我想有许多为人父母者星期六让孩子们参加体育活动，而自己却因为要参加星期六早上例会而不能跟孩子一起活动，这不能不说是一大遗憾。对抱怨者我觉得不应加以指责。作为一个零售商，我总是在有关政治问题的争论中保持中立，即使我有明确的观点也不公开表明。海伦则不然，喜欢直来直去。我看，她确实有点女权主义者的味道，有点像我妈。我想，我们不时会有些争吵。不过她决不赞同那些极端女权主义的观点。我要说：她从不过问我的思考方式，而我也绝不试图去告诉她该怎样思考。我们结婚不久，曾为买什么型号的汽车而大吵了一场，我主张买 “雪佛兰”，她要买“福特”。尽管后来没有谁占上风，但我们都明白了彼此是多么的顽固。打那以后，我们再也没有争吵过，幸福地生活在一起，但也独立地发展着各自的兴趣。有一件事使我们的家庭颇为紧张，那就是我们成了全美国商业界首富这件事。我不知道海伦是否会真的原谅我把全家都带入这样的窘境。海伦·沃尔顿：我最痛恨的是成为好奇的对象。人们对任何事都很好奇，而我们一家正好成为公众议论的话题。当我一想到这点，就非常生气。我的意思是，我恨之入骨。当然，海伦是对的。但我想，引起我们混乱的主要原因是我们不愿使我们的家庭成为向社会半公开化的家庭，我们喜欢尽兴地做自己想做的事。孩子们对此则只耸耸肩而已。我认为这对孩子们的影响不算太大，因为他们是----------------------- 页面 48-----------------------逐渐经历这个过程的，而在他们的成长中，他们已受到了良好的基本价值观的熏陶。我得承认，有时确也担心沃尔顿家族的子孙后代。诚然，要期望他们都能去送报，都能自力更生是不现实的，我管不了那么多。但是我决不愿亲眼看到我的子孙后代堕落成游手好闲、庸庸碌碌之辈。我真心希望我和海伦及孩子们的价值观能一代代传下去。即使将来，沃尔顿家的人无需从早到晚地工作，不必整天站在收银台前忙碌，我也希望他们会有做些有建设性和有用的工作的愿望，勇于向生活挑战。也许沃尔顿的后代应考虑是否要深入研究医学问题，钻研防治癌症的方法；或考虑如何将文化教育普及到下层社会的新方案；或成为促进第三世界自由事业的传教士。或许——这绝对是我个人的想法——会有另一个沃尔顿零售商正在酝酿着一鸣惊人的事业。----------------------- 页面 49-----------------------6 招兵买马我一直说：萨姆，我们已过得很好，为什么还要四处奔波，扩大规模呢？新店越开越远了，在第 17家开业以后，我意识到没有什么能阻挡这种势头的发展。——海伦·沃尔顿在创业之初，我们看上去一定很像专业促销人员，在停车场上骑驴，驾驶推草机，将清洁剂堆积得像山一样高，或是在店堂里堆满促销商品——但却没人想得到，包括我们的一些经理，我们一开始就努力成为最好的零售业者，也就是最有专业水平的经理。毫无疑问，我具有促销人员的素质。这种素质再加上我们沃马特的几分非正统的经营风格，很可能一开始就令外人迷①惑。实际上，偶尔我也听到有人把我和 P ·T ·巴纳姆相提并论，就是因为我喜欢面对一大群人发表言论，例如讲一个想法、一家商店、一种产品和整个公司等等一切我那时感兴趣的念头。而在内心深处，我有一个经销商的灵魂，喜欢把事情做好，然后想办法做得更好，最后设法做得尽可能地好。我猜，当人们看到我在溅着咖啡痕迹的黄色便笺本上草草记东西，或者把装满女式内衣的箱子从客货两用车里拖出来时，也许会认为我不正常呢。他们以为我们不会持久，有些人甚至认为我们是无头苍蝇，今天做做折价生意，明天出去改卖汽车或炒炒地皮。显然，长期来这种对我们事业的误解反而对我们有利，因为人们不太在意我们的发展，等到我们沃马恃已经腾飞，他们就再也别想赶上我们了。