所以必须从收益中提出一部分作为什发未来新工作的基金。到目前为止，中研发挥最多功用的时期，便是在制订废气污染标准的前后。当时丰田对付新局面决定实行的方法是使用触媒，但是丰田企业内没有触媒专家，幸好中研里面研究触媒的倒有几个人，因此以这几个人为核心展开研究。本来以中研成立的主旨而言，废气污染本不关中研的事。但是到了急用时，搞机械的人不懂得化学，非得中研支援不可，就在此时，我们再度认识了基础研究的重要性，因而决心扩充研究所。今后才是中研发挥威力的时候。它的特征之一是采取股份有限公司 （株式会社）的组织法。这种实例非常少，所以当野村证券成立野村综合研究所时，曾多次来向我们打听。国际经济研究所在设立以技术开发为目标的中研时，我们也曾经考虑过设置人文研究机构的必要性。但是那一段时间仅技术开发一项就己忙乱不堪，无暇将人文研究机构的构想具体化。昭和57年 （1982年）丰田汽车制造与销售两公司合并，再一次考虑丰田汽车设立的宗旨与未来时，我们决定设置这个人文研究机构是必要的了。象中研一般的理科研究所、需要人员，也需要设施。但是人文研究所是否成巩完伞仰赖人的组合；当我和牛场信彦 （1984年去世）商议时，他赞成丰田将工作带至国际层面，所以应定名为“国际经济研究所”。理事长应由具有世界性眼光和胸襟的人十担当，除了牛场之外不做第二人设想。我和牛场相交 20余年。牛场与原本在丰田汽车公司、而后借调至丰田车体的中村美彦 （曾任丰田车体专务）原是旧识。他们两人不但在东京大学同年级，而且社团活动同属划船部。牛场还在外务省任职时，我们便经中村介绍而互相认识。国际经济研究所可以说是专为牛场而设立的前瞻性研究中心 （think tanU；而当初牛场如果没有答应做理事长的是后来逐渐有外来的生意，目前不需依赖母公司也可以独立生存。国际经济研究所目前仍完全依赖丰田汽车。将来如果其他丰田集团内的公司或者外界有所请托时，应如何是好，我们尚未决定。其实与其说尚未决----------------------- 页面 71-----------------------定，不如说现在尚未完全组织起来，人力也还不够，来不及考虑到那么远的发展阶段。国际经济研究所可以说目前尚在力图站稳的阶段。----------------------- 页面 72-----------------------八制造与贩卖合并57年 （1982年）1月丰田汽车工业（简称自工）与丰田汽车贩卖（简称自贩）正式决定合并，在同年7月新组成“丰田汽车公司”。第一任社长由丰田章一郎担任，我退任为会长。谈到工贩合并，便得以35年前工贩分立说起。丰田于昭和25年 （1950年）面临破产危机时，在银行干涉下，将制造与销售强分为二。以分离为条件，银行决定支援，丰田才得以重建，在这一点上，我们不得不感谢银行的支援。但是从现实观点来看，尽管是快要倒闭的公司，销售与制造每天的业务仍是不可分家的。从此以后，分离带来了许多后遗症。经过我们一再的检讨，决定再度合并。在工贩分离后不久，为了营运顺畅，神谷曾经提议双方进行人事交流。我当时提议要保证借调给自贩的工程师将来仍回到自工，而原来在自工担任业务工作的仍应留在自工。但是神谷却认为“自贩是从零开始的新公司，无论如何所有原来担任业务工作的都调往自贩，待新公司上轨道以后，再逐渐归还自工的人员”。神谷的论点不错，双方既然出发点一致，便决定将人事交流的工作延后实施，但是到了日后，所谓的人事交流多半为职位互换，原始被调去自贩的人员，几乎没有被遣返的。虽然交流行动并不很活跃，但是在一体经营上尚称顺利，在汽车普及化的那段时间，双方配合得很好，因此丰田整体获利甚多。只是在销售方面，工贩双方常常各自站在不同的立场，争辩不休。外人不免有“丰田自工与自贩老是在吵架”的印象，而公司内部科长、课长级的同仁也的确感同身受。