2000年下半年和2001年，整个美国的经济摇摇欲坠。当时，科技领域的分析人士不断调低预期，科技公司也在降低业绩预期。2000年12月中旬，整个美国的经济仿佛忽然停滞了。在一次会议上，分析家问我对当前的市场形势怎么看，我说：“好像有人把所有的灯都熄灭了。”（斯科特麦克尼利是数字经济时代的代表人物，他的经典描述是：“这边的灯都亮着呢！”）　　事实上，美联储下了一剂猛药，在2001年1月两次将联邦基金利率下调了50个基点，惠普的经费随之大幅下降。对美联储第一次降息举措，事先大家没有心理准备，结果带来的股市熊市是历史上最严重的，股价下跌的幅度（从2000年3月的峰点到2003年的低谷，标准普尔500家公司的平均股价下降了48%）和时间延续的长度，都比1973～1974年的熊市更加严重（这一次漫漫熊市的时间长达两年半）。　　华尔街没人愿意看到网络经济的泡沫破碎，之前每个人都赚得盆满钵满。因此，一连很多个季度，很少有人在股市上从事大额交易。即使在熊市蔓延的时候，不论是在“911”事件之前还是之后，很多资深的市场分析人士指出，科技股的振兴近在咫尺。到了2001年6月，大家普遍认为当年下半年股市将会恢复元气。　　但是，事实和想象完全不同。科技公司开支基本停滞，大规模资本开支搁置，因为20世纪90年代末期在电信和科技业的投资中存在泡沫，需要一段时间才能烟消云散。硅谷的资深人士认为，这是科技公司25年来遭遇的最严重的衰退，全球性的经济委靡将持续4年之久。2004年底，经济能否复苏成为全球争论的热点话题。进入2005年之后，全球主要经济体才出现了持续的强劲复苏势头。　　毫无疑问，经济下滑和股市的不景气让我工作的各方面都变得更有难　　度，让削减成本的要求变得更加迫切。恐惧笼罩在人们心头，代替了20世纪90年代的乐观情绪。在股价下挫的时候，更难让投资者和员工看到进展的希望。安然、Tyco、Adelphia、世通相继爆出丑闻，整个市场弥漫着彼此猜疑的气氛。要变革就需要往前冲，但是从情感上人们觉得能保持现状就不错了，在公司的运营方面压力更大了。客户不肯轻易掏腰包购买产品，工作可谓雪上加霜。　　2001年初，我发现了经济下滑之外的苗头。这不是行业内的周期性变化，而是结构性变化。客户也在采取不同的行为方式，他们在捂紧自己腰包的同时，也发现在科技产品上投入过大，而且经常投资失误，得不到应有的回报。这样一来，他们就不愿意在科技产品上再投资，如果需要投资，期望值也特别高。实际上，惠普参与竞争的科技在每家公司里都成了支柱产品。我们的科技产品和大众生活的方方面面已经紧密结合在了一起。　　如果一个产业的收入趋于下降，这个产业就该整合了。客户总想花更少的钱，得到更优质的产品和服务，因此更多的竞争对手会形成联盟来加强整体势力。这种趋势在各行各业都发生过，包括粮食、汽车、能源、金融、电信和航空等领域。然而，在科技业如果预测会出现同样的趋势，会被认为是痴人说梦。早在2001年我就提出过行业整合的想法，但是当时没人把我的话当一回事。直到2003年，甲骨文公司首席执行官拉里埃里森开始推出整合战略时，这个话题才真正引起重视。　　2000年底，杰凯沃斯对我说：“我和迪克哈克伯恩谈过，我们都觉得可以把康柏买下来。”杰凯沃斯列举了所有支持这个方案的理由，他非常兴奋，恨不得让我马上就给康柏的首席执行官打电话。后来，迪克哈克伯恩也表示了对这一方案的支持。　　当然，任何收购方案，尤其是规模如此巨大的方案，不可能草率决策。首先要征得其他董事们的同意，还要决定这样的收购有没有战略意义。另外，要考虑到两家公司的整合问题。此外，还有很基本的一个问题，就是谈判战术，在一些关键方面，到底谁先采取主动姿态。　　杰凯沃斯和我谈康柏收购案时那种满不在乎的神情让我很受触动。我想往他头上浇一盆凉水，他要是春风得意，见谁就会跟谁透露消息。我们最近刚刚停止了对普华永道商务咨询部的收购。之前，有人把我们的谈判过程透露给了媒体，我们不得不按照市场价格收购。一般而言，如果没有走漏风声，市场上会有很多猜测，尤其是我们的出价。