被迫成长金融市场的巨大压力永远迫使企业家在不断成长的同 时，还必须保持强劲的成长势头。我们到底有没有可能跑羸 市场这根无形的鞭子？那些让投资者感到眼前一亮的创新行 为在推动企业成长的同时是否也带来了令投资者们无法接受 的风险呢？有没有一条出路帮助企业家逃离这个困境呢？Creating and Sustaining Successful GrowthTHEINNOVATOR'S SOLUTIONI第一章丨被迫成长书的内容围绕如何在企业内创造新的增长而展开。对于任何一家 企业来说，增fe都是至关重要的，因为每家企业都要靠利润的增 长来为股东创造价值。但是，也有大量的有力证据表明，一旦一家企业的核 心业务成熟了，随着企业的成长也势必诞生对新的平台的追求，而随之而来 的就是这种追求可能导致的巨大风险。每10家企业中，大约只有一家能够维 持良好的增长势头，从而能在之后的很多年里一直回馈给股东们高于平均水 平的回报率增长。①但更常见的情况是，太多的企业为了成长而付出的努力反 而拖垮了整个企业。因此，大多数企业高管都处在一个两头不讨好的位置： 公平的市场竞争要求他们推动企业成长，但是却没有告诉他们应该如何成长， 而窗目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。让我们来看看AT&T公司（美国电话电报公司）的案例吧。1984年，在 按照政府规定分拆了其本地电话业务之后，AT&T公司转型成为一家长途通 信服务提供商。分割协议签订后，AT&T公司便可以开始投资新的业务，因此， 几乎整个管理层都立即开始谋求增加收入的途径，以期从新的增长中获取更 大的股东价值。第一次的类似尝试起源于当时对于计算机系统和电话网络集中化的普遍3创新者的解答 I The Innovator: s Solution认知。AT&T公司开始首次尝试建立自己的计算机部门，以求在这两大领域 的交界点上谋得一席之地，但这个尝试却使AT&T公司承担了每年亏损2亿 美元的后果。AT&T公司在一项业务上反复攻坚，最终被证明无从下手，然 而其不但没有汲取教训，及时退场，反而在1991年决定投入更大的赌注：以 74亿美元的价格收购NCR公司——安讯资讯，当时的世界第五大计算机制造 商。而之后的事实证明，这笔钱不过是首付而已：AT&T公司为了完成收购 行动，又支付了 20亿美元。1996年，AT&T公司最终放弃了这一增长愿景， 以34亿美元的价格出售了 NCR公司，仅收回了 1/3的投资本金。然而，公司的成长不能就此止步不前。即使在遭遇了收购NCR公司的惨 败之后，AT&T公司仍在寻找更接近其核心技术的发展机会。在看到其名下 分离出来的几家本地电话公司在无线电话服务方面取得了成功之后，AT&T 公司汲取经验在1994年以116亿美元的价格购买了麦考蜂窝通信公司。该公 司当时是美国最大的移动运营商，这一次AT&T公司砸下了 150亿美元，建 立起了其自身的无线业务。但随之而来的是华尔街分析师的抱怨，他们不知 道该如何为髙速成长的无线业务和增长率低下的有线通信公司进行捆绑估值。 AT&T公司由此决定在2000年单独将无线业务包装上市。当时该项业务市值 为106亿美元，仅为AT&T公司在这一轮冒险投资中所付出资金成本的2/3。尽管这次行动使AT&T公司回到了原点，公司仍然不得不继续前行。于 是在1998年AT&T公司又开始了一项新的战略行动，全面进军并改造本地电 话业务，使之与宽带技术相结合。在这次行动中，AT&T公司还以1 120亿 美元的总价收购了TCI公司和Media One公司，AT&T公司从此成为美国最大 的有线电视运营商。然而接下来的悲剧来得比仟何人预见的都要早，事实证 明，该计划的实施和相应的集成工作遇到了无法克服的技术困难。2000年， AT&T公司忍痛以720亿美元的价格将有线电视资产出售给了美国最大的有 线系统公司康卡斯特（Comcast)。在短短10年多的时间里，AT&T公司浪费了大约500亿美元，同时付出 了更为惨重的代价——股东价值受损，而造成这一后果的原因却是因为公司 想要通过成长来提升股东价值。I第一章I被迫成长令人叹息的是，AT&T公司并不是唯一的个案。.让我们来看看卡博特公 司(Cabot)的经历吧，卡博特公司是世界h最大的炭黑制造商，炭黑这种化 合物被应用于各种产品的生产中，其中主要是用于轮胎的生产上。这项业务 已经茁壮成长了许多年，但是其核心市场并没有显著的扩张。为了创造增长，提升股东价值，在20世纪80年代早期，卡博特公司的领导层针对髙级材料 领域开展了几次野心勃勃的增长计划，他们收购了一系列看上去很有潜力的 特种金属和高科技制陶企业。这一系列收购行动帮卡博特公司打造了一个运 营平台，公司将为其注入新的加工程序和材料技术，这些新技术均来自于公 司研究所和麻省理工学院的合作研究项目。华尔街对此表现出了高涨的热情，认为这些投资能提升卡博特公司的增 长轨迹，公司股价一改实施增长计划之前的疲软状态，一度飙升达3倍之髙。但是当卡博特公司在这次投资中遭遇的损失开始拖其整体收益的后腿时，华 尔街也开始纷纷拋售股票。1988?1991年，在美国股市整体健康稳定成长的 大环境下，卡博特公司的股价下跌了一大半。20世纪90年代早期，在促进 收入增长的压力之下，卡博特公司的董事会决定采取新的管理模式，叫停新 业务，使公司重新聚焦在核心业务上。结果公司赢利率开始回升，这引起了 华尔街的新一轮热潮，股价直接翻番。当然，新的管理团队又遇到了老问题， 这一次的巨大转变给他们带来的麻烦丝毫不逊于他们的前任：他们必须在前 景并不妙的市场里为早已成熟的业务寻找增长机会。②在核心业务成熟之后去尝试创造新的增长平台，类似的企业案例可谓不 胜枚举。它们的经历反映出了同样的问题：当核心业务趋向成熟，投资者就 开始产生新的增长诉求，企业高管们提出貌似合理的战略方案并付诸实施。尽管他们进行了大量的投入，却没能实现预期的增长率，于是失望的投资者 纷纷拋售股票，高管被解雇，新的管理团队把一切恢复原样——延续原先有 赢利能力但是成长缓慢的核心业务——而华尔街因此对他们又褒奖有加。那些正处于扩张期的企业，也面临着各种各样的增长压力。即使它们把 脚下的轮子踩得飞快，也仍然有人嫌它们不够快。理由是：投资者有一种极 端倾向，就是喜欢把未来的愿景折合成当前企业的股票市值。这样一来，即5| 创新者的解答丨 The Innovator ' s Solution使企业的核心业务正在蓬勃发展，管理者还是得使企业的增长速度超过股东 的预期，唯有这样，将来才能为股东创造超过市场平均水平的回报率，并且 是经过风险调整后的市场平均水平。股价的涨跌往往不是简黾地受到业务增 长方向的影响（即正增长或负增长），在很大程度上也受企业的赢利状况和现 金流量变化率中“超出预期的变化率”的影响。也就是说，一家企业计划增 长5%，实际上也确保了 5%的增长率；而另一家企业的目标是增25%，实 际增长率也达到了 25%。这两家企业对投资者的回报率同样都只是经过风险 调整后的市场平均水平。一个公司的增长率必须能跟Jl市场的成长水平，否 则股价就会下跌；企业的增长率必须超越社会舆论对其预测的数值，才能使 其股价大幅上扬。这是一个沉重的、无法摆脱的负担，这个重担压在了每一 个执著于提升股东价值的企业髙管头上。③实际情况比这更加糟糕。精打细算的投资者不仅将企业现有业务所能产 生的增长率换算成企业的股价，同时还期待管理层在未来创造新的、尚待建 立的业务线，并将这些对未来的预期也贴现在当前股价中。通常说来，资本 市场对前景未知的新业务F赌注时，都是根据企业过去的业绩表现来作决定。 如果一个企业的历史表现给投资者留下了深刻的印象，投资者就会相信其新 业务有着无穷的发展潜力，这一点通常会体现在其股价上，股价的构成比例 中有相当大的一部分将会基于该企业未来的增长率。如果一家企业在创建新 成长业务的过程中付出的努力总是没有冋报，那么它的股票市值则主要受控 于其现有业务所能生成的预估现金流量。表1-1是某咨询公司对财富500强企业中选定的一些企业作出的股价分 析，该报告描述了 2002年8月21日当天每家企业的股价成分比例，也就是 由现有资产所生成的现金流构成的股价成分和由投资者对新业务进行投资产 生的预估现金流构成的股价成分的比值。在本例中，高居榜首的是戴尔公司， 其未来投资增长率在当前股价中所占的比值最高。戴尔的当前股价为每股 28.05美元，其中仅冇22%反映了戴尔的现有资产实力；也就是说，78%的股 价成分直接反映出投资者对戴尔公司未来新资产的强势赢利能力的信心。榜 上还有强生公司和家得宝公司，在它们的股票价值中，分别有66%和37%的6第一章I被迫成长比例属于对未来投资和增长率的预估价值。这些企业都身陷髙股价的数字泥 潭不能自拔。而与之形成鲜明对比的是通用汽车公司，通用汽车公司当天的 股价成分中仅有5%来自于对未来投资的预期估值。虽然这体现出其前任管理 闭队在创新业务方面的表现差强人意，但这也就意味着当前管理团队只要表 现得稍微好一点，企业的股价就能一飞冲天。表1-1 2002年8月21日，目标公司基于新投资及预期回报所产生的股价比例基于新投资和现有资产生成的价值比例财富500强排名 公司名称 股价（美元） 新投资所占比例 现有资产所占比例53 戴尔公司 28.05 78% 22ຣ 强生公司 56.20 66% 34ທ 宝洁公司 90.76 62% 38Ÿ 通用电气公司 32.80 60% 40ແ 洛克希德马丁 62.16 59% 41ų 沃尔玛 53.88 50% 50ີ 英特尔公司 19.15 49% 51ລ 辉瑞制药 34.92 48% 52Ż IBM公司 81.93 46% 54ຌ 默克公司 53.80 44% 56໐ 思科 15.00 42% 58ຆ 家得宝公司 33.86 37% 63ຄ 波音公司 28.36 30% 70๿ 威瑞森通信公司 31.80 21% 79ຊ 克罗格 22.20 13% 87ດ 丙尔斯 36.94 8% 92ນ 美国在线时代华纳 35.00 8% 92ŵ 通用汽车公司 49.40 5% 95໅ 菲利普石油公司 35.00 3% 97%资料来源：CSFB/HOLT报告；德勤咨询公司分析。