不管这种决策过程是否科学，但高速成长的15年间，比亚迪就是这样走过来的，没有人对王传福产生过怀疑。王传福相当自信：“厂里还有谁比我懂呢？”王传福不像是其他公司以管理为主的总裁，他更像一个专家。王传福认为他要对他的制造王国负责，就需要一段时间让自己成为一个专家，他习惯于此。只有这样他才有把握掌控他对技术和市场的判断，并把制造过程中的每一个环节摸透，从而寻找出一种方法把成本压到最低。在收购秦川，涉足汽车制造业的时候，王传福承认他当前最急需的是人才。但他只喜欢技术型的人才，他愿意看到他们按照他曾经走过的路径成长，从技术型向管理型逐渐拓宽，直至二者的完美结合。王传福就是走过了一条由技术向管理的路，直到今天他还是习惯主抓研发和市场这两个领域。在比亚迪的研发中心、市场部，云集了一批业界精英，而这两大部门直接由王传福负责，没有任何中间层。王传福将其比喻为“非复印式管理--如果一层层的下达，就像一张第五次被复印的纸，等信息传达到他时，已经和原来的意思大相径庭了”。王传福说，研发和市场是比亚迪成功的两翼，作为领军人物，他要随时把握市场脉搏和技术走向，而这种垂直管理，就能让他把握市场和技术最前沿的动态。王传福的管理是非常细致的，他说：“每个工艺的改造我都会亲自查看，包括每个项目的设计改造，都会一一过问，我还是个技术型的企业家。”不过随着比亚迪的事业越做越大，王传福也有些力不从心，他说：“企业里每一个地方我都很熟悉，不过现在我管得比较粗了，有些新做的东西我也不清楚，没以前管得那么细了。”第二部分 第十一章 集中高效的企业文化（2）2009-10-5 7:35:55 本章字数:715王传福这种类似诸葛亮事无巨细，亲力亲为的工作态度，一方面体现出了王传福的勤奋，但另一方面也不是太符合国际潮流。例如有某民企老板对王传福的这种管理模式不以为然：“聪明的人到处都是，不是说一件事情你做好了，另外一件你也能做好，人的精力毕竟是有限的！”王传福对管理学，对公司治理这些东西不是太在意，这与他是工程师出身有关。王传福说：“我也读过一些管理方面的书，但刚拿起来就放下了，我觉得书中的那些东西和现实比起来，太简单了。”王传福的说法有些道理，现在中国的管理学书籍大部分都是西方过来的，有的并不是很符合中国国情，对中国的企业家指导意义不大。王传福管理风格追求简单明了。比亚迪的组织架构，按照他的标准，也要尽量做到简单明了。王传福很欣赏自己的“非复印式管理”，他说：“在市场管理上，我们特别强调信息流要努力做到单纯，最简单的就是市场和研发在我个人身上合而为一！企业做大，有所取舍，我可以把财务和生产层次化，少管一些。我不认为管理一个企业很麻烦，只要把研发和销售抓住，企业再乱也乱不到哪里去！”正如他自述的“我的性格比较急，属于快来快去的个性”，王传福胸怀坦荡，追求简单，追求透明。比亚迪所有办公室都是玻璃墙，从外面可以看到里面的一切，就连高层领导开会的会议室也完全透明。从各个方面来看，比亚迪的管理结构是集权体制的，王传福有点像一个专制的君王。曾有人问王传福：“做汽车这样重要的决策是你个人作出的，还是公司领导层集体讨论的结果？”王传福回答：“公司管理层的意见就是我的意见，我的意见就是公司管理层的意见。”简直是法王路易十四的“朕即国家”名言的翻版。第二部分 第十一章 集中高效的企业文化（3）2009-10-5 7:35:56 本章字数:639客观地说，王传福这种集权式的管理模式有其弊端。中国乃至全世界的很多企业的兴衰史表明，在公司管理中过于依赖一两个领军人物的判断，其风险是非常大的。所谓成也萧何，败也萧何，这样的例子举不胜举。以中国来说，最典型的例子是史玉柱的巨人集团，毫无疑问史玉柱是一个干事业的人，当他把自己关在房间里埋头写程序的时候，他的勤奋刻苦显然不在王传福之下。史玉柱赢得了公司上下的尊敬，但是随后他头脑开始发昏，要建一个纯粹是面子工程的巨人大厦，最终黯然收场。这其中他的个人专断就起了很坏的作用，明明巨人大厦的计划是有问题的，但是史玉柱的下属迫于史玉柱的权威就是不敢提出反对意见。国外这样的例子也是很多的。例如索尼公司在半个多世纪的发展中形成了集权的公司文化，员工们总是觉得公司领导人的看法是正确的，这给索尼的衰败埋下了伏笔。从前索尼的两位创始人井深大和盛田昭夫，在随身听和彩色电视的发展上力排众议，让索尼获得了前所未有的成功。但是后来还是这两位创始人在液晶平板电视等领域的错误判断，让索尼的形势急转直下。王传福的比亚迪应该说也有这样的问题，2003年比亚迪在外界都不看好的情况下进入汽车产业，现在证明这是对的。但是这也滋长了王传福的专断管理。如果说有一天王传福的判断发生错误，这会不会对比亚迪的发展造成伤害呢？所以王传福还是应该逐步破除这种专断的管理模式，带领比亚迪向现代公司治理结构靠拢。相信比亚迪的明天一定会更好。