这样我们就有很大的回旋余地，如果价格谈不拢，我可以一次又一次地从谈判桌前走人，直到价格从160亿美元降到30亿美元为止。尽管普华永道的管理层对这笔生意很感兴趣，为惠普公司增加咨询能力也是颇为诱人，不过进一步的深入研究表明，我们无法有效地整合普华永道的现有资产。此外，普华永道的财务状况在恶化，我认为咨询业已经到了进行重大结构调整的时候了。咨询业服务的价格将会猛跌，销售周期会更长，而咨询业务期却变短了，因为客户要求他们的咨询费换回更加实际的回报。　　这次经历让我深深体会到，我们再也不能公开进行谈判了。进行大规模收购，我们必须连续几个月在绝对保密的情况下谈判。我把各种反驳理由告诉了杰凯沃斯，告诉他这起收购没有意义，我想他能够冷静地思考这起收购案有多么不容易。他和我争辩，告诉我他和迪克哈克伯恩觉得值得收购的种种理由。在一番激烈的讨论之后，我们在三个方面达成了共识：第一，我们不能孤立地看待收购康柏这件事，必须和其他战略选择综合考虑；第二，康柏是个庞然大物，不能掉以轻心，要在董事会仔细讨论每个细节，包括从收购价到整合等问题，也许在讨论过程中我们会觉得收购康柏是个错误的决定而放弃；第三，我们会等康柏主动来找我们。我告诉杰凯沃斯，我们没必要主动和康柏接洽，也无须采取主动姿态，我相信康柏的首席执行官会来主动找我。　　我关注康柏已经整整一年了。1999年12月，经过开会讨论分析后，宣布单一产品的时代已经结束了。在信息瞬息万变的时代，我们需要提供系统化的产品和服务。我发现康柏几乎采用了同样的策略，甚至使用的措辞都一样。我知道，在个人电脑业务方面康柏和戴尔不分伯仲，在商用机市场方面康柏做得比我们好，在增长最快的服务器市场康柏也把我们压得喘不过气来。康柏收购了Tandem公司和美国数字设备公司（DEC），获得了高端电脑和服务器的生产能力。我知道科技行业的周期性经济衰退和结构重整格局对康柏的压力比对惠普还要大，因为康柏的产品种类不如惠普多，所以他们的市场地位、财务状况以及股价受到的冲击更大。我们彼此需要，但是他们需要我们的程度更甚，因此我们坐等他们的电话就行了。我和康柏的首席执行官迈克尔卡佩拉斯见过几次面，觉得双方有合作的可能性。尽管我列举了多条理由驳斥杰凯沃斯，其实我知道和康柏的合并是有好处的。我已经酝酿了一年，我还知道目前惠普无法实施这一行动。　　2001年1月，我在出席董事会会议时发言说，整个科技领域将会遭遇寒冬。不过，这对惠普是一个巨大的机遇，我们要抓住这个机遇。我们要聘请麦肯锡的顾问团队，讨论一系列战略意向，包括在打印业务、服务业和电脑业展开收购以及将公司进行拆分的可能性。我们必须马上进行这样的战略考虑，因为康柏打来电话只是时间早晚的问题。我采取的是一种开放姿态，没有非说服董事们怎样做不可。　　杀人女魔头卡莉(2)　　董事们需要明白两个问题：第一，我们有实现目标的足够资源吗？第二，如果没有，我们应该采取怎样的合理对策？我对另外两件事已经想得很透彻：其一，我们在讨论惠普发展大计时必须严格保密，这一点至关重要；其二，做成一笔大生意其实和一笔普通的生意同样简单，有些人在做大生意的时候会头脑发热―兴奋过度、血压升高、迷失自我，这些表现都会影响人正常的判断力。做大生意时头脑发热，会让原本理智的人出价过高或是准备不足。因此，我坚持认为，在找任何银行家坐下来讨论之前，我们心里要明白该怎样做出决定，又该怎样制定整合或拆分资产的详细步骤。　　不出所料，迈克尔卡佩拉斯打来了电话，他和康柏的首席技术官夏恩罗比逊想要做客惠普，和我们讨论产品研发合作的事宜。随着各个公司研发资金的萎缩，迈克尔卡佩拉斯正在寻求降低研发费用又不丢失市场。会谈的气氛很融洽，迈克尔卡佩拉斯想和我单独谈谈。几乎没绕任何圈子，他直接对我说：“卡莉，我觉得惠普应该收购康柏，我们可以把康柏融入惠普品牌，惠普的总部帕洛阿尔托将成为新公司的总部，由你担任新公司的首席执行官。”这种开始谈判的方式让我感到吃惊，因为他的这番话使自己丧失了很多谈判的筹码。　　我没对细节发表评论，只是问他：“迈克尔，康柏的董事会知道你在这里吗？