整个20世纪80年代是鲁氏王朝完成迅速积累的最重要十年。在这十年间，鲁冠球集中力量生产汽车万向节，实施“生产专业化，管理现代化”，以后又实现“产品系列化”，使当初只有七个人、四千元资产的小厂一跃成为有数亿元资产的大型企业。“万向集团是一个相对比较执著也比较独特的中国民营企业，它不是太随意地根据各种机会进行转换，它很坚持。”罗兰?贝格咨询公司中国区总??理朱伟如此评价。尽管鲁冠球和他的家族一砖一瓦细心构建的万向帝国才初露雏形，但是，万向正在描??的是中国企业发展的另一种轨迹。如果真要说过去七年有什么是不变的话，是鲁冠球如影随形的危机感、胜败亦然的平常心、刻苦谦卑的学习态度和几十年如一日的专注精神。【最优化法则】1.找准方向，确定并分解目标。只有有意义的事，才是值得专注的，目标明确是专注的前提。这里所说的目标，不只是指宏观的、大而化之的终极目标，对于专注来说，更重要的是将大目标分解，形成一个又一个的阶段性目标。合理分解的阶段性目标就像独立包装的速食饼干，吃起来并不费力，也很容易看到进度。它既是努力的依据，也是前进的鞭策。目标给了你一个看得着的射击靶，随着阶段性目标的实现，成就感会油然而生。成功就像一场比赛，光有专注的口号还远远不够，最重要的是看得到的终点，以及途中那一个个给我们信心和指引的里程碑。2.把80%的时间投入你所专注的事。有的人会问，我也想专注，可是总会有这样那样的事情跳出来打乱我制订好的计划，小到每天坚持背诵的英文单词，大到几年一次的进修打算，久而久之，专注也就无从谈起了。3.培养自己的“专注力”，把坚持转化为习惯。专注是一种能力，几乎没有??天生就具备这样的能力，“三心二意”和“见异思迁”似乎更容易做到。你必须清醒地认识到这一点，然后有意识地培养自己的“专注力”。这并不容易，但当刻意的坚持转化成了下意识的习惯，一切便自然而然了起来，就像车子终于行驶到了正确的轨道上，成功已是必然。4.不要为眼前利益放弃你的目标。专注如一的人时常面对多种考验，其中一种考验就是眼前利益。似乎上天总是喜欢通过诱惑来让人们放弃专注。但是眼前的利益终究只是芝麻，专注如一，才有可能收获“西瓜”，最终会有丰厚的报偿。5.专注并不是要大家去钻牛角尖，遇事不懂变通。我们这里推崇的专注，是一种做事情认真执著的精神。然而凡事都有度，一旦过火，天使与魔鬼之间只隔一转念。明确终极目标，树立基本??则，抓大放小，根据当下的具体情况，灵活调整应对策略，保证目标的最终达成，才是真正的专注。【解决力自测】做一个时装设计师是你一直以来的梦想，后来你如愿进入了一所服装学院。可惜，毕业应聘时，并没有合适的服装设计岗位可以让你一试身手，倒是有一家服装企业愿意接收你去做销售工作，待遇也不错。这个时候，你是固守自己的梦想，继续饿着肚子寻找机会？还是觉得服装销售也不错，起码也算进入了这个梦寐以求的行业？还有没有更好的办法呢？壹百度2 第二部分 遇到新事物先看看别人是怎么干的（2）“‘拿来主义’，是学习的一条捷径。工作中遇到新事物或新的困难时，不妨先看看别人是怎么做的，这可能少走很多弯路，比自己闭门造车效果好得多。”【职场价值观】第一次看到这句话时，很多人都会不以为然——看别人是怎么干的，那不是模仿吗？公司要我来是干嘛的？当然应该自己会干了，怎能先看别人怎么干去效仿呢？再想想，如果真是这个意思，李彦宏怎么会在他的二十九条里专门提出呢？第二次再看这句话，发现了三个字：“新事物”。哦，是指遇到自己从来没接触过的新事物时应该怎么做，不是指自己本已擅长的那些领域。那也不对呀，遇到新事物就只是看别人怎么做，这要求也太简单了点儿吧。第三次再看这句话，又发现一个字——“先”。这个字可太重要了，它意味着你第一时间应该去做的事，不是去看专业的书籍，不是去向专家请教理论，而是先看看别人做同类事的??历。而且这只是第一步，后面还有很多步骤，但这个第一步，是这句话的重点。对于自己没有??验的事情，干之前先去搜集行业里其他人的做法，看看他们取胜于何法，跌倒在哪里，让我们能对困难有一个准确的评估，避免犯那些愚蠢的错误。这是一种学习的心态，一个迅速学习的过程，一种最简单的哲学智慧。如果我们除去运气的因素外，可以说它不是成功的充分条件，而是一个必要条件。看到这里，我们可能会认为，这句话其实是说出了我们平时??常做的一件事，没什么神奇之处。殊不知，真理往往就藏在那些你认为自己实践得很好，事到临头却常常忘记去做的时候。你在生活中可能会下意识去做的事，在工作中，有时候却会忽略了。在企业中做事，??常会遇到新的问题。在全新的问题面前，无论怎么做，都多少带点儿冒险的成分，因为你无法准确地衡量结果。那么此时，从别人身上学习??验就显得至关重要，它可以帮你大大降低不可控因素的比例，帮你找到问题的核心，判断出可承担的风险与相应的收益。