1993年，乔登取代雷科，被任命为西屋公司的首席执行官。他知道自己除了面对着极大的挑战，必须让公司的营运走出困境，重新焕发生机之外，还必须把另一个重大责任扛起来，也就是转变内部的管理文化。他把当时的企业文化形容为"回到50年代的景象"。以50年代为基础的管理文化，对战后那段时期而言是相当理想的，因为当时的发展机会已经超过了公司在财务上能够支应的范围。不过，当公司的创新能力、反应能力、组织弹性，以及学习能力已经成为决定竞争优势的重要因素时，如果管理的环境仍然强调顺从、控制、契约以及束缚，那就反而会变成负债，而不是资产了。有利革新的环境--"优秀经理要创建一个什么样的企业环境？"我们对大型企业行为环境的描绘并没有夸大，或故意说好话。就某个程度而言，那反倒是种讽剌的描述。我们在采访中发现，虽然四个环境因素都像我们说得那么糟的公司并没有几家，但完全不受这些病态环境影响、而能够全身而退的更是屈指可数。为什么这么长的时间所发展出来的行为环境，最后会变得如此糟糕呢？原因无非是，这四种主要的特性会让人萎缩，管理阶层会变得消极，凡事只知顺从，只重视内部而不向外扩展--他们成了过去荣耀的俘虏，而不是探索新世界的勇士。企业要避免感染这种普遍的组织硬化症，惟一能够持久的药方，就是建立新的行为环境，以推动公司不断地自我革新，而不只是在即有的能力上做些修补，或只是巩固现有的地位而已。我们在前面章节中已经解释过，公司要有自我革新的能力，就必须妥善地兼顾现有和未来，让"糖和醋"的循环能取得平衡。有些公司发展出不断自我革新的能力，他们的管理阶层敏锐地（通常也是痛苦地）察觉到，如果没有短期的表现绩效，就可能没有长期的成功可言。同时，他们也意识到，除非短期的绩效有助于达成长期目标，否则就没什么意义了。他们在推动合理化措施的时候，心里想的就是要提供资源和信心，承担风险并进行投资，以因应企业革新之需。相对的，他们也充分利用创新的机会，来创造和维持合理化过程所需要的精神与希望，因为过程的本身往往会让人觉得精疲力竭，提不起劲儿来。为了进一步了解如何更有效地运用这两股力量--不断自我革新的"阴"和"阳"--我们不妨把西屋公司的做法拿来和安德逊管理咨询公司比较一下。前者每一次指派新的首席执行官，紧跟着就是一波接着一波的裁员和终止投资计划；这种作风完全反映了公司对资源生产力的重视。20世纪80年代，在三位首席执行官任内所推动的计划，就导致一百多个事业单位被卖掉，而员工总人数也减少了60%以上。不过，在这段期间里，公司也买进了50多个事业单位，这表明了企业领导人打算重新激发公司活力的决心。他们认为公司内部的增长和获利，由于不少营运单位迈入成熟期而受到了抑制。此时，安德逊管理咨询公司的高层主管，也想尽一切办法来满足营运创新上的需要，因为管理咨询可说是全世界竞争最激烈、变化最快速的行业之一，自然会感受到极大的压力。不过，他们所用的方法和得到的结果，与西屋公司成了明显的对比。该公司经过不断地努力，想尽办法永远赶在业界的潮头，不做大家都会做的事，最后终于成为全球规模最大的管理咨询公司。西屋公司的管理阶层，虽然也曾敏锐地意识到合理化过程和改变做事态度的重要性，但他们解决公司生产力过低和增长缓慢的主要方法，却是由上而下，以个别计划为主导。同时，由于每位新接任首席执行官的人都决心让效果长久持续下去，因而更强调了这种处理的方法。不过，这么做的结果却是，各种计划和行动一个接着一个地推行，而为了提升企业能力已经投入的新资源和精力的计划，却往往在接下来的合理化过程里被弃置一旁。例如，西屋公司在80年代初期并购了Teleprompter和Unimation这两家主要经营电视和自动化仪表的公司，显示有意进军有线电视和自动化科技，以推动未来的发展。但在此后的5年里，这两家公司却在接二连三的几波合理化过程中被卖了出去，就是个很明显的例子。相反的，安德逊咨询公司的资深董事，则将各个阶层每个人的日常决策和行动，都视为革新的来源。而高层管理者所扮演的角色，就在于发展这种属于组织整体的流程，并加以培养和保护。事实上，该公司原来是传统的会计和签证事务所，后来才发展出管理咨询的业务。这并不是安德逊公司的高层主管有什么远大发展目标的结果，而应该归功于葛利夫个人所提的建议和努力。他当时是公司一名普通的董事，并且在1951年组装了一台由宾州大学开发出来的设计用电脑。他将这台电脑展示给公司的资深董事看，并对它未来在商业上可能有什么价值提出了自己的见解。后来，资深董事投票决定全力支持这项计划在未来的发展。这个决定后来在1952年为公司赢得了第一份合约，也就是在通用电气公司设置自动化的薪资制度--据信这是电脑头一次运用在商业用途上--而新的业务也由此而诞生，后来竟逐步发展为该公司营业额高达50亿美元的管理咨询事业。公司如果想从内部发展这种管理的认知、信念和决心，以便推动自我革新的过程，就必须建立和顺从、控制、契约以及束缚等不同的行为环境。西屋公司和很多其他的大型企业，就是因为这些因素而使发展受到了阻碍。我们以经营有成、能够自我革新的公司为对象，研究和分析了他们的管理流程，后来发现这些公司的行为环境有四项共同的特性。它们分别是纪律、支持、信任以及扩展。这几项因素都已经在前面几章分别进行过探讨，我们发现和顺从、控制、契约以及束缚不同，它们不是靠权威关系或管理政策来影响人的行为。相反的，每项要素都已经整合在公司即有的行动里，并且反映在企业日常行动的各个层面。纪律，不只是顺从命令或遵守政策而已；它是一种根深蒂固的行为准则，让人能说到做到，全心投入。安德逊管理咨询公司就因为这种特性，所以对手在提到他们的时候，就嘲笑他们的专业人员为"安德逊机器人"--当然，这个称呼多少也反映了他们在事业上对安德逊的羡慕，因为该公司的专业人员不论在服务品质、精确度，以及一丝不苟的工作态度上，都能始终维持着一致的高水准。安德逊公司重视纪律的做事方法，已经发展了好几十年。为了维持这种传统，每位新加入的员工都必须经过系统的教育过程，来接受组织的标准。公司所运用的主要方法，就是先前说过的密集教育和发展过程。新人在进入公司的头一年里，必须接受一连串长达1000个小时的教育训练活动。其中，第一阶段为期六周的课程，新员工倒觉得它比较像是新兵训练营，而不是企业主管的教育课程。每星期80个小时的上课时间、不容易应付的作业，以及在服装穿着上的严格规定，这些课程的设计除了提供新分析技术的训练之外，最主要的就是在于创造纪律方面的标准。在富有创新意识、能够自我革新的企业里，人们以纪律来取代服从，并且以支持来取代控制。在这些公司里，老板和下属之间的关系，主要是以训练、协助以及指导等特性为主。当然，安德逊公司的资深董事扮演的角色，很容易就可以看到这样的特性。公司期望每位资深董事都能全心全意地培养和支持公司的新人，他们把这种职责称之为"托管"。每位新人一加入公司，就会有一位资深董事被指派来当他们的业务指导。他们有责任每六个月和新人见一次面，针对他们的表现绩效、职务方面的兴趣，以及发展的需要来互相讨论。除此以外，专案经理也会把自己的意见提供给新人，并给予必要的支持。同时，经理们每隔三个月就会考核他们的绩效，并且在执行计划的时候随时提供指导。过去，主管和下属之间的垂直关系是以传统的控制为主，现在则由以支持来取代。不过，这种做法不仅适用于垂直的关系，它同时也成为同事之间水平联系的架构。从某个角度来看，以资深董事为基础的组织，在发展这种水平式的关系上要自然得多--就像麦肯锡公司的状况--不过，与麦肯锡公司一样，安德逊公司也通过各种机制来强化这样的关系，其中包括产业和功能方面的专家所形成的网络，以及整个公司严格遵守的准则，要求每个人都得自动自发向同事寻求支援也必须主动提供协助。具有自我革新能力的行为环境的第三个特性是信任。能够互相信任的人，依赖的是彼此的判断力和相互的承诺。公司和员工之间的关系，不可避免地是由类似契约的协议（明示或暗示的）以及比较有权的、像是家人一样的感情联系所共同决定的。不过，长期以来大部分的公司都是往契约的方向移动。在这样的过程中，个人和组织单位都想保障自己的权益，并且尽量让契约内容对自己有利。于是，通常都会加深双方的对立关系，并腐蚀了相互认同的基础。公司组织流程的透明和公开程度，以及管理措施所隐含的公平性，会反映并强化这种信任感。安德逊管理咨询公司数十年来不间断地采取行动，而培养了这种特性。我们从该公司回报董事的方式，就可以清楚地看到这种彼此的信任--对所有的专业服务公司来说，这都是个十分棘手的问题。在安德逊公司，员工能从盈余里分配到多少比例，是根据他们得到多少的"单位"来决定的。而分数的高低，则除了由资深董事根据这个人创造了多少生意，或主持多少研究计划等数量标准来测评之外，还取决于他们的判断标准，包括专案领导能力、专业人才的培养，以及团队的贡献程度等。每位董事都会收到一份名单，上头列出其他每个人所得到的分数。如果不服的话，虽然有正式而通畅的上诉渠道，但公司里没有人记得曾经有人运用过。在自我革新的公司里，第四个行为环境的特性，也就是最后一项，是突破界限，扩展发展空间--我们在前面已经探讨过这种让人得到解放，变得富有活力的因素。它可以扩展个人的视野，也可以激发他人提高自我的期望，以及对别人的期望。它和束缚刚好相反：后者会限制人的视野，并且局限人的行动，而前者则让人想去追求野心更大的目标。安德逊公司的创办人曾经说过："客户有资格得到我们最好的服务。"他从一开始就把话说得很明白，公司也确实恪守这个原则，让员工有尽情发挥的空间。这句名言自此成为一股推动力量，让公司不断追求更好的方法来满足客户的需要，并且在这项变动快速的行业里，能保持领先的地位。全心全意满足客户需求的决心，正是公司成员为什么会日以继夜，周末还继续加班的原因。同时，这也是为什么公司会投入大笔资金--通常都超过实际的需要--来建立自己的能力，以因应市场上随时出现的机会。从头一次投资在新电脑，到首先采取国际化的步骤，公司在增长方面每次向前跨一大步，都是遵守着"顾客第一"的理念，不管需要费多大努力，或个人得做多大的牺牲也都在所不惜。由这四项因素所塑造出来的行为环境，本质上要求之高，实在很难加以描述。既要努力地超越界线、向外扩展，又得恪守纪律--前者推动人不断地追求更大的目标，后者则严格要求所有的承诺都要实现--这样的环境一方面让人有向前冲的愿望，另一方面则承受着沉重的负担。连"支持"和"信任"这两项比较灵活性的因素，也都产生了一种组织文化，让人在彼此都得负起责任的情形下，承担了极大的压力。同时，我们虽然个别说明了这几项特性，但它们既不是互不关连，也不是静止不动的。事实上，就是在这些因素的相互作用和共同促进下，才产生了企业打破常规、自我革新的动能。到目前为止，我们说明了公司为了变成"以人为本"的企业而必须培养的"气味"。我们也把过去"组织人"那种行为环境拿来进行对比。安德逊管理咨询公司在领导阶层维持长期稳定的情况下，发展出纪律、支持、信任以及伸展的特性--3M、英特尔以及花王公司也一样。不过，从很多地方来看，这些都只能算是例外。