中就有佳能。作为一个实力相对较小的新公司，佳能想要进入这个新市场或者研发一种同类的新产品，应该从哪方面人手才有效呢?其实答案非常简单，简单得甚至能让某些人大吃一惊。事实上，你只要能回答出几个问题，就能找到上述问题的答案了，这几个问题是：目前的消费者对该产品最不满意的3个功能是什么?为什么一些潜在消费者没有购买这个产品，他们的3个消费顾虑是什么?对于这几个问题，如果一些想要发展的企业能够回答出来，那么就找到了可以与大企业的产品竞争的突破口了．当年，佳能公司就是通过这几个问题的答案，找到了自己的发展方向。他们先经过市场调查得知：施乐的复印机只有一些实力相当的大企业或者一些专门从事复印业务的机构才能有实力购买，很多小企业虽然有需求，但是由于价格太高，因此没有能力购买。还有一个问题就是使用复印机的时候特别不方便，因为这些复印机操作起来相当繁琐，只有经过专门培训的人员才能使用，这样无疑会使工作效率受限，因此，很多客户对此相当不满意。知道了这些问题后，佳能根据客户的需求研发出了大众型的复印机，也就是现在的公司普遍使用的复印机。当时，虽然有了这样的发展理念，但是要不要投产成为争论性很大的问题，佳能的领导层这样考虑：如果生产了这批复印机，自己的同类企业会有什么样的反应?还有一个更让人困扰的问题，即应该如何与施乐这样的复印机“巨头”相抗衡?如果产品被市场所接受，那自己的同类企业会不会争相和自己竞争?或者，施乐会不会对自己的企业进行还击，那样的话，自己的企业岂不是腹背受敌?再往细处想，即使施乐看不上这样的小市场，一旦这个市场发展活跃起来，自己的同类企业会不会加入竞争的行列?尤其是在这方面很有专长的一些日本企业。通过对这些问题的思考，佳能领导层得出结论：不能独经风雨，要采取特殊的竞争策略，把自己的产品设计用一个相对比较低的价格转让给与自己实力相当的同行企业，包括自己的竞争对手，比如东芝、理光等多家公司，用这样的方式实现共同开拓市场的目标，大家一起宣传大众型复印机，刺激市场的反应，然后这些购买佳能产品的企业共同形成了一个“势力圈”，这个“势力圈”一起抗击施乐复印机的反击，经济战争的结果是，这些企业从根本上改变了市场的现状，他们用多家企业的力量共同对抗一个强大的施乐，实现了以弱取胜的商业目标。佳能的竞争策略成功了。有时候，当自己的实力有限却要面对强大的竞争对手时，不妨尝试着结盟，与一些实力相当的同类企业结盟，共同面对最强大的那个竞争敌手，一起经历竞争的风雨，相信获胜的希望会很大，佳能成功的案例就说明这样一个道理，与你的对手共经风雨，“玫瑰碗”的神话就有可能被你摘得。￥识别并抵挡那些想替代你的人在商战中，一个企业想要发展，必须时时刻刻关注自己的竞争对手，只有做到知己知彼，才能有效抵挡住那些想把你取而代之的人，但是问题的关键在于如何识别自己的竞争对手?如果连自己的敌人都不知道在哪，那就不要妄图获得战争的胜利。市场侵略是一种具有主动攻击性的战争，它有明确的针对性。一个企业只有把一些达到竞争条件的企业列入自己的竞争对手行列中，才能对这些企业采取特殊的竞争方式，以便达到自己发展的目的。如果企业对自己的竞争对手确认不到位的话，那样不仅不能有效抵挡对手的进攻，甚至有可能会因此丧失竞争的优势，导致企业发展的错位。因此，对于一个企业来说，首先要认清对手，随后才能抵挡住他们的进攻。识别你的竞争对手方法在于“三近四同”，只要一家企业能达到这些条件，那么它就是你的竞争对手。一是在生产规模上相近的企业。一个企业的规模是其竞争的基础，生产规模相近，说明竞争时的基础力量也相近，生产成本相似，在价格竞争中极有可能产生对立。