不过，要各自站在自己的岗位上寻求双方都可以同意的论点，争论是在所难免的。所幸同根同源，同是丰田人，同意点一定会找到的。举棋不定工贩认真考虑合并是在我就任社长以后，昭和44年内，两者合并都是最自然不过的了。我曾向负责自贩的神谷委婉地提出合并案：“是不是到了可以将公司一元化的时机了？”神谷从未想到过公司要合并的事，我的问题令他觉得非常唐突，一时无法回答，只丢下一句：“等一等，让我想想看。”这样过了几年，神谷都没有表示过意见。我想他并非把我的提案置于脑后，而是一直在考虑合并的时机，到底是现在好呢？还是再过一阵好呢？因此便举棋不定。事实上眼前一切都非常顺利，并没有非要决定日期，限期合并的必要，所以我也不再催促。合并虽谈不上是百年人计，但终究需要从长计议，在双方都觉得合宜的时机再行合并才是。神谷健康情况逐渐不佳，于昭和50年 （1975年）12月退任会长，以后因为高龄得疾病，没有做任何明白的指示便于55年 （1980年）谢世了。神谷去世后，工贩双方管理阶层都明白地表示合并的意愿，计划更加具体化了。----------------------- 页面 73-----------------------分而复合最后合并的时机一点儿也不能说太早。工贩已经分离了整整 30年，公司内知道分离前的丰田的人越来越少。30年恰为一代，正是人员交替的一个轮回。合并并非将两个分开来的个体再串连起来就了事，这其中影响到许多人的心思、感情。30年来进入自贩的员工都认为自己是在一个汽车销售公司工作，现在突然与自工合并，变成汽车制造公司的一员了，在感情。看法上自然不同。公司对这一点也不得不慎重处理。昭和56年 （1981年）6月章一郎就任自贩社长。当时合并的工作己开始进行。由章一郎出面担任自贩社长，不必多解释，其意自明。合并方针完全确定则是在昭和56年 （1981年）12月。当时我向4个人征求意见，或应说征得同意。这4个人是章一郎、加藤诚之自贩会长、花井正八自工会长、及丰田最长老冈本藤次郎。第二年1月25日正式对外宣布合并。不料一些专门炒新闻的周刊杂志，大事刊登“合并是自工新合理化的手段”、“合并后自贩的冗员将强迫推销到经销商处去工作”等等不实报导。自贩的员工人心动摇，许多人对未来充满了不安。但是子合并过程中，他们都从实际行动上发现事实并非如同报导所刊登的那么不堪，因此再度对公司付出信任。到60年 （1985年）夏，合并已满3年。人事交流是从合并初期，从低阶层员工开始进行了。先是一般职员，第二年是中级职员，到了59年（1984年）9月起高级干部至专务阶级职务互换。这3年来，一切还算平稳，合并大体上己上了轨道。----------------------- 页面 74-----------------------九丰田第一长老丰田掌门人才在这儿我想特别提一笔冈本藤次郎。昭和54年 （1979年）石田退三逝世后，冈本即成为丰田第一号长老，在背后支持丰田的存在。冈本原来是东洋棉花（东棉）的人，丰田佐吉在名古屋成立纺织机工厂以后，丰田利三郎即托付他的长兄，也就是东棉的大将儿玉一造，帮丰田找一名“将来可以为丰田掌门的人才”，儿玉推荐的便是冈本。这不是我直接听到的；不过听说儿王对冈本的评语是：“冈本唯一的缺点便是长相太年轻了。男人看起来年轻，就显得不够分量。冈本是一个能干的人，就可惜长的一张娃娃脸。不过丰田目前也没有非常能干的人掌门，这一个小缺点大概不成问题，我看就决定是冈本了吧。”当时儿玉的远亲石田退三已进入公司。冈本与石田两人在工作上合作无间。石田生于明治21年 （1889年）11月，冈本生于明治22年 （1890年）7月，年岁相差仅只8个月，但性格完全不同。石田会毫不考虑地大声说出自己意见，冈本则沉默寡言。听说两人在年轻气盛时，意气并不相投。但是到了我的世代，两人都已相当老成，感情相当好。