当然，像西屋公司那样每种行为环境都出毛病的公司，毕竟是少数，但大多数公司至少都会染上一点症状。对这些公司的主管而言，最大的问题是如何来重新塑造公司的环境特性？要怎样才能以纪律来取代顺从？如何从控制走向支持？如何打破束缚，创造突破传统框架的精神？以及如何在只有契约的情况下建立信任的基础？菲利浦半导体的蜕变--"优秀经理怎样改变环境？"从我们观察过的好几家公司来看，我们深信管理阶层只要下定决心，就有可能改变公司令人窒息的气味--转化公司的行为环境--而且可以在合理的期间之内完成。像是美国电话电报公司（AT&Ｔ）、ABB以及康宁（Corning）等公司，他们的转化过程就是以这样的转变方式为核心。不过，在我们看过的环境转化例子里，变动幅度最大的，还是菲利浦公司的半导体事业部门。如果要描述新行为环境的主要特征，以及管理阶层必须采取那些行动才能创造这样的环境，恐怕这会是个最好的例子。菲利浦公司的绩效表现，在1990年突然急剧衰退，而当时认为公司的营运之所以面临危机，最大的因素就是半导体事业部门。该部门连续三年亏损，市场占有率也连年下降。以那一年来说，销售额大约是18亿美元，而亏损则高达3亿美元，实在令人咋舌。当时组成的一个特别调查小组，在公布的详细报告中，也认为该部门的策略地位"毫无希望可言"。半导体业是全球性的行业，生产规模的大小至关重要。然而，该部门在全球只排名第十，而其主要的产品区隔也定位在低增长、高竞争成本的市场范围。同时，这个行业的投资密集程度也相当高，研发的费用平均占销售额的15%，而资本投资则占折旧的130%。根据调查小组所作的结论，公司在全球市场的占有率至少要达6%，才能满足这样的投资需求，可当时菲利浦半导体的市场占有率还不到1%。在公司内部，负责半导体事业的集团管理阶层认为，该部门的状况简直是个"大灾难"，而高层主管之间的意见冲突更是家常便饭。公司里惟一赚钱的营运单位，其负责人说起话来极有份量--他就强烈而公开地反对半导体部门CEO的策略，认为不应该把大笔的钱拿来投资在新科技的开发上。不仅如此，在4个营运单位主管里，有两个根本不和对方说话，而研发小组的运作虽然有其自主性，但和一线主管之间的关系也相当紧张。在营运方面，一位主管将当时的情况形容为"完全瘫痪"，而彼此之间无所不用其极地搞政治权谋，则让问题更加恶化。由于该部门的财务状况和竞争力不断恶化，于是首席执行官的位置在1989年3月走马换将，由4个营运单位主管之一的哈梅斯特来担任，这是在公司的获利急剧下降之前的事。前任负责人在管理和营运方面的经验都很有限，但哈梅斯特的情况则不同，过去30年的职业生涯全都待在菲利浦的半导体部门，分别担任过技术和行销方面的职务。他和集团高层主管之间有个共识，就是要全力扭转公司的业务，希望在1992年之前达到收支相抵的目标，不再有新的亏损。他在接掌大权之后的头15个月里，把注意力全放在缩减研发部以及控制支出上。但这一切都在1990年3月发生了变化，因为前一年的财务状况公布了。由于亏损的程度比预期还要严重得多，于是在金融市场强烈反应的刺激之下，集团指派特曼来担任公司的总裁。特曼上任后首先采取的措施，就是要求以更急迫的做法来控制成本。在头三个月里，半导体部门的主管准备好一份因应计划，打算把雇用人数减少20%，研发部门的预算砍掉50%以上，并且关闭好几个设施，把相关的产品从生产线上除名。在接下来的三年当中，随着这些计划逐步实施，该部门的蜕变真是令人叹为观止。虽然该产业的状况因为景气衰退而受创，产品的需求及价格都下降了，但菲利浦半导体的表现却稳定地回升：1989年的亏损是3亿美元，次年就缩减为1．5亿美元；到了1991年就已经收支相抵，并在紧接着的三年里分别创下了2亿美元、2．5亿美元，以及将近3．5亿美元的盈余。这个原来已经被宣判死刑的部门，能够在如此短的时间内起死回升，并且创下不菲的业绩，其中的原因当然值得更深入地探究。我们试着了解背后有什么原因，让情况出现如此戏剧性的转变。最后，我们发现有这样几项因素显然引起了这些变化--从财务结构的大幅调整，到策略性地把焦点集中在具有赢利的产品；从部门管理阶层的全部调动，到全球行销单位的改组等--然而，我们在和该部门各阶层的人进行大量的访谈之后，发现每个人都认为公司内部环境的根本变化，才是让整个营运发生突变的最主要原因。事实上，我们就是从当中某一个人那里，头一次听到"地方的气味"这种说法。这人是个年轻的工程师，在设于苏格兰的半导体厂工作。他说："最重要的是，这个地方的气味整个改变了。我现在变得喜欢到这里工作。它不只是在某个地方作了改变，而是整个地方都变了，简直是完全改头换面。"是什么改变了"这个地方的气味"？菲利浦半导体部门如何将纪律、伸展、信任以及支持吸纳到日常的营运环境里？他们运用了哪些主要的管理工具？我们和该组织各个阶层和单位的人一起探究这些问题，发现这些转变之所以能够出现，完全是因为某些重要的事件和行动所造成的结果。其中，有的是个别发挥了影响力，有的则是综合发生作用。有些行动（例如测评标准的评定）的影响范围，就超过了单一的环境因素（包括伸展和纪律）。另外，有人认为某个特定的行动（例如实施新的会计制度），是发展出某种行为环境的原因（例如纪律），但也有人认为同样的行动产生了其他的行为环境（例如信任）。整体而言，我们从这些访谈中得到了普遍的概念，知道专注而持续的管理措施如何塑造出新的行为环境，以及这些因素如何相对地影响了管理阶层的行动。纪律何以成为转变的诱因在接受我们访谈的人里面，绝大多数都认为纪律的提升，是造成组织转化的主要因素。除了准时提出报告和财务计划等一般性的期望之外，员工们还提到了一项较为广泛的改变，让主管们产生了一种坚定的管理信念，凡事都必须"信守承诺"。有位主管这样解释说："我们现在都准时把样本寄给顾客，至少会尽一切力量去做。如果我们说要回电话给对方，就一定会做到。同时，开会一定准时出席。如果某个议题已经开过会作成决议，就不会再重新拿来讨论。事实上，信守承诺已经变成了一种和自尊有关的事情；它不只是关于存货、成本，或是营业收入目标这些事而已，而是人必须说得到就做得到。"那么，纪律为什么是行为环境的主要因素？它又发挥了什么作用？对于这个问题，不同的人有不同的解释。我们综合来看，发现有三个最重要的因素：一是建立明确的标准和期望；二是实施公开而快速的反馈制度；三是前后一致和公正地执行惩处的规定。明确的标准：要建立明确的标准，除了需要把绩效表现的预期水准订出来之外，还必须让人接受这样的标准，愿意全力以赴。根据多数主管的说法，以竞争对手为比较的对象来制定明确评定标准，这可以说是最重要的工具，有助于在整个组织里把明确的绩效基准建立起来。过去制定评定标准的方法--运用外面的顾问提供的一般数据，或是公开的资料来源--的确可以让部门主管把一些标准订出来，但数据的品质和详细程度，都是在1990年拟定基准的过程中收集来的--这次则是由部门主管自己根据主要对手的数据来作比较--因此大幅度提高了它的可信度。由于资讯已经作了详细分类而又条理分明，因此不用在真实性和比较性的争辩上大费唇舌。同时，由于主管们心里知道某些业务可能会被终止，因此在心情上就会全心全意想把绩效的差距给弥补起来。另外，由新的会计制度所得到的数据，也让绩效方面的实际差距更为明确。至于分散在各地的小单位负责人，他们的个别责任，公司的期望以及标准等，都可以通过这种会计制度很仔细地区分出来。制定明确的评定标准的做法，代表了公司在权责区分原则上的一大突破。在菲利浦公司，传统上如果有人想说服高层，让他们认为某个特定计划长期而言具有重要的策略价值，那就不必为了提高生产力而痛苦地在编制上进行必要的缩减。但哈梅斯特的作风不同，他在1990年确认了大幅缩编的目标之后，态度坚定地打破了"重要策略价值"的观念，并大幅削减研发等计划的预算，而这些在过去却被认为是神圣不可侵犯的。在这样的状况下，他们一方面害怕自己的业务会被缩编，另一方面也怕绩效评比的成绩不佳会让面子挂不住，于是产生了必须全力以赴的情绪，无论如何要达到新的绩效标准。快速回馈：由于某些措施增加了内部回馈的频率或品质，组织的纪律也因而得到加强。新会计制度的实施，就让管理阶层做到了这点。首先，新制度把特定的几个资讯方面的要求给去除了，因此每星期的概略数据，在次周的星期二就可以整理出来。这种做法可以在较短的时间内就立刻呈现出详细的结果。首席执行官和财务经理会仔细地研究分析，并对事先没预期到的结果亲自追查其进一步的发展。这样的会计制度改善了反馈的频率和及时性，也提高了解释的必要性。而公司每季度举行一次的绩效检讨会议，每个重要单位的高层主管都必须参加。这种会议鼓励与会者以开放、诚实以及坦白的态度来参与整个检讨过程。哈梅斯特个人的风格（他自己的说法是，"有话直说，不拐弯抹角"），有助于让这样的会议以开放的精神来检讨各方面的表现。在同事之间检讨的过程逐渐形成气候之后，便确立了一些行为规范，对于公开的勾心斗角或具负面作用的行为会嗤之以鼻。各单位的主管后来也在内部举行类似的会议，一方面为了高层主管会议预作准备，另一方面则对会议的结果加以讨论。他们的做法让这种公开而坦诚的反馈原则，能够在整个组织里变得制度化。前后一致的惩处：第三个有助于发展管理纪律的因素，就是前后一致地实施惩处的规定。哈梅斯特确立了一个准则，对表现未达标准的单位和主管，会快速而坚决地惩处。在好几位重要主管相继被替换掉之后，大家就知道"没有借口"这句话可不是说着玩的，而管理阶层也因而勇敢地面对减少冗员的难题。其中被替换掉的主管包括了财务经理和两个最大单位的负责人。同时，由总公司的人力资源小组所作的谨慎评估也避免在整个过程里会受个人好恶的影响。另外，公司针对两个明明是因为别人背后搞小动作而被开除的事件，不仅撤销该决定，并且还广为宣传。这种做法更确立了公平和一致的处理准则。创造宽松的环境行为环境的另一个重要改变，也就是创造出宽松的环境。似乎是为了印证我们的这一观点，半导体部门在荷兰最大的制造厂经理对我们说了这样一段话："另外一个重要的改变，是我们对发展目标的想法变了。过去，什么事都是5%就够了。如果有人提议变动的幅度超过5%，那这个人就是菜鸟，根本不懂得这一行。但现在如果提议把库存降低20%，你可能会觉得不好意思，因为别人订下的目标是25%。这也成了我们必须面对的事实--我们到底能做多少？这才是真正有挑战性的地方！"那么，这种环境因素如何在菲利浦半导体变得如此有影响力，虽然在我们的访谈中有很多不同的解释，但我们却发现几乎每个人都提到了三个重要因素：建立共同的追求；产生集体的认同；在扭转业绩的任务里，强调个人的重要性。共同的追求：建立明确标准的过程，也能用来在组织里建立共同的追求。主管们除了在情绪上决心达到自由伸展的目标，把绩效表现的差距弥补起来之外，他们在1992年也开始相信未来在获利方面会有增长的空间，并且会在专业市场领域里建立良好的声誉。在短时间内，大家都看到了成效，从而把求生存的欲望转化为未来共同的追求。另一个重要因素是，大家决定提早召开每季的高层主管会议，让整个组织把注意力都放在缩短新产品的开发时间；减少接单到送货之间所需的时程；缩短回应顾客的时间；在上万个庞大的产品项目里筛选前景最优者等4个主要的绩效目标上。