在追求增长的过程中，最令人望而却步的风险可能就在于：一旦稍有失7创新者的解答 I Tk Innovator ??? Solution利，再获成功的机会将会非常渺茫。这个论点来自干一份非常著名的研究报 告《失速点》（Stall Points)，这份报告由著名的“公司战略委员会”于1998 年发布。该报告对1955?1995年财富500强排行榜上的172家企业进行了研 究。其中只有5%的企业能够维持真正意义上的跟上了通货膨胀脚步的增长 率，在整个研究期间，它们的增长率超过了 6%。剩下的95%的企业，当其 增长率达到某一固定点时，就停滞不前了，而这个点甚至还没有达到国民生 产总值（GNP)的增长水平。所有的成长市场最终都会达到饱和与成熟，因 此我们很容易理解它们为仆么会停滞。真正令人惶恐的是，在这些达到失速 点的企业当中，只有4%能成功地再次启动增长引擎，哪怕这个增长率只比 GNP多出可怜的1%。换句话说，一旦企业的增长停滞了，那么事实证明它们 几乎不可能东山再起。对于那些陷入停滞的企业来说，资本市场是十分残酷的。在这些企业 中，大约有28%的企业失去了超过75%的市场资本总额。41%的企业眼睁睁 地看着它们的市值在停滞期下跌了 50%?75%，还有26%的企业市值缩水约 25%^50%。剩余的5%则比较幸运，仅失去了少于25%的资本总额。这种情 况当然会使管理层压力倍增，他们必须想办法重新发动增长引擎，为了迅速达 到这一 S的一一这种求快心理往往使成功变得更加遥不可及，企业管理者无法 逃离增长的十字架。④而胜算——如果以史为鉴的话——可以说是低得吓人。创新是只黑匣子？为什么创造成长和保持成长这么难？ 一个流行的答案是“管理层没有为 企业带来新增长”——这里暗含的意思就是，如果让更有能力、更有远见的 人来坐这个位置，就有胜算了。如果成长失败只是个别案例，那么这种靠换 人来解决问题的方法或许不失为良策。然而，不断有研究结果表明，在所有 公开上市的企业当中，大约有90%的企业无法维持多年成长，也无法一直创 造高于市场平均水平的股东价值。除非我们相信企业的管理人才库就像奇妙I第一章I被迫成长的沃比根湖' 其中90%的管理者的资质都低丁?平均水平，否则，就得有一个 基本的解释来说明为什么大多数优秀的管理者没法搞定持续成长的问题。为什么曾经一度风光的企业没有能力维持可持续的增长？第二个理由就 是它们的管理者刻意规避风险。而这一假说也被事实无情地驳倒了。在那些 亿万资产的公司当中，髙管们恰恰喜欢把赌注下在业务创新上。IBM公司把 全部资本赌在360大型主机上，他们贏了。杜邦公司花费4亿美元投建工厂 生产凯夫拉轮胎帘，以失败告终。科林公司（Coming)投入几十亿美元建立 光纤业务线，并大获全胜。最近，为了集中投资光电通信业务，科林公司大 量出售旗下的其他业务，结果遭到了迎头一棒。事实证明，许多未能给企业 创造持续性增长的企业髙管其实都相当具有冒险精神。关干“为什么启动或重启成长引擎会如此艰难”这个问题，还有一个广 泛为大众所接受的第三种解释：创新业务无法被预测。当然，在我们看来， 这个解释也并非滴水不漏。很多人相信成功的可能性仅仅是指可能性，并且 这种可能性通常都很低。许多最具洞察力的管理思想家们都接受一种假定， 那就是创新成长的风险极高，且无法预测，企业高管必须借助他们的聪明才 智，方能控制这种不确定性。类似的建议包括百家争鸣、广纳众议，引进硅 谷模式，快速失败，催生选择压力，这些都号称是解决“创新成功的不可预 见性”的可行途径。⑤创投行业的布局结构也从另一个侧面证明了我们对于 “无法预测创新成败”的普遍认知。业内最著名的说法就是：投资10次（当 然都是很有把握获得成功的投资）得有两次彻底失败，还有6次是险些失败， 只剩两次能顺利打出本垒打，而投资者就靠着这两次的胜利来实现整个投资 组合的回报收入。在这种“创新莫测”论的影响下，很少有人试着去开启黑 【甲:子，了解创新业务的创建过程。我们认为，大部分企业的成长受阻的真正原因，不是因为创新成功的可 能性非常低。虽然从历史结果来看，这些结果都是随机的，但是我们相信这*奇妙的沃比根湖：美国一个电台节目中的一个单元，用来介绍一个名为“沃比根湖”的假想 的小镇中发生的趣事。不过在听过几次节0后，听众就会知道，尽管小镇中趣亊层出不穷，但是那里 的居民也没有聪明到哪去。一译者注创新者的解答 I The Innovator ' s Solution都是因为人们没有真正懂得创新业务的创建过程。而本书则试图掲开黑匣子， 探寻创新业务成败原因。为了说明了解这一过程的重要性，请先看下面两组数字：1， 2， 3， 4， 5， 6 75， 28， 41， 26， 38， 64这些数字当中，在你看来哪些是随机数字，而哪些是可以预测的？第一 组看上去很有规律，后面两个数字应该是7和8。但是如果我们告诉你，第 一组数字是彩票中奖号码，而第二组数字是从密歇根州的苏圣玛丽经过安大 略湖到达威斯康辛州的萨克森这一段观景旅程中，位于密歇根州的北半岛的 公路号码，你又会怎么选择？相信按照已经给出的公路号码顺序，你能够轻 松猜出接下来的数字是2和122——在地图上就能找到。这个测试告诉我们： 你不能只看一个过程的结果——不论这个过程创造出的结果是否能够带来可 以预测的未来成果——就下结论，你必须了解这个过程本身。影响创新的力量什么因素能够帮助我们预测创新的过程？我们并不需要去研究如何预测 个人行为，而是需要去了解是哪些力量在影响着创建新业务的人，哪些力量 会左右管理者的决策。一个单枪匹马的员工是很难完整地将创新业务的理念独自加工成型的。 一个概念或者一个愿景，不管它组织得多么严密，在实际的实施过程中，肯 定少不了修正和再塑造，而且往往是大幅的修改；在这之后，才能被引入到 实际业务中，获得投资。在这个过程中，它会遭遇一系列可以预测的外力影 响。虽然管理者的想法因人而异，难以琢磨，但是他们在行动决策、进度控制、 对产品特性的影响以及执行公司计划上，都面对着相同的作用力。如果能够 了解和控制好这些作用力，就能提高创新的可预见性。I第一章丨被迫成长这些外力对于业务计划中的理念有着很强的塑造作用，在针对BIG公 司的一项案例研究中，我们可以看到这些外力是如何影响理念的。在和一 家市值达数十亿美元的玩具公司高管的交流中，BIG公司注意到了高管的抱 怨——感觉市场上已经多年未见振奋人心的玩具创意，BIG公司当时针对这 一问题（或者说这个机会）所采取的行动，足以载入史册。BIG公司邀请所有有玩具创意的人（包括母亲、小孩、退休人员、任何 有想法的人）乘参加公司在全国各地举办的“创意集市” (Big Idea Hunts)0 由公司信任的咨询机构派出专家组成评审小组，客人们把S己的创意展示给 评审小组。一旦发现优秀的创意，BIG公司就会从发明者那里购买版权，经 过几个月的雕琢，将这个创意改造成可行的计划，制造出可供销售的玩具的 雏形。然后BIG公司就会将之授权给一家玩具公司，再利用自己的渠道进行 生产和营销。BIG公司在寻找创意、开发产品和部署市场方面的表现尤为突出， 已经成功地运作了一系列真正激动人心的高成长产品。为什么潜力巨大的新产品有机会在BIG公司的系统里不断开花结果，而 在那家大型玩具公司里却销声匿迹呢？在课堂讨论过程中，学生们常常认为 玩具公司的产品开发人员没有创新能力，或者是大公司的高管太过保守、惧 怕风险。如果按照这样的诊断，那么公司只需要找到更有创新能力的管理 者，能够跳出传统框架去思考就可以了。但是这家玩具公司的人才已经换 了一拨又一拨，却没有一个人能打破这种明显缺乏创意的局面。这又是为 什么呢？答案就藏在塑造创意的过程中。在每家企业的创新过程中，中层管理者 都扮演着十分重要的角色，他们要负责把尚未成熟的创意培育成为羽翼丰满 的业务计划，这样才能给高管留下深刻印象，赢得企业投资。在不断涌现的 各种新创意中，中层管理者要选择他所支持的创意，并上报至高层，而那些 落选的创意，就只能任其凋零。正因为这个原因，在企业招聘计划中，对中 层管理者的招聘总是放在第一位的，是企业用人计划的重中之重。他们的工 作就是从沙里淘金，找出好想法，然后把这些创意打磨塑造，确保能获得高 层管理者的青睐，从而赢得资金。创新者的解答 I 了he Innovator' s Solution那么他们是怎样筛选和塑造新创意的呢？中层管理者往往不会拼尽全力 去支持那些市场前景尚不明朗的新产品。如果市场打不开，企业就会白白浪 费数百万美元的资金。这样的运营系统势必要求中层管理者在支持一个计划 时，必须针对每个创意的目标市场规模和成长潜力给出可靠的数据。重点客 户的建议和反馈也能产生重大影响。佴是如果连产品都还没有完全开发出来， 这些证据又从何而来呢？ 一般来说，只能从过去类似产品的客户群和成功的 市场经验中发掘。创意的塑造过程也受到个人闵素的影响。那些经常提交新创意，佴在实 施过程中却屡屡失败的管理者，往往在职业升迁上也会受到压制。事实上， 如果这些野心明显的管理者感觉一个计划可能得不到高层的青睐，那么他们 连申报都会省了。如果他们看好的创意被他们的上司否定了，人们就会怀疑 他们的判断力，从而影响到他们在高管心目中的形象，而这是他们非常在意 的。此外，企业的管理开发程序不允许一个有才华的管理者在同一个位置上 滞留多年，他们会被派到新岗位上去扩充A身的技能和经验。