老实说，折价销售在开始的时候吸引过很多促销者，包括在分销中心的促销者或是不动产业者，他们并非真正对交易感兴趣，而只是看准了这个大好机遇。明眼人一看便知，折价销售将成为一种新的潮流，将席卷全国，所有人都会投入其中，不论是衣阿华州的锡达拉皮兹，或密苏里州的斯普林菲尔德，都是一样。他们只是照搬康涅狄格州或波士顿某家商店的做法，雇一些懂得业务的进货员和业务主管，然后就开店。大约从 1958年到 1970年，这种做法相当成功。对我略有所知的人都知道我从不追随一时的风潮，我总是尽力去建立一个良好的零售机构。但在第一家沃马特店开业前后，我到处游历，结识了许多促销者，参观了我所能找到的每一家店铺和公司总部，认真研究折价销售的形式。我参观的第一批商店是东部的批发仓库店，那些店是折价销售的发源地。我还去了另一家位于罗得岛的安一霍普百货店。此外，我还去过马萨诸塞州和新英格兰的其他一些商店。此后，我又参观了巨人百货店、马默斯和阿兰百货店等等。一位让我学到很多东西的朋友是索尔 ·普赖斯，他于 1955年在南加利福尼亚成功地创建了联合百货商店。我和他的女婿交了朋友，他在休斯敦经营一家分销中心，和他谈话帮我理清了有关分销的思路——它最终成了沃马特成功的另一把钥匙。我想，我是抄袭了或者说是 “借用”了许多像索尔·普赖斯或商业界其他人的点子。举例来说吧，鲍勃·博格尔那天在飞机上想出了沃马特这个名称，我马上赞成的原因并非这个名称简便，制作起来可以省些费用，而是我的确喜欢索尔的联合百货商店的名称，所以我采用了沃马特这个名字。我相信，那时凯马特的名称尚未出现。我在前不久的商业报上读到，1976 年商界前 100 名折价销售商中，现① 巴纳姆 （1810—1891 年），美国游艺节目演出经理人。——译者----------------------- 页面 50-----------------------已消失了 76 家。其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市又有频繁的商业机会。但他们尤如昙花一现。我不禁开始思考，为什么他们会失败，而我们又是怎么成功的。由于他们不把顾客当回事，不努力搞好店面的管理，不端正服务态度，归根结底是因为公司没有真正去关心自己的员工。如果你要求店里的职工能为顾客着想，那你就应该先为职工着想。这就是他们失败的原因，也是沃马特成功的关键。这些早期的大折价商，大多是自我意识非常强烈的人物，他们喜欢驾驶舒适的卡迪拉克车，坐私人飞机旅行，乘游艇度假，住我不曾想过的豪华住宅。记得我曾应邀去过这样一所住宅赴宴，前来接我的是一辆能容纳十四人的大型轿车。他们过着穷奢极欲的生活，亏得那时的折价销售还算景气，使他们能够承受得起如此奢侈的生活。真是顾客盈门，钞票滚滚而来。如果他们能遵循最基本的一些原则，那就不会落到关门大吉的下场。要创立资本雄厚的大公司有许多方法，沃马特并不是唯一的方法，各种方法均可，但一定要下真工夫。一旦失去目标，就要付出代价。也许他们并不是因为坐卡迪拉克车或乘游艇而垮台，也许是他们觉得不值得像我们那样去干。但是有一点可以肯定，他们对业务不够投入，所以才会走到事物的反面。他们在没有建立良好组织以及类似分销中心这样的后勤支援的情况下发展过于迅速，他们不愿到别人的店里去实地考察学习。那时，凯马特公司开张以后，运转越来越好。我去过他们的商店，我敢打赌，到各家凯马特商店我比任何其他人去的次数要多。我真羡慕他们的商品组合及陈列方式。当时我觉得他们的店比我们的店有许多先进之处，以至于让我觉得难以同他们竞争。当然，我们努力不懈，在前进中不断完善。接着塔吉特百货也进入市场，使整个折价销售更上一层楼，在这些有实力的零售业者建立起组织体系之后，竞争更趋剧烈。那些不够精明的人无法满足顾客的需求，又没有组成强大的体系，于是开始走下坡路，最终宣告失败。