公司根据这4项目标，由各方人马分别成立了专案小组，他们确立了绩效测评标准，同时也负责监测各项目标的进展情况。不过，特定的任务是由各单位组成数量庞大的执行小组来负责。半年之内，绩效就有了明显的改善，于是让人越来越有信心，认为菲利浦公司应该能够达到"最佳"表现水准，有些地方甚至还能超越这些标准。后来，专案小组把表现最好的模范和共同完成的任务提出来，让这些成功的案例能够传遍整个组织。这种作法再度激发了人心，而财务状况的改善更证明乐观的情绪是有道理的。到了1992年底，状况达到了顶点，大家都分享了追求卓越的成功。集体的认同：在泰曼刚接任公司总裁不久，哈梅斯特就说服他把半导体部门从电子事业部门独立出来，让它成为自给自足、自负盈亏的单位。用哈梅斯特的说法就是，"我们必须找到属于自己的共事方法。"组织上的独立，让半导体部门的主管培养出更大的集体认同感。新的事业部门独立出来之后，各个功能性组织的运作也产生了更紧密的整合。在过去负责半导体产品的业务部门，也得负责公司其他的电子产品。不仅如此，该业务单位还得向菲利浦设在各国的分公司经理负责，因此更削弱了半导体部门主管对他们的控制力。该部门在自立门户之后，自己成立了各国的业务单位，并且在总公司行销经理的领导之下，让运作更加顺畅。负责产品开发的单位也做到了这点，可以专心做自己的事。由于它们不必再分心到别的地方，也不再附属于其他管理系统，这些单位之间便建立了更紧密的联系，随之而来的水平整合也有利于建立集体的认同。最后，虽然哈梅斯特觉得没必要把公司的经营宗旨写下来，但由于管理成员坚持，于是只好同意。这份文件是由50位高层主管在1991年初共同草拟和完成的，上面记述了半导体部门的策略重点，以及组织的价值观等。刚开始时，它对组织似乎没起什么作用，但大约一年之后，公司的表现绩效就改善了。当组织的表现和理想越来越接近时，这份经营宗旨让他们觉得有一种自豪感和强烈的责任心。同时，在对资源分配或新产品开发孰先孰后等议题有所争辩时，也越来越以营运宗旨为依据来加以解决。到了1992年底，它在组织里已经成了促成共同行动和集体认同的基准了。个人的重要性：高层主管每季度召开的会议，将四项优先推动的计划交代下来，而50位高层管理者定下来的发展目标就转化为实际的行动了。营运单位先召开会议，根据产品项目把发展目标细化，然而产品生产小组再将之分配给各个制造工厂、开发小组以及行销单位等。这样做的结果，使员工不仅因为目标明确而得到好处，也非常明白他们分配的职责对公司的整体表现有何贡献。在我们访谈的数十人里，大部分都认识到一点，那就是由于可以"清楚地看到"自己的职务和公司优先政策之间的关连性，因而得到一种"属于自己"的感觉，让每个人都觉得自己的工作很有意义。相对的，这样的关连性也使得每个人都想跨越传统界线，尽情地发挥。建立彼此的信任如果把菲利浦半导体在1993年的情况，拿来和1989年作比较，最明显的差异或许是组织成员开始彼此信任对方。这样的差异真的很难相像。在1989年时，某个事业单位的主管被发现竟然建议顾客不要和另一个事业单位合作，而后者销售的产品项目根本就和他们完全不同。但到了1993年，各个事业单位之间却积极主动地进行合作--例如创造了大家共用的电脑辅助设计/制造系统，以及合作开发新产品等。大家之所以有这种合作的精神，最重要的就是彼此的信任程度增加了。这样的信任关系是如何培养出来的？我们找到了三个主要的因素：员工觉得公司决策过程的公平和公正性提高；核心计划的参与范围扩大；组织各阶层个别成员的能力普遍得到提高。公平和公正：公司将雇用人数裁减20%的过程，是组织能产生公平和公正的最重要原因。由于过去裁员的幅度从来没有这么大，因此大家原来都认为这个过程一定是各单位主管私底下的产物，完全看各单位主管的好恶来决定去留。但事实却不然，整个决策是在集体参与的会议里，根据绩效测评的客观数据以及业务的优先顺序而敲定的。同时，在做出决议之后，也没有任何私下的"黑箱"交易来变更这些决定。此外，该部门内部结构的改变，对于这种公平感的培养也有帮助。1990年初，哈梅斯特根据产品的用途来调整业务单位的结构，而不是根据技术项目来调整。这种做法大大提高了各单位之间的相互依赖程度，特别是技术和制造这两个领域。由于协调合作的必要性增加了，因而产生了新的讨论机制，让解决争议的过程有一种人人平等的感觉--不论是实质或感觉上的。员工的参与感：在半导体事业部门里，各单位内部和各单位之间的团队精神都大幅地提升。在1990年和1992年间成立的无数个专案小组，让参与处理重要管理议题的人数明显地增加。同时，公司各个阶层由上而下逐次召开会议的做法，不仅让更多的人能参与和自己工作有关的决策，同时也打破了过去水平和垂直的障碍。这种做法既让员工有参与的机会，也让他们能得到各种资讯。例如，由50位高层主管参与的例行会议，就涵盖了5个管理阶层，以及所有的功能组织和事业单位。这和过去的做法有很大的不同。过去的会议只有专业领域的人参加，而且都属于同一个阶层。现在，就算会议的决定和个人利益相冲突，他们也会以整体的角度来看问题，并且有机会表达自己的立场。扩大参与的做法提高了决策的透明度，也增加了员工对整个过程公平性的认识，因此增强了信任的程度。个人能力的提高：哈梅斯特本身就是一位工程师和产业专家，他相信菲利浦这样的高科技公司一定得由专才来管理，不能由通才来管理（像他前任的负责人）。因此，他指派来担任两个新事业单位的主管，分别是在该产业的技术和生产方面拥有特殊专长的人。相对的，这些主管们也带进来更多懂得专业生产流程的人，并提高了业务单位在这方面的专业水准。整体而言，在个人的能力得到提高之后，专业技术的升级也提高了彼此的信任程度。一位主管就说明了他的这一看法。"在酒吧里信任某个人，和在事业上信任某个人是完全不同的两回事。我们的公司是个高科技产业，我需要的工作伙伴必须懂得我在说什么。如果他急需要一名电脑辅助设计或制造的专家，我可以把人手借给他用，但我必须确定当自己需要后勤补给方面的人才时，他也可以把人暂时调过来......如果大家都懂得技术方面的东西，那要建立合作关系就容易多了。"培养相互支持的态度我们在菲利浦半导体采访过的主管，把相互支持视为新的行为环境里的重要一环。他们通常都提到这样两点：他们越来越容易得到原来不属于自己单位的公司资源；高层管理的角色越来越不注重控制，而是以提供协助为主，这让基层在工作上有更大自由来采取主动。整个来看，资源通道的畅通，自治空间的扩大，以及来自管理阶层的协助，的确创造了一种支持基层采取主动和创新的环境，而不是让他们觉得受到压抑。获得资源的通道：在过去，由于高层管理的内部冲突，再加上公司的结构强调各单位相互独立，因此在半导体部门里，跨单位的合作一直都非常有限。结果是，各单位所采用的资讯系统都不相同，各有各的辅助设计/制造软件，因此没办法运用别人的设计资料库。不过，该部门的新结构是以市场为导向，需要更多的相互支持关系，而人事结构的变动也增加了拥有技术能力的专才，他们有兴趣也有能力到公司的各个部门去获得资源。例如，共用的电脑辅助设计系统后来发展成相关的资料库，大家都能使用。经过整顿的业务单位，让某个国家的业务人员可以使用别人的文件资料，或他们开发的订单控制系统。另外，在新的意见整合机制之下，英国的产品开发小组可能得到法国某个专家的协助。就因为有通道能得到外边的资源，第一线的主管才能在上层减少控制之后，在新的经营环境里高效地运作。自治的空间：哈梅斯特决心减少对下级控制的态度，让所有的第一线单位都增加了自治的空间。这时，重要职位的派任人选，再度造成整个组织的变动。在他发现两个权威色彩很重的老主管对权力下放的计划极力阻挠之后，马上找了两个具有技术专才的人来取代他们的职务。这两位新人虽然没什么担任主管的经验，但天生就喜欢减少控制的做法，因此扮演着主导的角色，让他们领导的单位创造出更多自由的空间。此外，新的会计制度以更快的速度提供来自生产部门的营运资讯，而且更可靠。这对减少高层的控制也有好处。过去的作风完全不同，只提供事业单位的盈余预估数字。新的制度让第一线的主管能更快地把问题找出来，而高层主管由于更能掌握整体的状况，也就觉得没必要天天去管营运的事。一位主管曾深在感触地说："新的制度非常地精确，控制的效果更好。相对的，就没有必要由别人来插手干预了。"指导和协助：随着会议和专案小组的拓展，各单位之间的水平合作也必须加强。于是，从其他单位获得资源和建议的通道被打开了，而部门之间互相帮助也成了常态。高层主管在角色上的转变，也反映了这种文化的转变。在管理阶层，由年轻的专才来取代年长的通才，这种做法清楚地传达了一项讯息：公司正由重视控制的管理方法，转变为从旁指导的模式。一位新事业单位的年轻主管这样解释说："我认为自己扮演的是教练的角色--从旁提供协助、支持以及指导。我必须关照整体的策略，我们指导各单位如何善用资源，这方面也有所收获。我必须在各个单位之间做好协调的工作。但除此以外，我的职责在于提供协助和指导，把建议提出来，并且保护我的员工。"菲利浦总公司的高层主管本来权力很大，后来在角色大幅转变之后，也强化了这种趋势。过去他们对各部门资讯流动的操控权，因为大型公开会议的召开而几乎被完全摧毁，而预算的删减也使得他们的人数被缩编了40%以上，以致权力被大幅削弱。于是，总公司主管再也不能像过去那样控制部门主管。同时，新指派来担任财务、行政以及人力资源等部门的负责人，也都认为总公司的主管应该为第一线单位提供服务，而不是反其道行事。整个来说，这些发展产生了一种新的关系，也就是一线主管认为总公司主管提供的支持有多少，他们的正当性及影响力就有多大。创新环境的效果--"人，真的能成为竞争优势的来源吗？"有一点值得再强调一次，那就是菲利浦半导体的转型，是很多不同的因素共同造成的。该部门在重整结构时，花费了5亿美元来减低资产的帐面价值并减轻负债。没有这笔开销，转型就不可能成功。另外，如果其生产项目没有大幅减少，并且将策略方向由大量生产芯片转到到具有特殊价值的产品，那么财务状况也不可能改善。同样的，如果没把员工人数砍掉25%，该部门的成本结构也不可能维持在具有竞争力的水准。然而，我们对菲利浦公司所作的描绘，不仅只限于财务、策略以及组织结构的重整而已。大部分主管在追求企业革新的目标时，都把注意力放在这些地方，但只有极少数的公司能像菲利浦半导体一样，能明显而持续地改善营运绩效。原因很简单：谈到最后，除非员工能以新面目重新出发，否则企业就不可能革新；除非员工能改变行为，否则管理流程就不能让工作重新启动。我们在这一章描述了非常不同的行为环境，其影响力是来自于4个根本特性之间的紧张关系。人们学习在某种环境之下运作，这样的环境一方面有很严格的纪律，要求严格；另一方面却又需要彼此信任，让人觉得有安全感。同时，这样的环境一方面让人把期望拉大，极富野心；另一方面却又有人从旁支持和照应。这些力量彼此互补，但又经常相互冲突。