是一个追求完美的人，但是事无巨细，他一个人怎么可能管得过来，于是很多事情最后都不能有效地做下去。而李的这个建议正是：1．不要想把所有事情都做完。2．手边的事情并不一定是最重要的事情。3．每天晚上写出你明天必须做的事情，按照事情的重要性排列。4．第二天先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件事做完后，再做第二件，依此类推。5．到了晚上，如果你列出的事情没有做完也没关系，因为你已经把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。于是，查鲁斯按照李给他的建议试了一段时间，谁知效果非常惊人。当然，你也可以试一下李的建议!时间是永远守恒的，怎样才能在有限的时间里做更多有效的事情?答案就是，永远做重要而又不紧急的事。如何授权与受权猴子永远都是从上级那儿来的。你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他的。所以要每人都照料好猴子，前提就是，千万不要忘了猴子是从哪儿来。沟通职责背后的意义猴子永远都是从上级那儿来的。你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他的。所以要每个人都照料好猴子，前提就是，千万不要忘了猴子是从哪儿来的。第一，你要与你的上级去沟通你的职责是什么?你的职责是什么，不是由你自己界定的，而是由你的上级界定的。界定职责，背后是出现问题时会有人承担责任。第二，你要和下级去讨论这个职责的意义。这里有一个小的注意点：与上级沟通是明确职责，而与下级沟通是这个职责的意义。也就是说，一个人对职责的理解，或者说对于职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责背后意义的理解。比如麦当劳的清洁人员，如果他的老板去跟他讲， 《纽约时报》昨天刊登了一篇消息，有一个抱着小孩的妇女告诉记者，她之所以进麦当劳，是因为她觉得麦当劳的厕所很干净，给她像家一样的温暖。那大家想一想，这个卫生清洁员会有什么样的感觉呢?她就会感觉到她给这家公司做清洁，就不再是一个简单的辅助工，而是麦当劳整体形象非常重要的组成部分。这种职责的意义，是不太可能通过职责描述来获得的，必须通过面对面沟通才能获得。这就是麦当劳这家公司最优秀的地方，它认为重要的不是麦当劳的汉堡，而是它的员工。2004年4月19日，麦当劳公司董事会推选43岁的总裁兼首席运营官查理．贝尔，为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，他不仅因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，而且还成为了麦当劳最年轻的首席执行官。但他是一位从打扫厕所的清洁工成长起来的CEO。从清洁工成长起来的总裁他，15岁在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所；19岁成为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理；27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁；29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员；43岁被提升为首席运营官，成为麦当劳历史上最年轻的全球掌门人。他就是麦当劳历史上的传奇式人物——查理?贝尔。贝尔早年家境贫寒，在麦当劳打扫厕所时，贝尔干活踏踏实实，不怕累不怕脏。当时麦当劳澳大利亚公司的奠基人彼得?里奇把贝尔的行动看在眼里，他很器重贝尔，并且告诉贝尔： “清洁是麦当劳的四大经营方针之一，你在从事的是麦当劳最伟大的工作。”贝尔由此懂得了自己工作的意义，他常常是扫完厕所，接着就擦地板。彼得?里奇于是推荐贝尔参加了麦当劳职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔安排在店内各个岗位“全面摔打”。从此贝尔的经历就是一个普通员工从最低层一步步晋升至公司高层的典范。但是贝尔在庆祝他就任CEO的新闻发布会上却说： “我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些平凡员工中间产生。”一个人对一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责的理解。而一家公司之所以伟大，就是这样公司的领导，能够把公司层面的价值，层层传达到下属。就像查理?贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，如果没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得?里奇的鼓励，是不可想像的。为什么一个没有什么学历的人，能够成为麦当劳全球的掌门人?贝尔这句话值得我们好好品味：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到”。贝尔的这番话说明，这不是他自己的伟大，而是麦当劳的伟大，麦当劳能够让一个打扫厕所的清洁工，也懂得他对麦当劳的巨大价值，并能够由此激发起热爱清洁这份工作，奋发向上的精神。