直到今天，李彦宏仍然在他每一次做决策前用这个方法来帮助自己做判断。对于一个职场新人来说，进了职场有很多事情是第一次遇到的新事物，那么先向老同事请教，看看他们的做法，看看公司里其他那些新人的做法，都是很有必要的。从别人的??历中，总能找到一些你想要的东西。只有这些真正??历的东西才更具有指导意义，从别人的失败中学到的，哪怕只有一点点，也可以获益良多。【李彦宏实践】2006年百度刚刚在纳斯达克上市不久，就成为在美国上市的非国有中国企业中交易额最大的公司。Robin注意到，纳斯达克百强成分股中没有一家中国企业，而这个包含了在纳斯达克上市的100家最大非金融企业的股指，一向被认为是纳斯达克整体表现的“风向标”，是全球最受关注的股票指数之一。如何让百度进入纳市百强成分股呢？他请当时的CFOShawn去了解一下。Shawn了解了评选方法后，发现纳斯达克百强成分股每年选取前一百只流通市值最大的股票（根据纳斯达克自定的指标系统），在12月中旬进行重估并更新。百度符合了该指数的各种苛刻标准，但只有一项标准稍有不足。这就是评选百强成分股时只计算ADR部分（即在美国上市部分的流通市值），未在美国资本市场流通的股票市值不能被计入。如此一来，对来自美国本土以外的上市公司非常不利，因此鲜有进入。壹百度2 第二部分 遇到新事物先看看别人是怎么干的（3）Shawn觉得这件事情很难，与Robin一起商量对策。两人一时都想不到好的办法，Robin对Shawn说：“这是一个新的问题，咱们不妨先看看别人是怎么干的。”“好，我再去对其他几个进入纳市百强成分股的海外公司的情况进行一下深入的了解，看看他们当初进入时的各方面条件，也许能找到一些可借鉴的思路。”??过广泛的调查了解，回溯其他海外上市公司进入百强成分股指数的过程，Shawn终于发现其中一个关键因素是选好时机和抓住时机，也就是天时、地利、人和。在反复地分析全球宏观??济和各成分股公司微观的运行情况后，百度胸有成竹地按流程向纳市提交了申请，然后等待时机。时机终于来了。2007年年底，金融危机开始爆发，美国本土很多行业开始衰退，导致有几只??来是成分股的股票出现明显下滑，而中国??济仍然蓬勃。天时、地利已到，早有准备的Shawn此时正带领着百度投资者关系部的同事对纳斯达克和百度的投资者进行走访，向他们进一步阐述中国??济的影响力和百度对百强成分股指的价值，以翔实的数据分析新业务的发展前景，坚定了美国资本市场对中国公司的信心。本来人气就正旺的百度，更是逆市上涨，一举通过了所有评估标准，取代了业绩下滑的公司，进入了纳市百强成分股指数。2007年12月14日，百度如愿地成为第一个进入纳斯达克百强成分股指数的中国企业。这件事情证明，面对全新的挑战，只要你善于从别人的成败中学习??验，总能找到一个新的解决办法。【职场真人秀】进军海外市场的捷径2006年年底，百度决定进军日本市场，这也是中国互联网界第一次以技术跨出国门的举动。尽管日本搜索市场有着巨大的潜力和吸引力，但具体应该怎么进入，包括Robin在内，百度任何人都没有过运营日文搜索市场的??验。“我们可以先考察考察其他公司是怎样进军海外市场的，先看看别人怎么干。”Robin对具体负责日本市场拓展业务的副总裁任旭阳说。接下来大半年时间里，任旭阳就到处结交联想、华为、海尔这些中国最有??验的海外市场拓展方面的负责人，??常向他们取??。遇到新事物，先看看别人怎么干，不等于跟风。事实上，由于处在不同的行业，公司的等级和规模也不同，联想、华为、海尔很多??验无法被百度借鉴，但有些共同的??则是相通的。比如，海外市场要取得成功，一定要给予当地足够的资源和独立决策的权力，如何正确制定海外市场目标、设定组织架构、在海外市场找到最合适的人才等方面也都很重要。那段时间，??常可以看到任旭阳一到周末就拖着行李箱往机场赶，问他老出差是否辛苦，他笑着说：“现在比以前好多了，以前取??都要走着去，??历九九八十一难；我现在去取??都可以坐飞机。”在“遇到新事物，先看看别人怎么干”这个??则的指导下，百度在日本分公司成立之前做了非常扎实的准备工作，令日本业务的发展少走了很多弯路。一个梯子决定成败某乳业公司招聘一个市场总监，报名的人很多，??过层层考试，最后只剩三人竞争。在一道道案例题测试不分胜负之后，为了测试??最有实际操作能力，公司出了一道怪题，让三人到果园里比赛摘水果。壹百度2 第二部分 听多数人的意见，和少数人商量（1）三个人中一个身手敏捷，一个身材高大，一个没什么特别。照常理看来，身手敏捷的和高个子的有可能成功，但最后获胜的竟是那个各方面平平的人。??来，他们要摘的水果大都在很高的位置，很多都在树梢。