而这就意味着， 中层管理者如果想要获得良好的业内口碑，让人们看到他的工作成绩，就只 能去支持那些能在他们任期内获得成功回报的创新计划。中层管理者要负责筛选和包装创意，使之成为能够得到资金支持的业务 计划。这个过程，换句话说，就是把计划塑造成和过去的成功案例相类似的 方案。在这个过程中，没有前途的创意会被摒弃。但是对于寻求成长的管理 者来说，真正的问题在于，明日的“蓝色海洋”，可能在今天还是一片荒漠。为什么大型玩具公司的高层管理者和BIG公司的高层管理者虽然身处同 一个市场，但看待事物的眼光却迥然不同？这就是原因。不光是玩具行业， 在所有具有一定规模的企业中，经过塑造和包装之后被提交上级审批的创意 计划，绝对不同于沉没在底层的创意。对于追求创新成长的企业来说，最核心的问题不是缺少好创意。真正的 问题出在塑造的过程上。为了迎合现有的用户，那些深具潜力的创新想法被 无情地改造。我们相信，很多原本可以启动破坏性创新业务的好点子，都在 这个刻板的包装塑造过程中被磨去了棱角，变成了毫无特色的业务计划。如I第一章！被迫成长果管理者能够理解这些影响因素，学会在决策中驾驭这些力量，就有可能在 创新成长的业务领域中不断获得成功。⑥预知能力的来源：扎实的理论基础创新业务虽然前途莫测，过程复杂，佴是想要对其作出预测，也并非堂 吉诃德式的空想。一个研究完善的理论（其实就是陈述清楚什么样的因可能 产生什么样的果，以及为什么会有这样的因果关系）就能够帮助我们把预想 带进现实。管理层往往低估了管理理论的价值，只是因为它们在字面上是和 “理论”相关，而不是和“实际”相关。但是事实上理论是可以指导实践的。 例如：地心引力，确实是一个理论，而且是一个有用的理论。有了这个理论， 我们就可以预测到，如果我们在悬崖上踏错一步，就可能身坠谷底。⑦尽管多数管理者不认为自己是被理论所驱动，但在实际生活中他们对理 论的需求却如饥似渴。每当他们制订计划或实施行动时，都会以头脑中既有 的思维模式为基础，他们相信自己的行动能达到预期的效果。问题在于这些 管理者很少意识到自己正在应用理论——并且由于他们所处的环境局限，他 们经常使用错误的理论。正因为缺少严谨可靠的因果理论，创新业务的成功 率才会这么低。为了帮助高管们了解如何在各种管理书籍和文章（也包括本书）中选择 适合自己当前需要的作品，让他们在这些理论的帮助F成功建立业务，我们 将在接下来的段落里举例说明如何建立和应用正确的理论。我们还会反复回 到案例中，证明错误的理论会扼杀企业创新，rfli健全的理论能搬走企业发展 道路上的绊脚石。理论是如何建立的？我们从几个领域研究了如何建立坚实的理论基础，学者们似乎都认为理 论的建立要经过三个阶段。首先是描述我们想要了解的现象。从物理学角度13创新者的解答 I The Innovator * s Solution来看，这个现象可能是高能粒子的动向。在建立新业务的过程中，令人感兴 趣的现象则是创新者为了获得成功而做出的行为，以及这些行为产生的结果。 如果研究者缺乏耐心，仅仅看过一两个成功案例，就断定自己了解了一切， 从而给出结论，那么错误理论就产生了。在充分了解了这个现象的特征之后，研究者就进入到第二个阶段：将现 象进行分类。例如，在医学上对糖尿病按照其特征不同，可以分为I型糖尿病 和II型糖尿病。两种类型都被认为是遗传和环境因素综合导致的。II型糖尿病 已经确认和特殊基因的某种变化有关系。在企业多元化经营过程中，按照整 合方式不同，也可以分为垂直整合和水平整合。分类工作就是为了在复杂的 现象中找到重要的差别，并对其加以强调。在第三个阶段，研究者会研究出一个理论，并且说明该现象产生的原因， 以及为什么这个原因会产生这个结果。与此同时，根据分类标准和当时的情 况，这个理论还必须说明同样的机制是否能产生其他不同的结果，以及为什 么能或为什么不能。理论建立的过程相当烦琐，研究者和管理者必须一直在 这三个步骤中循环往复，完善他们的预测能力，直到能够预知在什么情况下 采取什么样的行为，会导致什么样的结果。⑧正确分类三个阶段的中间环节（正确分类）是发展出实用理论的关键。为什么呢？ 假设你去看医生，在你描述自己的症状之前，医生就塞给你一张处方，告诉 你：“这种药，吃两片，明天早上再打电话告诉我你的情况。”“但是你怎么知道这药对我有效？ ”你会问，“我还没告诉你我的毛病出 在哪儿呢。”“怎么会没效果？ ”医师回答，“我最近的两名病人都是靠这个药治好的。”没有一个精神正常的病人会接受这样的治疗。但是在现实中，很多学者、 顾问以及管理者却常常用这样的态度来处理问题。当某种方法在一些“优秀” 的企业收到了成效，他们就会矢志不渝地建议其他企业也采用同样的“处方”。 创新成功的概率之所以这么低，很重要的一个原因就是很多制订创新战略和I第一章丨被迫成长管理战略的人忽略了分类工作。他们观察了一些成功的企业，然后就写出一 本书来建议其他企业的管理者去做同样的事情，认为按照同样的方法，也能 开启成功之门，完全没有考虑到在某种情况下，他们所中意的创新可能是个 坏主意。⑨例如，在40年前，很多作者宣称IBM公司大获成功的制胜法宝就是垂直 整合。但是在20世纪90年代晚期，我们又读到很多文章，指出“拒绝整合” 恰恰是诸如思科公司和戴尔公司之类的外包巨头们成功的策略。那些鼓吹“最 佳实践”的作者，和前文提到的医生没有什么两样。研究者需要解决的最关 键的问题是，“在什么条件下，整合策略能带来竞争优势？仆么时候采用合作 伙伴策略和外包策略看上去胜算更大？ ”由于建立理论的学者在定义正确的条件分类时，总是面临重重祧战，因 此他们很少立即对条件进行定义。早期研究中，他们几乎总是把观察到的现 象按照其本身的“属性”来进行分类。在这种情况下，他们所提出的因果关系， 其实只是属性和结果的相互关系，而非真正的因果关系。在理论建设周期的 早期阶段，他们也只能做到这个程度了。让我们来看看人类飞行史上的例子吧。最早的研究者观察到“飞行”和 “羽翼”之间的紧密联系，也就是说羽毛和翅膀的属性和飞行能力有着密切的 关系。佴是当人们按照“最佳实践”的原则，为自己的双臂绑上羽翼，从悬 崖上跳下后，无论人们怎样努力拍打，试图飞起来，结果都以失败告终——显 然，并不是有羽翼就能飞行，所以那些飞行家根本就没有弄懂动物飞行的特 定原理。直到伯努利的流体力学阐明了这个原理，并根据它造出了可悬浮的 机翼时，人类的飞行梦想才得以实现。然而，仅仅是了解这个原理本身，还 不足以让人拥有飞行的能力，必须通过后续的严谨实验，在各种条件下进行 评估，才能准确定义出在哪些情况F这些原理能够起作用，而在哪些情况下 它们不能得到所期望的结果。当应用了相应的原理而无法成功飞行时，研究者就必须谨慎分析原 因——到底是在什么样的环境下发生了什么不可预知的结果，导致了飞行的 失败。一旦将飞行条件按照不同类别进行归类，飞行家就可以在不同的类别创新者的解答丨The bmoviitor ? s Sohidmi里找到自己对应的情况，也就可以根据自身当时的条件预测出自己是否具备 飞行的能力了。他们也可以进行技术幵发，发展出相应的科技，在适宜的条 件下进行飞行。同时，当环境发生变化时，飞行家们也能很快判断出来，并 相应地修改飞行方式。对原理（是什么通过什么方式导致了什么，原因又是 什么）的了解带来了飞行的可能性，而对不同条件分类的了解则带来了飞行 的可预测性。⑩飞行研究人员是如何判断和界定不同条件的呢？只要飞行条件的改变不 需要飞行员改变飞行方式，这个分界就无关紧要。只有那些导致飞行技术改 变的分界，才是关键分界。在管理学方面的研究中，类似的突破性进展也大大提高了创新业务的可 预测性。突破了思维枷锁的研究者们能够超越那些关联性的论调，比如“大 企业在创新方面往往反应迟缓”，或者“在我们的研究案例中，成功企业的 CEO都是从内部提升的”等。他们能在第一时间突破表象，找到裉本的成因 机制。只有这样，那些上下求索的提问者们才能得到一个超越“羽翼思维定 式”的答案，而不是简单地复制成功企业的部分属性。只有当研究者们发现 “同样的起因能产生出超出其预想的不同结果——变异”时，才算是真正走入 了 “建立可预测性”的门槛。这就促使研究者们去分辨变异产生的条件，从 而了解为什么在相同的机制下会产生不同的结果。我们怎样判断什么是正确的分类呢？以航空领域为例，只有当两种条件 的分界足以使决策者作出根本性的改变，使用完仝不同的管理技术来适应不 同条件下的飞行需求时，这样的分界才能算得上是明确的分界。如果在两种 不同条件下，不同的因果关系带来的是相同的结果，那么从获得可预测性的 角度来看，这两种不同条件实际上没冇本质的区别。管理者需要确定自己当前处于什么条件下，当然也必须清楚知道他们“不 处于”什么条件下。当界定出全部条件以及那些互相排斥的条件之后，结果 就可以预测了：我们能说出什么原因导致什么结果，以及为什么导致这样的 结果，还能预测出因果关系随着条件的改变有可能发生怎样的变化。建立在 条件分类基础上的理论很容易为企业所采用，因为管理者们是在各种条件下I第一章丨被迫成长而不是在各种属性里工作和生活的。当管理者问“这个理论适用于我所在的行业吗”或“这个理论是不是既 适用于服务业也能用于制造业”时，他们就是真的想深入了解各种情况。我 们在研究中发现，以不同行业为基础进行分类，或是以制造业与服务业的区 別为基础进行分类，很难建立起冇效、吋靠的理论基础。例如，《创新者的窘 境》一书中就曾描述过这样的例子：一种方法，曾经帮助磁盘驱动器和计算 机行业的新兴企业成功颠覆了业内领头羊；同样应用这种方法，也曾经使挖 掘机、钢铁、零售、摩托车、会计软件以及电机控制设备等行业的新秀成功 挑战了业内老大的坚固地位。实际上真正关键的条件不在于你处千哪个行业。 