因此，生产规模相当的企业最有可能相互成为竞争对手。二是产品的形式雷同的企业。产品形式的雷同并不是说二者的产品模样一样，它们可能在产品的品质上、功能上或者设计上各自有各自的特色，但是有一点它们是相同的，那就是他们产品的使用价值是一样的。如洗发水中有沙宣、潘婷、舒蕾、采乐等，它们都有相同的使用价值，尽管它们的叫法都不一样，产品的包装也不一样，但是它们都是用来洗头发的，因此这些产品都互为竞争者。三是价格相似的产品。这类产品形成竞争的可能性也会很大。很多消费者都会受到产品价格的影响，产品价格的高低将直接影响消费者购买产品时的决策。根据一项社会调查显示：80％左右的消费者在购买产品时的态度会直接被产品的价格所支配和影响。这样看来，商品的价格很大程度上决定竞争的胜败，价格相近的产品必然会成为竞争对手。四是同一个销售界面的企业形成竞争的可能性也很大。在同一个销售界面做生意，就如同在同一个战场上作战。销售界面就是产品从企业手中流通到客户手中的分手地点，中间商、零售商、消费者都可以称之为销售界面。因为面对的都是同样的销售界面，因此形成竞争无法避免。五是档次相同的产品之间也会形成竞争。档次不同的产品是没有理由形成竞争的。产品一般分为高、中、低三个档次，还有另一种分法是将产品分为豪华型和普通型两种。形成竞争的一般都是同档次的产品，有些产品尽管使用价值一样，但是它们带给消费者的身份感和荣誉感是不一样的，因此它们之间就不会形成竞争，而同档次商品的目标客户是相同的，因此其竞争的方向一致，必然引起竞争。六是相同的消费群体也会形成．竞争。道理很简单，消费客户只有一个，但是两家企业都想争取，那么这两家企业必然成为竞争对手。七是如果企业努力的程度是一致的，那么他们彼此也会形成竞争。这里所说的努力程度指的是开拓市场的努力程度，在市场推销的过程中，很多企业的规模是相同的，但是他们所占的市场份额却不尽相同，其根本原因就是一些企业的决策者没有积极的市场开拓意识，他们只重视已有的市场，不去开拓新市场，新市场这片开发地无疑就留给了努力去开拓市场的企业。而如果两家企业的开拓精神是完全相近的，那么他们之间的争夺也就开始了。以上七点是识别竞争者的条件，如果发现市场中的一些企业有一些特征符合以上说法中的若干项，那么他们就是你的竞争者，只有弄明白了谁是自己的竞争者，才能确定自己的打击方式，然后才能对这些敌人进行有效阻拦，才不会让他们在市场竞争中取代你的地位。￥你不是在孤军奋战一天晚上，一个人做了一个奇怪的梦。他梦见自己和上帝一同走在沙滩上，天空中突然浮现出他生活的一节节片段，他发现在很多片段里，沙滩上都留下两对脚印，一对是上帝的，一是自己的。当最后一幕播放完之后，他再次重温这些画面，却发现在一些片段里沙滩上的脚印只有一对，而这些片段出现的时间正好是他这一生中最低潮、最落魄的时刻……他很奇怪地问上帝：“你曾经答应过我，如果我在困苦中向你祈祷，你就会来到我的身边保护我，但是为什么在我生命中最黯淡的时光里，沙滩上的脚印却只有我自己的呢?为什么你在我最需要安慰的时候却离我而去?”上帝温和地看着这个人回答道：“我保佑你，帮助你，而且一直没有离开你。在你人生最困苦的时刻，只有一对脚印，那是因为那对脚印是我抱着你走在沙滩上留下的……”很多人在面临人生考验的时候，往往认为自己是在孤军奋战，当自己感到孤立无援的时候，应该静下心来想一下，其实很多人都陪在你的身边，其中包括你的竞争对手。在你感到茫然无助的时候，你的对手肯定也是这样的心态，当你摩拳擦掌的时候，你的竞争对手同样也如此，这样说来，你一直不是一个人。有一个人和你一样，你并不是在孤军奋战。