他们事先知道你这个提议吗？”他向我保证康柏的董事会一致支持他的提议。几年前，我在朗讯任职时，康柏的董事会也邀请我出任董事。我知道其中的一位董事，来自Verizon电信公司的拉里巴比奥就有此动议。当时我感到很奇怪，为什么第一次接洽康柏的董事会就让他们的首席执行官做出如此大的让步。　　从2001年1月到9月4日（我们向公众宣布康柏收购案），我们在同时着手做着三件工作。第一，惠普的董事会在仔细考虑公司接下来应该采取的步骤；第二，管理层挑选出的一些成员包括我在内和康柏的管理层进行谈判；第三，我让整个惠普做好准备，迎接可能到来的风雨洗礼。尽管有人预测市场复苏即将到来，但是我很清楚我们还需熬过一段漫漫熊市。惠普从来没有在一个季度中出现过亏损局面。当时为了防止亏损，我们必须再次大幅削减开支，大规模裁员。　　人们对惠普的最大误解之一是它的雇员从来都不会丢掉工作岗位。事实上，比尔和戴维在觉得有必要的时候会解雇员工。有些人还真切地记得，这可不是谣传，戴维有句名言叫做：“如果你做不了这工作，我就找其他人代替你。”在必要时，一个地区的工厂会关闭并搬到其他地区。从前很多年里使用的员工评价体系将员工的表现分为5档：上佳、优秀、满意、需要改进和不满意。引进这种评价体系时，很显然预测到总有员工的表现处在最后两档。　　精明的企业应该追求进步、卓越和绩效，但是在惠普过去的岁月里这一点似乎不见踪影。为了缓解财务紧张局面，董事会一致同意降低工资或是减少工时。尽管这些方法有合理之处，我也曾经使用过，但是根本提高生产效率以及全面节省开支的目标都没有实现，而且在惠普很久都没有人关心过这些问题了。原先的员工绩效评价标准已经很难让员工再有出色的表现。大多数员工的表现往往处在前两档，甚至很少处在“满意”档，几乎没有员工处在“需要改进”和“不满意”档。即便在20世纪90年代科技界发展迅猛的时代，惠普依然问题重重，可是大多数员工的绩效评级都处于前两档，这就说明了两种可能性：员工所做的工作不正确，或者这套评价标准过于宽松了。　　员工们知道这是个问题。我到惠普之后，我们定期做员工意见调查，这是惠普一直保留的一项有效的管理工具。2000年，82%的员工反映管理层对员工绩效过低问题应对不利。这个比重在近10年来一直没有太大的变化，但我们依然将差不多所有人都打了前两档的分数。如果经理人和雇员的表现不够好（即便没有这样的评价标准，其实部门里的每个人都知道孰优孰劣），就会从一个部门调到另一个部门，如果可能，大家对这些人就会不予计较。实际上，如果某个部门需要新的人手，通行的惯例是从公司内部找人，这往往就意味着表现不好的员工会接手这些新的工作。解雇表现逊色的员工并从公司外聘用新员工的做法在惠普行不通。这就是组织无力直接应对难题的典型表现。每个人都很友善，都很热心，但是工作表现的问题没人在意。每个人手里都有一个铁饭碗，也没人想过有的员工不应该捧着这样的铁饭碗。　　在经济陷入低潮时，大浪退去，公司的缺陷暴露无余。按照这种理解，公司的业绩下滑是一种有用的管理工具。从前隐藏的问题现在无法再忽视了。对现在的惠普员工而言，光是“友善”就不够了，我们必须真诚。我和管理层以及整个公司都谈过说实话的必要性。我经常说要以现实为镜审视自己，做出客观的判断，实事求是。尊重别人就要说实话，如果有人表现不佳，就要批评。我们有责任给员工改过重来的机会，但是如果员工的表现依然欠佳，就应该采取相应的行动。如果不敢直面事实和采取行动，对那些真正做出贡献的员工就是一种不负责任。　　营造一个人人愿意说实话的环境需要付出努力，特别是在一个本来人人一团和气的环境之中。这项工作必须由我做起，人们都在看我怎样和公司管理团队交流，怎样和其他员工交流。在加州海景区和公司管理团队召开的第一次讨论会上，大家发现我在交流和处理信息时，风格和惠普原来的经理人完全不同。我从小到大在饭桌旁和父亲唇枪舌剑地进行争论。我在网络系统公司和朗讯待了10年，那里的会议桌上火药味总是很浓。我需要和人进行讨论甚至争论，这样才能检测我的想法是否正确，并帮我做出决定。