换句话说，有这样一种机制（也叫资源分配流程），当领先企业应用了这种机 制后，一旦它们拥有了适应其商业模式的创新成果，就能在激烈的市场角逐 中胜出。而正是这同一种机制，使它们在和破坏性创新者的遭遇战中铩羽而 归——结果其产品、贏利模式以及客户群都不再有吸引力。只有当一个理论不但能说明什么样的行为能引领我们走向成功，并且能 指出随着企业环境的变化，这样的行为结果会产生何种改变时，我们才能充 分相信这一理论。?这就是为什么创新的结果往往具有不确定性的原因：不 负责任的分类方法制造出一些“放之四海而皆准”的建议，而这些建议在很 多情况下会异致错误的结果。只有因势而为、对应思考，才能为我们的生活 增加一些“可预测性”。那些创建成长型业务的成功企业家们具有令我们羡慕的良好直觉。当他 们将这种直觉应用于确定因果关系时，其实还是依靠了 “因势而变”的理论 基础来进行判断。这些理论并不是与生俱来的，而是在前人的一系列经验和 教训中学到的。如果有人能够学会我们称之为“直觉”的理论知识，那么我们希望其他 人也能够学会。这就是我们写作此书的目的。我们希望用最优秀的研究成果 去帮助那些正在开创新成长型业务的管理者，让他们学会怎样因势而为，从 而得到想要的结果。对于阅读本书并因此不断思考的读者来说，我们希望他 们的思考过程能丰富他们的理论基础，最终也成为他们的部分“直觉”。I 创新者的解答 I The Innovator' s Solution这本书定位的主要读者群是那些必须维持企业活力与健康度的高层管理 者。与此同时，我们也相信这些理论对于独立创业者、初创企业者以及风险 投资者来说，一样具有价值。为了简洁起见，本书中用“产品” 一词涵盖了 企业生产的成品或提供的服务，因为本书中的概念既适用于生产制造业，也 适用于服务行业。本书大纲在《创新者的窘境》一书中阐述了一个理论，该理论解释了在特定条 件F，采取利润最大化以及资源整合的行为是如何导致原本运营良好的公司 惨遭失败的。而在《创新者的解答》一书中，则相应地总结出了一系列理 论，目的是为了帮助那些需要开创新成长业务的管理者获得可以预测的成 功——使之成为破坏者而不是被破坏者——并从根本上解决掉那些运作良好、 底盘稳健的竞争对手。为了能够有把握地获得成功，破坏者必须先成为优秀 的理论家。当他们把新业务塑造成破坏性业务时，他们必须安排好每个关键 流程和决策，使之适应于破坏性成长环境。鉴于“建立成功的成长型业务”这个话题的涵盖面实在是太广阔，本 书中仅重点讨论所有管理者在进行创新成长时必须面临的九大最重要的决 策——这些决策代表了驱动创新成功走出黑匣子的关键行动。在书中的每一 章里都会提出一个专门的理论，管理者吋以选择使用，从而大大提高胜算。 这些理论中的一部分来自于我们自身的学术研究，还有一些则是来自于前辈 学者们的智慧结晶。我们借鉴了很多学者的成果，他们的理论包括“基于条 件不同而进行分类的因果关系”，大大提高了业务创建过程的可预测性。正因 为有了他们缜密严谨的工作，我们才能够充分相信管理者能够在决策过程中 清楚明白地应用这些理论，并且在确定了其所处的环境条件之后，能够对他 们的预测结果的可用性和可靠性充满信心。以下列表中包含了我们在各章中主要说明的重点。18I第一章I被迫成长?第二章：我们怎样打败最强大的竞争对手？什么样的策略会导致我 们被竞争对手击败？什么样的策略能帮助我们取得优势？?第三章：我们应该开发什么样的产品？对于当前产品作出什么样的 改进，能让客户追捧有加？什么样的改变会被客户漠视？?第四章：初期客户中有哪些能成为坚实的客户基础，能帮助企业成 功发展业务？?第五章：在设计、生产、销售和分销产品的过程中，哪些工作是必 须由我们企业内部完成的，哪些是可以依赖我们的合作伙伴和供应 商来提供的？?第六章：怎样确保我们在拥有可观利润的同时还保有强大的竞爭优 势？怎样判断产品即将货品化？如何保持丰厚利润？?第七章：对于创新业务来说，最佳的组织结构是怎样的？哪些组织 部门和管理者应该投身于创新之中并对其成败负责？?第八章：我们如何保证成功策略的细节无懈可击？什么时候要重点 考虑策略的灵活性，什么时候灵活处事会导致失败？?第九章：哪种资金能帮助我们成功，哪种资金会使我们走上绝路？在发展的不同阶段，哪些资金来源能给我们带来最大的帮助？?第十章：在维持业务成长的过程中，CEO扮演的是什么角色？什 么时候CEO该放手，什么时候该挺身而出？在这些章节中处理的问题都非常重要，但是并不代表它们就涵盖了新成 长型业务的启动过程中所有的方方面面。我们只能做到陈述重点，因此，虽 然我们不可能保证杜绝新成长型业务创建过程中的全部风险，但是至少可以 帮助管理者们在大方向上的步调保持正确。4nfir — -~A~.弟一早如何打败最强的竞争对手在投身沙场之前.我们如何能预知是否会嬴得战争？为 什么破坏性策略总是能够帮助新兴企业颠覆业内强者，而不 是被其屠戮？我们如何将业务构想塑造成破坏性策略？我们 真能预测出谁将在这场创新成长比赛中成为羸家吗？我们能 不能选择属于自己的战场，将胜算提高到接近100%?我们能 否预先知道哪些成长型策略能成功，哪些又会失败呢？懸_ Bra Successful GrowthINNOVATORS SOLUTIONI第二章I如何打败最强的竞争对手期以来，管理者都在寻找预测竞争结果的方法。有些人会研究参 "PC战企业的属性，认为资源丰富的大企业能击败小的竞争对手。很 有趣的是，尽管事实一再证明“资源多少和竞争结果并无太大关系”，那些资 源丰富的大企业的CEO还是经常将他们的策略建立在这一理论之上。也有些人会考虑到变革的属性：当实施渐进式创新的时候，成熟的领先 企业更能强化它们的领先地位；但是，和新兴企业相比，他们过于保守，效 率低下，很难成功发起具有突破性的创新。就像我们在引言中所说的，这些 基于属性进行的分类，很难保证预测结果的准确性。我们在对创新这个主题作的长期研究中，找到了另外一个途径，来判 断什么时候适合采用渐进式创新策略，什么时候新兴企业的策略更容易获 胜。《创新者的窘境》中根据创新所发生的客观环境定义了两种不同类型的创 新——延续性创新和破坏性创新。在延续性创新的环境中，当需要制造出更 好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价钱时，我们发现渐进式创新总 是能胜人一筹。在破坏性创新环境中，当面临挑战，需要将一种更简单、更 便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业往 往更容易获胜。这就是我们常见的成功企业被打垮的现象。当然，这里面隐23| 创新者的解答 I The Innovator ? s Solution含的意思就是，新兴公司打垮业界大鳄的最佳方法就是使用破坏性战略。其实，技术或业务构想本身是很少具备延续性或者破坏性的。它们的破 坏性影响往往是在管理者打造计划、实施战术的过程中，被融合到企业策略 当中去的。成功建立新成长业务的人都知道，不管是从直觉还是从其他外部 因素来判断，破坏性策略都大人提髙了竞争中取得胜算的概率。本章主要是从破坏者和被破坏者的角度来检视破坏性创新模型，帮助增 长业务的创建者们打造必胜策略，让他们进入到胜算极大的破坏性战役中去。 不管我们是否期待，破坏性竞争总是存在，本章也将帮助已经建立稳固地位 的大企业抓住破坏性成长的机会，而不是任由他人宰割。破坏性创新模型在《创新者的窘境》一书中曾定义出破坏性创新的三个关键要素，如图 2-1所示。首先，所有市场都有一个提升的空间，能够为客户所利用或承受 (在图2-1中以缓慢上升的虚线表示）。例如，汽车厂商不断为我们生产新的 改良的引擎，但是我们不可能利用到它所有的功能。像交通堵塞、限速、安 全考虑等因素都会限制我们对其性能的使用程度。图2-1 破坏性创新模型24I第二章I如何打败最强的竞争对手为了简化图表，我们把顾客对子改良的使用程度表示为一条单实线。实 际上，客户是分布在这条中线周围：在市场上会有很多这样的实线或递升 线——显示在右边的曲线分布范围中。在中线上面或递升线上端的客户永远 不会满意产品当前的表现，而在中线下面或递升线下端的客户则很容易为一 丁点改进而满足。①这条虚线就代表了 “刚好”能满足客户需求的技术。其次，创新企业生产出新的改良产品时，都会给市场画出一条完全不同 的轨迹线。而技术进步的速度总是会超越相应级别的客户的应用能力，在图 2-1中用较高的那条实线表示。因此，企业生产出的那些定位于主流客户需 求的产品，实际上有可能超出了这些客户的使用能力。出现这种情况的原因 在于，企业为了满足那些高端市场上的客户的需求而不断努力地生产出更好 更赚钱的产品。让我们回顾一下1983年，人们第一次开始使用个人计算机进行文字处 理时的情景吧。打字员们经常得停下来等英特尔286处理器赶上他们的打字 进度。这种情况处于图2-1所示的左侧部分，也就是说技术的发展不够充分。 但是今天的处理器的速度已经超越了主流客户的使用需求了——虽说还是有 很多更高端的客户在期待更高速的芯片问世。最后，这个模型的第三个关键要素是延续性创新和破坏性创新的区别。 延续性创新定位于要求更高的高端客户，为其提供超越当前市场水平的更优 秀的产品性能。有些延续性创新来自于优秀企业煞费苦心、年复一年的持续 性改进。另一类延续性创新则来自于突破性的、能压倒竞争对手的产品。创 新技术的难易程度并不重要，问题在于，在延续性创新技术的战役里，获胜 的几乎总是先入为主的竞争者。因为这样的策略要求企业为最优质的客户生 产出高利润的产品，而先入为主的大企业往往有足够的动力和充足的资源来 打贏这一仗。与之相反的是，破坏性创新者不会去尝试为现有的市场客户提供更好的 产品。