组织只有先把它们彼此融合在一起，才能产生力量和方向感，从而推动打破常规、自我革新的进程。因此，归根结底来看，行为环境的力量，完全视其对个别组织成员的行为能产生多大影响而定：人采取主动的能力和意愿，是源自于自由和纪律之间的紧张关系：前者是精力的来源，而后者则将精力转换成实质的行动，并在一定时间内完成。如果只有自由而没有纪律，就会变成白日梦；只有纪律而没有自由，则会让公司局限于越来越窄的圈圈里，只能就现有的营运稍作调整，而没有勇气开创新局面，大步前进。协调与合作，需要靠信任和支持来共同推动。信任让人有合作的欲望；支持则让人把欲望化为行动。这两样东西对组织的凝聚力来说缺一不可，但只有在共同发挥作用的情况下，才足以将分散各处的人以及各自采取的行动整合起来。除了主动的精神和合作的态度之外，企业革新也需要其他某些行为才行--开放的学习态度、自信的勇气、全心投入的意愿以及执行的能力。同样的这四种环境特性，在不同的融合状态之下，才能让这些行为得以发生。这些正是菲利浦的新环境所诱发出来的行为。虽然各种财务和策略结构的调整措施，大致上都发挥了一定的效用，但该部门能把一个"毫无希望"的事业扭转过来，让它成为菲利浦在全球营运里最赚钱的单位，靠的还是他们对这些新行为持之以恒的坚定信念。在我们的研究对象里，有好几个例子可以看出，这些新的行为如何促成结果向好的方面转化。例如，在苏格兰的一个小型工厂里，工人主动提议改变设备的摆设位置、改善处理半成品的方式，以及调整工作的结构和分配等。这样累积下来的效果，竟然让产品的产销时间从原来的62天，减少为24天。这些变动虽然导致员工的人数和加班费都减少了，但它们完全是由员工自己提出和执行的。另外还有一个例子，该部门开发出一种汽车移动电话专用的芯片，销售的情况相当成功。这是由德国和英国的营运单位密切合作所开发出来的，而双方在过去一向都采取敌对的态度。其中，德国厂对电话零件的设计有特殊专长，而英国厂则是汽车产品开发方面的老手。在过去，这两个单位一定会针对汽车电话零件等新的市场需求，努力地推动产品开发，并且是同时进行，相互竞争，彼此都宣称拥有主导权。但在1991年，两个单位的主管达成了协议：英国厂根据对汽车市场的了解，来负责新产品的开发，而德国厂则调派好几个对电话十分熟悉的工程师来全职参与这项计划，前后为期六个月。企业为了追求革新所面临的挑战，其核心正在于此：最终必须克服的难题，是个人的行为。我们对行为环境的描述看似非常详尽，但这些针对半导体部门的改变所作的陈述，也许反而让人看不清楚打赢这场战争所面对的复杂性和挑战。例如，半导体部门之所以培养出纪律的特性，最重要的或许不在于各种测评的流程，每季度召开的会议，或是新的会计制度，而是高层主管们运用这些工具和计划的方法。而绩效测评的流程，只不过是让主管们有勇气面对绩效差异的工具罢了。主管们需要采取一致的行动，才能把一大堆数字转变成整个部门共同接受的准则，并愿意竭尽全力来达到严格的标准。同样的，哈梅斯特运用新的会计数据，把例行的绩效测评过程提升为管理阶层的教育机会，让他们知道"说得到，做得到"的重要性。他通过这种方式，让发自内心的自律取代了强迫性的顺从。综合起来看，要让纪律成为准则，靠的不是什么工具或计划，而是看管理阶层运用得好与不好。我们谈过的其他环境因素，也是同样的道理。例如，在组织的特性里，信任就只能慢慢地、小心翼翼地加以培养，而且需要花很多的时间和精力。这里我们需要再强调的是，管理者不能和资讯脱节。根本来看，哈梅斯特是通过他的日常行动以及忠于自我的风格，来激励人们去信任他。他一方面愿意"有话直说，不拐弯抹角"，另一方面又不断地展示个人处事的公平和开放；这些和他实施的各种制度与管理流程，以及为了让信任成为公司行为环境而采取的行动，都是无法分开的。"人是公司竞争优势的来源"，这样的说法，现在听起来仿佛是老生常谈了。不过，从字面上来看，长期而言这并非事实--至少在废除了奴隶制度之后是如此。人会直接变成公司竞争优势的来源，只有在被剥削的状况下才有可能--不论是在监狱里的工厂，或是专门压榨劳工的地方。如果公司根据个人的能力来支付合理的薪资酬劳，那么真正为公司带来竞争优势的因素，应该是公司的环境--在这种内在的环境里，人们个别或集体创造出来的价值，要远比他们在别的地方工作所创造的大得多。我们经常听到这样一种说法，那就是管理者的主要功能，在于帮助普通人创造出不平凡的结果。我们在本章也详细说过，公司员工的个人行为，会因为公司的行为环境改变而大幅地转变。如果真是如此，那毫无疑问地，塑造这样的行为环境就成了管理者最重要的任务，同时也是衡量公司管理品质的最佳方法。而创造这样一种有利于激发员工潜能的环境，正是需要打破常规和寻求突破的关键所在。最佳个案解读：气味独特的固特异轮胎公司"我用'同仁'这个字，而不用'员工'，其意义不只在于词的替换。'员工'的定义之一是'受雇'，我想没有人希望受雇和受使唤的感觉。相反地，'同仁'的定义则是共同参与。如果我们共同工作、组成工作团队，组织内的成员都感觉自己对企业有很大的贡献，就很容易营造出能够激励员工的独特"气味"--共同参与的感觉。"这是美国固特异轮胎公司（Goodyear）董事长兼首席执行官史坦果特经常挂在嘴边的话，更是他经营成功的秘诀所在。挑战20世纪70年代中期，美国固特异轮胎公司的经营状况不是太好。董事长查尔斯匹里欧德二世深为轮胎工业的经理人与工会工人的对立关系、欧洲及亚洲进口辐射轮胎的威胁，以及日渐下降的利润所困扰。十年后，固特异公司又面临更为严重的挑战，这次是受到来自英法同行的挑战。为了击退挑战者，固特异决定大幅改革，并准备关闭三个营运不佳的工厂。当然，关闭位于阿拉巴马州盖得斯登市并且有57年历史的工厂很容易，因为它的成本昂贵，损耗率高，而且消费者也偏好转向辐射轮胎，这一切都使它的最大生产线所生产的斜纹轮胎一败涂地。应对为应对挑战，固异特决定在奥克拉荷马州罗顿市建立一个革命性的工厂，也就是固特异所谓的"变革孵化器"，匹里欧德于1977年宣布，固特异将至少花掉二亿一千六百万美元，在美国建立一个全新的轮胎工厂。不过，匹里欧德和几位高级生产部门的主管都知道，这肯定将引起激烈的变革。虽然首创的工作团队人员都是精挑细选而来的，但是传统的保守思想还是很难克服。公司设计了一套为期40天的训练课程，强力灌输员工自行投入工作，而不是由经理人员控制员工的新模式。此外，雇用员工也采用新的学经历及个人条件，包括有意愿成为工作团队的一员--这也是工厂成功的第一要件。无论如何，进步并不容易达成。再来，经济不景气也使这个新投入的罗顿团队遭遇打击，结果1980年，这个工厂就被迫裁减了200名员工。罗顿厂很辛苦地与逆境抗争，推出了各种应对策略，即建立管理技能及个人领导特质；改善沟通和信息系统以协助日常决策；发展半自主性的工作团队；经理人不再是老板，而是员工的资源支援者。1980年底，透过信息共享、经理人门户开放政策--欢迎任何人随时提供建议寻求解决问题等方式，员工在自己工作的范围内得到了完全自行决策的授权。再回到盖得斯登厂，1986年该厂几乎濒临关闭的命运，幸好工厂与工会协商同意进行降低成本的改革，结果一连串改革措施为工厂节省了近3000万美元的成本，拯救该厂得已继续生存。但生存并不代表健康，由于斜纹轮胎的需求持续下跌，这家工厂在1986年到1989年间解雇了1000名员工，再加上1989年不景气的来临，工厂原来想让员工参与的计划也几乎难产。接着，地方工会的新主席康粹盟上任，在一次极为感性的工会会议上，他说服会员认清现状，并且不论未来减薪还是被解雇，都必须投入员工参与计划，否则工厂只有关门一途。员工参与计划的核心活动，就是由一负责解决问题的工作团队每周进行一小时或二小时的开会讨论。在工作之余所召开的会议，无论是讨论问题还是寻求解决方案，公司仍然付给薪水。以下就是该公司员工形容参与过程的模式："这个模式有一个中间地带，通常称为'影子架构'。影子架构是员工与经理用来形成共同意愿、目标及策略的基础，这个共同基础必须界定良好并且审慎实行。这是整个过程的关键所在......这个共同的基础被视为一个倒三角形的组织，亦即基层员工得到充分的授权。我们必须记住，上述双方合作成功的真正关键，就在于公司高层经理的哲学与承诺。"此"影子架构"获得了首席执行官史坦果特的大力支持，他相信这种形态的关系与合作，将是成功的关键。事实也确实如此，盖得斯登厂取得了良好的效果。不过，罗顿厂和盖得斯登厂并不代表公司整体，固特异在1991年又表现不佳，史坦果特因此被要求推迟退休，以帮助公司重振业绩。当时公司的业绩也的确令人失望，自1986年开始，市场占有率持续下滑，负债高达37亿美元，营运成本很高，销售预测显示呈下跌趋势，裁减员工高达15000人，固异特员工的士气也降到历史最低点。在这种情况下，果特认为有必要进行彻底改革，而且所有同仁必须能认识时限，完全投入，团结一致。以下是果特描述他当时的反应："每个人都必须投入组织文化改革。我们必须同时作很多事，当我们陷于困境的时候，时间并不会为你停留。投入工作三十天后，我发觉自己并没有把公司未来的目标建立起来，因此我写下'1990年成功经营固特异公司的十二个目标'，这十二个目标包括在成本、品质、顾客服务及创新方面。我对所有员工展示并且说明这些目标。我企盼组织里的每个人了解，为什么这些是我们的目标，这些目标对每个人的意义为何，以及如何使所有员工都纳入目标范畴。"这就是果特对员工参与固特异公司改革的想法。十二个目标中的第十个就是所谓的"人力资源产能极大化"，虽然听起来可能有点枯燥无味，不过如果你仔细听听果特的想法，可能感觉就会完全 不一样："并非一个人或两个人就能让材料管理与制造方面的表现有显著不同，惟有广纳建议并且以团队共同解决问题才有可能，而其前提就是我们尝试人力资源产能极大化。如果一个部门、一个机构或一家公司想要成长及成功，那么势必要结束在组织各层次实行独裁管理。"成果工厂经理克雷克能认为罗顿厂的成果非常特别："毋庸置疑地，罗顿厂是固特异历史上最成功的工厂，而且也可能是轮胎业历史上最成功的工厂。"1987年是罗顿厂关键的一年，当年罗顿厂为固特异赢得世界级竞争奖，获此奖不只表示罗顿厂的品质、生产力及成本等成就超过固特异其他工厂，而且也表示罗顿厂超越世界上其他竞争厂商。不过，也许客户的掌声对它更重要。罗顿厂还获得了克莱斯勒、福特及通用汽车所颁发的最佳供应商奖及其他品质奖。通用汽车所颁发的数个奖项，代表罗顿厂在品质、成本、运送、管理及技术等方面的持续及卓越的努力。盖得斯登厂的工会成员及经理人，则喜欢强调参与过程的无形成果--信任与关系改善。1988年劳资双方发生纠纷达276件，到1993年仅有72起。一位工会成员表示，过去只要我们遇到问题，第一件事就是去诉讼，现在这变成了最后一件事。公司也因为员工参与而大获受益。自从1989年员工参与计划开始实施，时间损耗下降74%，生产力上升26%，材料损耗减少39%，能源用量减少22%。由于盖得斯登厂的改善，固特异自1991年再投资3500万美元于这座工厂，并且重新雇用原来被裁减的800名员工。