如果我想判断别人的观点能否站得住脚，我就会向他们提问，看他们如何为自己争辩。受到质疑时，人们是放弃自己的立场还是坚持自己的立场？受到质疑时，人们是拿出更多数据支撑自己的观点，还是仅仅抬高嗓门重复原来的那几句老话？　　不过，我发现这不是惠普员工适应的方式。我用好几种办法教授大家怎样开诚布公地辩论和交流，这是召开管理层会议和董事会议时都需要的。我记得曾经告诉大家从前我是怎样做的，我说：“我要想干一件事并做出决定的话，就需要和人讨论。如果我反驳你，或者提出与你相反的观点，或者提出和你观点有关的问题，并不一定代表我不同意你的观点。我只是把我想说的话说出来而已。我只是想在决定之前对问题的各个方面都进行充分讨论。”我知道在辩论时自己嘴下不饶人，而且开管理层会议时，我的话比其他人更有分量，这个提醒很重要，这样人们就会积极地和我对话，而不是保持缄默。讨论时，我经常提醒大家现在还处在讨论阶段，这样人们就不会在时机还未成熟的情况下，觉得讨论已经结束了。　　我相信有时候我肯定给人一种盛气凌人的感觉，尽管我是无意的。公司高管和董事会成员的薪酬都很高，因为他们都是精通业务的专业人士，有自己的想法，懂得怎样维护自己的观点。可是，在讨论的时候，他们并非都能够很好地表达自己的观点。好在我们要解决问题并做出决定时，必须理解人们观点趋同和分歧之处。会议结束时，我要确保大家明白我们的共识、存在的问题和接下来要采取的步骤。很多时候总结采取书面记录的方式，有时写在会议室的书写板上（每个会议室里都有），或者直接录入在电脑里。如果在某个讨论之后有一个决定或行动，那么信息清楚无误是很重要的，这种交流的过程也会让比较沉默的人发表评论或投入进来。　　不论什么时候，在大家听过所有情况和充分讨论之后，达成共识是最好的。不论是在管理层会议上还是在公司董事会上，我会让每个人充分阐述自己的立场。每个人都应该得到发言权，大家应该倾听，坐在会议桌旁有决策权的人都不应该保持沉默。如果每个人都同意，就很容易做出决定了。　　当然，如果管理层不能达成一致意见，而又必须做出决定，那就要果断地做出决定。尊重决策过程的首席执行官会挺身而出，支持并执行这个决定，在任何董事会的会议室里都是一样。　　杀人女魔头卡莉(3)　　一个公司每天都会做出成千上万个决定，首席执行官不可能也不应该参与到每一个决定之中去。但是，每一个汇报到管理委员会请求裁决的问题自然有它的道理。我们很清楚公司的管理委员会应该就什么问题做出决定，那就是涉及全公司的“领导框架”。我们要决定的是：我们的战略是什么？我们是怎样组织公司的？我们的评价和奖励标准是什么？我们在营造怎样的公司文化，塑造怎样的行为模式？有时，一些经理人出于各自的理由，让我绕开管理委员会集体讨论决策的程序，想让我一个人做出某个决定。遇到这种情况，我都会把问题带到管理委员会讨论。毕竟，我希望每位高管都能履行自己的职责，希望把经理人培养成真正的领导者。通常我们都能达成一致意见。不过，有时在遇到关于结构重组和年度财政预算等实质性问题时，大家的观点会有分歧，在这种情况下我会征询每个人的意见，然后做出决定。　　有时候，一些需要决策的问题汇报到了管理委员会，因为这些问题对其他人太难决断了。例如，在2001年夏天我们到底要裁多少人，这种令人头疼的问题是其他经理人无法定夺的。在2000年底，我们开始了一项非常艰巨的工作，让经理人用原来的绩效评价标准严格地评价员工。这样大家的表现就能形成一个曲线图。我们可以找出那些表现为最后两档的员工并采取对策，给处于第一档的员工以适当的奖励。我们不想让员工吃大锅饭，希望经理人客观地评价员工的表现。一步步地，我们想让公司重新变成一个讲求贡献的组织。　　我们没有另起炉灶，建立一套新的评价体系，只是开始更加严格地执行制度。然而，对于这一举措大家褒贬不一。很多经理人，包括一些董事会成员感到很高兴，因为我们开始致力于解决员工绩效不佳的问题；可是在另一些人看来，这是我铁石心肠而且破坏了惠普之道。赞成者和反对者兼而有之，有些经理人不愿支持这项决定。