他们更倾向干通过引入稍逊一筹的产品或服务来破坏和重新定义当前 市场。但是，破坏性创新技术的好处在于——简单、便捷、成本低，从而迎 合低端客户的需求，这一点是显而易见的。②25I 创新者的解答丨 The Iunovattir ? s Solution破坏性创新产品一旦在新市场或低端市场站稳脚跟，就会开始启动其 自身的改良周期。因为技术进步的步伐总是远远超过客户的实际使用能力， 那么那些当前“不够成熟”的技术反而在通过改良后，最终恰好能切合更 高级别客户的实际需求。这样一来，破坏者就走上了一条最终打败先行者的 道路。对于想要创立新成长业务的创新者来说，这个区别十分重要。业内领 头羊往往能通过延续性创新来赢得市场，但是在破坏性创新的战斗中，胜者 多是新手。破坏性创新往往能使领先企业遭受瘫痪性打击。由于它们的资源分配流 程往往是为了延续性创新而设计完善的，因此它们从本质上来说是无法响应 破坏性创新的。它们的目光总是看着高端市场，几乎从未考虑过保卫新市场 或低端布场的阵营，而这些市场恰恰是对破坏者极具吸引力的。我们称这种 现象为“不对称动机”。这是创新者陷入窘境的核心原因，也是创新者解决方 案的破冰之始。进行破坏：小型钢铁广，如何颠覆大型综合性钢铁企业《创新者的窘境》一书中提及的小型钢铁厂，对大型综合性钢铁企业的破 坏之举，提供了一个经典的样例，让我们了解为什么一旦新产品或新业务被 塑造成破坏性战略后，就能轻易打败业界龙头企业。从历史经验来看，全球几乎所有的钢铁都产自大型综合性钢铁企业，它 们包办了从铁矿冶炼到产品铸成的全部生产程序。新建大型综合性钢铁公司 的成本约为80亿美元。而小型钢铁厂则相反，它们是用电弧熔炉（一种直径 约20米，高约10米的圆筒形装置）熔炼废弃钢铁。由于小型钢铁厂能在这 种小型装置里以较低成本生产钢液，它们就无须购置高炉去大规模生产轧钢 和最终成型品——这也是它们被称为“小型钢铁厂”的由来。然而最重要的 是，小型钢铁厂能通过直接技术控制而以低于大型钢铁企业20%的成本生产 同质产品。26I第二章I如何打败最强的竞争对手你也许觉得，钢铁作为一种商品，即使是大型钢铁企业，也可以像小型 钢铁厂一样采用低成本的直接技术来进行生产。然而在2 000家大型钢铁企 业中，没有一家成功投资于这种小型钢铁厂，即使小型钢铁厂的产量已经达 到了北美钢铁产量的一半，并且在其他地区市场也达到了很高的市场占有率。为什么这种理所当然的事情在大型综合性钢铁企业行不通呢？小型钢铁 厂最开始是在20世纪60年代中期突破技术桎梏的。因为它们是在电弧炉里 熔炼化学成分复杂的边角废料，所以产品质量很差。实际上，它们的产品只 能被卖到钢筋混凝土市场作为钢筋使用。钢筋这种东西对质量要求比较低，所以成了劣质产品的理想市场。当小型钢铁厂进军钢筋市场时，大型综合性钢铁企业则很乐意袖手旁观，看它们在这个市场中互相竞争。由T成本结构和获得投资的机会的不同，破 坏者和被破坏者看待钢筋市场的角度是截然相反的。对子大型综合性钢铁企 业来说，钢筋的毛利率一直徘徊在可怜的7%左右，并且这类产品的整体比例 只占钢铁行业总量的4%。在钢铁市场的所有等级当中，这是最没有投资价值 的一块。因此，当小型钢铁厂在钢筋市场站稳脚跟后，大型钢铁企业却重组 了钢筋生产线，去开发利润更高的产品。与大型钢铁企业相反，小型钢铁厂正因为拥有了 20%的成本优势，所以 在这一块的竞争中享有了更高的利润——直到1979年，当时最后一家大型钢 铁企业被小型钢铁厂驱逐出钢筋市场。历史价格数据显示，当时的钢筋价格 已经暴跌了 20%。当小型钢铁厂和大型钢铁企业打价格战时，它们还是可以 从中获利的。但是当小型钢铁厂开始自相残杀时，即使是获胜的一方也会发 现自己几乎没有利润可言。③更糟的是，当它们尝试通过提高生产效率来谋求 利润时，却发现削减成本只能让它们维持生存，却无法带来丰厚的利润。不过小型钢铁厂很快打起了髙端市场的主意，它们看清楚髙端市场的状 况后，都松了一U气。只要它们能想办法生产出更大更好的钢铁产品（如角 钢、条钢以及棒钢之类）它们就能赚得盆满钵满，因为在这个级别的市场中，如图2-2中所示，大型综合性钢铁企业的利润率在12%左右——几乎是它们 在钢筋市场利润率的2倍。同时，这一块的市场规模也是钢筋市场的2倍，27| 创新者的解答 I The Innovator' s Solution大约占了钢铁产品总体市场的8%的比例。当小型钢铁厂能够生产出更大更好 的产品来冲击这一级别的市场时，大型钢铁企业再次心甘情愿地将条钢和棒 钢业务拱手相让。和更高利润的产品相比，这也变成了一个狗咬狗的大集市。 而对于小型钢铁厂来说，和低利润的钢筋市场相比，这是一个极具诱惑力的 机会。于是当小型钢铁厂提髙产能开始生产角钢、条钢以及棒钢时，大型综 合性钢铁企业开始关闭生产线，或者重组生产线，生产利润更高的产品。有 了 20%的成本优势，小型钢铁厂在和大型钢铁企业竞争时，就能享受到丰厚 的利润，直到1984年，当小型钢铁厂又成功地把大型钢铁企业逐出条钢和棒 钢市场后，前者又开始陷入过去的轮回：小型钢铁厂互相竞争，条钢和棒钢 价格下跌20%，利润不再丰厚。此时它们又将何去何从？产品总最 比例图2-2小型钢铁厂向高端市场转移资料来源：美国钢铁协会；钢铁公司主管访谈。请注意，此图中“总量比例”合计不到100%, 是因为还有其他钢铁产品种类尚未计入。答案显而易见：继续向更高端的结构钢市场迈进。这一块市场的毛利率28I第二章丨如何打败最强的竞争对手是振奋人心的18%，同时市场容量是条钢和棒钢业务的3倍之多。绝大多数 行业技师都认为小型钢铁厂是不可能轧出结构钢的。结构钢+:要用T建筑和 桥梁结构，对规格质量要求都很高，过去只有大型综合性钢铁企业的轧钢设 备才能做出来，小型钢铁厂根本没有实力去投建同样的设备。然而，令技术 专家们万万没有想到的是，为了生存，小型钢铁厂有充分的动力迎难而上，毕竞这是它们唯一能够赢利的通道了。在从角钢市场向工字钢市场冲锋的过 程中，小型钢铁厂进行了绝顶聪明的创新——例如Chaparral公司用连铸机生 产出来的狗骨型钢材，是人们难以想象的技术突破。虽然你无法预测会出现 什么样的创,新技术，但是你绝对可以预测小型钢铁厂解决问题的强人动力。需求是创造之母。在进军结构钢市场之初，小型钢铁厂最人只能轧出6英寸长的结构钢，只能用于活动屋底层的支撑架。于是在它们冲击低端结构钢市场时，巨头们 又一次高高兴兴地摆脱了这块业务。和其他值得集中投资扩大产量的髙利润 产品相比，这黾又成了个狗咬狗的集市。对小型钢铁厂来说，正相反，和过 去在钢筋和角钢市场挣到的利润相比，这是一个极具吸引力的产品。在小 型钢铁厂扩张产能，生产结构钢时，大型钢铁企业关闭了它们的结构钢生 产线，开始集中投资于更有利润的钢板产品。小型钢铁厂又靠着20%的成 本优势开始享受起高利润来，直到20世纪90年代屮期，当它们把最后一家 大型钢铁企业逐出市场后，价格战又开始了。价格战的胜利换来的是利润的 流失。当小型钢铁厂中的佼佼者Nucor公司成功进军钢板市场后，这个循环又再 度开始。Nucor公司的市值已经超过了美国最大的大型综合性钢铁企业——美 国钢铁公司（US Steel)。在我们写作本书的同时，业界巨头伯利恒钢铁公司 (Bethlehem Steel)正好宣布破产。我们的本意不是要罗列一份_铁企业管理层的失败史，而是记录理性的管 理者面临的创新困境：我们是否应该投资保卫利润最少的低端业务市场，维持 那些朝三暮四、锱铢必较的低端客户群体？或者投资于高端市场，强化我们在 更高利润级别市场中的地位，向客户销售更优质的产品，获得更大回报？29| 创新者的解答丨 The Innovator，s Sohstion各种类型的企业高管都会面对这个困境，无论他们属于胆小型、活跃型、 分析型还是行动型。在无序的世界中，他们的行为可能是无法预测的。但是 在业界巨头的高管职位上，他们面临的是强大的可预测的压力，使得他们在 遭遇来自下方挑战时，选择了逃跑而不是血战到底。因此，将业务构想包装 成破坏性计划成为打击市场领先者的有效策略。当竞争者想要逃跑而不是迎 战时，破坏性策略就开始发挥作用了。在每个行业、每个企业中，总是存在着一种潜在力量，驱使管理完善的 大企业向高端市场发展。不管后来者是否采取破坏性策略，领先者都被这股 力量驱动着，朝可以预知的方向发展。这种现象不仅仅存在于“技术型公司” 中——如微电子、软件、光电或生化公司。实际.t，我们在这本书中提到的 “技术”这个术语，是指在任何企业中，把劳动、材料、资本、能量、信息等 转化成高价值产品的生产流程。如果是想要创造可预测的成长，仅仅以“髙 端技术”和“低端技术”的区别来进行分类是不行的。每家企业都有技术， 因此每家企业都要面对这些基本的影响力。延续性创新在企业成长中扮演的角色我们必须强调，我们不是在打击人们追求延续性创新的积极性。④总有那 么一些企业在早期进入新的行业领域时，很快就变得鹤立鸡群——比其他同 行更果断地进行延续性创新——这也是它们能成功向更高端市场发起破坏性 挑战的关键。但是这同时也成为困境之源：和破坏性创新相比，延续性创新 如此重要且具有吸引力，那些致力于延续性创新的最优秀的企业往往忽略了 破坏性创新带来的威胁与机会，等它们发现这一点时，游戏已经结束了。延续性创新在本质上来说就是个更好的捕鼠器。采用延续性创新策略来 建立一个新企业并不见得是个坏主意：专注的企业有时候能够比大企业更快 研发出新产品，因为大企业有很多矛盾，容易分散注意力，产品面又太广， 反而阻滞了新产品的研发速度。然而，破坏性创新理论认为，一旦它们研发30I第二章I如何打败最强的竞争对手出高端产品并通过验证，那些已经进入延续性创新轨道的企业家就应该把这 项技术卖给跟在他们身后的领先企业。