确切地说，在我们发展的早期，沃马特小得不起眼，引不起任何一位巨头的注意，大多数人未进入我们的地域范围，我们没有卷入竞争圈子：这让我有机会去得到他们经营的信息，也许我所造访的零售公司的总部比其他任何人都多。我一到场就说：“您好，我是阿肯色州本顿维尔的萨姆，沃尔顿，我们在那里经营着几家商店，我想拜访一下某某先生，谈谈生意事情。”不管公司的头是谁我都想找。通常他们都会让我进去，也许出于好奇心吧，接着我就询问许多关于价格和分销诸方面问题，受益甚多。零售顾问库尔特·巴纳德：我曾是折价销售同业商会的执行副总裁，1967 年的一天，我正在纽约的办公室工作，秘书说有人在门外要求加入我们的行业。我说，就给他 10分钟吧。于是一位矮小精悍，皮肤晒得很黑的人走了进来，腋下还夹着一只网球拍。他自我介绍说是阿肯色州的萨姆·沃尔顿。我不知道该作何感想，只知道当他和你见面时，他直盯着你——头微侧向一边，前额有少许皱纹——尽量设法从我口中套取一切信息，还不时地做着记录。谈话越来越深入，两个半小时后他走了，我也累垮了。我不能确定刚才会见的人到底是什么身份，但我敢说，我们以后会越来越多地听到有关他的消息。通过参观其他人的公司，我更加确信我们正在一丝不苟地沿着正确的轨道前进。然而，当我们的事业发达了以后，我们开始有点失控了。在 60 年----------------------- 页面 51-----------------------代后期，我们已有了十几家沃马特百货商店和十四、五家特价商店。我和总部的三位女士、以及唐·惠特克再加上每一家店有一位经理经管着这个相当规模的公司。我说过，我们不懂进货，手下的人要么经验有限，要么一点经验也没有，也没有经营到何种规模才有利于采购的足够知识。于是我下决心要找一个资深管理者。我曾从 J ·J ·纽贝里店雇来了加里·赖因博思，那时这家大型杂货连锁店刚好有些经营危机，我问他能否自我推荐人才，他就向我推荐在奥马哈的费罗尔德·阿伦。他是纽贝里店的部门经理，也是整个中西部商业采购的总负责人。所以，我和巴德乘飞机专程去拜访他，请他携夫人来这儿看看我们这里的经营情况。费罗尔德·阿伦，沃马特第一任常务副总裁，后来的总裁：1966 年年中，沃马特第五分店正在阿肯色州的康韦筹建之中，萨姆激动地对我说： “我一定要让你看看我们的计划。”于是他把我和我的夫人请上了飞机，飞抵康韦。该店的一边是棉花加工厂，另一边是牲畜围场，环境糟糕至极。我第一个念头是：店不能设在这里。接着想到本顿维尔店不像是有很好的组织规划。我实说，那时我对整个萨姆·沃尔顿的经营没有太深的印象。我告诉他，我不感兴趣。后来，康韦的沃马特店开业之后，萨姆把销售情况告诉了我，天哪，这家店一天做成的生意竟是我们偌大商店一个月才能做成的。他又说，他每平方英尺只需付 90 美分的租金。我想： “他一定很有办法。”就在那时，纽贝里店决定改组，我也将被分到新的部门，便想： “好吧，如果要我在为之工作了21 年的公司里重新开始，为什么不去看看我真正感兴趣的事物呢。”——于是我就选择了折价销售和萨姆·沃尔顿。我来了以后当了副总裁，费了些时间还算可以适应工作。总公司仍在本顿雏尔的广场上，萨姆已改造了它们——我相信改造得很棒——但在我看来还不够。这些办公室在一个陈旧而狭窄的过道楼上，下面是理发店和律师事务所。有些地板已下陷，从墙角到中间高低相差约有四英寸左右，他们用木板把房间隔开。实在是个结构紧凑相当拥挤的办公室。尽管我们没有给费罗尔德一个舒适的办公室，但把他请来是公司的重要决策。我们必须组织得比原先要好。我们还得建一个商品分类和补充系统。所有这些项目的实施，有赖于商店职工的手工操作——那时计算机尚未普及。