当他们得知我是不会打退堂鼓的，就把责任往我身上推，告诉员工“卡莉是这样说的……”有些媒体报道说我“创立”了一套新的绩效评价体系，这是对惠普创始人的大不敬。我是铁面无私的。　　局势慢慢变得明朗起来，很多表现不够出色的员工将要离开惠普了。在2001年春季将过的时候，我们决定要裁员几千人。到了8月份，我们最终裁员6 000人。在此以前，我们还推出了员工提前退休计划，但是这和裁员还不完全一样。裁员对组织是一种沉重的打击，这不仅是多年来我们第一次让经理人对表现不佳的员工采取措施，而且要求经理人把这些表现不佳的员工直接解雇。即便对最有经验的经理人而言，这两件事都很艰难，因为要改变别人的生活轨迹总是不容易的。惠普的大多数经理人根本不知道怎样应对这样的难题，他们经验不足，还夹杂着个人感情。很多工作团队共事多年，经理人和员工不仅是同事，还是朋友、邻居。人们在同一个办公室工作多年，下班后也经常见面，这也就是为什么惠普的员工更看重一团和气而不是彼此坦诚。这样做会让彼此在一起生活得更加融洽，即便会影响公司的绩效。　　也许，把这次裁员拖延到和康柏合并之后会容易一些。毕竟对于这次并购案，有很多人持反对意见，到那个时候解聘21 000名员工和解聘15 000名员工其实没有太大的区别。不过，当时的客观形势不允许我等待时机的出现。首先，在2001年夏天，我们还不确信会不会和康柏合并。其次，如果不果断地采取行动，惠普就会出现季度亏损，我明确地告诉自己不要成为近60年来第一个出现公司亏损的首席执行官。最后，这是一个组织迟早要学会的能力。不管宏观经济形势如何，也不管公司的业务如何，惠普的管理层必须学会提高绩效和生产效率。惠普需要培养起多种新的能力，其中一种能力就是直视对方，然后告诉对方他的表现不好，应该离开公司。这是公司有效运转必不可少的一部分。　　我认为对一个组织而言，长痛不如短痛。如果你想解雇一个人，就尽快告诉他，而不要等到谣言满天飞，弄得对方惶惶不可终日，不知道自己到底有没有上裁员名单。我觉得不应该侮辱别人，不应该塞给员工一份辞退信，就把他们一脚踢出公司大门。每个人都有尊严，应该得到别人的平等相待。每个人，即便是就要离开公司的人，也曾经做出过贡献，虽然那份贡献现在可能已经不重要了或是不够了，但是他依然应该得到尊重。　　每个人都应该受到尊重，这就要求我们心平气和地当面告诉他事实，而不是在他没有防备的情况下突然塞给他一封辞退信，让坏消息像晴天霹雳一样降临。此外，我们还要给员工时间，并帮助他们找到接下来赖以生活的途径。那年夏天，我决定如果要想高效地裁员，又充分尊重员工，就需要专业人士的帮助。我们请来一家公司帮忙，给我们的经理人培训，让他们学会怎样面对雇员，另外我们还给将要离开公司的雇员提供私人咨询和再就业援助。我们需要给员工时间，让他们和同事告别并完成手头现有的工作。我们给了员工相当丰厚的补偿金，比行业内大多数其他企业都要高，比安捷伦公司给的也要高。很多员工丢掉了饭碗，但还给我发来了电子邮件，感谢我们提供的大量帮助。我在从事管理工作的生涯中经常收到这样的来信，因为无论是谁丢了饭碗，我们都会立刻给他提供一系列援助。　　不过，直面事实也会带来一些后果，承担这种后果是首席执行官的职责之一。我在有些事情的处理方式上或许应该有所不同。也许，我应该多给经理人几个星期，让他们更好地考虑应该解雇哪些人。也许，因为我追求效率，所以牺牲了一些民主。也许，我低估了人们可以自我提升的能力。不过，对于很多人而言，责备新到任的首席执行官总是比较容易，所以他们送我一个新绰号“杀人女魔头卡莉”。当两位创始人的儿子反对我收购康柏的时候，这个绰号更是深入人心，因为我宁可丢了饭碗都愿意继续推进收购进程，“很明显”我对他们父亲的产业根本不当一回事。富有戏剧性的是，后来我得知有人建议将我解雇，理由是我无法有力地裁员和削减开支。看来，我在有些人眼里是杀人魔头，在有些人眼里又过于软弱。　　作为首席执行官，永远肩负的一项使命就是帮人们打开思路，将注意力集中在应该做的事情和可能做到的事情上。领导者要比别人站得高看得远，要能够预见风险和机遇，带领组织适应风险、抓住机遇。