员工参与计划使全公司团结一致，果特异的十二个目标都有惊人的成就。负债减少了将近三分之二，每年节省3．5亿美元的成本，在此过程中销售毛利则由6%提高到10%。1993年，每季纯利率增加40%，而全年3．8亿美元的纯利润，更是公司创立以来第二高的纪录。员工参与计划所带来的成果不仅使果特欣喜，更使他高兴的是管理高层的认同："过去一年来，大家的态度有显著的改变。一年前，固特异的总部是一个黑暗、忧虑、沮丧、绝望的地方，员工不喜欢工作。如今，员工会停下来告诉我，他们喜欢上班，而且非常乐于为固特异工作。"并不是只有总裁提及员工的改变，联合橡胶工会总部的一位代表，对固特异的评价更高："我们曾经和一些雇主成功地达成一些合作--不过，我们最大的成就就是固特异轮胎公司。固特异经验的最关键因素就在于，公司认识到惟有团结才能在全球市场有效竞争。他们很明智地采用员工参与作业的哲学与承诺......固特异显然认为现在是一个新纪元--需要崭新的思考方式，崭新的生产与经营方式。"第六章 组织能力的更新传统的企业管理，是通过把员工限定在组织的某一个环节，而让员工根据管理者的意图工作。在这样的组织架构中，谈不到员工积极性的发挥，只要懂得无条件的服从并且能干好本职工作，就是最好的员工。而在富有创新思维、实施人性化管理的企业里，管理的根本目标在于塑造每位员工的行为，让他们能做到3M公司长期以来所说的"激发凡人做出不平凡的事"。要创建和管理一个公司，让它能激发人采取主动、协力合作，并且培养信心和决心，让自己和公司都能不断地突破传统、自我革新，最基本的条件就是创造出正确的行为环境。不过，公司真的能够自我调整，把"地方的气味"深植其中吗？它的结构该怎样创新？各个阶层的主管该突破哪些传统角色的桎梏？在这样的公司里又该怎样把事情做好呢？在我们与众多长期从事管理工作的各级主管谈论如何创新和从何处寻求突破时，最常被提出来的问题是，"需要什么样的结构才能创造这样的企业？"也就是说，他们认为组织能力的更新，是最需要创新的要件。这一代的管理阶层都知道，结构的调整和更新会带来新的策略能力。例如，创造出各种不同的产品，才会有多元化的经营；建立国际化的组织，有利于推动海外扩展；策略事业单位的发明，则让公司更注意产品和市场结构的配合问题。因此，他们会有这样的反应，是很自然的事。有意思的是，在我们研究的许多公司里，虽然在很多方面有其共性，像是第一线单位的创新精神，跨单位的学习，以及持续地自我革新，甚至培养这些能力所不可或缺的行为环境等。不过，他们并没有一个共同的结构形式来引发企业打破常规的转化过程，进而成为具有创新思维的人性化管理的企业。甚至在成功地突破传统的桎梏之后，也没有出现共同的组织结构。事实上，许多公司在结构未必适当的状况下，还是产生能够创新和自我革新的学习机制，而不是因为先有了什么结构才得到成效。大黄蜂为什么能展翅高飞？--"优秀经理怎样看待传统组织架构？"科学家在研究了大黄蜂的身体重量和翅膀结构之后，所得到的结论是：以现有的空气动力学原理来看，大黄蜂应该是不会飞的，然而，它们不仅能飞，而且飞得还真是不错。也就是说，自然法则战胜了科学法则。在我们的研究过程中，我们见证了好几个企业里的"大黄蜂"--这些公司的组织异常地复杂笨拙，而根据现代的组织理论，不管怎样扩大解释，它们早该因为层级组织过于繁重而崩解了。然而，它们还是飞了起来--有些公司甚至还一飞冲天。佳能公司就是一个很好的例子。该公司发迹时并不怎么起眼，做的是中等价位照相机的生意。但在过去20年里，它却创造出高度复杂而动态的增长速度，因而得到了展翅高飞和重生的契机，成就非凡。佳能公司之所以能做到这一点，首先是利用扩大营运项目的机会，来建立新的科技和功能方面的实力，然后凭借越来越广博的能力，来开展新的业务。这样的策略让该公司积极地扩展营运项目，从原来的照相机扩大到电子计算机、复印机、激光打印机、传真机等。令人惊奇的是，虽然该公司每次都拿规模更大，并拥有丰富资源的老牌公司来当竞争对手，可他们每次都让对手难以招架。佳能公司拥有很多人性化管理企业所拥有的组织特性，这并不让人感到意外。与ABB、ISS以及3M公司一样，佳能公司也是以第一线的创新精神为基础所建立起来的。事实上，佳能公司令人赞叹的产品扩张史，就是在20世纪70年代后期开始的。当时，刚被指派担任公司总裁的贺来龙三郎，不久前才将前几任总裁高度集中化的作风整个改变过来，并且开始推动把权力分散给下级单位的计划。这种做法，将公司区分成规模较小的单位。接着，他除了为每个单位拟定出清楚的盈余目标，还制定了雄心勃勃的增长计划，并且给他们资源和自由，以让他们想出自己达成目标的方法。贺来龙三郎为了确定各个事业单位的知识和专长能够整合在一起，让整个公司都能加以运用，于是创造了三套卓有成效的制度，在整个组织里实施--分别是佳能开发制度（简称CDS）、佳能生产制度（简称CPS），以及佳能行销制度（简称CMS）。除了这些制度之外，另外还有一套叫做"全球和谐增长"（Global Information System for Harmonious Growth Administration，简称GISHGA）的全球资讯系统来配合--也就是为了联系公司的各个部门，开发成本高达9亿美元的高速数字化通讯网络。该公司水平沟通的结构原本就很有效率，而这三套制度的主要功能，则在于运用垂直的沟通结构来予以加强。它能加快各主管之间，彼此交换转移所有和营运有关的资讯及知识的速度。这些主管包括了各个事业单位，各国分公司，以及各个功能组织的主管等。在不断地自我革新方面，佳能也是个极有代表性的例子。在我们研究的对象里，它在开创重要新事业方面的记录，无人能出其右。事实上，这方面的成就，全世界可能都找不到比它更强的了。不过，在新事业不断增长之际，它也持续压低营运成本，并且调整产品项目，以便强化它在原来市场所占有的地位（我们在前面谈过的"糖+醋"原理，这也是个最典型的实例）。不过，佳能公司的正式组织结构，似乎是传统功能性组织的现代翻版。斯隆在1975年前创建了事业部门的组织结构来取代之后，这种传统组织形态就几乎已经绝迹了。该公司的管理委员会成员除了总裁之外，还包括CDS、CPS以及CMS的主管，特别是负责开发、制造以及行销功能的领导人。这些人也都分别主持一个委员会，来监督一群更小的单位，由它们来负责照相机、办公室设备，以及光学产品事业的开发、生产以及行销工作。换句话说，该公司的做法是以各种功能为依据，来主导整合的过程。通用汽车和ISS的做法也大同小异，前者是以事业项目为主轴，来整合公司的营运，而后者则是以地理区域来划分营运的范围。虽然全世界的主管大都认为，功能性的组织结构在多元化的大型企业是行不通的，但佳能公司还是有办法让这只"大黄蜂"飞了起来。以组织结构来讲，3M公司也是个大黄蜂，但品种相当不同。全世界的企业主管们一直都在想办法减少组织层级和裁减员工人数，以享有创新、整合以及革新的好处。3M公司在这几个方面的能力，则是因为能够运用个人的主动精神和组织的学习能力，而逐步培养出来的。在这方面，它的产品项目加起来多达六万个，而运用的科技也多达一百种。不过，仅仅从表面来探查3M公司的企业结构，可能会觉得第一线单位不可能会有这样的创新精神。在该公司的首席执行官之下，是"区级"组织，由区级总裁来负责。区以下则是"集团"，由集团的领袖来领导。再下来是"事业单位"，由管理小组来掌权，而它们之下则是"部门"。最后，还有众多业务单位和专案小组。整个超级结构，是在庞大而有力的总公司管理层监督之下运作的。虽然这样的组织结构，正是通用电气公司的杰克韦尔奇所描述的"90年代走向墓地的通行证"。然而，3M公司还是有办法让这个大黄蜂飞了起来。ABB公司在结构方面也是个异类--整个组织是以复杂的全球矩阵为基础而建立起来的，而以常识来判断，这种矩阵并不适用于大型的国际企业。在过去的10年间，迪吉多电脑，欧文康宁，花旗银行，全绿以及IBM等企业，都曾经试着采用这种高难度的结构，但在经历了几年的挫折之后，便纷纷打了退堂鼓。他们有理由指出，在任何环境之下，这种矩阵结构都会让公司的行动变得缓慢、没有弹性，而又官僚。特别是当主管们因为距离、语言、时间，以及文化的障碍而被区隔开来的话，它就会变得完全行不通。然而，ABB公司就是全球策略矩阵的标准例子，其结构是由事业部门和地理区域的管理阶层共同组成的。虽然有这样的结构，但该公司1988年的营业收入为170亿美元，到了1995年就大幅增长到了340亿美元，翻了一番。同时，欧洲和北美地区的雇用人数也减少了5．4万人，而在亚太地区则几乎是从零开始，建立了一个人数达4．6万人的组织。不仅如此，该公司还从通用电气、日立电器以及西门子等强劲的竞争对手那里把市场占有率抢过来，变成了业界的佼佼者。这三家公司的组织结构只有一个地方有共同性，那就是他们全都是不流行的异类。单从理论来看，这几个"大黄蜂"应该没有一个能飞。不过，即使有人担心其翅膀的结构和身体重量，但它们所采集的蜜，却比其他蜂窝加起来的量还要多。我们在深入研究佳能、3M以及ABB这三家公司后，突然发现将心思放在它们的组织结构上是错误的。这些企业的主管关注的焦点--不论是有意还是无意的--是在不同的管理角色和关系所支持的一套核心管理流程。当然，我们这样说，并不是说结构无关紧要，因为显然事实并非如此。但最好把它当成一种架构--公司可以在里头发展整个组织流程、管理者的角色和相互协作关系，而这些正是公司竞争力的核心。我们把结构视为组织的骨骼，然而如果想了解身体器官如何运作，那么这部分虽然重要，但并不够。对组织生理方面的认识也是同样重要，也就是确保财务和资讯资源的流程和关系，这是维持公司生命的血液。最后，我们还必须懂得组织的心理，也就是塑造组织成员的态度和信念的文化以及价值。ABB公司组织结构探秘--"优秀经理如何给传统企业注入活力？"为了进一步了解这些因素如何结合在一起，综合创造出绩效高超的创新企业，我们把ABB这家公司的营运拿来仔细地剖析。但这里有必要先进行说明，我们只是把该公司的组织发展当成例子来看，并不把它当成所有公司的学习楷模。我们从佳能和3M的情况看得出来，不同的组织形式适用于不同的公司。每个组织都必须根据自己的策略需要和过去的历程，来为自己的模式找到定位。不过，有些核心的流程可能在每家公司都通用，而我们就把焦点放在组织模式的这几个方面。ABB组织的快照显影从结构来看，ABB公司是根据全球矩阵而建立起来的。就某个层次而言，我们可以将该公司视为年销售额高达340亿美元的跨国巨兽。不过，公司首席执行官巴奈维克，则比较喜欢把它说成是由1200家遍布全球的小公司所组成的联邦。这些第一线公司的规模个个都很小--平均雇员人数在200人左右，年营业收入5000万美元上下。相对的，他们大部分都区分成四到五个利润中心，每个利润中心大约雇用50名员工，而年营业收入大概在1000万到2000万美元之间。不过，在巴奈维克将权力大幅下放的原则之下，每家公司都是以各别的企业来组成和看待，并且尽可能地视为自给自足的法人实体。