如果执行顺利，这种“始终走在延续 性创新前端并将创新成果迅速向下销售”的做法能够带来巨大的经济回报。这种做法在医疗健康行业中可谓屡见不鲜，例如，擅长利用这种机制的思科’ 公司在20世纪90年代中期就曾将多项延续性产品的研发工作——通过权益 资本而不是现金收购的方式——“外包”出去。然而，延续性技术策略并不适合用来建立新成长业务。如果你打算在既 有的市场上销售更好的产品，去和先入者抢夺高端客户资源，你的对手往往 会选择反击，而不是逃避。⑤即使这个“话来者”是财雄势大的大企业，情况 依然如此。例如，相对于机电收银机来说，电子收银机是比较激进的技术创新，但 仍然属于延续性创新，掌控这一块市场的是国家收银机公司（NCR)。NCR公 司在20世纪70年代彻底错过了新技术革新——这简直是一场悲剧，它的产 品销量几乎跌到了零。电子收银机如此出众，以至于人们完全找不出再去购 买机电收银机的理由了。然而，NCR公司靠着售后服务的收入又支撑了一年；当它最终推出了自产的电子收银机时，凭借着先前机电收银机时代积累下的 广泛的销售终端，它再一次成为市场霸主，其市场份额丝毫不输当年。20世 纪70年代至20世纪80年代，IBM公司和柯达公司在高速复印机领域和施乐 公司的对战则是另一个经典例子。这些公司都比施乐公司更强大，但是在延 续性技术创新的竞争中却输给了施乐公司。而最终打败了施乐公司的却是佳 能公司——获胜的原因正是因为佳能公司采用了破坏性策略，发展了桌面复 印机业务。无独有偶，像RCA公司、通用电气公司以及AT&T公司这样的业内巨头 都在大型主机领域的延续性技术之战中输给了IBM公司。虽然它们在战争中 投入了大量资源，却没能伤及IBM公司毫毛。最后打败IBM公司的，不是这 些和IBM公司在延续性创新战役中一较长短的大企业，而是那些采用了破 坏性策略的个人电脑厂商。空中客车公司进人商务航空领域时，需要迎头 痛击波音公司，但是这需要来自欧洲政府机构的大笔补助。在未来航空领域，| 创新者的解答丨 The Innovator，s Solution最有成长利润的应该是那些采用破坏性策略的企业，例如巴西航空工业公司 以及庞巴迪集团，它们的区间喷气机业务正野心勃勃地自下而上地挑战髙端市场。⑥.破坏是一个相对的术语同样的一个理念，对一家企业来说是破坏性的，但是对另一家企业来说 却有可能是延续性的。在延续性创新的战场上，先人者有压倒性优势；而在 破坏性创新中，则有着后来者居上的传统。因此，我们推荐一个严格的规则： 如果你的产品或业务理念对下某些先入者来说是破坏性策略，但是对于其他 人来说可能只是一个延续性的改良时，那么你应该退回到计划阶段。你需要 找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会，否则，连试 都不要去试。如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而 已，那么你就是在打一场必输之仗。以互联网为例，整个20世纪90年代后期，投资者因为相信它们的“破 坏”潜力，而把上亿美元的热钱砸向网络公司。很多网络公司惨遭失败的一 个重要原因是，对于很多公司来说，互联网只是针对业务模式的一?种延续性 创新。以戴尔公司为例，在互联网发明之前，戴尔公司就已经通过电话和邮 购方式向用户销售电脑了。戴尔已经是低端市场的破坏者，并且一直处于上 升通道中。戴尔的电话销售人才库黾充斥着训练有素的业务员，他们知道如 何和客户交流，协助客户确定各种组件配置，然后手1：将这些信息输入到戴 尔的订单执行系统中去。对戴尔来说，互联网是一项延续性技术。它使得戴尔的核心业务流程运 作得更为顺畅，帮助戴尔在原有的结构基础上赚取了更多的利润。但是对康 柏公司而言，通过互联网向客户直接销售产品的做法又成为破坏性策略，因 为康柏公司原本的成本结构和业务流程都是面向店内零售的分销模式。从破坏性理论的角度来看，如果没有戴尔公司（以及捷威公司），基于互32I第二章I如何打败最强的竞争对手联网的新生电脑零售商也能打败康柏公司这样的竞争对手。但是因为互联网 维持了强者的实力，所以这些新生企业无法繁荣起来。破坏性业务模式是企业的宝贵资产一个能降低产品价格，同时还能产生吋观利润的破坏性业务模式，是在 低端市场获胜的法宝，这样的业务模式绝对是企业赖以发展的宝贵资产。当 这个业务模式被引入到更高端的市场后，以低成本生产出高质量高价格的产 品时，就会导致这一块市场的价格大跌——只要破坏者还在继续挺进，并和 髙成本的被破坏者争抢利润，价格就会不断探底。而如果一家企业尝试把高 成本的业务模式带入低端市场，进行微利销售，即使收入增加了，也达不到 企业的赢利底线，因为这些增加的收入都消耗在管理成本里面了。这就是为 什么（如我们在第七章中所述）如果先入者想要创造破坏性成长，就必须有 一个独立的业务体系，这个业务体系的成本结构能给未来上行的市场趋势留 出足够的利润空间。为了维持髙额利润和健康的股价，优秀的管理者一定会向高利润的高端 市场挺进，甩掉低端市场的低利润产品。逆水行舟，不进则退，企业如果停 留在原地不动，就会陷入到无差异化竞争的泥潭中，和成本结构相似、产品 档次相当的竞争者互相残杀。⑦这实质上就意味着，每个企业必须在各行其是的同时，还要准备好进行 “破坏”。这就是创新者的窘境，但同时也是创新者开拓的起点。破坏并不能 保证成功，但是一定能助力成功：《创新者的窘境》一书中指出，采用破坏性 策略能将增长业务的成功概率从6%提高到37%。因为领先企业的行为模式 已经显而易见，所以高管们如果要建立创新成长业务，就应该瞄准先入者已 经忽视或放弃的产品和市场。历史上许多最有利润的成长业务都是从破坏性 创新幵始的。33| 创新者的解答 I The Innovator * s Solution破坏的两种类型为了表达的简洁性，《创新者的窘境》中仅以二维的方式展现了破坏性创 新的原理图。实际上，破坏性创新分两种情况，最好是能在原理图上加上第 三个维度的轴线来进行描述，如图2-3所示。纵向和横向坐标轴还是和以前 一样，产品性能以纵向坐标轴表示，横向坐标轴代表时间。第三根轴线则表 示新客户和新的消费环境。延续性策略图2-3破坏性创新模式三维立体图原始的维度（时间和性能）定义了特定的应用市场，即客户购买和使用 产品或服务。用几何学术语来表达，这个应用市场以及客户都处在消费和竞 争平面上。《创新者的窘境》称其为“价值网络”。所谓价值网络就是企业的 生存环境，企业在其间建立属于自己的成本结构和运营流程，并且和供应商 及合作伙伴进行合作，服务于某一类客户并从中赢利。在价值网络中，每个 企业的竞争战略以及成本结构和市场客户定位都决定了它对于创新抱有什么 样的价值观。这些观念又反过来决定了这些厂商在选择破坏性创新和延续性 创新时将面临怎样的机遇和风险。34I第二章I如何打败最强的竞争对手图2-3中第三条向外延伸的轴线代表着新竞争和新消费环境，也就是新 价值网络。这里面既包含了目前缺乏资金和使用能力的新客户，也包含了能 够应用这一产品的其他市场环境——只要能够改良产品的简洁度、便携性和 降低产品成本，就能产生这样的新市场环境。在每一个新价值网络中，横轴 可代表在新环境（新环境的评判标准与原有价值网络是不同的）中的产品 性能。在这个破坏性原理图里，沿着第三根轴线，不同的价值网络可能出现在 距离原有价值网络远近不一的维度当中。在接下来的讨论中，我们把能创造 新价值网络——也就是位于第三轴上的价值网络的破坏策略称为“新市场破 坏策略”。与之区分的是“低端破坏策略”，也就是在原有价值网络中针对那 些被过度服务的客户和低利润产品的破坏策略。新市场破坏策略我们说新市场破坏策略可以被称为“零消费”（Nonconsumption)策略, 新市场破坏性产品本身从价格上来说就十分易于被接受，而且也很便于使用， 因此，它们很轻松就创造了一代全新的使用人群。索尼公司和个人电脑公司 合作生产的第一代便携式晶体管收音机就是新市场破坏性创新产品，它们的 客户全都是新客户——这些客户从未购买或使用过之前的产品和服务。佳能 公司的桌面复印机也是这样一种新市场破坏性产品，人们能够用这种复印机 很便利地在办公室一角自行复印，不用再跑到公司总部的高速复印机上让专 业技术人员代为操作了。当佳能公司使复印变得如此简单之后，人们也开始 复印更多的东西了。新市场破坏者们面临的挑战不是要攻克市场领先者，而 是如何使新的价值网络摆脱“零消费”的状态。虽然面向新市场的破坏性产品一开始要在它们独有的价值网络中面对没 有消费者的局面，但是一旦这些产品的性能得到提升，最终还是会吸引原有 价值网络中的一些客户，从低端客户开始，把客户逐渐吸引到新的价值网络 中来。破坏性创新从不正面进攻主流市场，更多的是将主流价值网络中的客 户拉到新的价值网络中，因为这部分客户发现使用新产品能带来更多的便利。35| 创新者的解答丨 The Innovator ’ s Sohitlon正因为在新市场中进行破坏性推广时，面临的只是拉动消费的问题，因 此不会让领先企业感到痛苦或引起警惕，等破坏性创新走到终极阶段时，它 们才发现为时已晚。事实上，即使在破坏者开始从原始价值网络的低端市场 拉走客户时，领先企业还会因此感觉良好，因为它们自身也会通过延续性创 薪不断向高端市场转移，正想甩掉被破坏者们偷走的这部分低利润市场。⑧低端市场破坏策略我们把根植于原始或主流价值网络中的低端市场的破坏策略称为“低端 市场破坏策略”。如小型钢铁厂的破坏性成长、折扣零售，以及韩国汽车制造 商低价进入北美市场的策略，都是纯正的低端市场破坏策略；它们没有创造 出新的市场，只是利用低成本业务模式，包揽了大公司的髙端客户群看不上 眼的那一部分市场。虽然低端市场破坏策略有別于新市场破坏策略，但它们 都给先入者带来了无尽的烦恼。