逐渐地，组织就会坚强起来，成熟起来。2002年，惠普的经理人都明白了达到一流的成本控制是他们始终肩负的使命。在2002年、2003年和2004年，惠普都有新的裁员计划，2005年也有裁员计划（后来也得以实施）。　　2001年夏，惠普管理层召开了例行扩大会议，主要讨论公司的战略发展。与会的每个人都明白，惠普的个人电脑和工业标准服务器业务都不占优势。我们过于依靠微软和英特尔，但是我们在和他们谈判时处于劣势，因为我们的采购量不够大，无法获得康柏或戴尔一样的优势。我们的工业标准服务器业务缺乏知名度和规模效应，尽管公司的管理层投入了更大的关注（由安利弗莫尔督阵），但效果依然不好。在会议最后，我站起身来，再一次重复我们所观察到的现象。最后我说：“现在行业竞争越来越残酷，只有强者才能生存和取胜。现在的战线过长，同时在打多场战争。因此，我们需要更多的盟友，或者不要同时打太多场战争。”我不能把细节说得太详细，但我让整个组织做好准备，迎接即将到来的风雨。　　那个艰难的夏天，我们让一些员工做出牺牲离开了公司，也在酝酿收购康柏的事宜，这表明员工可能向首席执行官提出非常尖锐的问题，并要求得到直接回答。这是组织很重要的一部分学习内容，需要学会看到真相，学会说实话。在“咖啡谈心时间”里，我总是鼓励员工提问，许多问题提得都很尖锐。当员工把埋藏在心里的尖锐问题告诉我的时候，我总是会对他们表示感谢。当员工们发现提出如此尖锐的问题不会受到惩罚，这是很重要的一个信号。领导者必须讲实话，尽管实话并非总是人们爱听的话。　　杀人女魔头卡莉(4)　　我希望并购康柏时，我让惠普做好了充分的准备。也许我应该更加直接地告诉大家我们所面对的潜在危险，这样公布收购康柏的消息时，很多员工就能泰然处之，而不是感到震惊。但是我们从前没有进行过这样的收购，该怎样做得更好？如果我们事先把困难说得很严重，投资者和客户会做何感想？竞争对手会怎样趁虚而入？如果领导者说不知道公司这艘船该往哪个方向开，员工又该何去何从？　　在2001年5月的会议上，董事会已经达成共识，不把惠普分解成为经营电脑业务和图像业务两个公司。董事们还决定，如果进行大规模收购（具体收购事宜在当时还不明朗），应该是在电脑科技领域（而不是在图像业务和工业标准服务器业务领域）。收购康柏只是一种可能的战略选择，具体细节我们还要继续磋商。收购康柏有没有战略意义还没有定论。从那时开始，董事会在讨论收购康柏这一问题时，会分析战略和执行两方面。如果不能把两家公司的生产线成功地进行整合，不管我们的论证多么充分，我们都不能实现大规模收购的好处。因此，我们召开了多次董事会特别会议，对产品类别、组织结构、个人电脑行业发展趋势等诸多问题进行了激烈的争论。董事们提出了很多尖锐的问题，包括两家公司合并之后产生成本协同效益的可能性，以及将吸纳康柏的哪些高管。当收购决定对外公布后，董事会开始对每个问题展开辩论，包括哪些康柏的高管将在新公司留任，我们在欧洲的工业标准服务器业务领域将丧失多少市场份额。每个董事的意见都必须考虑到，对于每个决定大家必须一致同意，包括最后同意收购的决定，董事们会依次表态。对于将从此改变两个公司和整个行业命运的重大决定，这样做是唯一负责任的态度。　　每次会议的准备都非常充分，各位董事也必须出席，必须完全集中注意力并充分投入。董事们有着各自的关切：帕特里西娅邓恩希望我们充分考虑将公司分解成为经营电脑业务和图像业务两部分的设想，后来她还发表了这样的评论―希望借收购康柏的机会，让人们“从此闭口不谈惠普之道”；萨姆金尼和鲍勃诺因显得最为疑虑重重，他俩尤其关心个人电脑业务；杰凯沃斯在会上没有发表太多的观点，但是他从一开始就带有个人偏见，大家都能看出来。迪克哈克伯恩最关心产品的种类以及整合生产线后，我们会丧失的市场份额。菲尔康迪特关心合并后的文化整合问题，他认为这是发展公司领导力的大好机会。　　鲍勃韦曼从一开始就对并购方案非常感兴趣。在第一次同康柏的首席财务官杰夫克拉克以及迈克尔卡佩拉斯会面时，他们用数字预测了我们合并后可以实现的目标，鲍勃韦曼这些数字“不靠谱”，就再也没有重提。