之所以创造数量如此庞大的小型组织，基本的目的是希望员工们能抛弃"在大公司工作而产生的错误安全感"，并且培养"直接贡献心力，让单位成功的动机和骄傲"。换句话说，整个结构的设计，就是希望能顺着个人的认同、骄傲、决心以及忧患来运作，以塑造工作时的行为。在这1200家小型的第一线公司，和位于苏黎世的高层管理之间，则是属于区域/事业领域的管理阶层，他们在ABB的全球矩阵里，分别代表着地理区域和事业领域的单位。我们在前面曾经简单地介绍过哥德曼这个人，他是电力转送事业的负责人，该单位是输电和配电部门的事业领域之一。见克则是该部门在北美地区的老板。而詹森专门负责北美地区的电力转送业务。于是从业务的角度来看，詹森的上级主管是哥德曼，但从地理区域的角度来看，他的上级则是贝克。相对的，在业务方面，贝克和哥德曼的上级主管是雷达尔，也就是该公司输电及配电部门的负责人；而在地理区域方面，他们两个人则分别属于地区经理的管辖。在过去，第一线营运单位和最高层主管之间，总共有八个或九个不同的管理层级。但在ABB的结构里，这1200个单位和集团管理阶层之间，则只有一个中间的层级。同时，为了维持权力尽量向下分散的原则，该管理阶层的人数非常少。例如，哥德曼身边只有3个人，来帮他管理年营业额高达3亿美元的全球电力转送业务。不仅如此，他除了担任全球事业领域的负责人之外，还负责经营瑞典的继电公司。公司的最顶层，有个集团管理理事会。在我们进行研究时，该理事会除了巴奈维克之外，还有另外7位主管所组成。在这7个人当中，有3位是公司在地理位置上最集中的区域负责人--包括北美、欧洲以及亚太地区。另外的4位理事，则分别掌管着ABB公司4个"区级"阶层里的一个。该公司共有50多个事业领域，分别附属在这4个区里。例如，雷达尔就是输电和配电区的总负责人。巴奈维克就是这个集团的总裁，总公司位于苏黎世，以集体的方式来提供整体的发展方向和领导。不过，在严格执行"90%原则"的情况下，总公司的工作人员从原来的2000多人，大幅度裁减到150人，并且把大部分的人力、技术以及财务资源都转移到营运单位去了。这样的结构是如何运作的？这个大型的国际集团，拥有为数众多、技术密集，而又相互依赖的事业，又有1200个高度自治的营运单位，但总公司却只有150人，并且只有一个中间的管理层级。这样的公司该怎样经营？要了解这点，就不应该只看表面的组织结构，而应该知道各个主管之间的工作是如何联系的。换句话说，我们除了以平面摄影的方式来看组织的结构之外，还必须运用X光来透视其管理流程，最后再运用电脑断层扫瞄来观察这些流程的实际动态。ABB组织的X光透视在我们对层级企业的传统印象里，权力和权威都集中在最顶层的位置。即使是在ABB公司这种大幅裁减组织层级、以及权力大幅向下分散的结构，一般仍然认为是总公司的高层主管通过策略的控制来主导公司的运作。这种观点虽然有部分是事实，但却无法让人正确地知道ABB公司的高层主管如何看待自己的任务。巴奈维克说："决策只占整个工作的5%至10%。另外的90%至95%则是想办法让它实现。"因此，巴奈维克虽然在主导重要的决策目标上介入很深--例如，发展重心仍然锁定在电工方面的产品、将资源由欧洲大幅地转移到北美和亚洲地区，以及增加在印度和中国等开发中市场的投资等--但是为了达到这些目标所需要的分析和决策，对他而言并不是最花时间的事。比较起来，他和其他高层主管反而投入相当多的时间，来把企业的发展目标深植于员工心里，并且塑造一套价值观来引导他们的行为。通过查看巴奈维克的日程表，我们发现他每年大约有200天以上的时间是在外头出差旅行。同时，巴奈维克每年差不多要和500多位公司主管面对面开会谈事情。通过面对面的交谈和亲临一线查看，巴奈维克可以了解公司的真实的情况和各级主管的真实想法，并清楚了公司能做什么，来帮助他们的单位提高竞争力。巴奈维克运用出差时随身带着的两千多张幻灯片，很用心地确定整个组织都了解他对未来发展的看法，并且还能共同配合。同样重要的是，巴奈维克非常强调"做事的方法"--这种管理策略和原则，对执行的效果来讲是十分重要的。例如，巴奈维克或许会不厌其说地解释"七比三"公司（"决策速度要快，宁可在十次决策中有七次是对的，也不要延宕决策的时机。惟一无法接受的行动，就是什么都不做"），但他肯定会传授那套个人责任的理念。他的这些努力，完全都是为了让第一线主管了解公司发展的方向，给他们资源、鼓励、勇气，以及对企业的认同感和行动的自由。简而言之，巴奈维克想以"由下而上"的方式，以强烈的主动精神和力量来制衡"由上而下"的传统层级结构。在组织的中间层级，像是哥德曼和贝克等主管所采取的行动，完全不是透过控制来主导的。虽然这些主管都负有重要职责，必须达成工作目标--哥德曼的事业领域是以全球的发展策略为主，而贝克的区域性职责则主要强调财务上的表现--但他们却是通过非传统的方法来达成目标。对个别的营运单位来讲，公司针对每个第一线单位都成立了一个决策委员会，而重要的决策大都是在会上敲定的。这些等于是小型的董事会，除了贝克和哥德曼之外，詹森的决策委员会成员还包括了几位第一线单位的主管，以及某些技术和财务方面的专家，把公司在其他地方得到的见解和经验带进来。通过这种讨论场合的有效运用，营运预算和策略规划的流程都变成了一种建设性的对话，而不是上面硬性规定的目标。此外，像是第一线主管因为上级老板间的利益衡突，而经常被夹在中间、动弹不得的矩阵问题，也得以避开了。此外，ABB公司的高层主管，也创造了其他整合性的讨论机制，并让它们成为管理流程里的重要组成部分。例如，哥德曼组织了一个事业领域理事会，来执行他在电力转送方面的全球策略，以及跨市场决策的职责。这个理事会的成员除了他自己以外，还包括负责财务、技术，以及业务开发的3人小组，以及包括詹森在内的4个主要继电单位的负责人等。另外，在营运方面，哥德曼也组织了功能委员会，让负责研发、采购，以及品管的主管，能和公司其他负责同样业务的人建立联系通道，并轮流召开每季的会议，把工作方面的心得提出来，达到教学相长的效果。除此以外，哥德曼还把内部控制的机制称为他的"绩效联盟"，并通过它来加强这种彼此较量的效果。哥德曼先针对每一个电力转送单位的重要评测项目打分，然后再把绩效评比的结果发给他们。他发现成绩殿后的单位主管，很快就和排名在前头的人取得联系，来学习如何改善他们在库存管理以及品管控制等方面的表现。如果高层主管的行动，是想通过"由下而上"的创新精神来制衡"由上而下"的传统流程，那么中间阶层所发挥的影响力，则在于经由水平的联系，来补足传统上垂直的正式联系渠道。由于负责传统控制任务的总公司人数实在太少，于是哥德曼等主管只得被迫创造出共同的监督行动，像是事业领域委员会、决策委员会、功能委员会，以及"绩效联盟"这种自我规范的机制。最后，这种资讯系统和管理风格，也让原来静止不动的组织结构有了生命力。它让类似"X光"的流程变得比较像是电脑断层扫瞄，看看各种内部功能的动态互动关系是如何运用的。公司运用个人电脑所创设的ABACUS财务报告系统，一方面是针对公司营运的各个重要方面，来提供一致而细密的评量标准，另一方面则是为了让公司每个人都能以同样的格式，在同一个时间拿到这份报告，以推动资讯的民主化。这么做的目标有两个：一是满足营运单位主管的需要，让他们把问题找出来，并加以诊断；二是让高层主管有个监督绩效表现的工具。雷达尔把这种管理风格形容为"直接参与"，也就是说，一旦高层主管察觉什么地方出了问题，就会毫不迟疑地去找第一线主管。但这么做主要是要提供协助，而不是干预。还记得雷达尔最常问的三个问题吧？它们是："问题在哪里？你打算怎么解决？我们能帮什么忙吗？"此外，公司的企划流程也和传统的做法不同。雷达尔并不认为他的主要角色是在每年程式化的评测过程里，去对各个事业领域和地区经理的计划找到定位、加以整合，以及说些好听的场面话。相反的，他认为自己应该在两个月举行一次的会议里，对这些计划提出质疑、深入地探询，并且提出挑战。他会提出各种可能情况的假设，来逼迫主管们思考，看看他们在政治、经济，或是市场竞争上出现突发状况时，会如何调整策略的定位和优先顺序来加以回应。在研究了ABB公司的内部管理流程之后，我们才开始真正地感觉到这家公司是如何运作的--在偏向由上而下的层级结构之外，覆盖了一层由下而上的推动力和创新的精神；以财务主导的垂直沟通渠道，被辅以知识为主的水平互动关系；而追求均衡和定位的静态任务和职责，则在动态不均衡的情况下，被较有弹性的角色和关系所取代。管理流程的整合--"优秀经理怎样使人重新发现管理的奥妙？"我们之所以对ABB公司感兴趣，倒不是因为该公司突出的策略计划，或是有个知名度很高的首席执行官。事实上，詹森的转化过程，才是引起我们兴趣的原因。ABB的整体组织究竟有什么特色，为什么会让这么一位老资格的主管"重新发现管理的奥妙"？像ABB公司这样的组织，除了矩阵结构或ABACUS会计制度之外，还有哪些特异之处值得了解？在仔细地研究了ABB、佳能公司，以及3M这些公司的营运之后，我们得到了一个结论，那就是它们的正式结构差异甚大，而且通常都非常笨拙，因此没办法根据这个来了解组织。相反的，我们开始把它们设想成各种管理流程的组合。通过这样的角度，我们发现这三家公司以及其他往"人性化管理"方向发展的公司，拥有一些显著的共同之处。在提到管理流程的时候，我们所指的并不是接订单或库存管理等例行性的营运流程--这些一直是这方面革新的焦点所在--也不是新产品开发或整合后勤补给线的策略流程。我们所指的，主要是在运作上比这些高一层的流程。层级结构的流程是垂直的，是以权威为基础所建立的。但我们所说的，则是包括在外头，通常具有主导力量的核心组织流程。对ABB公司而言--以及对3M、佳能和ISS而言--最重要的就是三种核心的组织流程。第一个我们称之为"开创流程"，也就是诱导和支持第一线主管的创新精神，以追求机会和重视外在的环境。第二是"整合流程"，也就是把公司分散各地的资源、专长以及业务等结合在一起，让"大"的优点--实力、规模和多元化--能罩住"小"的优点--弹性、反应力以及创造力等。第三是"革新流程"，也就是培养并维持组织的能力，以持续地挑战自己的理念和做法，因而重现策略活力、推动业务增长。开创的流程以事业部门为主的层级组织，一直因为大型企业扼杀了创新精神而受到耻笑。不过，就像3M、佳能以及ABB这些成功例子所证实的，问题并不在结构上头。真正让情况变坏的，是一般人认为在这种结构之下，各个管理阶层所应该扮演的角色和应尽的职责。在过去50年里，虽然企业的特定结构已经逐步脱离了斯隆当时的原始设计，但在尚无清楚而明确的替代方案之下，公司主管仍然扮演着过去传统的角色。最高层的管理者继续扮演推动企业创新的火车头：他们通过对资源分配过程的掌控，来决定发展策略并确保其执行。中级主管还是把心思放在适当地做好上下协调的，并且扮演行政管理者的角色。而第一线的主管们，因为上面交付下来的各种指示和控制让他们应接不暇，只能是消极地听从命令，扮演着营运执行者的角色，专心应付内部组织流程的各种需求，而无法留心外在的机会。