高个子尽管可以一伸长手臂就能够到一些果子，但是能够到的数量毕竟有限。身手敏捷的人尽管可以爬树，但树梢的一部分，他就够不着了。眼看着前两个人都已??摘到了好几个果子，第三个人并没有急着做，而是先看那二人的做法，发现制约效率的问题，他二话不说就往门口跑。他在刚进门时，很热情地和看门老头儿打了招呼，现在他很谦虚地请教老头儿平时他们是怎样摘树梢上的水果的。老头儿笑着指了指远处墙边的梯子，他向老头儿借了梯子和果篮，不紧不忙地爬上去摘起了水果，结果他摘的最多。最后这间公司雇用了第三个人，??因是他在做事时有正确的方法论，懂得审时度势，善于借助最优的资源高效率达成使命。【最优化法则】1.了解同一领域中的领导者是怎么做的。现在已??在该领域中成为领导者的肯定有着最丰富的??验，他们也许走过弯路，但现在找到了正确的路子。所以从领导者那里可以迅速学习到的东西是最多的。为了尽可能多地知道对方具体操作的细节，你可以从网上、书籍、报道等公开资料中去找，这时你通常能找到大致的脉络，甚至很多操作细节，加以分析整理，就能为下一步提供很多有用的思路。你还可以通过私人网络查找到对方的相关负责人或参与者，然后主动邀约对方，诚恳地求教。当然，如果这是人家的商业机密，你是问不出的，如果你仍然没有弄清楚人家是怎么做的，还有最后一条途径，即委托咨询机构去做一个针对性的调研。他们有一套很好的数据信息获取机制，通常能给你带来许多其他渠道得不到的情报。2.尽可能多地寻找同类事物中的成败??验，为自己形成思路提供依据。这一点中需要说明的是，对“同类”两字的理解不要太狭义。比如上司让你今天开始负责在某个区域市场上策划一场洗衣粉产品的事件营销，你先去看的不只是其他洗衣粉厂家是怎么做的，还可以看看其他消费品厂家近年在这个区域做过的成功或失败案例，从中了解当地人的喜恶，从而帮你选择一种更能触动他们的形式。3.根据当下的形势制定具有创新性的、适合自己的解决办法。最后要说的是，停留在看别人怎么做的阶段就是模仿，把别人的??验教训当做决策参考就是学习，这两者之间的不同在于，看过别人是怎么做的之后，还要跳出别人已有的模式与传统的思维定势，认真研究产品的特点和目标用户的需求，以及市场环境的变化，运用创新的方法，制定最适合自己的解决方案。如果你是诸葛亮，周瑜给你出了十天造出十万支雕翎箭的难题，你应该怎么办？其实你还是要先去了解造箭的过程，知道最强的工匠一天最多能造几支，能找到多少这样的工匠，然后才知道这件事情的可行性有多大。知道这条路走不通之后，自然就要另寻奇招了。【解决力自测】你去一家大型互联网公司应聘渠道??理，已??通过了首轮面试，在第二次面试中，面试官随手拿出一支笔，问你：“如果我要求你一个月内将这种笔在天津市内销售一万支，你怎么办？”壹百度2 第二部分 听多数人的意见，和少数人商量（2）“决策是一个先*后集中的过程——理越辩越明，一定要听取最广泛的意见，包括公司内外的一切专家与相关人士，然后与做这件事的核心人员商量，但最终的决定只能自己来做。是所谓??负责，??做主。”【职场价值观】在组织行为学中，对“管理”有这样一种定义：所谓管理，就是决策。可见决策的重要性。而且，这句话不仅针对企业的管理人员，对普通员工一样有意义。在职业生涯中，我们每天都要遇到很多事情，解决很多问题，或者说，工作就是不断地解决问题，排除障°?，从而推动我们的事业不断前进的过程。在纷繁复杂的各种现象面前，能够去芜存菁，发现被表象所掩盖的规律，正确做出判断和决定，是非常重要的能力。决策的方式有很多种，事实证明，“一言堂”的决策方式效率很高，但也可能犯下不可逆转的错误。封建时代这样的事情很多，比如宋高宗杀岳飞，明崇祯杀袁崇焕等；而如果过度“*”，放任争论，又会让事情永远陷在讨论环节，议而不决，导致错失良机。实际上，很多企业家都推崇“听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”这种决策方式，因为它吸取了“*”和“集中”二者的优点，兼顾了公平和效率。我国的政体采用“*集中制”也是这个道理。【李彦宏实践】2006年的一天中午，Robin约任旭阳一起吃午饭，席间说到百度当时的形势与未来的方向，谈到了国际化时机将要成熟时，Robin忽然问：“你觉得我们现在进军日本如何？”任旭阳一愣，但听完Robin的分析，他知道，这件事，Robin已??深思熟虑过了，而这些论据和推理也都非常成立，心里颇为认同，但还是问了一句，“这将是百度有史以来最大的投资项目，怎么能保证决策的正确呢？”Robin说：“这件事要分成三步走。听到的意见越广泛，前期的调研越充分，就离正确决策越近。”所以第一步，就是在6月，Robin和任旭阳一起到日本进行考察，连续拜访了多家日本互联网公司，请教了七八家有成功国际化??