我读过许多有关电脑的文章，感到相当好奇，于是决心学用 IBM计算机，为此我参加了纽约波基普西的 IBM 学校开设的零售业电脑课程。一位教师来自属于折价同业会名下的全美大型零售业协会（NMRI），他的名字叫阿贝·马克斯。阿贝·马克斯，哈特菲尔德·佐迪商场负责人，全美大型零售业协会会长：有一次我参加一个零售业会议，正在看一份报告，隐约感到有人站在那儿，抬头一看，是一位身穿黑色西装、夹着公文包、头发浅灰色的男士。我自忖道：“这家伙是谁？像个企业家。”他问我是不是阿贝·马克斯，我说： “是。”他说： “请允许我自我介绍一下，我叫萨姆·沃尔顿，阿肯色州本顿维尔的一个无名小卒，从事零售业。”我说： “你得原谅我，萨姆，我自认为知道零售业所有的公司和个人，----------------------- 页面 52-----------------------但不曾听到过萨姆·沃尔顿。你能再说一下贵公司的名称吗？”他说： “沃马特公司。”于是我说： “好吧，欢迎你加入折价行业会。相信你会喜欢我们正在开的会议，并很快熟悉这里的每一位朋友。”“谢谢您的美意，马克斯先生，说实在的，我不是来这里搞交际应酬的，我只是来拜访您。我知道您是一个合格的会计师，且颇有成就，我很想就我们正在搞的事业得到您的指点。”说着他打开公文包，我发誓，包里装着我曾写过的每一篇文章和每一次演讲的文稿。我想：“这家伙是个扎实的人。”然后，他把一本会计帐本递给我，所有的条日都是用手写出来的。他说： “请告诉我哪里出了错？”我看着这些数字——是 1966 年的——真不敢相信我看到的东西。他只开了几家商店，却一年做成了一千万美元的生意，实在不可思议！我再看了一下这份记录，然后说： “你问我哪里做错了？萨姆——如果我可以叫你萨姆的话——让我告诉你哪里做错了。”我把帐本还给他，帮他合上公文包，对他说： “呆在这里就是错，萨姆。别再打开包了，下楼去吧，叫辆出租车去机场，马上飞回家去，按你现在的做法，继续你正在做的事。你实在做得太好了，根本无须改进，你是一个天才。”那就是我会见萨姆·沃尔顿的情景。阿贝邀我加入全美大型零售业协会，该协会日后使我受益匪浅。我在该会里呆了 15 年，和一些人有良好的共事经验，也交了很多朋友。后来我去纽约阿贝的办公室又拜访了他几次。他头脑开放，他还教我如何用计算机管理商店。阿贝·马克斯：我们的电脑系统按今天的标准来看是初级的，但在 20世纪 60 年代算得上非常先进了，很少有公司当时会想到用这种方法来管理商品存货。萨姆为掌握计算机操作费了许多时间，之后又带了他公司的人来学习。萨姆是个对什么事都要精益求精的人，然后使之服务于自己的需要。我们早期帮他设计的电脑系统主要用于后勤支援。这就好比军队打仗，你可把军队派往全世界，但必须有军火和食品的供给，否则就毫无用处，萨姆明白这个道理。他知道自己已处于商业界称之为 “分身乏术”的困境，意指把商店开到你难以掌握的地方，要去管理却鞭长莫及。如果他想发展，就得学会如何控制。为此，必须得到及时的、全方位的信息，这些信息包括：店里有多少商品？是什么商品？哪些商品销得较好？哪些卖不出去？哪些该补订货？哪些该降价求售？以及怎样替换那些滞销商品？要掌握更多的技巧，就是帮助公司控制存货周转率，即销货与存货的比例。这是关键所在。周转率越高，则需要的资金就越少，而要达到高存货周转率，还要涉及进货的时机，如何定价、折扣等等，这些都是后勤补给的问题。萨姆反正是天才。他认识到——甚至在 1966 年的初级阶段，经营仅有的几家商店——他不能把商店扩展到界线以外，除非他有能力获得书面咨询报告来实现控制。他真的掌握了最有效的信息，解决了分身乏术的问题。这使他能毫无顾虑地增加分店数目，并经营得如此成功，利润如此丰厚。你也得承认，我们在开那次会时，萨姆的来访真是既选对了时间，又走对了地方。