大多数生意者会把自己的竞争对手当做是从自己手中抢生意的人，他们把竞争对手看作敌人，希望能把这些“敌人”一网打尽。但是这些生意者却没有明白这样一个道理，竞争对手其实就是他们成功的最好伙伴，如果没有对手，英雄就无从诞生。作为一个生意人，你的竞争对手其实就是你的老师，他们会在不知不觉的情况下教会你做生意的诀窍。当你的竞争对手竭尽全力地想着如何赢得顾客时，你是不是也会大受刺激，研究起他的作战方案，总结自己的不足，然后给予反击?目标就像一个助推器一样，时时刻刻迫使你进步，有这样的助推器，你还会觉得孤单吗?作为—个生意人，你并没有孤军奋战，因为你拥有一面镜子，那就是你的竞争对手，他会经常无情地帮你找出工作漏洞，然后加以利用并对你发起进攻，这样的进攻无疑会帮你改正自己的缺点，并使自己得到完善。在完善自己的过程中，这面镜子一直照着你，你还会觉得孤单吗?有些生意人认为自己孤独，没有人陪伴自己，没有人支持自己，他们眼中只有敌人。这样的生意人被商场淘汰是必然的结果。如果你不能把你的竞争对手看成是自己伙伴的话，你将永远孤军奋战。￥不把推手当敌人，与成交推手合作很多生意人都把推手当做自己的竞争敌人，对于成交推手不予理睬，其实这样对待推手的方式无疑是错误的，有时候，了解一些推手的信息，将会更加有助自己推销活动的进行。想要成功的推销出自己的产品，首先要了解推手的信息，要把推手当成老师，从他们身上获取对自己有利的信息，这些信息包括：推手所推的商品是什么，这是最基本的情况了解。推手即将要干什么?他们正在开发什么产品以及将要推出的产品是什么?推手推出的产品的价格范围，他的获利点在哪里?推手推出的产品有什么特征，产品有什么长处，有什么漏洞?推手的产品在市场的销量如何?推手的产品市场占有率怎么样?产品的销售方式、销售途径如何?推手企业的知名度和形象怎样?在消费者心中的信誉度如何?推手的产品用于广告上的花费是多少?推手企业内部关系怎样，是否团结或者涣散?推手本身的素质怎样，有什么样的个性特征，他们的指导战略思想是什么?这些问题看似和生意人没有关系，但是如果一个生意人了解到推手的这些信息，就可以对推手以及其发展的前景做一个预测，再深入一些，就可以对推手的攻防能力做出一个预测了。有了这些信息，生意人就可以知道自己是不是有实力或者能力去与推手竞争。其次是可以从推手身上发现其能够发展的原因以及成功的原因，从而使生意人了解到自己的欠缺，然后再根据推手的经验来弥补自己的不足，使得自己的竞争力变得更强大一些。从这个角度上来讲，推手此时不是生意人的敌人，而是生意人的老师。对待一般推手尚且不能用敌人的眼光对待，更何况是成交推手。在推销界“成交推手”是一个比较新鲜的说法，如果你的潜在客户已经和另外一个人签下了一笔很大的合约，那么这个人无疑就是成交推手。生意人刚刚接触一些新的客户时，往往比较容易吃闭门羹，但是如果这个生意人已经与这家企业合作的“成交推手”建立强大的销售联盟，那么这个生意人将极有可能获得此项生意。为什么要与成交推手合作呢?原因显而易见，客户已经同意与成交推手合作。客户同意签单，必定是因为这些推手产品的功能或者服务满足了客户的要求，如果生意人与成交推手合作，了解到对方成功签单的原因，让自己的产品或者服务因此上升一个高度，这难道不是有百利而无一害的事情吗?此外，还可以利用成交推手的声势提高自己企业的知名度，收到免费宣传的效果，何乐而不为呢?当然，与成交推手合作必然会存在一定的难度，就像向客户推销产品一样，你要有极大的耐心去说服成交推手和你合作，毕竟他已经和客户建立了合作关系，没有必要再费神和一个没有联系的竞争者合作，让你从中分一杯羹。