新市场破坏策略使先入者忽略了攻击者，而 低端市场破坏策略则使先入者落荒而逃。在零售业中发生过好几次低端市场破坏性创新。例如，大型百货公司的 业务模式需要保证公司库存每年周转3次，其成本结构要求它们的毛利率必 须达到40%才有钱可赚。下是它们每年3次，每次赚取40%的毛利，这样它 们的年度ROCII (库存资本投资回报）能达到120%。在20世纪60年代，折 扣零售商如沃尔玛和凯马特等开始攻击丙货公司的低端市场——从民族品牌 的耐用消费品开始，如颜料、硬件、厨具、玩具以及运动器材等——这些都 是大家耳熟能洋的常用品，放在那里就能卖出去，无须销售人员在旁边加以 解释。让百货公司里训练有素的销售人员来为这个档次的客户提供服务，实 在是大材小用了。而折扣商在这一块平均能赚到23%的毛利。他们的仓储政 策和运营流程使得他们的库存年周转率达到5次之多，因此他们的ROCII也 能达到将近120%。折扣商们不需要面对低利润——他们的业务模式就能帮助 他们通过特殊的程式赚取可观的利润。⑨先入者在面对低端破坏者时，很难做到岿然不动。还是以百货公司为例， 百货公司的髙管在面对折扣零售商在名牌耐用消费品的低端市场发起的进攻36I第二章I如何打败最强的竞争对手时，该如何选择？零售商们不浪费一点资源，把地板和台架上的空间全部利 用起来。百货公司的高管也可以选择把更多的空间分配给利润更高的、更为 时尚的商品，这类商品的毛利率一般来说都超过50%了。按照他们每年3次 的库存周转的业务模式来计算，这么做能赚取的ROCII为150%。他们也可以选择在名牌耐用消费品市场上打一场保卫战，而在这方面， 折扣商占有20%的价格优势。在这个水平上和折扣商竞争的结果就是损失 20%的收入，这样一来，3次的年度库存周转率带来的ROCII降低到只有 60%。光是这一点就足以吓跑所有的百货公司了——将这个等级的市场拱手 U：给跃跃欲试的折扣商们。?很多破坏行为都是双向混合的，既有对新市场的幵发，又有对低端市场 的突破，如图2-3中的第三轴上的连续线上所表示的那样。例如，西南航空 公司就是一个真正意义上的混合型破坏者。它起初是定位于不坐飞机的旅客 的"~这些人倾向于开车或乘坐公共汽车。但是西南航空公司同时也将低端 客户拖出了主流航空公司的价值网络。嘉信证券公司也是个混合型破坏者。 它以交易手续费打折的方式从大型券商手中抢走了客户，同时也让过去从不 炒股的人（例如学生）进入股民行列，创造了新市场。?图2?4中列出了历史上的成功破坏者，它们从一开始就准确定位在了新 市场和低端市场的连续线上。本章附录简要列举了图中所有的破坏性企业或 破坏性产品。当然这些只是不完全统计，它们在图表中的位置也是近似值。 不过，我们要通过这个统计结果传达的理念是：破坏性创新是成长的基本源 泉。例如，在20世纪60年代至20世纪80年代盛极一时的日本公司有索尼 公司、日本钢铁公司、丰田公司、本田公司以及佳能公司等，而到了 20世纪 90年代，日本就没有出现过破坏性创新企业，这在很大程度上解释了日本经 济出现停滞的原因。很多最具有影响力的公司都是通过破坏性创新成长起来 的，但是日本的经济系统结构却抑制了新的破坏性成长潮流，部分原因是因 为它们会威胁到那些过去成长起来的大企业。37| 创新者的解答丨 丁he Innovator' s Solution?1870?】950 -I960-2000图2-4同时也表示破坏性策略是一种长期有效的持续性力量——上一代 的破坏者到后来有可能沦为被破坏者。例如，福特公司的T型车创造了汽车 工业波澜壮阔的第一波破坏性创新浪潮。丰田公司、日产公司以及本田公司 紧随其后掀起了第二波浪潮，韩国的汽车厂商现代公司和起亚公司如今又开 始了第三波。AT&T公司的有线长途业务破坏了西联公司的地位，而如今又 被无线长途业务追杀。橡胶生产商如道氏公司、杜邦公司和通用电气公司一 直在颠覆钢铁市场的同时，它们的低端客户也不断落入西蒙公司这样的混合 聚烯烃厂商的囊中。如何将业务构想塑造成破坏性策略：三块试金石在本章的一开始，我们提到大部分产品构想和技术思路在最开始出现在 创新者脑海里时，并不具备破坏性或延续性力量。它们必须经过不断雕琢和柯达牛肉加工百货公司贝木电话（Swift和 Armour> (Marshall Field’s和梅两货）美钵证券賺工收^广为邮购杜邦.进氏等 索尼本田摩托车小型计箅机麦当劳(数字设条公司、利多窑） 施乐百得折扣店沃尔玛、塔吉特英特尔微处理器毡声波软绀织成像技术日系钢铁企业内窺镜手术西南航空 针对消费性贷款 小型钢铁厂的信丨m平分法平板昆示技术富达自助式投资管理佳倍证券 先铢集团 指数共同基金个人屯粘杜&大学楮工电子表 褙I电子表混合橡胶（西荣等） GE^M何达Fimsaver-次性扣机 便携式血糖仪玩ft反斗城微软釤博资汛巴西肮空工业公司SUN微系统 电器城允线电话甲骨文公司佳能复印机（切丨I大航空公^))Intuit的Quick Books财务软ft?以及TurboTax报税软件敢尔计箅机中路城.百思买 喷甩式打印机 格兰仕品牌的微波炉及空凋数宇动画 维尔软件公司和网络存储设务公司无人战斗机电子邮件 易趣 协和法学院撖软SQL数据库软件 常上电畎，R丨M的*莓 数字印刷谷歌 Limix亚马逊W上书店 索诺声超卢波设备捷蓝肽空 _Sm_抑2.丨丨在线股溟交易网上旅行社_新市场<—" ■?低端图2^4破坏性企业及产品示例38I第二章I如何打败最强的竞争对手塑造，才能成为高层愿意投资的战略汁划。很多（但不是全部）的初始构想 都被塑造成延续性创新计划，同样也可以被塑造成更具有成长潜力的破坏性 业务计划。我们必须慎重管理这个塑造过程，不能完全甩手交给制订业务计 划的人，否则会分散产品思路的完整性，加人业务计划的肓目性。要检验一个构想是否具备破坏性潜力，管理者必须问答三组问题。第一 组问题可以探测其是否能成为新市场破坏策略。想达到这一点，以下两个问 题必须至少有一个答案是肯定的。?在过去是否有这样一大群人，他们没有足够的资金、设备和技术来 做这个事情，因此只能放弃，或者花钱让更专业的人来做？?客户是否需要克服种种不便，到一个集中的地点去使用该产品或服 务？如果一项技术的发展使得广大缺乏技术和资金的人群能够在更方便的环 境中拥有和使用某种产品，而这种产品在过去只能是由技术更髙、资金更充 裕的人在一个不太方便的集中地点才能使用到，那么这项技术就具备了成为 新市场破坏策略的潜力。第二组问题可以测知低端市场破坏策略。以下两个问题的答案均为肯定 即可。?在低端市场是否有客户乐意以更低的价格购买性能不那么完美的产O n oa (?我们是否能创建一种业务模式，使我们在以低价格吸引这些被“过 度服务”的低端客户时，还能保持良好的赢利？通常来说，低端市场破坏性策略往往是降低公司管理成本，使公司能够 在毛收入较低的情况下赚取可观利润，同时伴随着对制造过程或业务流程的 改进，提升资产周转率。一旦某个创新策略经过了新市场和低端市场的检验，我们就迎来了第三 个问题，或者说是第三块试金石。39| 创新者的解答丨 The Innovator * s Solution?这个创新策略是否能破坏业内所有的主要先入者？如果对其中一家 或几家重要竞争对手来说，这个策略只是延续性创新，那么先入者 就会占上风，而后来者则无胜算可言。无法通过以上测试的业务构想是无法被塑造成破坏性策略的。它也许能 成为延续性技术，但是这样我们就无法指望它能为后来者建立新成长业务的 基础了。表2-1总结和对比了企业在建立新成长业务过程屮经历的三个阶段的特 点：延续性创新、低端市场破坏性创新以及新市场破坏性创新。表中针对目 标产品的性能和特点、目标客户或市场以及不同创新策略所需的业务模式进 行了对比分析。我们希望管理者能以此为参考，对备选的创新计划作出正确 的分类并发掘其潜质。表2-1 建立新成长业务的三种策略研究层面 延续性创新 低端市场破坏性创新 新市场破坏性创新目标产品或服务的质量 为满足业内最高端的客 对主流市场的低端客户 低端的“m充”性能表户最重视的黹求而作出 来说已经足够好的传统 现，佴楚增加了新的特改进，这类改进可能是 性能 性一特别是在简洁性渐进式的，也可能是突 和便利性上破性的目标客户和市场应用 主流市场最有价值的 主流市场中被过度服务 定位于“零消费”市场：(例如利润最大的）客 的低端客户 这部分客户过i没有资户，愿意为产品性能的 金或技术来购买和使用改进而埋单 这种产品对业务模式的要求 利用现有的竞争优势， 采用新的运营模式或 此业务模式要求在单价(业务流程和成本结构） 对当前的业务流程和成 财务模式（或两者兼 较低.起初产最不高的本结构作出改#以提高 备）------在提高资产使 情况下仍能赚钱，单品或维持利润水平 用率的同时接受较低的 销售的毛收入非常低笔收入，在用折扣价格争取低端市场的同时保持可观的回报率利用这张分类表，结合前面的三块试金石的检验，管理者在塑造业务构 想的时候就能预测到不同策略的竞争优势了。以下我们将通过几个例子来考 量三个问题：施乐公司能否破坏惠普公司的喷墨打印机业务？如何在空调业40I第二章丨如何打败最强的竞争对手创造新成长？网Jl银行是否具备成为破坏性新成长业务的潜质？施乐公司能打败惠普公司吗我们并不知道施乐公司是否考虑过建立我们前文中提及的新业务，我们 使用施乐公司的名号，只是为了使这个例子显得更生动。该场景也是从公共 资源信息的基础上升华出来的。据报道，施乐公司已经研发出更先进的喷墨 打印机技术。它会怎样利用这项技术，自行生产最好的喷墨打印机投放市场， 给惠普公司点颜色看看？佴是，即使能够生产出最好的打印机，施乐还是得 和拥有资源优势的大公司打一场延续性创新之战。惠普将会赢得这场战争。 