验的中国企业。回国后，任旭阳马不停蹄地整理了调研结果给Robin，非常欣喜地说：“这些调研确实证明了你的推断，出兵日本是百度国际化第一步的最佳落点。”Robin告诉任旭阳，“现在可以走第二步了，咱们分头与公司相关的重要人员商量一下。”公司内首先成立了由技术、产品部门抽调来的骨干组成的日本项目小组。在小组的讨论中，很多人心存疑虑：“百度不是更懂中文吗，为什么要进军日本呢？”Robin给大家分析了未来五年的形势，并提出了2012年划洋而治的计划，任旭阳则将前期考察走访的情况给大家做了概述，然后引导大家一起讨论进军日本的步骤和细节。与此同时，Robin与任旭阳已??找到了首席代表的人选——陈海腾。一天，Robin发邮件给任旭阳，问：“百度进军日本的计划你觉得何时可以正式启动？”任旭阳有些担心地来找Robin，问：“内部意见对于进军日本似乎还存在分歧，怎么办？”Robin没有回答，而是反问道：“前期听取各方意见后，你的判断是什么？”任旭阳迅速说：“现在正是走出国际化这一步的最佳时机，虽然一定会面临不少的难题，但日本肯定是最合适的第一落点。”壹百度2 第二部分 听多数人的意见，和少数人商量（3）Robin点点头，“我同意你的看法，听了多数人的意见，与少数人商量之后，决定还是要自己来做，因为你才是掌握最全面情况的人。”任旭阳如释重负地笑了，“好，我们就在这个月开始启动吧。”7月的总监会上，Robin宣布了进军日本的计划。年底，百度在日本的办事处便开张了，虽然采取一贯的??序渐进策略，只派了一名首席代表负责前期准备——在日本寻找办公地点和人才，但开1?没有回头箭，日本市场从此成为百度全球化战略打下的第一根桩。【职场真人秀】客户端的开会秘籍伴随着一阵激烈的争论声，会议室里涌出了一群客户端软件部的同事。大家一边走一边感慨：“今天这会可真长，又要加班了！”说这话的是刚进公司不久的小甄，他本来就在实习期，业务还不熟练，今天的会占用了不少时间，他倍感压力。“可不是，开了3个小时，我们有9个人，一共就是27个小时！”技术工程师小羽擅长用数据说话。“这不奇怪，跨部门的大项目都这样，老早就有人总结是‘上班开会，下班干活’——因为上班时人到得齐，所以攒在一起开会，下了班各干各的。”“??验丰富”的小方不以为然。言者无意，听者有心，听了小方的话，总监王啸警惕起来：今天这个会确实效率不高，而有人已??对此习以为常，说明这种情况普遍存在，却没有引起我们足够的重视。这是很危险的。比如今天这个会，??本是PM和RD（技术人员）的例会，工程师小羽在材料复查时发现了??来的产品设计不尽合理，于是提出重新审核。PM和RD为了评估这个需求，九个人争论了近三个小时，结果彼此??也没说服??。这就是刚才小羽算的那个账的来历。估计RD团队的leader也有同感，他主动提出了改进方案：“这样的讨论，虽然大家都有机会表达意见，但是意见越多分歧也越多。我觉得，既然是关于产品需求的问题，就该让PM做决定，我们要尊重专业人士的意见，比如有关设计的问题，就让设计人员做主，要有有关技术的问题，就按我们的意见来。”“对，我记得Robin说过一句话，‘听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定’，按这个??则来，我们今天的问题就ó?刃而解了，”顿了顿，王啸又说，“小羽说得对，别看平均到每个人不算多，可一算总账，能节省不少时间呢，我们可以利用这个时间做很多事情啊！”不久，客户端软件部订立了三条特别针对棘手问题的开会准则：第一，遇到难统一意见的问题，可以先期分头广泛征集意见，然后小范围开会讨论；第二，如果在二十分钟的讨论里不能达成共识，那就暂停会议，会下分头聊。因为分歧一般就在一两个人之间发生，没有必要把所有人都牵扯进来。第三，即便最终还有分歧，请项目第一负责人自己拍板。这个准则试行没多久，大家就发现它果然大大提高了开会的效率，“上班开会，下班干活”的情形明显减少了。渐渐地，别的部门也发现了这个秘籍，纷纷跑来“偷师”，这个准则在百度蔚然成风。当断不断，反受其乱SOHO中国??事长潘石屹写过一本书叫《永远不做大多数》，他在里面说了一个创业早期的小故事。那时候SOHO中国处在成长期，潘石屹致力于让公司变得职业化和规范化，公司战略也引入了时髦的“群体决策”。壹百度2 第二部分 一个人最重要的能力是判断力（1）当时北京的望京地区还相当荒凉，在该区域某地块的竞标意向讨论中，潘石屹用直觉判断，认为那块地很有潜力。但几乎所有人都反对，而且很职业地引用咨询公司的数据或是自己的??验，证明SOHO应该专注于核心商务区的发展，不要把精力浪费在那种“荒凉”地带。