但是，不能因为成交推手的拒绝就放弃和他的合作，毕竟你是要“利用”他的，因此，拿出自己全部的热情，告诉成交推手如果双方合作将会取得怎样的利益，晓之以理，动之以情，耐心打动成交推手的心，相信合作会变得很容易。￥合作中的利益人格生意是合作来的，但在合作中要分清楚利益鸿沟。某会计人员利用业余时间为4家小公司做会计账，以此挣点外快，口头说好报酬是每月支付的，可是等到春节的时候，其中有3家都没有按时结账付款给她。因此，在和别人合作或者做生意的时候，一定要注意书面协议的订立，因为时过境迁，很多口头约定都很难再有什么凭证，光凭借仁义和善良是做不来生意的。也可以说，没有协议就等于你把钱往别人的口袋里装，肯定有人愿意坐享其成的。因为利益人格是普遍存在的。倘若没有利益人格的独立性，那么法律中经济法、民事法就丧失了基本的利益划分单位和利益保护单元。每个人都是其意志王国的主人，人与人都会存在利益人格的差异性。大多数的人都无法超越和放弃个人的利益人格。“做一件好事不难，难的是做一辈子好事。”每个人都做一次雷锋那是很简单的，但是坚持做一辈子的雷锋却是难以想象的。同样的道理，在某时某刻超越利益人格是不难的，难的是一辈子超越利益人格。由于利益人格和个人意志的存在，所以生意场上就需要用“信用”来保障双方的利益。也因此，才有了经济生活中的交易成本。生意人都应该对个人意志和利益人格有清醒的认识，这样有助于在经济生活中提高生存适应能力。当然，这并非是在倡导自私和自利的观点。而在传统的学问里面很少谈及到有关利益人格的概念。合作是双方的，多数的合作是共赢的，你有你的利润，我有我的利润，是你的便不是我的，是我的便不是你的。每个人都有自己的主见和安排，你有你的独立意志，我有我的个人王国。在谈论“我们”的时候，常常是包含着“你”、“我”和“他”的，正视和区分各自的利益人格，其实是对每一个人的重视和尊重。让一切事情都明晰透彻，这样做事的效率才能提高。一个企业的最高机构就是董事会和股东大会，其最顶端的问题就是“治理结构”，从这样的角度来看，个人的利益实则就是企业最重要的利益。关于利益边界的解释，也许有人会说：“这点钱又不是很多，你叫我不要太计较了，但是为什么你又那么计较呢?”“既然我可以不计较，那你也完全可以不用去计较啊。”出现这样的问题就不好处理了，因此在解决问题时，聪明的人运用了这样一种方法：利益分界，利益边界线。“我丑话说在前头，亲兄弟，明算账。”这样的做法使得大家合作起来轻松愉快，同时也能形成众人和谐相处的底线。利益主题和利益人格的解释是这样的：利益人格譬如山峰，因为山峰很多，那么山峰之间就会有鸿沟，世界本来就不是统一的，这些鸿沟就是人们不同利益趋向的体现。最后，谈谈关于利益人格和利益驱动的关系。从表面上来看，人们是被利益驱动的，事实上，人们的活动往往是被自己心中的利益人格驱动的。利益人格就像发动机一样，时时刻刻催促人们向着利益的方向前进。￥互惠互利路好走在印尼巴厘岛，一个摊子面前，一个女顾客正和小贩商量一个木雕的价格。“多少钱?”女顾客问。“两万卢比。”“八千!”女顾客很坚定地说。“天哪!”小贩用手掌拍着前额，做出一副要晕倒的样子，然后看着女顾客，“一万五。”“八千。”女顾客仍然面无表情地说。“我的天!”小贩搓了搓手，然后举着自己的木雕，冲着旁边的小贩喊道：“她给价八千!我的天，从来没有人出过这样的价格!”说完这个，小贩又对着女顾客说：“一万三，这是最低价，我以这个价卖给你，算是结个缘分，以后你要带朋友来逛这里的话，一定再来光顾我的生意，好不好?”听到小贩的话，女顾客笑着摇了摇头，然后便转身走了，因为她的口袋里只有九千块钱，即使出价给到九千，距离小贩的最低价也还差得老远呢。