当年8月，沃尔特休利特担心新公司规模会过大，无法实现新的增长（也正是基于这个考虑，才会有惠普和安捷伦的分家，路普莱特也认为惠普规模已经大得无法管理，也没有再增长的潜力了）。当时，我们请了一些银行家进行论证分析，研究公司规模和收入增长以及股价上升的关系。结果发现，排除数字经济腾飞的那段时期以外，像通用电气和IBM之类的大公司表现要优于同期的小型公司。大型公司具备各方面的能力，分部遍布全球，使之经受得住市场的冷暖变化，并能称雄市场。很好的现金流以及优质的资本结构使大型公司能为长远的发展进行投资。我们提交这份报告以后，沃尔特休利特说这个消息让人振奋，他的疑虑打消了。在我们9个月的讨论中，会议室里最安静的人永远都是沃尔特休利特，不过他也是所有董事会成员中唯一不曾缺席过任何会议的成员。　　在那几个月里，我最担心的是执行。我知道并购后产品的种类会更加齐全，规模经济的效应会更明显，在市场上能获得更大的份额，能更好地为最大的客户服务，也能和最大的商业伙伴展开谈判，尤其是微软和英特尔，这些因素都使得并购富有极好的战略价值。我知道，如果不能将两个公司成功地整合在一起，就谈不上什么战略。5月，我们开始准备详尽的整合计划，这样就能在对外宣布并购之后，我们很清楚由谁负责整合事宜，我们该怎样做，能够获得多少利益。7月，我确信我们能将两个公司整合好，虽然这样大规模的并购在科技业从未有过。不过，在医药、能源、航空、电信和金融等行业，都有过这样大规模的并购而且整合得都很好，从中我们可以借鉴很多经验。当康柏收购Tandem公司和美国数字设备公司的时候，他们也积累了成功的经验教训。此外，关于合并后的整合计划，我们已经精心准备并研究了很久，对预期也很保守，因此我觉得对于前进途中的困难和风险我们已经有了清醒的认识。　　在董事会做出最终决定和银行家参与进来之前，我认为最需要的是一种现实的态度。惠普的董事们必须清楚迈出这一步到底有多艰难。很明显，市场并不明白科技界到底发生了什么，2001年夏，华尔街的分析人士没有一人在谈论行业结构重组。这个行业原先的发展速度是GDP增长速度的5倍，没有人关注这个行业下一步的发展应该走整合的道路。（我第一次在公开场合表示科技界需要整合，并会以GDP两倍的速度发展，大家对我的评价不屑一顾，认为我是给不景气的业务表现找借口。）因此，我告诉这些银行家，在和惠普的董事分析市场对并购康柏的反应时一定要把丑话说在前头。银行家们预计并购后股价会下降20%（消息公布当日，股价实际下跌了23%）。　　8月，在纽约和康柏的董事会见面时，我对现实情况很清醒。在一些银行家和董事会见过面后，我马上就和他们见了面，银行家演讲时的一些手册还摆放在会议桌上。我能看出，康柏的董事们刚听银行家们说如果交易完成后，股价会大幅上涨。我在讲话开始的时候，和他们谈了惠普董事会考虑的问题。我还谈了惠普董事会对战略和执行两方面的考虑，谈了对产品蓝图和市场份额遭受损失的担心，以及客户挽留和竞争回应力的问题。我说：“我想明确一点，市场会讨厌这次合并，他们不了解其中的理由，我们的股价都要下跌。我们必须证明行动是正确的，但这需要时间。华尔街还不了解科技界的发展动向。”我觉得大部分康柏的董事以为我是在跟他们提谈判条件，当时他们都很急迫地想做成这笔生意。不管他们在想什么，我都要保持清醒而现实的头脑，而且我知道市场的表现会给我泼冷水。我用尽各种方式来阐明自己的观点。　　杀人女魔头卡莉(5)　　这是我对康柏董事会的第一次情况介绍，在两家公司合并完成之后，他们中的一些人将加入惠普董事会。其中包括汤姆伯金斯，他之前在惠普任职，离开惠普后成立了克莱纳伯金斯风险投资公司（Kleiner Perkins），他生意红火，很富有。他喜欢科技，不过对科技生意的复杂性很厌烦。拉里巴伯奥是个名不虚传的资深经理人，有着丰富的运营经验。和萨姆金尼一样，拉里巴伯奥最早也是扬名电信业。露西萨尔汉尼从前在电影业拼杀，后来自己经营一家咨询公司―JH媒体公司。