老潘没那么强的理论基础，只靠直觉还是说服不了大家，虽然挣扎了很久，但最后只好放弃。后来的事实大家都知道，老潘的直觉是对的。老潘最后总结，大家的话不能不听，但主意还是要自己拿，因为权利和义务是对等的，风险和收益也是对等的，既然你是负责人，就要有勇气承担相应的义务和风险。大家的意见是帮你规避风险，但绝不是逃避，当断则断。【最优化法则】1.拿到一件任务后，首先要最广泛地征集意见。首先，收集。要做出正确的判断，首先要掌握大量的信息。古人说“兼听则明，偏听则暗”，广泛地听取意见会让你最大限度地了解事情的真相，只听一面之词会出现“盲人摸象”式的笑话。尤其在当今社会，全球化大工业生产使企业面貌有了巨大的改变，不要说传统制造业已??形成了若干“世界工厂”，??来认为智力密集型的软件业现在也动辄上万人的规模、牵涉若干国家，任务的复杂度和覆盖面都空前提升，速度和效率也史无前例。在这样*度的问题空间下，不充分地调研以了解全貌，很容易让结论“跑偏”。所以，必须做专业的、充分的调查研究。2.形成初步的几种想法。其后，筛选、假设。在这个信息爆炸的年代，如何能从大量的信息中筛选出有用的信息至关重要。就好比互联网的海量信息需要搜索引擎，于是我们有了百度；但是百度不能帮我们做完所有事情，从已获取的信息中去伪存真，需要开动我们本身的搜索功能，这需要靠我们平常的专业积累。人们常说“人生关键的路只有几步”，具体到某件事情也是一样，关键点只有几个，看你是否能抓住，这是需要天赋和后天培养共同作用的。当你获取几个关键点后，可据此作出假设，预设出若干种可能的方案，它们的投入产出大概是什么样的，最突出的风险和收益点又在哪里。3.与利益相关者商量讨论。再其后，初步验证。方案对比古人已??告诉我们一个基本??则：两害相权取其轻，两利相权取其重。但最明白“害”与“利”的是当事人，与他们沟通可能会有事半功倍的收效。这时，可以找与此事关系最为密切的若干人做咨询，认真听取他们的意见，从多个方向对自己的判断做初步验证，并综合权衡。4.面对分歧，要从全盘出发独立思考利弊得失，勇敢地做决定。最后，是做出判断。我们鼓励独立决策。很简单，选项为多，如果决策者仍为多，过多的变量会令决策过程动荡不堪，很容易陷入互相扯皮、来回反复的泥潭，最后耽误了时间，造成错失时机。在之前充分*的基础上，事件负责人已??对事件有了比别人更为充分的了解，应该能够独立做出最优的决策，因此最后一步鼓励“集中”。事实上，相关心理学研究发现，群体决策的效率和准确率不高，而且往往出现事后“群体不负责”现象。5.第二步、第三步才是难点。这个动作分三步走，任何一个环节出了问题都有可能导致错误的结果。第一步一般应该没什么疑问，但能够做好第二、第三步就不容易了。有时候因为与少数人商量了，就会不由自主受到影响，按其中某一个或几个人的意见来做决定，尤其是其中存在权威人物的时候。如果事后结果与预期不符，还会很委屈，认为“大家都说他很牛，听他的话没错啊”。这就是没有完全吃透??则。要记住，我们说的是“与少数人商量”，但“自己做决定”，商量是听取意见，但不是用他的意见代替你自己的，你才是真正对结果负责的那个人。你们角色和视角的差异决定了彼此是不可互换的，“参谋”再足智多谋也代替不了将领，因为所有的后果都要拍板的人来承担，而不是出主意的人，一定要明确这一点。【解决力自测】公司要开年会了，对于年会的形式有两种不同意见，大部分员工希望在海洋馆做游园会，而公司高管希望是联欢晚会的形式，包括CEO本人在内。作为HR部门的执行者，你被领导委派做可行性调查并给出建议，你将如何权衡这两种意见，并给出大家都能接受的方案？壹百度2 第二部分 一个人最重要的能力是判断力（2）“面对快速变化的外部环境和快速发展的产业，如果能及时、准确地把握产业机会，就可能规避风险并快速获得成功，这一切都取决于一个人的判断力。”【职场价值观】有一次，百度针对在校大学生求职前的心态进行调查。那次调查中，有这样一个问题：到目前为止，你所取得的成就有多少来源于个人努力？“90%”，“70%”，大学生朋友们给出的答案几乎全部高于50%。有趣的是，在新中国成立60周年时，一项针对企业家的调查中，很多企业家对这个问题给出的答案最高不超过30%，最常见的答案是在10%～20%之间。个人努力以外的成分是什么？SOHO中国??事长潘石屹给出的答案是“大势”。他觉得“势比人大”，而且“不是一般的大”。被视为“80后财富新贵”的茅侃侃，则有点儿极端地认为，人的成功，99%靠运气，1%靠自己。不论他们的观点是否正确，可以肯定的是，当我们离开校园，进入职场，与这个社会接触的表面积越来越大，我们无法驾驭的东西就越来越多，比如大势和运气。大势如水，可以载舟，可以覆舟。我们虽无法驾驭，但可以判断它，并采取合理的行动。