女顾客刚刚走出几步，小贩就在后面喊道： “一万二，一万二行不行?”女顾客继续走，可能是想到别的摊位上看看东西，但是那个小贩仍旧在招手：“你过来吧，我们是朋友，对不对?我给你算成一万，好不好?”女顾客没有理会小贩的话，继续往前走。突然，一个小孩跑出来拉女顾客，女顾客特别好奇，原来这个小孩是那个小贩派过来的，小孩把女顾客拉回到那个小贩的摊位前。“好了!好了!算你今天幸运，我要休息了，八千就八千吧!”为什么女顾客可以那么便宜地买到那个木雕?因为她坚持了她的底线。为什么小贩会以那样低的价格出售木雕呢?因为八千肯定也在小贩的底线之上，搞不好七千小贩也会卖那个木雕。在产品的推销过程中，买卖双方的沟通常常就是讨价还价。顾客不可能让卖家任意宰割，也不会让卖主全部得逞；而卖主也不会傻到一点利润都不赚，白送给顾客商品，从这样的角度来看，买卖双方的心里一定都有一个对于商品价格的底线，只有在这个底线上，双方才可能进行真正的沟通。经过双方的反复磋商，买卖双方都做一些“让步”，才能使双方都获得好处。互惠互利，买卖才能有效地进行，双方才能各取所需，形成一种类似伙伴式的良好关系，这就是“双赢的沟通”，也是生意的真正意义所在。￥公事公办，感情是感情，规矩是规矩案例一小王年底的时候接到了一个客户的电话，说是小王的一个合伙人介绍他来找小王的，那个合伙人以前和小王一起上过学，关系很不错。小王本来不想接这个小业务，但是碍于朋友的面子，加上这个老板的“动情请求”，小王心想：“就当是帮朋友一个忙吧，赚不赚钱都无所谓。” ’这么一想，小王便在忙碌之中把那个老板的业务给安排好。由于小王的工作属于代理人性质，业务需要客户先付款，于是小王便先替那个老板把钱垫上，小王心里是这么想的：“这个老板不会为这么点小钱怎么样吧，况且他的合伙人是我的朋友。”没过多久，活计完成了，小王便通知那个老板，委婉地告诉他应该付款了，那个老板即时便承诺付款。但是1周过去了，小王也没有收到那个老板的汇款。小王当时心里想：“没必要非得一手交钱一手交货，那样也太伤感情了。”于是，小王就把那个老板需要的东西给他邮寄过去了。可是过了很久，那个老板也一直没有动静，小王很着急，给他打了几次电话，那个老板回答：“知道了，马上就安排。”但是仍旧没有动静，小王特别生气，便直接告诉那个老板，产品的款子是自己预先垫付的，小王心想：“这会你该感激我了吧。”孰料那个老板连句“谢谢”都没有说，只是不冷不热地说：“知道了。”款子还是拖着不给，此时小王的心里除了气愤，更多的是后悔。小王心想：“当初如果不是看在朋友的面子上，我怎么也不可能接这个业务，搞成现在这样，真是自作自受。”案例二江西人小军1996年从江西老家来到内蒙古乌市，在一个还算繁华的市场里做起了干果批发的生意。几年前，他认识了该市铁道局的向某及其妻子刘某。小军对向某夫妇的印象特别得好，因为向某每次从小军这里进货从来都不拖延付款，每次都是现金交易。小军的生意本来也属于小本经营，对赊账的情况特别抵触，因此，向某夫妻二人不赊账的行为，给小军留下一个很好的印象。2003年11月，向某的乌市齐悦香食品有限公司用一张远期支票向小军订购了3000箱干果。凭借这几年对向某的印象，小军收下了支票并把货物批给了向某，那张支票的出账日期是次年的2月份，也就是说小军还得等将近3个月才能去银行取出自己的货款。3个月终于过去了，小军在规定的日期内将这个支票存在了乌市某信用社，满以为一切都可以安心了，但是几天后，该信用社退票并告知小君，那个乌市齐悦香食品有限公司已经销户了。得到这个消息后，小军大吃一惊，心里觉得很奇怪，于是赶紧去找向某夫妇，但是此时向某夫妇已经搬家了。