山迪利特瓦克是一位执业律师，也是迪士尼公司的首席法律顾问。康柏的董事会还有其他成员，不过以上4人和迈克尔卡佩拉斯最后加入了惠普的董事会。　　在详谈了关于执行和整合的细节之后，在确保我们对各方面的挑战都有了客观的考虑之后，我感到满意，因为我们做出了一系列高质量的决策，在最后选择的时候对所有客观情况和风险都了然于心。唯一还有大风险的是人事问题。我对彼得布莱克默有些不放心，他是康柏的一位高管，之前康柏高层许诺要让他担任首席运营官。康柏坚持在公司合并后给他留一个重要职位，但是我不确信他能否胜任。我和康柏的董事会多次表达过这样的疑虑（后来也数次和惠普的董事会表达了同样的看法），但是他们坚持认为他很能干。汤姆伯金斯是彼得布莱克默最大的支持者。不过，最有风险的人选其实是迈克尔卡佩拉斯。　　迈克尔性格忧郁，而且出尔反尔。他刚答应下来的事第二天就可以翻脸不认账。有时候他很有风度，做事很投入；有时候他又会情绪低落，注意力涣散；有时候他很粗鲁，出口伤人。除了第一次见面时他很大方地建议让我来担任首席执行官外，其他时候他最关心的就是自己的职务。我们在这个问题上接连讨论了好几个小时，如果他对工作汇报关系不满意，就会随时把正在进行的谈判打断。我知道职位对他很重要，但是他看起来对职位太着迷了，而且经常朝三暮四。当年仲夏，我告诉惠普的董事们，两家公司整合最大的问题就在于迈克尔。我说会尽最大努力让他融合进来，但是我说也要做好准备一年内让他离开惠普。我让参加谈判的鲍勃韦曼和我们聘请的顾问拉里桑希尼向董事会发表意见，他们都很直接，说迈克尔将是一个麻烦制造者。惠普董事会在这个问题的讨论上花了很多时间，因为我们不能对即将成为新公司高管的成员存在幻想。最后，我总结说：“迈克尔就像额头右侧留着一簇卷发的小姑娘，听话的时候是个乖乖女，要是不听话，简直能把你吓死。”后来我才知道康柏的高管们对迈克尔的这一风格早就见怪不怪了，他们会告诉你今天来上班的是“好迈克尔”还是“坏迈克尔”。　　7月底，我知道该到明确表态的时候了，我到底是支持收购康柏还是不支持？有一天晚上，我从外地出差飞回家，和弗兰克谈了我的决策过程。我知道这个战略考虑是对的，我知道我们能够做到，我也知道我们所参考的数据都是真实的，不过我还是有些犹豫，有些难以置信。弗兰克问我：“你们能做到吗？”　　“能。”　　“你们应该这样做吗？”　　“应该。”　　“董事会想这样做吗？”　　“想。”　　“那你为什么不因此感到兴奋呢？”　　“因为整个过程将会异常艰难。这将引起轩然大波，从开始到结束我们都要一直战斗。我们在市场上有一场恶仗要打，因为人们不了解这次并购的必要性。我们在公司内部也有一场恶仗要打，因为我们要裁员上万人。”　　我知道要成功实现此次并购，不仅需要技巧和精力，更需要执著和决心。两家公司的整合有难度；并购获得良好的市场反响有难度；抚慰人们的情绪，让他们完全明白并购的意义也有难度。即使在我们对外宣布了并购方案以后，有关当局也不可能马上给我们亮绿灯放行，所以两家公司还要像独立的公司一样运营一段时间，这也有难度。员工们会关注接下来要发生的问题而无法专注于当前，竞争对手也会说我们为新公司的整合问题忙得不可开交，根本无暇顾及为客户服务。　　即便在最好的条件下，人们也会犹豫彷徨。有些人会直接和我们唱反调。我见过很多次人们在面对变革的时候会拼命反扑，而我们当前所经历的变革又是史无前例的。不过，一旦董事会做出了决定，我就不能再怀疑或是示弱了。我必须以坚强的姿态出现，告诉员工我们已经选择了未来的命运，而且我们一定能实现自己的目标。我知道需要请很多人来帮助我们实现目标，我也知道面对困难时，人们往往会把目光投向领导者并跟随领导者。我知道，我们前面的路上布满荆棘。　　最终打定主意之后，我没有因为这笔大生意、更大规模的公司或是更大的职权而感到兴奋，我很冷静，我相信我们从头到尾论证的过程，我也相信自己的判断力。对于漫漫的征途，我要坚强。从那时开始，每天晚上我都会做祷告，一遍又一遍地祈求，就像我小时候一样。尽管我认为面对的斗争会很残酷，但是我根本没想到会波及我的家人。