这种判断力超越了我们身上其他的能力，对我们未来的成就起到决定性作用。【李彦宏实践】“你们不让百度做独立搜索引擎，那我也就不干了。”2001年，在时任百度深圳分公司总??理刘计平的办公室，Robin正通过电话参加??事会议，几乎从没发过火的他低沉着声音说。正是在这次会议上，Robin首次提出百度转型做独立搜索引擎网站、开展竞价排名的计划。然而，令Robin始料不及的是，这个提议遭到股东们的一致反对。股东们之所以反对，一是因为对搜索行业不是特别熟悉，对竞价排名的商业模式不是特别理解；二是因为虽然在付费排名模式上取得了一定的成功，但毕竟刚刚开始，未来可能存在一些不可预知的风险。在全球互联网行业还在遭遇寒冬的大背景下，百度不如稳扎稳打地做好目前的工作，少冒险少犯错误。更重要的是，当时百度的收入全部来自给门户网站提供搜索技术服务支持。如果百度转做独立的搜索引擎网站，那些门户网站不再与百度合作，百度眼前的收入就没了；而竞价排名模式又不能马上赚钱，百度就只有死路一条。从投资的角度看，股东们的小心谨慎是可以理解的。这次会议气氛非常紧张，大家争论得很厉害，Robin想尽一切办法去说服投资人，在电话里与??事们沟通了几个小时。以前，大家对Robin的印象是冷静、理智，很少大声说话，但这次在与投资人争论时，他变得前所未有地激动。后来谈到这次“大闹”??事会的??历时，Robin说，当时他觉得公司发展到了一个关键时刻，必须坚持自己的判断和观点。尤其这关乎百度未来发展的大方向、大问题，更是不能马虎。当然，投资人最终被Robin折服，同意了百度的转型。2001年9月20日，百度正式推出了面向终端用户的搜索引擎网站，百度竞价排名系统也正式上线，百度中文搜索引擎正式诞生。这是百度发展史上具有里程碑意义的时刻。从此，百度从“在你成功背后”逐步走到前台，直接为用户提供服务，并迅速成长为全球最大中文搜索引擎。壹百度2 第二部分 一个人最重要的能力是判断力（3）不得不说，百度今天的成功，很大程度上取决于Robin个人的判断力。Robin的判断力，固然跟天赋不无关系，但很大程度上也是Robin长期有意识培养和锻炼的结果。在还是美国硅谷的一名工程师的时候，Robin就潜心观察互联网产业动态，将重要的心得记录下来，这些故事后来编??成了著名的《硅谷商战》一书，总结了美国互联网发展的??验教训，为Robin在中国的创业提供了宝贵的判断和决策依据。“一个人最重要的能力是判断力。”Robin在多个场合强调这句话，而被他亲自面试过的人都知道，这个CEO问的问题和别的老板不太一样，他给对方出的几乎全部都是判断题。因为互联网充满活力，瞬息万变，唯有在任何一个关键岗位上都找到具备卓越判断力的人才，百度才能以最佳的状态应对行业中突如其来的变化——既抓住机会又少犯错误。【职场真人秀】一念之间九百万元“他们在全世界铺那么大的摊子，恐怕账上早就没有多少钱了，他们欠我们的货款已??拖了两个月了。”电话那边传来带着广东口音的抱怨声，王晨心头一紧：类似的抱怨他已??听到不下五六次，抱怨者的不满和忧虑全部指向那家声名显赫的跨国公司。这是2008年夏天，王晨刚刚加入百度信控部不到一个月，他的工作就是在风险可控的前提下，利用信用工具帮助公司扩大销售。王晨正在调查的这家跨国公司是百度的客户，前不久，他们向百度信控部提出：因公司发展需要，希望推迟支付九百万元账款。几天前，王晨接手处理这个case，他很快就决定批准这一申请，理由很简单：这家公司的知名度极高，肯定不会存在资金问题，完全有资格获得更长的回款账期。同时，王晨觉得，如果批准对方的延期付款申请，还有可能与客户结下更紧密的信赖关系，扩大客户的投放力度。可就在王晨为自己能在短时间内“果断”决策感到自豪时，这个案子却被财务部总监韦方在复审时打了回来。王晨觉得自己好像被ó?头泼了一盆冷水，他又委屈又疑惑地找到韦方，想讨个说法。“你常说我们每个人在自己的岗位上都要有判断力，而我的判断就是，一家如此知名的企业，值得我们以更长的账期、更宽松的付款方式去争取。”王晨想把心头的不解一吐为快。韦方看看王晨，笑了笑，不紧不慢地说道：“既然是这样的一家大公司，为什么会申请推迟付款呢？”王晨愣了一下，自己的确没有考虑过这个问题。“你难道没有怀疑过吗？你的决定可关系着九百万元应收账款啊。”韦方接着说，“这样规模的公司肯定都明白账期方面的国际惯例，也应该有一套与之完全接轨的财务方案。如今，他们打破常规用公司信誉来换取账期，显然是非常态的行为。这说明，他们很有可能是最近在资金周转上出了问题。如此，对我们来说风险就比较大了，如果再提供更长的回款周期，就会成倍加大我们自身的风险。”虽然心里暗暗责怪自己没有深想一步，但王晨还是有点儿不服气。