此时小军才感觉事情不妙，于是通过查询，发现向某是在用空头支票进行欺诈活动，震惊之余，小君将向某夫妇告上了法庭。法庭判决向某应付小军所有款项。小军赢得了官司，但是离判决生效日期已经过去了1年多了，小军还是没有收到向某欠他的货款。“唉，以后做生意就是再熟悉也要按规矩办事”，这是小军被熟人坑骗之后得到的教训，拿着法院的判决书，小军感慨道：“这教训能让我记一辈子。”小王和小军的遭遇其实都说明了一个道理：做生意一定要公事公办，感情是感情，规矩是规矩，如果不按规矩办事，那么到头来吃亏的只能是自己。在生意场上，和朋友做生意或者通过朋友的关系做生意一定要把握好一个度，否则，不仅生意没了，甚至连朋友都会得罪。生意场上流行这样一句话：“先君子，后小人。亲兄弟也要明算账。”公务就是公务，不能掺杂太多的个人感情。即使是再好的朋友，甚至是自己的家人亲戚也要按规矩办事。在做生意之前，把成本划分合理，利润以及利益等方面的问题说清楚，最好是白纸黑字把一切都规范好，这样才能避免日后出现纠纷时，既能让自己的生意正常进行，也不会伤害自己和自己与朋友或者亲人的关系，这才是最佳的经营之道。￥打败竞争对手就真的赢了吗?你知道你真正的竞争对手是谁吗?你打败过你的竞争对手吗?你是怎样打败你的竞争对手的?几乎所有的商界人士在面对这些问题时都会滔滔不绝。但是当问及与竞争对手竞争时的感受时，很多人的情绪一下子变得很低落，几乎所有的商界人士都给出了同样一个答案：疲惫。为什么会有这样的反差呢?是人类讨厌竞争的心理所致吗?其实不然，他们感觉到疲惫的原因其实是因为他们没有发现现在的竞争已经被导人了一个怪圈，所有的人都在这个怪圈里你追我赶，因此，感到疲惫是一件很正常的事情。 “所谓“竞”就是追逐；而“争”就是争夺；竞争的意思就是：奔跑的同时进行争夺，那争夺什么呢?答案很简单，当然是利益，但是为什么要奔跑呢?为了比别人抢先一步得到利益。现代社会的竞争已经进入到了一定的哲学范畴内，处于领导地位的一些大型企业将竞争的重点放在了争夺上，如果一项产品的利润有一块钱，那么他们一定要拿到八毛才觉得划算，别人能生产产品，自己就贩卖技术，别人懂得技术了，自己就申请专利或者建立贸易壁垒，先拦田造海，后过河拆桥，这就是竞争的哲学。这些领导型企业的竞争模式使得一些中小型企业也紧跟其后，你能生产100个产品，他就要超过你，生产1000个产品，你能卖给10个人，他就要访问20个人，你的产品出售价为10块，他就售价8块，这样的竞争状态就是规模压制加速度领先的哲学依据。猎人的故事深刻地反映了这样的竞争现实：一胖一瘦两个猎人进山打猎，二人的收获颇丰，打到了不少猎物，但是对于猎物的划分很不合理，因为大部分都被胖猎人放入自己的口袋里了，瘦猎人感到很不满：“你把你打的猎物拿走就是了，干嘛还把我的也拿走呢?”胖猎人听到这样的话，回答道：“如果你比我强壮的话，我就把你的给你，甚至连我打的也给你。知道吗?这就是争夺。”突然，冲过来一只老虎，于是两人赶紧奔跑，胖猎人由于太胖的缘故，被瘦猎人甩在了后面，于是胖猎人冲着瘦猎人喊道：“你跑什么跑啊，你跑得再快你还能赛过老虎的速度?”瘦猎人头也不回地回答道：“我肯定比不上老虎的速度，但是只要超过你就可以了!这就是追逐!”在营销界，竞争成了最受人们关注的事情，生意人只有准确了解竞争对手的信息，才能做到防患于未然。竞争对手赚钱了，他是怎么赚的，学一学；一旦他们冒尖了，能打就打，能压就压；如果他成型了，一定要试着把他的生意再挖过来。这样的竞争，人们称之为“营销战”。由于长时间处于这样的战争中，不管是企业本身还是他的竞争对手都会感觉疲惫不堪，为了改变现状，人们尝试抛弃竞争，实现竞合。