ABB公司与众不同之处，就在于从根本上改变了传统架构对这些角色的规定，并因而在组织内部产生了推动创新的力量来源。这种突破传统的革新，必须和管理上各种曾经风行一时的"快速药方"清楚地区分开来。这些讲求速效的做法，包括临时把人抽调出来、内部自行筹资，或"内部创业"等。ABB公司的改变，则是让整个体制转化过来，并且修正过去对各管理阶层的责任和权责的看法，以让这种能力能长期发挥效用。不过，我们也应该同时强调ABB公司与传统架构的不同：它不是由高层主管把一群第一线牛仔们聚集起来，像个风险基金小组似的组织。相反的，它重新定义了各阶层管理者的角色和关系，以便增强公司不断追求和把握新机会的能力。这种遍及整个公司的流程，把大公司的优点带给了第一线主管，并且把人性化管理的企业，和其他试着通过自行筹资和"内部创业"等花招、想达到同样结果的公司，区隔开来。开创的流程，是基于第一线主管、中级主管，以及高层主管扮演和过去完全不同的角色而建立起来的。第一线主管--像是ABB公司1200个公司的负责人，以及3M的3000个营运单位和专案小组的负责人--必须逐步脱离过去的角色，不能只负责执行上头交付下来的决策。他们应该成为创新行动的主要推动者，并且为了公司而创造和追求新的机会。像贝克和哥德曼等中级主管，不应该再执着于传统的角色，而应该变成第一线主管的重要资源提供者，并且给予必要的教导和支持。而高层主管把大量的权力分散给下层，做好授权工作之后，应该把发展的大目标订下来，确立扩展绩效的测评标准，让第一线能够有所遵循，并通过这种方式把精力用来推动创新的流程。ABB公司改变了组织流程和主管角色的做法，因此每次把运作方式较为传统的公司并购下来时，它和传统的层级结构不同之处，都会形成强烈的对比。例如，在它并购了西屋公司的北美输电及配电事业之后，必须在比较强调层级控制的管理制度之外，再加上大幅分权的结构，以及由第一线负责主动创新的原则。该部门管理阶层所受到的冲击，就是整个公司在转变时的普遍状况。由于西屋公司的高层管理不愿意投资"成熟"的事业，因此，虽然詹森那些过时的电子机械产品面临越来越大的竞争威胁，但仍没办法说服老客户们把大笔的金钱，砸到固态科技和微处理器的科技方面。当时，他是西屋公司电力转送部门的负责人。然而，在ABB公司接手之后，管理者的角色和关系就明显地改变了。詹森这家规模不大的继电公司，由于获得自主权，于是他充分利用策略上的自由和财务的弹性空间，开始以小规模的方式来开发微处理器的相关产品。在初步试验得到了初步进展之后，便将生产范围逐渐扩大，而公司也得以及时开发出新的固态科技产品。于是，虽然有个来势汹汹的新竞争者因为产品开发时间的差距而开始得到好处，但还是被打退了。詹森当然知道ABB公司的要求水准和绩效的期望都很高，但原来在他头上严格的层级控制"紧箍咒"已经除掉了。哥德曼是ABB全球继电事业领域的负责人，他认为自己扮演的角色，就是对詹森主动开发微处理器的计划给予支持，并让它变成公司全球策略中的一环，以便在业界处于科技转换的过程中占得先机。哥德曼也是詹森那家公司的指导委员会成员，因而确定这项计划能获得支持，并在几个星期之内就得到所需的资金，而不用像过去在西屋公司那样，正式的预算申请一等就是好几个月，或甚至好几年--而且到时还可能会被拒绝。除了同意提供资金之外，哥德曼还给了詹森建议与支持，因为采取这种发展策略，就必须承担短期获利下降的风险。例如，由于美国地区的营业收入不足，以致于该地区的负责人贝克施压，要把詹森开发微处器产品所需的150万美元预算给砍掉。后来，哥德曼安排由瑞典的继电公司来提供技术支援才解决了问题。在总公司方面，雷达尔很努力地想和管理成员建立共同的决心，"以征服电力转送的世界"。他认为各个事业领域的负责人和公司主管，应该带头来发展经营的策略，而他自己的角色则是提出质疑和挑战。除了以各种假设状况来考验他们的决策能力之外，雷达尔还相信一个座右铭--"凡是评量过的，事情就能办好。"他把标准订得很高，确定管理者能超越现状，努力达到这些标准。雷达尔也提醒自己不要走错方向，变成他所说的"抽象管理模式"，也就是通过复杂但必须遥控的制度，远远地操控着庞大而集结成一团的组织单位，但却没有人与人的实际接触。他要确定通过"直接参与"的管理方式，来达成经营宗旨和特定的营运目标。这种管理风格让他直接和詹森及其他的公司主管接触，来探询他们的业务，鼓励他们采取主动，或是在表现失常时提供必要的协助。由于ABB将原来疲态毕露的老西屋，成功地转变为具有创新能力的竞争者，因而使得该公司成为组织的标竿，很多公司都试着迎头赶上。其中有些把它的全球矩阵结构拿来照抄，认为它之所以能够适应复杂而矛盾的营运环境，其秘决就在于此。也有些公司按照ABACUS的做法来设计管理制度，把详尽而制式的资讯传达到组织的各个角落。还有一些公司则对大幅分权的原则感到心仪，因此让第一线单位也能够独立运作，希望能因此而培养出企业的创新精神。但问题是，这些公司虽然把ABB成功的平面图案完整地复制了下来，但却忽略了最关键的X光透视层面。要建立创新的精神，其关键在于重新定义管理者的角色和关系，以便建立开创的流程。从很多方面来看，正式层级制度那种旧的任务及职责，和"新"的定义是刚好相反的。不过，最根本的还是对人的那种不变的信念，这样才能做到真正的授权。整合的流程在这个科技不断融合、产业间的界线模糊，而全球市场又相互依存的世界里，光靠开创的流程并不足以维系竞争能力。敢于打破常规、具有创新理念的企业还需要强有力的整合流程，把公司的各项资产和资源连结在一起，成为兼具深度和广度的企业专长，然后再运用这些能力去创造独特的优势--一方面支持原有的事业，另一方面协助公司进入新的事业和市场。如果缺乏这样的整合流程，权力分散的创新作风虽然可能暂时让绩效有所改善，但长期而言，新的能力和事业的开发则会受到严重的损害。在开创的流程里，詹森这样的第一线主管扮演着关键角色。而在整合的流程当中，则是由贝克和哥德曼这些中级主管来担当大任。不过，就像在开创流程里，中级和高层主管的角色必须互补一样，整合流程也需要组织各个阶层紧密地参与和相互支持。例如，在ABB公司的最顶层，集团理事成员一方面尽心尽力地创造共同的组织认同感，另一方面则建立重视团队精神的价值标准--巴奈维克把前者称为"粘合剂"，主要是让分散各处的第一线创新措施能够凝结起来；而后者则是"润滑剂"，目的是促进彼此的联系，以因应密集知识转移的需要。这些高层主管就是凭藉这些努力，来支持中级主管负责水平联系的关键角色。如果没有这样的组织环境，那么在背后推动独立创新单位的离心力量，很快就会造成组织结构的崩解、孤立以及各单位之间的竞争，并因而产生障碍和抗拒，让内部的知识和专长没办法自由地流动。ABB公司在其"政策圣经"里，对于经营价值的陈述，就清楚地表明了公司对员工的期望。它期望个人和团体之间的互动，能以"相互的信心、尊敬以及信任为基础，并且保持弹性、开放以及宽大的态度。"巴奈维克及其他管理委员会的成员，认为自己最重要的职责，就是把这些价值化为实际的行动。他们觉得可以通过三种方法来做到这点：一是把能够反映这些价值观的人指派到重要的职位，二是对于违背这些价值观的人施以惩戒，三是以身作则，在行为上起带头的作用。由于相互信任和支持变成了企业根深蒂固的准则，于是创造出一种环境，不仅鼓励第一线主管跨越正式的职责范围，并对这么做的人给予奖励。如果能把人才吸收到公司并加以培养，让他们有能力担当其他部门的重要职务，那么这样的主管就会受到公司的肯定和奖励。以公司的术语来说，他们是"奉献者"。同时，ABB公司的高层领导人也公开要求各级主管确实发挥团队的精神。以公司"政策圣经"的话来说，就是"能够抚平矛盾、让成员相互支持，并且建立共识的人。"在公司鼓励第一线主管这么做的环境之下，很多跨单位的冲突及营运上的相互依赖关系，根本不用干预就解决了。以ABB的电力转送事业为例，各个公司因为出口市场的竞争而引起的问题，就通过相关行销主管之间的谈判而解决了，根本不需要高层主管的介入。事实上，当行销主管们要求公司高层针对某些议题作出仲裁的时候，高层管理者反而把问题给压了回去，坚持要他们通过谈判来取得一致的协议。不过，像ABB这样的公司，如果想通过组织学习来提高竞争优势，就必须让知识很密集地在彼此之间传播，而这是没办法靠"自然"的方式来推动的。没错，这种重要的水平流程，是需要高层管理先把环境创造出来，也需要第一线单位建立起人际网络，但在加强跨单位的联系方面，站在最有利位置的人是中级主管。然而，长久以来，偏偏就是这个阶层的人构成了最大的障碍，让知识和专长没办法水平地转移。最重要的原因，就是在事业部门组织结构背后的那套管理原则。传统的管理模式，把公司在功能上的专长打散了，但同时又要求事业部门的主管必须尽量提高其绩效表现，因而形成了阻碍，让各自为政的资源和专长无法整合。在我们采访过的公司里，几乎每位主管都了解必须把企业资源整合起来，让员工和组织部门的知识与专长能相互连结，并予以适当地运用。事实上，从20世纪80年代后期以来，新的管理概念把公司当成一组"核心专长"来管理，而不在于产品和市场占有率的搭配上。这种概念所引起的激荡，就很明显地把这种迫切性反映出来了。到今天，几乎所有的公司都花了相当多的时间和金钱，想把自己的核心专长找出来，进一步加以培养，并使之发挥最大的作用。不幸的是，这种管理概念的影响力很大，但在实施的过程中，主管们一心要创造并运用"核心专长"的念头，却往往变质为另一种由上而下的企业控制形式--也许他们心里就是这么想的。特别是在总公司里，功能组织的主管发现，在权力下放给各个事业单位、而总公司的管理人数也遭到裁减之后，他们的重要性越来越低。对这个问题，他们找到了解决的办法。他们紧抓着"核心"这个字眼，然后将其诠释为必须由总公司的主管来决定公司的策略专长，并负责发展和控制。同时，营运单位能拥有哪些专长也必须由总公司把关，就像资金和其他资源的配置一样。像ABB这些公司的整合流程所发展出来的模式，可以说是根据各自分开但又整合起来的专长来管理公司。在这样的模式下，高层主管的角色并不在于定义、控制或分配某种专长，而是创造一种环境，让组织的深层能够发展出这些专长，并且建立水平的联系，让各单位的专长能加以最大限度地整合和运用，而成为组织整体的专长能力。这就是哥德曼的做法。他一方面创设了功能委员会，把各事业单位表现最好的范例提出来，作为其他单位的参考，另一方面则设立了指导委员会，让第一线的主管们能彼此交换心得、相互支持。换句话说，整合流程的目的，就是要让组织除了开创特性之外，还能再加上学习的特性以弥补其不足之处，而不是要取而代之。革新的流程传统以事业部门为主的企业结构，虽然能创造出效率极高的执行机器，让公司不断地改进营运，但在自我革新方面却一直难以发挥作用。这种制度主要是依赖垂直的资讯处理流程、将数据转化为资讯，再将资讯转为知识，但却缺乏任何机制来挑战即有的信念和策略。结果，过去的状况既没有人质疑，也没有人能提出质疑，以致经常被奉为所谓"公司的做法"。革新流程的设计目的，就是要突破这种传统的桎梏，而目标则是要挑战公司的策略及其背后的信念。