想必年轻时互相认定是竞争对手，但是却也惺惺相惜。当初喜一郎开始制造汽车时，石田站在反对的一方，冈本则在赞成的一方、就因为把守丰田金库的冈本赞成，所以才有今天的丰田。也因为如此，”冈本自一开始便担任丰田自工的监察人。我只见过儿土一两面，但与冈本却相当熟悉。冈本与先父个性非常投合，父亲经常邀他出去一同饮酒。最后喝醉的大多是父亲，冈本便负责将他送回押切的家。丰田的大恩人昭和56年 （1981年）12月当我去向冈本报告工贩合并时，他由衷地欢喜：“好极了”！”两年后的12月19日，他以94岁高龄去世。当晚他还和儿子二人对酌，突然看他讲不出后来，原来已经仙逝。冈本另一大功绩便是将神谷从日本通用汽车公司挖角过来。两人的认识有这么一段故事：神谷于大正 7年 （1918年）进入三井物产，被派往西雅图支店。当时冈本在西雅图东棉支店。冈本年长9岁，但两人皆为市立名古屋商业学校的校友，所以对后者非常爱护。东棉原是从三井物产的棉花部分离而独立出来的公司，所以相互间没有什么竞争意识。后来神谷被转派到伦敦后，便离开三井公司发展自己的事业，可惜创业难成，不得不再度为人做嫁，进人日本通用汽车公司服务。当时丰田己决定制造汽车，但是如果卖不出去，生意还是做不成。丰田己召集了许多技术专家，但是日本还找不到汽车行销专家。如果有的话，应该是卧虎藏龙，潜伏在福特或是通用汽车才对。因此经由冈本牵线，将神谷挖了过来。当时神谷在通用汽车并不是任职于行销部，而是宣传部。后来听神谷说，他为了要进卡田，薪水比原来在通用削减了 1/5。尽管如此，他还----------------------- 页面 75-----------------------是满怀抱负地进了丰田。冈本是丰田的人恩人。他最先替丰田汽车制造了财源，然后又把神谷争取到丰田来。他是个责任感强烈的人，始终认为神谷是他介绍来的人，经常注意着神谷的一举一动，井告诉我他的意见与批评。直到最后，他都记挂着合并是否安全上轨的事。----------------------- 页面 76-----------------------十 决断在我 70多年的生命中，对我影响最大的，除了喜一郎堂哥之外，便是在一起工作时间最长的石田先生了。此外。所有和我接触过的人，总是或多或少，从不同的方面对我产生影响。例如战争结束时，与赤田副社长虽然交往时间不长，但是他使我学会站在不同的角度看事情。其他的人，我说不出谁对我特别有影响，但是不论长辈、平辈甚至我的属下，潜移默化中，多少总会接受他们的影响。我经营丰田至今，回顾往事，有许多断然作出决策的时刻，其中之一便是建设无叮工厂。当时除了我之外，石田也赞成建设计划。海外事业方面，昭和60年 （1985年）4月与美国通用汽车合建的佛蒙特 （Fremont）工厂落成，这对丰田是件大事，但是从下决断的角度而言，与福特的合作谈判反倒更棘手、更富挑战性。早从战前时期，我便曾在福特短期留学，也在他的工厂实习过，对福特己有基本的了解，因此在美国三大汽车厂之中，我对福特最有亲切感，但是在作决断的时候并不能以这些为基础。真正作决断的经营者好比在阵前摇旗的旗手。如果大伙儿不随着旗子行动，一切都属枉然。反而言之，摇旗的旗手如果懂得一种摇旗法，可激励大家跟随前进，那么不论决断的内容如何，只要能服众，能引导人前进，就可以说是好的决断。新瓶装新酒当半田在现今总公司的一角建设新工厂时，喜一郎堂哥曾以“新瓶也要装新酒”勉励同仁，鼓励大家更新生产方法。但是即使每个人脑子里充满了新的生产方式，如果无法和别人取得协调，还是功亏一篑。有鉴于此，我们在改变生产方式时，就花了很多时间精力，以沟通观念，转移工人的注意力，力求实施新的生产方式。这些年丰田工厂实施的“丰田式生产” （看板生产），其实早在50年前，我们便己尝试推行，只是直到近年才看出成效。