他回到自己的工位，二话不说，开始查找这家大公司在中国的供货商，向他们了解这家公司的财务状况。三天之内，王晨通过电话、走访，与这家跨国公司的十余家合作伙伴取得了联系，而他们传达的信息都指向一个非常危险的方向：这家公司的现金流十分紧张，拖欠货款的情况很普遍。壹百度2 第三部分 用流程解决共性问题（1）王晨立即上网查询国外媒体对这家公司的报道，他发现这家公司自从2006年起，在全球新增了二十余个新的办事处，而华尔街的主流媒体也曾发表文章，对他们的盲目扩张表示忧虑。于是，王晨用翔实的论据否决了这个客户的账期要求。虽然客户很不高兴，但小王坚信，财务稳健是第一位的，扩大销售是第二位的。韦方精准的判断力很快就得到了印证：2008年11月，全球爆发金融危机，这家公司的财务状况果然急剧恶化，发生了很多坏账。此后，王晨迅速成长起来，他还??常把这个故事讲给部门的其他人听。他说：“我们信控部授予客户的周期虽然只是一个简单的数字，但事实上这个数字背后代表着你的判断力，什么都不能想当然，在每一天的工作中，都要时刻努力培养自己扎实的调研和数据分析能力，才能有越来越准确的判断力啊。”联想的第一桶金拥有精准的判断力，往往会在顷刻间让形势发生大逆转。1985年夏天，北京上演着一场实力悬殊的商业竞争。刚刚创立、不为人知的联想与当时中关村赫赫有名的信通公司争夺中科院五百台进口电脑的验收服务生意。信通早已派人上门洽谈，而且其总??理与科学院装备处处长王永乐早有私交，形势对联想极为不利。但是联想方面负责这个项目的李勤调查发现，王永乐是一个正直的技术官员。李勤判断，在王永乐心里，服务方的技术实力和人品肯定极为重要，而联想所属的中科院计算所的社会形象恰恰是最高的技术和最老实的工程师。这一判断让李勤看到了希望。李勤使出混身解数，上下奔走，四处游说，宣传自己的公司和计算所是一家，里面全是当时中国计算机界的精英人物，还做过大型计算机。相比之下，信通公司的很多人来源于供销系统，懂技术的人不多。这一番话果然起到了作用，王永乐亲自调查了解后，知道李勤后面那些人不仅技术可靠，而且人品好。最终，这个大单让联想一下子赚了二十万元，成为联想成立后赚到的第一桶金。李勤利用判断力让联想逆境制胜。也许世上从没有绝对的成败，每一件事情的成败，其实都取决于你在一瞬间所做出的判断。没有比提高判断力更能让你提高人生成功率的捷径了。【最优化法则】1.条件允许的话，先搜集资料做调查。如果你不必在极短暂的时间内做出判断，你就可以利用各种可能的渠道，对你要判断的事情进行足够深入的了解。2.别被主流思维束缚，保持独立精神和适度的怀疑。很多时候，主流思维会成为独立判断的最大敌人，一不小心，你本来可能正确的判断就会受到干扰。当年刘氏兄弟以一千元起步，靠养鹌鹑发家。很多农民见状纷纷跟进，结果鹌鹑过剩，价格大跌。很多人亏本，转行甚至干脆关闭养殖场。公司的决策层也提议见好就收，转做其他产业。但刘氏兄弟判断，只要将规模继续做大，就能进一步降低成本，反而会成为市场里最有赢利能力的养殖者。他们反其道而行之，在四川建成中国最大的鹌鹑养殖场，很快赚到第一个一千万元。3.适当听取别人的意见。保持独立精神，并不意味着刚愎自用。在做判断和决策的时候，也要做到“听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”。关于这一条，前文已??做了详细的论述。4.事事判断，从小事开始锻炼判断力。形成这样的习惯：每天提醒自己做一次“刻意”的判断。比如，在看到一条新闻时，试着判断一下新闻事件下一步的发展，以及可能的影响。做判断的事情完全可以信手拈来：看到一部电影上映，试着判断一下它未来的票房；听说一款新手机即将上市，判断一下它可能的售价；看看财??新闻，判断一下明天的股票指数????但是要记住，判断要有根有据，判断不等于猜测。然后，记住你的结论，必要的话，用本子记录下来。等到结果揭晓，回头再看自己的结论，并思考得失。5.千万别相信判断力是天生的，别认为做判断就等于赌博。按照前面的方法锻炼自己的判断力，会逐步形成对新事物、新问题的直觉。花旗集团前??事会主席兼CEO桑迪?韦尔明确地说过：直觉是培养的，不是天生的。“能够大量掌握数据、高效处理信息并有胆识采取果断行动的领导者拥有竞争优势。”桑迪?韦尔说，“不断寻求信息和对事物的深入理解是至关重要的。多年来，我坚持不懈地阅读书籍，向员工寻求建议，并与政府和私人部门的其他领导者建立联系。我的非正常决策方式使我和我的同事能够在看到机遇时迅速行动，而我们的竞争者通常还在犹豫不决。”判断力不是天生的，而如果把做判断当成是赌博，那结果可能比桑迪?韦尔所说的“犹豫不决”还要糟糕。【解决力自测】你的表弟很快就要参加高考，考试的科目有语文、数学、物理、化学、英语、政治，他各科都能保证及格。