在那些日子里，小型电脑和微机尚未出现，他的确比计算机业还----------------------- 页面 53-----------------------超前了 10 年。尽管如此，他还是做了准备，这一点很重要。没有计算机，萨姆·沃尔顿后来不可能取得这些成就。没有计算机他不可能以他自己规划的方式建成一个零售帝国。他还做了许多其他事，但如果没有计算机的帮助，一切都是不可想象的。尽管我不愿意，但我又不得不承认阿贝是对的。他记性不错，我那时去会议厅就是想给他看看我的帐本，请教有关营销控制的问题。另外，我知道自己不是计算机的行家，所以，我去上电脑进修学校，目的则是寻觅一位素质良好，精明懂行的电脑人才到我公司服务，我想在那里或许能找到这样的人才。在学校里，我遇到了各种精明的人才。如戴尔·沃曼，一个来自波恃兰市弗雷德·迈耶公司的非常精明的零售商，后来成了我们的好朋友。另外还有阿里·拉扎勒斯，他是赫布·费希尔的詹姆斯韦公司的总裁。当然，最重要的就是在那儿我邂逅了罗恩·迈耶，他那时是阿肯色州阿比林市达克沃尔商店年轻的财务主管。我判断他正是沃马特所需的人才，便开始游说他为我工作。和其他人一样，那时他对调到本顿维尔，为一个简直一无所知的人工作毫无兴趣。但到后来，我们终于使他改变了主意。除此之外，我胸中还有一个难题：分销。所有这些人，像阿贝·马克斯，都在大都市商场里工作，有大型的分销商提供服务。凯马特公司和伍尔科公司都采用了同样的分销系统向成百上千的杂货店供货。而我们的一些分店就摆脱不了无人提供货源的困境，这至少意味着我们的分店经理们得自行去订货，然后有一天，一辆卡车从某处开来，卸下我们要的货。即使在当时那个阶段，这种方式也是行不通的。我们的许多分店规模太小，不能一次订下足够的货，因此我们不得不租下本顿维尔市区的一个旧车场作为我们的仓库。我们把大量货物先运到仓库，然后将货改装成小包装，再运到各个分店里去。这种方法既费钱又费时。就在那个时期，我和费罗尔德从纽贝里百货店雇来了另一个人——鲍勃·桑顿。他曾为纽贝里百货公司在奥马哈市开了一家分销中心。我们答应他，将建一个分销中心交给他经营管理。鲍勃·桑顿：他雇用了我，因为他相信我能为他建立一个贮存及分销系统。我接受了这份工作，移居到了这里，并开始制订计划。然而有一天他对我们是否真的需要一个仓库提出疑问，这使我非常不安，因为它确实是我全心全意想做的事。我说： “唉，萨姆，我想经营一个贮存处。”此后有半年到一年的时间，我就在公司帮忙做各种各样的其他事务。在工余时间我就为建立一个分销中心做计划。办公室里已没有空位给我，因此他们在墙上开了一个洞通到隔壁一家鞋店的楼上，有点类似小阁楼，我就在那里办公。我的办公室既没有供暖设备也没有空调，我们把一间陈旧的盥洗室加上门帘，外面部分就兼做休息室。到现在已有大约 25 个人在那里工作了。萨姆经常来看看我做仓库规划的进度，但我明白他还拿不定主意。我知道我们需要一个仓库，我只是想确保我们所建的正是我们所需要的仓库。在那个时期，请记住，我们得靠自己筹集资金，支付每一分钱，为了开新店，我们向银行贷了很多的款。正好有一位在 IBM 电脑班学习的同学，在威斯康星州格林贝市负责贮藏和分销中心的工作。他邀请我前去参观。在下课后，我叫来了唐·惠特克、费罗尔德和鲍勃·桑顿以及另外两个人，一行六人坐我那架 “男爵”号座机到了威斯康星州的格林贝。我们参观了整个----------------------- 页面 54-----------------------仓库，看他如何经营，也详细地做了笔记。那是一个由电脑控制的仓储中心，也是第一个我所了解的电脑化仓储系统。那次访问后，我意识到我们必须建立自己的仓库，而且每个人都要求我再建一座标准的办公地点。