由此我深深体会到说服工人、训练工人的困难。喜一郎堂哥就是在这方面鞠躬尽瘁，以致于健康情况转坏。喜一郎堂哥从未亲口告诉我他是如何得到灵感，而设计出这一套丰田式生产方式的，但想必是以“消除浪费”为着眼点构想而成的。重要的是，他从未考虑这种理想的生产方式行不行得通，只想将一般认为行不通的事情，用另一种方式变不可能为可能。也许他自始就有信心，但更重要的是，他从一开始就不只在脑中思考，而且身体力行，实际动手去做。决断在于人决断也有许多不同的情形。例如在工贩合并这件事上，虽然明知势在必行，但是什么时机，采片什么形式，仍然必须考虑。到底应该采取哪一种方案？走左边的路好呢，还是右边的路？两条路也许走向截然不同的结果，但总得选择其一。 这种时候也许什么道理都派不上用场，反倒非用掷骰子的方法才能解决。幸好我还未碰到要掷骰子下决断的情形。现在电脑科技发达，----------------------- 页面 77-----------------------资料丰富，不论是选择左边或右边的路，都可以找到某种程度的资料作为判断的基础了。当然最后下决断的还在于人。过去 30年来日本不曾再遭遇动乱，这么长的一段时间没有发生任何纷扰，这在世界历史上可能都是相当稀有的吧！回顾过去，我总觉得丰田是最幸运不过的。如果强说危机，第二次石油危机以后的日美贸易摩擦也许可以算是危机吧。不过从汽车的观点而言，这并不是因为日美两国汽车制造业者实力有所差别而引发的。日本车所以能够不断对美增加输出，是因为日本厂商巧妙地利用了第二次石油危机。石油危机对美国厂商而言是时运不济，但对日本厂商而言，却是时来运转。结果日本车大行其道，美国业者心生反感，这也是理所当然的。其实，论实力美国汽车制造厂商仍远超过日本厂商。美国二大汽车厂的实力至今仍极为强大。根据《幸福》杂志报导，丰田继通用汽车及福特之后，已成为世界第三大汽车制造商。但是从数字可以看出，丰田与前一名之间的差额非常大。连数年前几乎破产的克莱斯勒，1984年的利润也比丰田要多得多。凡是有买卖、有竞争，便不免有贸易摩擦。要完全消灭摩擦，除非使双方中的一方弃甲投降，日本不可能百分之百失败，美国更不可能百分之百投降，而且日本以贸易立国，如果没有贸易，就会饿死，有摩擦毕竟是仍然健在的证据吧。日本只有依赖汽车出口，赚回所需要付出的原油代价，才能够继续生存，所以我认为贸易摩擦一定要在原来的贸易体系内解决才行。但是现实上，汽车输出既已采取输出自主规制，我也不愿意再多讨论贸易摩擦的问题了。在本书结束以前，我想谈谈我对汽车产业的看法及丰田汽车的前途，以作为结语。汽车最大的特征，当然是它是随时可动的东西。只要有路，汽车随时提供“从门到门”的服务。以前搬运是牛马的工作，现在已完全被汽车取代了。而今后是否有什么工具能取代汽车的呢？目前连个影子都没有。就算有了个影子，要将它具体化，使它成为象汽车一般，人人都立刻可以学会使用的工具，仍需要10年、20年。这也就是说，在今后的10年、20年之间，汽车仍将是人类主要的交通工具。希望无穷目前40亿世界人口中，直接受用到汽车恩泽的不过10亿人不到。从这方面看来，汽车仍然很有发展余地，远景看好。我平均每年到海外旅行两次，最近我数了一数，一共只去过43个国家。目前联合国加盟国总共有159国，丰田输出国则有140国。我身为丰田会长，可到过的国家还不到丰田输出国的1/3，世界汽车市场仍然很有可为吧！国内市场也是希望无穷。目前日本汽车总辆数为4000万，但是持有驾驶执照的便有5000万人，而50m万辆也未必就是汽车辆数的饱和点，所以仍有发展余地。一个家庭拥有数辆汽车的时代势必来临。目前连许多农家拥有汽车也不止一辆了，汽车本身又是机械，经常需要更新，目前日本国内每----------------------- 页面 78-----------------------年更新汽车的市场就有500万辆，而这是永久需要的。