还有一个月的复习时间，你会建议他怎样安排时间？壹百度2 第三部分 用流程解决共性问题（2）“世界上没有一劳永逸的事，问题总是千姿百态，层出不穷，但我们永远应该做制造印钞机而非手工打制í?钱的事情。遇到问题，多问几个为什么，找到根源，用系统的解决方案根除它，才可以为组织不断增强免疫力和提升工作效率。”【职场价值观】我们都听说过“一流的企业卖标准”这句话。标准是什么？就是当下被人们公认的最佳的流程与规则。如果你能最早地将一件事情流程化，并且这种流程被大家普遍接纳应用后，你的流程就变成了标准。从福特第一个在流水线上生产汽车，到我们每一天应用的千百种程序，人类的发展历史就是一个从手工到机械化，从个案到方法论的形成过程。机会总是存在于那些反复出现却容易被我们忽视的不便利之中，而流程化的解决方案则是让人类解决分歧，不断战胜时间与成本的最佳解决思路。酒店会为服务员清扫房间的顺序和步骤设计一个标准化流程，以确保服务的质量如一；超市会为自己的供货物流设计精准的流程以尽可能减少库存；即使那些最具个性的行当，抓住灵感并将之实现为满足人们需求的艺术品的过程，也自有它的一定之规。小到一段程序，大到一部法律，我们的生活中充满了流程化的产物。而老板们??常头疼的也是这个“流程”——大多数企业要么流程不健全，要么流程林立互不对接，要么流程冗赘效率低下。但它们仍然都需要更好的流程去解决。李彦宏说这句话的目的是让我们努力去做一个系统性思维的人，这种思维体现在两方面，一方面是专业性，你要在工作中善于总结共性的问题，用流程系统地将之解决，提升单位时间满足需求的效率；另一方面是D?同性，当不同部门合作中遇到一些分歧性的地带时，大家不妨先坐下来从整体出发，分析、综合，理出一套系统解决问题的流程，提升合作的效率。我们看到，那些全球最具盛名的企业家往往都是极具系统性思维的人。他们具有敏锐的洞察力，可以从纷繁的事物中发现共同性，并以系统的方式去思考和解决。一个用流程解决共性问题的好点子不仅能让你被上司刮目相看，有时也可以让你的企业找到潜在的需求异军突起。【李彦宏实践】2004年5月的一天，百度首页出现了一个与某跨国企业合作推进一项公益活动的文字链接，和以往一贯指向内部推广网页的文字链接不同，这次它指向的是合作方官方网站上一个活动的页面。对百度而言，这是一次新尝试。文字链接上线不到两小时，用户便发现这个页面点不开了。负责此项目的??理小E紧张得出了一身汗，到底哪里出了问题？查明??因，他略微松了口气，问题出在合作方，由于低估了百度带来的点击量，他们的服务器宕机了。小E当机立断，发起下线，暂停推广。百度首页是Robin最关注的，这里的任何一点变化都需要Robin亲自审批，下线也是一样。小E在发起下线的邮件里写道：“由于XX公司的服务器负载量不够，链接已??打不开，百度也无能为力，特此申请暂时下线。”当时，Robin不在公司，但他的回信很快就到了，里面并非如每次正常下线时只有“同意”两个字，而是在“同意下线”后面追加了一个问题：“下线以后呢？”小E狠狠地拍了一下自己的脑袋，很后悔自己邮件写得太着急，没把后续的处理写进去，还让Robin追着问，太shame了，赶紧回信：“已??与对方沟通了，等他们调好服务器，测试好了再发起上线，按??定时间将合作执行完。”他对自己的及时处理还是比较满意的。壹百度2 第三部分 用流程解决共性问题（3）没想到，两分钟后，Robin的邮件又来了，这回，不是五个字，而是好几行了：“我想了解的不是这次怎么办，而是针对这类问题，你们有没有着手制定一个系统化的解决方案。我们应该对合作方提出多大的服务器准备要求以最大限度地避免再次发生类似情形，以及如果一旦发生，如何最快地应对？“首页任何一个链接每一秒钟的无法点击都会给亿万用户带来不好的体验，按流程发起下线需要多人审批，审批过程中又有多少人去点击看到了‘无法访问’？如果这种合作想要继续，这样的问题一定会再出现，我们应该用流程来解决共性问题，而不是事到临头特事特办。“请你们好好做一个casestudy，系统地评估一下这种合作带来的正负面用户体验、出问题的概率、防范的措施以及应急预案。告诉我如果出问题，最快可以在几秒钟之内发现并解决，这几秒钟会有多少点击受到影响，我们再据此判断这类合作该不该做。”这番话让小E沉思了很久。后来和别人分享这个案例时小E说出了那一刻的感悟：“那一刻，我忽然明白什么才是作为一个领导者的思维方式。我们只盯着这件事情怎么解决，如何影响最小，而Robin想的是如何系统地解决一类问题，用流程让项目有序进行，将突发状况和人为因素对结果的影响减少到最低限度。”【职场真人秀】从十天到十分钟2006年7月，百度进军日本的计划开始进入实质阶段。