所以我们用大约2.5 万美元买下了坐落在本顿维尔市边上的一个占地 15 英亩的农场。我们现在还在那儿办公呢。鲍勃负责建造面积为 1.5万平方英尺的标准办公楼，我想它应能供我们永远使用。还有一间 6万平 方英尺的仓库，我认为它太大了，但费罗尔德说我们需要它。鲍勃·桑顿：我记得在我的设计蓝图里，仓库需要 10 万平方英尺，在我看来还未必够用。后来，萨姆又请来了一位建筑师重新规划，等我看到他的设计图时吓了一跳： “啊，这不对了，只有6 万平方英尺。”因此我找到萨姆，问他是怎么回事。他说： “没错，我叫来了建筑师，让他进行压缩。我认为我们不需要 10万平方英尺的仓库，鲍勃。”另外，我设计的分销中心地上铺设轨道，搬运车可以迅速作业。萨姆说：“嗨，鲍勃，我想最好不要那样做，我们负担不起这种费用。”但是没有搬运轨道系统的仓库怎样运行我实在不知道，于是我只能说： “嘿，萨姆，如果我们没有搬运轨道系统，那么留着我还有什么用处呢！”最后他终于让步了。事实上，萨姆从不按部就班地做任何一件事，除非确实需要这样做。在那个时候，我对花费任何非必需的开支十分敏感。我们想方设法让商店的利润全数转投资到开新店上去。但是我们仍然向银行贷了许多钱。为了发展公司，我个人负了许多债——大约200 万美元，这在当时是一大笔钱，对我来说确实是一个沉重的负担。而现在，我相信我们已走上了正轨。我们的业务已经扩展到了密苏里州，赛克斯顿是我们在那儿的第一家店。另外在尼欧肖和西普莱恩斯也建立了一些分店，我们还到了俄克拉何马州的克莱尔莫尔市——海伦的故乡开了一家分店。我们最初的七、八家沃马特百货店经营取得了辉煌的成就。一旦我们开了头就难以歇手，理由是，你已清楚地看到了发展的潜力。销售和利润都摆在那儿，但我们需要更好的组织和找出切实可行的办法来为 发展筹集资金。我需要人手帮助我处理管理系统和分销工作。我一直与罗恩·迈耶保持联系，并不断游说他为我们工作。最后，我终于说服他先来看看我们是怎样工作的，然而还没来得及签约他就差点送了命。我们正在 “男爵”号座机里俯瞰着我们的商店，接着准备着陆，去看我们在密苏里州迦太基的第 12 号商店。在迦太基有两条交叉的跑道，就在我们在其中的一条跑道上降落时，猛然间看到在另一条跑道上有一驾飞机，正在快速滑向交叉处，我们正对着它直冲而去。适才我既没看到也没听到它的信号，真不知它是从哪里冒出来的。我只好开足了马力，再重新将飞机拉起来，刚好从那架飞机上面擦过，在空中绕了一圈才着陆。这是罗恩第一次与我一块飞行，真不知道他会怎么想。他于 1968 年加入沃马特公司，当了主管财务和分销方面的副总裁。虽然这会让某些人惊讶，但我还是承认罗恩在公司的这段时间，即从1968年到 1976 年 （后来因我俩之间产生了相当的不快，他便离开了）是沃马特公司发展史上最重要的时期。在罗恩加入以前我们的状况也很不错。但是他到任之后，又引荐了一个名叫罗伊斯·钱伯斯的进入公司，他是我们的----------------------- 页面 55-----------------------第一任信息部经理，为公司建立了第一个高级的管理系统。这些系统是我们先进管理方法的开端，这种方法使得我们即使在飞速发展时也能和商店保持真正紧密的联系。我们被迫在分销和通讯方面尽量赶在时间前面，因为我们的一些分店坐落在偏僻的小镇上，得跟它们保持供给和联系。罗恩开发了一套程序来有效地提高内部沟通的效率。在此之前，费罗尔德·阿伦已打下了基础。罗恩接手分销工作后，就开始设计并建立了一个使我们能快速增长、回收迅速的分销系统。他是使我们摆脱旧的货运方法的主要力量。原来各个分店必须直接向制造商订货，再由制造商将货运送到各个分店。他把我们引上了 新的路子。