总而言之，汽车业的前途非常光明。不过在不断的竞争中，丰田是否能平安无事便无法预言了。这一切要看在丰田工作的人员了。工贩合并以后，丰田每年的决算，连看起来的确令人觉，得非常满意。这几年丰田汽车确实表现出色。但是汽车业一旦发现亏损，就好象汽车陷入泥沼中一般，难以自拔了。反而言之，丰田如果自认现在已经站在经营的顶点，那就人势己去了，因为没有发展，就没有前途）企业一定要自我发展，才能继续发展。满足是人生的大敌现在的经营阵容是以丰田章一郎为首，我对他们没有任何要求。丰田的未来前途如何，应该由他们来决定。喜一郎从未告诉我丰田的未来应该如何走，我也一样没有告诉下一代的经营者。我唯一的希望是，在我社长时代提出的占据世界市场 10％——“环球一○” （Global l0）的目标，能在下一代的手中完成。昭和57年 （1982年）已经几乎要达成9％了，但是自此之后每一次丰田在世界市场上稍有发展，却又马上萎缩回去，一直无法再突彼。人们常说“丰田先生这一辈子真有福气！”到底是不是有福气，我自己也不敢确定，就好象我搞不清楚别人的人生一样的。如果一开始就觉得“我过得很满足”，我觉得那就已经走到人生的终点，再无法前进了。所以我从不费神去思考自己的人生到底是怎么一回事。我已经年过 70。但是就算年过80，我仍决定要一心向前，永不驻足。人和企业一样，不能向前的时候，就象征一切都结束了。----------------------- 页面 79-----------------------第四部独特的丰田（日）西川朋子著一丰田式的生产方式丰田汽车的生产方式，是一种独特的生产方式。直截了当他讲，就是以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生出来的生产方式”。丰田公司的创始人，前总经理丰田喜一郎所提倡的“非常准时”的想法，就是这个思想的出发点。喜一郎曾说：“象汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件‘非常准时’ （Just in Timc）地集中到装配线上。”如果把它应用到今天的生产现场，就是“对想要的东西，在必要的时候，掼取必要的数量”。一直到建成这种体系，是经过反复多次试验的。建立这种体系的大野耐一副总经理说：“贯穿这种生产体系的中心思想，是‘彻底杜绝浪费，的思想。”这就是如今在丰田公司各厂中采用的生产方式，即所谓的“丰田生产方式”的精髓。“丰田生产方式”现在不但在日本的产业界，就是在海外，也引起了人们的重视和研究。当前，世界各国的汽车制造厂商，不断派人到丰田工厂来参观这个生产方式，参观后都赞不绝口地离开丰田工厂的大门。非常准时简单扼要他讲，“丰田生产方式”就是基于“非常准时”的思想，追求生产合理化，利用叫做“传票卡”的情报传送工具，推行一种具有体系的生产管理方式 （图4—1）。所谓“非常准时”，就是“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”的状态。为了创造出这样二种状态，丰田公司最大限度地削减过剩设备和中间库存，极力节省劳动力，设法降低成本。它以提高附加价值为目标，而且为了保持产品的高质量，开动脑筋想了各种办法。为了把连续的各工序用这种管理方式统一起来，大野耐一想办法把各工序实行标准化、同期化，并使这种管理方式形成了一个体系。大野耐一毕业于名古屋工业大学，原来在丰田纺织公可工作，自从昭和18年 （1943年）到丰田公司似来，为实现丰田喜一郎的“非常准时”的想法曾下了苦心。从昭和22年 （1947年）以来，按着自己设计的必要条件，分阶段地进行试验，逐步形成了一套完整的体系。