但是这样做的后果是，小范围的竞争暂时消失了，但是更大更强的竞争者又出现了。如果这些竞争可以获得很高利润的话，疲惫也是值得的，关键是通常情况下，当你打败一个竞争对手的时候，又出现了别的竞争对手，有时候出现的甚至不止是一两个。并且在竞争过程中是否获利也是一个未知数，就如同一个广告人曾经说过的一句话：“我知道我们用来和对手竞争的广告费用其中有一半是浪费的，但是让人觉得困扰的是，我不知道浪费的到底是哪一半，所以我还是不得不仍旧用这么多的费用做广告!”。如果获得的利益无法估量，那么就要考虑一下获利的方法了．在你的竞争对手中，不是所有的竞争对手都可以被打败的，也没有一个人可以打败所有的竞争对手，除非整个行业被人为控制了。从这样的角度来看，你的竞争对手和你其实处于同一个立场上，你们之间的竞争解决的只是生存问题，而你所需要的利益只能通过营销去获得．你的任何竞争对手失败都与你无关，而他们的成功和你也没有什么必然关系，同理，你的一切成败得失和你的竞争对手也没有关系，因此，真正的生意人都明白这样一个道理：“打败竞争对手不等于就赢得了利益。”￥寻找好的竞争对手某电视机企业的老总到外地另一家电视机企业进行参观考察，两位企业老总面谈时称兄道弟，气氛很是热烈，但是到了市场竞争中，双方表现得就不是那么回事了，你方争来我方夺，杀气腾腾，所谓的明友情意瞬间消失殆尽，相互贬低，甚至到了开骂的地步。其实，完全没有必要这么残酷地对待你的竞争对手。正确对待你的竞争对手，从竞争对手身上学到知识无疑比敌视他、仇恨他轻松得多。要共同在竞争中成长，娃哈哈和乐百氏在这方面无疑树立了一个良好的典型。他们共同成长，相互学习，成为了中国纯净水市场上的两大优势品牌，共同把“水”这样天然而又平淡的东西做成了不平淡的事业。最为可贵的是，这两大企业尽管是竞争对手，但是他们经常合作，就水市场面I}缶的问题共同研究发展对策，开辟了一条行内独特的发展模式。两家企业的高层在不定期的时段内进行友好的会晤，这样的会晤在中国的大企业之间显然是很少见的，尤其是在同类行业之中更为难得。娃哈哈和乐百氏的案例说明这样一个道理：有时候，寻找好的竞争对手也是一件很重要的事情。寻找一个优秀的竞争对手其实是一种很有效的实现战略目标的手段。尤其是一些中小型企业，当自身不够强大，缺乏一定竞争实力的时候，不妨时时刻刻跟随竞争对手的脚步。因为你的竞争对手选择的前进方向必然是他已经研究好的，而且他所走过的道路已经被他踩平了，所谓的危险因素早已被他们铲除掉，因此，跟着他就大可放心。当年海景电脑刚刚上市时，海景的高层将自己的竞争对手定为联想，但是与联想的实力相比，海景觉得自己太弱了，竞争力根本无法同日而语。在中国，联想电脑的影响无疑是很大的，作为计算机行业的老大，其地位是无法动摇的。海景电脑的经济实力根本无法与联想相抗衡。在这样的大背景下，海景借了联想的光成功地做起了自己的因特网电脑，原因何在?原来海景是联想之外的电脑企业中最早开始做这种类型的电脑的，联想已经花费相当大的一笔资金用于“因特网电脑”的推广，而海景正是适时瞅准了这个机会走上对手铺设好的路，自己既节省了广告费用，又得到了良好的发展前景。海景的做法就是找对了竞争对手，不仅成功地售出自己的产品，还降低了自身的风险，一举两得。寻找一个好的竞争对手，在所有行业都行得通。正确对待竞争对手是一种健康的竞争心态，要把竞争对手放在一个“榜样”的位置上，以榜样为自身发展的目标，利用榜样躲开发展过程中的危险，以保持自身的发展优势。￥对待恶意的竞争对手，你可以不用手下留情案例一不久之前，某品牌电脑美国公司的一个推销人员通过电子邮件的方