“我能做到，你们也能做到”，说得多么好啊!所以你要让下属把猴子养好，首要的就是要让下属把猴子当成自己的养。学会监督和检查授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题。你的监督办法法越多，你就可以多授权。检查的出发点是什么？如果你想要权利；那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。有监督的授权——把猴子当自己的养当我们明白如何授权，那如何让下属把你给他的猴子当成自己的养呢?惟一的办法就是授权，让下属确实感觉到猴子是属于他的。授权到什么程度?原则上，授权与监督成正比。你的监督能力到什么程度，就授权到什么程度。如果我们有相应的监督措施，那么权力原则上都可以下放。事实上，这是不可能的，由于监督成本很高，所以我们必须要保留那些无法监督的权力。比如企业文化的建设、团队建设等等，都是很难准确监督其结果的。其实能人体系就是一种充分的授权，只不过用来监督的手段是感情。能人体系实际上是一种感情监督下的充分授权体系，所以在能人体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是：“你辜负了我对你的一片好心”。这样，我们也就不难理解，为什么在能人体系下要有“用人不疑，疑人不用”，因为监督的方式是感情，怀疑是感情的大敌。而现代企业管理中的监督方式用的是什么方式呢?不是用感情的监督方式，而是用流程、制度、考核、奖励等法制或经济手段来实现。你做不好与我们之间的感情没关系，你做的不好你要承担全部责任。反过来讲，如果没有相应的监督手段，宁可不授权。没有监督的授权，就等于借钱不打借条，其实借钱不就是授权别人使用你的钱吗?如果你觉得不好意思打借条，那就不要借，否则你授权别人使用你的钱，却没有借条，也就是没有监督，没有监督就等于你在鼓励别人不还钱。所以授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题。你的监督办法越多，你就可以多授权。如果你没法监督就不行，所以父母和儿子之间没法授权，因为这个没法监督，这就是清官难断家务事的原因。“一竿子插到底”的代价任何一个企业，只要存在层级，就有公司相应的层级管理或汇报体系。比如碰到了问题，本来下面有事业部的总经理，事业部下面还有部长、组长，然后才到员工。可我们常常看到出现一点小问题，老总就直接跑到车间里面，跟员工说： “为什么出现这样的问题?应该怎么怎么做。”老总为什么会一竿子插到底?原因在于一竿子插到底非常有效，往往是老总一去，问题马上就解决了。但是这种立马见效的方法往往都是要付代价的。 因为一竿子插到底的时候，就意味着老总的决定越过了中层的好几级。如果老总这样做就把问题解决了，那以后当事者会经常想，老总是这样说的，到底是按直属部长说的做，还是按老总说的做?这样一来，万一老总不出现，员工就解决不了问题。大家都等着老总出现来把问题解决，长此下去，员工就越来越想依赖，越来越不称职!这时候，很有可能中层员工的心里面都在等着这个老总失败，或者说都在盼望他失败，因为只有他失败了才能说明他们是正确的，才能让老总以后不随便插手。如果是这样的话，当问题出现时，老总选择一竿子插到底的话，他就保佑自己不出错吧。即使员工知道事情会出错，他们也不会对老板说，也不会主动干涉以帮助老板改正错误。为什么呢?结论很简单，他们希望这个错误发生!因为错误真正发生，老板失败了，那老板不就改了吗?只有出事了，老板才会知道是自己错了，只有老板错了，员工才是对的。一竿子插到底，就等于老板在给自己树敌人。插手的次数越多，树立的敌人就越多。有时候管理里面的游戏，就跟小孩过家家一样。只不过小孩子看到对方掉进他设的陷阱后会忍不住大笑，而在公司中，所有的当事人会一脸虔诚地看着老板往下掉。为什么沃尔玛是让你精疲力竭的管理沃尔玛在近些年世界500强评选中都名列头名，沃尔玛之所以能取得如此大的成就，其中秘诀之一就是公司的领导们一直强调对员工工作的检查。沃尔玛的员工把CEO沃尔顿的管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面质询： “你这个事情做得怎么样了?”沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是检查和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发挥出员工的最大潜力。检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他1万块钱，但他给你带来的损失一定超过10万块。你的风险比他大，当然事前的风险控制就由你来做，而不是他做。你的检查和监督就是让猴子进化，就是把风险控制在发生之前，使猴子知道如何做事。检查的出发点是什么?如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。只有这样，他们才感觉自己很重要。在一个执行的体系里面，要么让每一个员工都超过你，来做更大的事情，要么淘汰掉那些落后的猴子，执行型管理者最重要的原则是：猴子要么被喂养，要么被杀死，因为每个人的能力都是有限的。如果我们没有足够的能力喂养这么多猴子，我们就要杀死喂不过来的猴子，不管它有多么重要；如果我们想把猴子喂养得足够强壮，我们就要有选择地进行重点喂养，这样才会有强壮的猴子。