比如 “商品组合”概念，那就是由总公司统筹订货，再由分销中心将各分店的订货组合起来，并且做到 “出入分离”，仓库的进货与出货分别在仓库的两边。自从罗恩·迈耶加入后，我们公司在精密设备和先进技术上的投资就超过了其他零售商。好笑的是，每个沃马特公司的人都知道，我不愿意花钱投资这些技术，他们总是说我是如何排斥这些技术，以及他们是怎样竭尽全力说服我的。事实上，我确实想要引进这些技术，我也知道我们需要它，但我却不能就这么说： “好，可以，你们该花多少钱就花多少钱吧。”我对任何事总爱提出疑问，让他们细致评估是很重要的。也许那技术并没有他们所想象的那么好，或者并不能完全实现他们许诺的功效。如果他们想证明我是错的，那他们就必须更细致地检查和更努力地去研究。如果我真不想要那技术的话，那我就不会轻易地把钱抛在上面了。到60 年代末期，我们成长的速度实在非常之快，业务有了明显的发展。我们有自己坚信的零售信念：以专业化的管理队伍为核心，以能支持公司持续发展的分销系统为基础。到 1968 年，我们有了 14 家杂货店以及 13 家沃马特百货店。到 1969 年，我们又增加了 5 家沃马特百货店。而且还要不断地扩张下去。我无法控制自己，总想知道我到底能走多远。我经常想，如果我们获利能力降低时，我们就会停止发展。大概就在那时，我和巴德会在暗中开始考虑是否要让公司股票上市。----------------------- 页面 56-----------------------7 发行股票一旦进入股市，对我们这些来自乡村的人而言，并不意味着什么。正如董事长所言，我是赤手空拳出来打天下的，甚至还不知道股票究竟为何物，但感谢上帝，我还是买了一些。因为菲尔·格林对我说： “嗨，小伙子，快去买些股票。”于是，我买了，并一直保存着。因为，我相信沃尔顿先生和我的商店。事情就这么简单。当他说我们能把公司搞得很好时，我相信他，我们也的确做到了。——阿尔·迈尔斯，原阿肯色州费耶特维尔第六分店首席经理助理，现为沃马特百货店退休主管自从我第一次向银行贷了 1800 美元，为纽波特的本·富兰克曰林商店购买冰淇淋机起，我对债务便一直感到忐忑不安。但我承认要做生意，总要向银行贷款，而且我也精干此道。有一阵子，我常来到地方银行，为开新店或添置设备事贷款。随便哪家银行都乐意为我贷款。而我在阿肯色州和密苏里州南部每家银行都贷了款。他们相信我的经营能力，相信我会还清贷款。我也总是按时还清贷款。不过，有时我会从一家银行借钱去还给另一家。我曾用30万美元买下了本顿维尔市的一所小银行，该行仅 有大约 350 万美元的存款。这对我学习许多融资方面的知识极有帮助。我也结交了不少银行界的新朋友，并开始更多地研究银行家以及他们做生意的方式。我同达拉斯共和银行的吉米·琼斯交情很好，他曾贷给我 100万美元。当然，我也试图从商店经理和亲戚那里吸收投资。所以，到 1970 年已有 78名合作者投资于我们公司。事实上，这已不像是一家公司，而是由 32 家商店组成，由许多不同的人所共同拥有。但我们家拥有每个商店的绝对多数的份额，为此，我和海伦可说是浑身是债，数目高达数百万美元。尽管负债尚未超过我的资产，但债务沉重地压在我心头上。我常常假设，万一发生意外，投资人就会设法抽走他们的资金，那我们就完了。大概是因为我经历了大萧条时期，所以才会提出这样的疑问。我们会尽力解决好债务问题的。我曾谈到过关于公司发行股票的想法，并从阿贝·马克斯及其他一些零售商协会的同行们那里征求过意见，但我还从未认真采取过行动。1969 年的一天，我接到迈克·史密斯的电话，他说想来跟我谈谈。迈克在小石城为威特和杰克·史蒂芬斯工作，现在史蒂芬斯公司是密苏里州西部最大的投资银行，它在全国信誉卓著。但在当时，它充其量也只是一家证券商。顺便说