从这个角度来看，"开创流程"和"整合流程"在于支持即有的策略，而"革新流程"的目的则是要让它中断。同样的，就像前两种流程一样，"革新流程"也是分别由高层、中级，以及第一线主管各自扮演的角色来定义，这些角色不仅推动着流程的进行，也让它能深植于组织现有的行动里。其中，第一线主管是"开创流程"的主要推动者，中级主管是维系"整合流程"的支柱，而公司的高层主管则必须起带头的作用，来激发并强化"革新流程"。高层主管就是在这样的环境里，担起关键的责任，让组织处于不均衡的状态。我们在前面详细介绍过花王公司的丸田芳郎，他就是个很好的例子。他让公司感受到强烈的追求目标和野心，并籍此创造出很大的发挥空间，不仅超越了组织即有的表现层次，事实上也超越了原来的资源和能力范围。ABB公司的巴奈维克虽然在管理风格上和丸田芳郎不同，但两个人的基本管理哲学却有很多共同之处。巴奈维克和很多同时期的人不同，他并不接受循序渐进的原则--也就是说，他并不认为应该由个别主管根据对过去的看法，来决定组织的发展前景。相反的，他让公司把精力集中在非常远大的营运宗旨上，以未来发展为所有考虑的前提。同时，他还通过密集的说服来传达这套理念，一方面提高组织成员的期望标准，同时也让他们能趋于一致。很多公司都把"建立共同意愿"这套时髦的说法挂在嘴上，但巴奈维克却不仅是纸上谈兵而已，还让它在公司的营运上成为事实。他采取了很多方法来做到这点。公司在其经营宗旨里，已经明白地阐述了整体的发展理念，而世界各地的组织成员都能认同这个理念："在符合环保要求的情况下，致力于追求持续性的增长，并且让提升生活品质的目标在世界各国都能实现。"这不仅是产品和市场策略的声明，这种组织的发展理念还能让每位员工为了达成目标而投入精力时，心里头能感到骄傲。不过，公司的经营宗旨接着扩大了这种造福人类的理念，让公司的宗旨能和实际的管理目标结合在一起："根据不断的科技创新，以及员工的专业能力和动机，来增加产品的价值......成为全球的领导者--也就是在我们的生产领域里，成为最具竞争力、专业能力最强、科技最先进，并且重视产品品质的电器公司。"这样的说法，把经营的大方向转化为策略目标，既让组织产生实际而正当的感觉，也能拥有更多的管理能力和着力点。此外，巴奈维克为了进一步将经营宗旨转化为实际的行动，还运用财务方面的绩效表现，说明了公司的追求目标：也就是在20世纪90年代中期之前，让营运利润达到销售额的10%，而资本的投资报酬率则高达25%。高层主管除了必须扮演间接的角色，以超越公司即有的目标和未来发展来挑战组织之外，通常还必须肩负比较直接的责任，来推动革新的流程。不管组织多么清楚必须对即有的教条和制式的做法提出质疑，通常在推动企业革新方面，最具影响力的策略挑战，还是得由高层主管来发动。例如，巴奈维克发现公司对于停滞不前的欧洲市场过于依赖时，就把目标订了下来，要把北美地区的销售比率提高到总销售额的25%。同时，为了快速启动此一大幅度的变革，他并购了强发工程公司和西屋公司在美国的输电和配电事业，并且将之合并于ABB原来的事业领域里。这样的做法不仅将该公司在北美地区的销售比率从12%提高到18%，同时也让原先以欧洲为主导的事业，必须面对北美的技术发展（例如控制自动化设施）以及管理措施（例如时间管理法），而这些都是ABB公司原来的制度，未能完全理解或有效实施的。企业的发展理念虽然定位清楚，但发展的远景却不怎么协调--对第一线单位来讲，这种双重冲击的感受特别地强烈。公司的经营宗旨及发展远景所勾勒出来的理念，和现实状况之间的差距，也就成了主管们必须面对的问题。不过，如果要让这个过程能维持平衡，那么在第一线单位产生的紧张态势就必须解决才行。而如果欠缺高度的可靠性和信赖感，这种解决的方式就很容易变质为恶性的讨价还价或是大规模的妥协行为。因此，在制度里建立并维持相互之间的信任，不仅成了重要的条件，事实上还决定了中级主管在革新流程里的主要任务。有个重要的方法可以把这种角色扮演好，也就是把我们说过的各种水平协调机制妥善地管理好。哥德曼所创设和管理的各种理事会、委员会以及专案小组等，不仅是沟通和知识交换的通道，还可以让主管们利用这些讨论的场合，以公开而正当的态度来解决彼此的差异，最后完全消除冲突。中级主管也可以创造具有参与性和透明的决策环境，来让这种态势紧绷的流程既有正当性，又让人觉得信服。例如，哥德曼为了让高层主管极有野心的目标能让人信服，便从各个第一线单位里挑出9位营运主管，组成了"继电远景2000"专案小组，让他们负责把巴奈维克对ABB在全球电力设备业的发展前景，转化为电力转送事业的特定策略计划。经过六个月不间断的努力，该专案小组发展出一整套可以运用自有资金来推动的计划，包括为了扩大新产品项目（例如测量设备）而进行的策略性投资，以及为了提升员工士气和组织效能的计划等。由于这种策略之所以拥有正当性和可信性，完全是因为它是由同级主管来决定，而不是高层主管强迫制定的，所以像詹森这样的第一线主管都能接受，并且开始跨越即有的事业范围，依据"远景2000"计划来进入新的产品和市场，试着达成这项野心极大的挑战。新的组织模式--"优秀经理内心的未来组织什么样？"根据ABB公司的三种核心组织流程来了解这家公司，就组织的思考来说，是一种非常不同的方式。在重新规划正式的组织流程时，一般比较普遍的做法，是通过有系统的方式，把公司的各种任务和职责全盘打散，然后再重新组合。不过，如果以组织流程的角度来看这个问题，就可以根据各阶层主管所扮演的角色，以及他们为了完成工作而建立的关系，来了解这家公司的组织。这种看法让我们注意到一点，那就是企业组织不仅仅是一层一层的任务和职责所建构起来的经济实体而已。最重要的，它是由人组成的社会机构，并且是根据人所扮演的角色和彼此的关系来定位。这种看法，正反映了巴奈维克在组织任务上和多数主管的不同之处，也反映了人性化管理的企业在基本的管理思维方面，与传统事业部门结构的差异。这里我们需要再强调的是，两者真正的不同之处，并不在于正式的结构，而是隐藏在结构背后的东西--高层、中级以及第一线主管所扮演的角色，而不是他们在层级制度里的职位。归纳来看，ABB公司的组织模式具有以下几个不同的特征：第一线主管负责的是规模较小、各自分散，但又相互依赖的单位。他们专注于特定的发展机会，而且是公司的开创者。他们是公司事业和专业能力的建构者，必须为自己单位的短期和长期表现负起完全的责任。重要的是，他们面对的是外在环境，并与之建立紧密的联系和关系，而不是面对着上级，希望由他们来引导和控制。中级主管的角色就像球队的教练一样。教练需要运用个别球员的长处来组成常胜军，而中级主管也负责把各事业单位连结起来，善加运用它们发展出来的资源和能力。整体而言，他们的角色在于培养能力--通过辅导和指点，来培养第一线主管的技术和能力。同时，他们也必须把个别事业、功能以及各国的第一线单位整合起来，运用他们各不相同的专长来增强公司的整体能力。高层主管负责把具有鼓舞作用的发展理念--未来的远景规划、价值观以及整体的认同--灌输给公司作为发展的基础，以便让公司的营运、发展机会以及管理能力，能超越即有的规模。高层管理者必须创造必要的挑战和决心，来推动变革，并确定公司能不断地自我革新。高层主管的职责主要是塑造组织有利于创新的环境，而不在于试着控制策略的内容。我们在这一章开头的时候，就叙述了3M、佳能，以及ABB公司在组织结构上的差异。在谈过了组织的管理流程之后，我们可以看一下这些公司有哪些共同之处。以3M为例，这家公司是打头阵，在组织底层设立开创流程、并让它制度化的公司。当哥德曼担任3M的继电领域负责人时，格海勒则是该公司保全系统的部门主管。这两个部门的结构虽然不同，但格海勒却扮演着非常类似的整合角色。另外，3M公司的戴西蒙也和ABB的巴奈维克一样，把大部分的时间和精力都用来创造组织环境，以支持企业不断地自我革新。佳能公司也一样，我们也观察到相同模式的角色和组织流程。贺来龙三郎把权力大量分散给下层单位，让每个子公司都能拥有最大的空间，自己想做什么就做什么。他就是通过这种方法把公司推向发展的快车道。贺来龙三郎在描述公司的组织结构时，把自己的角色比喻为"日本幕府"--也就是德川幕府时代的领袖，先掌控着各方山头的领导霸权，然后让他们在自己的领土上享有几乎完全自治的权力，藉此把日本带向和平及繁荣。而各事业单位的负责人，就是"大名"--亦即必须为各自的区域和人民的成败荣辱，挑起完全责任的藩主。贺来龙三郎说："佳能公司和德川幕府惟一的不同之处，就是幕府是个零和的社会，而佳能的目标则在于通过有效率的协力合作，来促进每个子公司的繁荣。"该公司主要是通过各个功能委员会，来达成协力合作的目的。委员会的成员领导整合的流程，让个别功能的专案小组，以及跨功能的小组能不断地和谐共事，以便创造新的科技、专业能力，以及事业领域。佳能的开发系统负责人龙田次郎所扮演的角色，就是个典型的例子。他以公司研究中心的光学科技小组、佳能电子的照相机制造单位，以及公司在日本负责行销的部门为基础，组成了跨功能的小组，开发出新的摄像机。这个小组结合了所有的相关科技、制造，以及行销方面的专长，而能够在市场上推出新产品时，把开发的风险降至最低。贺来龙三身为企业的领导人，他自己所扮演的角色和巴奈维克及戴西蒙非常类似。在接任公司总裁职位后，他几乎马上就推动了"日本第一计划"，很清楚地阐述了未来的发展远景--要让佳能成为日本首屈一指的公司。当时，这和公司在外的形象有极大的差距。到了1990年，佳能已经成为日本相当受敬重的公司，这时贺来龙三郎再度把目标提高，要公司接受挑战--成为"全球第一"的公司。从营运的角度来看，这表示公司必须把盈余提高到销售额的15％以上，才能让研究发展的支出至少增加一半。这就意味着在提升即有的营运绩效和建立新的专业能力方面，必须跨出一大步，突破原有的界线。贺来龙三再次以丰富的想像力描述道："为了成为'日本第一'的公司，我们执行了第一步计划，并成功地攀达想像中的富士山顶。下一个目标是喜玛拉雅山的圣母峰。凭着坚定的意志力，我们脚上穿着草鞋也可以爬上富士山。不过，如果想攀上圣母岭，那么只穿草鞋就不恰当了--这么做可能会让我们丧命。"贺来龙三郎在强调高层主管为了推动这项流程所应扮演的角色时，还明确地指出了很多公司碰到的最重要障碍："公司如果想永远富有活力，在某个阶段就必须有勇气全盘否定过去一直在做的事：生物学将这种概念名之为'蜕皮'--也就是放弃原有的皮，以蜕变成新的形态。对人类而言，要否定并摧毁过去的成就实在很难。但如果公司无法做到这一点，就不可能永远生存下去。说到我自己，要否定过去所做的一切，的确是件难事。因此，当我必须否定过去时，也就是必须下台的时候了。"我们可以根据公司的核心流程，以及管理者在这些流程中所扮演的新角色，来探讨人性化管理的企业。由于这些新的角色正是新组织模式的重点所在，因此要让公司转化为人性化管理的企业，最大的挑战就在于转化第一线、中级以及高层主管，让他们有意愿和能力分别扮演好开创者、能力培养者以及机构领导者的角色。