（最后工序）原材料 去领取 机械加 去领取 部件装 去领取制造 工工序 配工序 完成车出厂车身底工序去 盘装配去 领 工序领取取（起点）买进零部件 买进零部件----------------------- 页面 80-----------------------图4-1丰田生产方式的工序示意图倒过来运送历来的做法是，对各工序一下达生产计划指令，各工序就根据计划进行生产。其产品（零件）逐渐从前一道工序送往后一道工序，最终流入总装配工序。这种做法，是装配工业方面“计划生产”的惯例。在这种情况下，因为每道不同工序的生产都和后一道工序无关，劳动生产率高的工序由于生产效率高，有时就会因为牛产过多而产生了浪费；劳动生产率低的工序，则会出现生产不足的现象。也就是说出现了生产的数量与时间的不一致，因而阻碍了总装配效率的提高。这种情况是经常发生的。为了调整这种不一致性，有时就得把产品储备在仓库里，在必要时把它们从仓库里取出来；而当产品不足的时候，就要停工待料，等数量凑齐再作业。这种状况是非常浪费的。为了进行合理的生产，首先就应该从消除浪费开始。为了建立仓库，就需要地皮和设备；为了管理种类繁多的库存物品，就需要人手。因产品供应不足而等待的时间，是时间和人员的白白浪费。为了彻底解决这个问题，于是产生了“倒转顺序的想法”。这个想法，是把原来的顺序倒过来，以“最后一道工序”为起点。首先在最后一道工序安排产量，然后设法凑齐各工序的产品，来满足最后一道工序所定产量的需要。因此，使成品（零部件）倒过来运送的方案就提了出来。汽车生产的最后一道工序是“总装配工序”。首先，在最后一道工序，把“必要的东西、必要的数量”决定下来。完全废除以前分别对各工序下达“生产计划”指令，让它们生产所需品种和所需数量的做法。现在仅对“总装配工序”下“生产计划”指令。例如，指令总装配工序“制造什么种类的汽车多少辆”。这个工序就向前一道工序按“必要的东西、必要的数量、必要的时间”进行订货。前一道工序根据后一道工序的“订货”，进行“定货生产”。最重要的是把生产出来的东西的运送方法倒过来，改变为“后一道工序向前一道工序领取东西”的方式。把这种方式，称为“后一道工序领取的方式”（从1948年起开始实施）。后一道工序用“传票卡”进行“订货”后一道工序向前一道工序订货时的传送工具是用“传票卡”。在“传票卡”上写有品名、数量、交货日期等注意事项。传票卡是谁都能看得到的大型的东西，安置在生产现场谁都能看得到的地方。这样，就可以把生产工序顺次地往前追溯，直到原材料的准备部门，都连锁般地同步运行起来，满足了“非常准时”的需要。领取东西时，一定要准确地领取原订货的数量，所以，前一道工序不必生产超出定额数量的东西。根据“传票卡”，就能防止最担心的过量生产而造成的浪费。由于在必要的时间能得到必要的数量，所以，供储备的中间仓库就不需要了（从1949年起废除了中间仓库）。最初，这种办法是在同步运行比较容易的机械加工----------------------- 页面 81-----------------------部门中采用的。接着又把机械加工线和装配线联系起来，实行同步运行 （1950年）。另外，为了使工作的速度一致，在总装配工序开始了均衡生产（把每日的生产量平均化） （1953年）。进而又把总装配工厂和车体工厂联系起来，扩大了应用的范围。从这时起，便使用了各种颜色的传票卡，增加了传票卡的种类 （1961年）。到昭和30年 （l962年），所有工厂都用了“丰田生产方式”。用这个“订货生产方式”，把机械——锻造——热处理——铸件——车体——总装配的各工厂，都连接起来了。这时的月产量是2万辆。使用传票卡方式和生产量没有直接的联系，可是，采用这种倒流的方式，最好是大批量生产。这就是“传票卡”方式从开始到成熟的经过。