那么惠普能否把这项技术包装成破坏性策略呢？我们先来看看它是否具备低 端市场策略需要的条件吧。要确定这个策略的可行性，施乐公司的管理者就应该考察低端市场客户 是否愿意购买一个“刚好够用”的低价产品。?在高端市场，客户更倾向于 购买价格更贵，但是速度更快、打印质量更好的产品。佴是对于要求不那么 高的客户来说，他们对产品改进漠不关心，看起来对低价产品更有兴趣。那 么第一个问题的答案就是肯定的了。第二个问题是：施乐公司能否发展出一套低价高利的业务模式来赢得低 端布场？看上去可能性不人。惠普和其他打印机公司已经把组件生产和装配 工作外包给了全球成本最低的分包商。惠普公司靠卖墨盒赚钱——连墨盒的 生产工作都外包给了低成本的供应商。施乐公司也可以通过低价销售墨盒来 进入市场，但是它必须建立起一套能提髙资产周转速度的成本结构和业务流 程，否则就无法维持低端市场的破坏性产品策略。?这就意味着我们需要评估新市场破坏性创新策略在“零消费”市场中 竞争的潜力。是否有一大片尚未开发的计算机用户群买不起或不会使用打印 机？应该不是，惠普在推广便宜好用的喷墨打印机时已经成功战胜了 “零消 费”市场。那么，是否能诱使已经拥有打印机的人再来购买新的、更易用的打印机 呢？现在看来，这是可能的。笔记本用户打印文档时非常不便，他们不得不| 创新者的解答丨 The Innovator’s Solution将笔记本连接在台式打印机上，或者连到有打印机的网络上。如果施乐公司 能推出一种轻型廉价的能够直接连在笔记本底座或部的打印机，人们就可 以随时随地打印文档，那么即使这种打印机的性能不如台式的喷墨打印机， 相信也会有很多客户趋之若鹜的。虽然只有施乐公司的工程师才有权确定这 个构想在技术上是否能够实施，伹是作为一个策略，这个构想是可以通过试 金石测试的。?如果施乐公司作出了这样的尝试，我们认为惠普公司在一开始很可能会 忽视这个新市场破坏行动，因为这一块的市场比台式打印机市场小太多。惠 普的打印机业务十分庞大，公司需要大量资源和新增收入来维持成长。要想 使惠普陷入创新者的窘境，施乐就得研发出一种对施乐来说有利可图，但对 惠普和其他领先的打印机厂商的管理者来说形同鸡肋的业务模式。例如可以 把笔记本内置打印机的墨盒价格做到最低，让惠普觉得无利可图，只能把资 金投向高端市场和髙成本的台式激光打印机厂商去竞争。空调业的成长条件众所周知，壁抹式空调市场已经成熟了，S前为几家巨头（如开利、惠 而浦等）所控制。像日立这样的公司能颠覆它们吗？如果U立选择用一种更 安静、更节能、功能更全的产品来当敲门砖，我们认为它失败的可能性比较 大。那么有没有可行的低端市场破坏策略呢？我们认为在低端市场总是存在 一批被过度服务的客户。被过度服务的标志信号就是他们总是在寻找最便宜 的产品，不愿意多花钱买其他替代产品。日立公司可以扩充它在中国原有的 生产线，生产出来的空调可以出口到发达国家。不过这只能带来短期的成功， 因为当先入者反应过来，也跑到中国去开发生产线时，日立公司就会发现自 己陷入到一个困顿的战局中：竞争对手的成本和自己相当，但是对方的分销 网络和服务体系无比强大；并且，事实证明，目标客户不愿意为更好的产品 花钱。因此，采用低劳动力成本的业务模式可以带来在市场中的成功，但只 能是在竞争对手尚未选择同样的策略之前方可奏效。那么，能实施新市场破坏性策略吗？在中国就有上亿的“零消费”群体42I第二章I如何打败最强的竞争对手尚未购买过空调，除了能源短缺外，一般家庭也用不起这种昂贵的机器。如 果日立能设计出一种售价仅为49.95美元的产品，就能成功进入空间狭小的 上海家庭；只要能给100平方英尺的房间提供足够的除湿控温效果，情况就会变得有趣起来--旦日立公司能够建立起一套在这个价位上还能赚钱的业务模式，那么向其余的高端市场推进也就变得很容易了。顺便说一句，西 方企业的髙管一定很担心来自中国的低成本制造业的威胁，我们认为中国最 有竞争力的资产就是其广阔的未开发的“零消费”市场，这也使得中国成为 很多推行新市场破坏性创新策略的公司茁壮成长的肥沃土壤。网上银行的潜力当我们以开篇的测试问题来检视网上银行时，我们得出的结论是：这项 技术不可能被用于破坏性创新。首先，很少有人因为没有资金或技术而不开 设银行账户。现有银行对市场的渗透率非常高，对于网k银行来说，新市场 破坏性创新策略不可行。其次，当前的低端银行客户是否乐意为了低廉的服务费而接受一个级别 不高、功能不全的银行账户？现在很多银行都在推广免费开户，说明这种客 户是存在的。但是，应用破坏性策略的网上银行能否设计出这样一种业务模 式，既能以低价格服务于低端市场，又能保持可观的利润呢？这是个问题。 所有银行的资金成本都差不多。E‘Trade银行和索尼银行正在寻找建立低成本 业务模式的解决方案。由于网上银行的思路既不符合新市场破坏性策略的要求，又不具备成为低 端市场破坏性策略的条件，因此只能成为先入者实施延续性创新的一种手段。 针对第三个测试来说，很多银行和信用社只有少量的营业点，多半是通过邮寄 方式开展业务。网上银行的问世将给它们的业务模式带来持续性的打击。破坏是一种理论：它是一种因果关系概念模型，能够更好地预测出在不同竞争条件下可能产生的结果。本章提到的“不对称动机”是一种自然的经济影响力，不断影响着商务人士。历史经验表明，一旦进攻者43| 创新者的解答 I The Innovator * s Solution驾驭了这种力量，行业巨头就会被打落马下，因为采用了破坏性策略的 企业能够预测竞争对手会采取利益最大化的措施：迎合最重要的客户， 投资于利润最半厚的领域。在一个“利益至上”的世界里，破坏性创新 策略是最有胜算的一副牌。然而，并不是所有创新理念都能被塑造成破坏性策略，因为有可能 缺少必需条件。在这种情况下，先入者已经掌握了最好的机会。有时候， 后来者只是碰巧抓住了巨头们打盹的机会，通过延续性创新策略获得了 成功。但是这种情况很少见。破坏性创新并不能确保成功：它只是一个 重要因素。在新成长业务的创造过程中，还需要克服很多其他的困难， 接下来我们会对此进行阐述。44I第二章丨如何打败最强的竞争对手附录：简述图2-4中各公司的破坏性创新策略表2-2简要概括了我们对图2~4中列出的破坏性创新公司的成功原因的 理解。由于篇幅限制，很多重要细节被省略了。这些公司在表中按公司英文 名称的字母顺序排列，而非时间顺序。我们不准备扮演优秀的商业史学家的 角色，因此本表中只列出部分破坏性创新公司。此外，我们也很难定义某家 公司是在哪一年开始实施破坏性策略的。有些公司在启动破坏性策略之前， 已经在其他行业生存了很长时间了，但是破坏性策略使它们走向了无与伦比 的辉煌。有些破坏性策略更适合从产品类别的角度来分析，所以我们未列出 公司名称。本附录仅供读者参考，不作为权威典范。表2-2破坏性创新策略和破坏性创新公司公司或产品 说明802.11 这是一个高速宽带无线网络数据传输协议，它破坏r本地有线网络市场，但R前受限下?无法实现远程传输信号。亚马逊网上书店 破坏传统书店的低端市场。巴诺书店 从销售库存的本地零售书店起家，渐渐成为占统治地位的畅销书零售折扣店。牛肉加工 在19世纪80年代，Swift和Armour公司开始进行大型的集中化屠宰作业，并把大块牛肉用冷藏车运送至各地进行分割，由此破坏了本地屠宰业市场。贝尔电话 贝尔公司起先只能在3千米范围内传输一种信号，因此被西联公司拒绝，西联公司的业务都是长途电信业务，无法使用贝尔的技术。于是W尔开始实施新市场破坏性策略，提供本地电话服务，随着技术的改进，又把长途电报价值网络中的客户挖掘到电话市场中。百得 20 tt纪60年代以前，手持式电动工具都十分笨重，为专业人士设计，且价格昂贲。百得引进了一系列使用塑胶外壳、普通电机，只能工作25?30小时的工具（对于DIY作业者来说每月可能只需要打几个洞，这样的电机足够用了），换算成今天的美元来看，百得将成本从150美元降到了 20美元，催生了新一代自备工具的消费群体。45| 创新者的解答 I The Innovator ? s Sohition(续表)公司或产品 说明混合橡胶 一种便宜的混合聚烯烃橡胶，如西蒙公司生产销皙的聚丙烯，能用来制成多种复合材料，其性能可媲美戢好的纯橡胶。其品质仍在突飞猛进，破坏了以通用电气为首的大公司在工业橡胶市场的主导地位。彭博资讯 彭博以向投资分析家和券商提供基本财务数据起家，渐渐提高数据和分析质見，随后移向财经新闻业务领域，实际上破坏了道琼斯和路透社的市场。最近它创建了自己的电子网上交易系统，打破了股票交易布场的格局。政府债券的发行商们可以在彭博的系统上进行拍卖，这样一来，又破坏了投资银行的市场。盒装牛肉 爱荷华牛肉包装公司的“盒装牛肉”模式结束了对地方屠宰加工业的破坏过程。人们不再把大块牛肉送达本地进行切割加工，而是由爱荷华牛肉包装公司直接切割成合适尺寸，分装在超市的盒子串.。佳能复印机 直到20世纪80年代初期，当人们需要复印文件时，都只能带上原件去公司的复印中心，由技术人员代为操作。复印人员必须得懂技术，因为施乐的高速复印机非常复杂，经常需要调校。当佳能和理光推出台式复印机时，尽管速度慢、分辨率低、无法放大缩小、也不能分页，但是却因为其廉价易用而广为人们接受，进入了各家公司办公室的角落。一开始人们还是会把大a的复印工作交到笈印中心完成，但是随苕佳能机器的改进，如今所有的办公场所都能够很方便地使用到高质敗、全功能的复印机了。广告邮购 西尔斯和Montgomery Ward都是以广告邮购起家的，它们使美国郊li的居民能够买到过去买不到的东西。它们的商业模式使得库存年度周转达到4次，每次的毛利率达到30%，对毛利率40%、年周转3次的大型百货公司有着破坏性的威胁。西尔斯以及Montgomery Ward后期都转移到了髙端市