举行情况说明会或进行进展汇报之前，麦肯锡小组会将他们的发现私下里传达给客户企业的所有相关人员。运用这种方式后，很少会在重大日子再出现意外情况。正如一位麦肯锡前项目经理所说："在没有把我们的发现与各式各样的人物沟通之前，我们很少举行情况说明会。否则的话就太冒险了。实际上，真正的情况说明会反倒变成了一场艺术表演。"当你预先打招呼时，必须牢记作为一名成功的咨询专家或企业诊断专家最重要的原则：不仅要提出"恰当"的解决方案，还要把你的解决方案推销给客户。有时这只需要一些推销技巧，而有时则需要作出一些让步。假定你走进了配件部经理鲍勃的办公室，告诉他你们的方案是增加饰品方面的投资，而这将以削减配件为代价。他很可能十分不悦，但只要是你单独同他呆在办公室里，就会更有把握使他耐心听完你的分析。最后，这位配件部经理也许会信服（这简直太好了，接下来去说服其他人吧）；或者他会提出一些过去你不了解但却会改变你建议的事实（请相信我，有时的确会出现这种情况）；或者他会毫无余地地拒绝你的建议。如果出现最后这种情况，你就不得不与其协商。如果需要作出的让步没有多大就接受它，以便继续前进，把事情推进下去；如果他的要价太高，那就要尽量想办法绕过他。当然，如果他把你扔出办公室（一般不会发生，但也不是完全没可能），你就碰上了一个问题，而且这个问题的重要程度是与配件部经理在企业中的权力是相一致的。让我们再回到这一部分开头的情景。这次，假定你已经事先同参加会议的各位高级管理人员都联系过了，包括那位怒气冲冲的配件部经理。"女士们、先生们"，你说，"经过几个星期详细的调查研究，我的小组和我得出如下结论，即公司的发展要求我们在未来两年内把饰品生产的投资增加 75％。"当你拿出第一张幻灯片时，配件部经理就会说："我在此前已经听说过了，但这简直是一派胡闹。我们应当提高配件产量。"负责企业生产的副总裁皱了皱管理营销资源中心 M & M Resources Center t眉头，但什么也没有说---因为你们已经告诉他该如何去筹集所需要的额外投资。饰品部的负责人确信她将在今天的情况说明会上获胜，所以她只是注视着执行总裁所坐的那个方向。执行总裁斜靠在椅背上，两手交叉，对配件部经理说了一句好了，鲍勃，我认为大家应当同舟共济。现在我们先把会议进行下去，最后再来讨论这个问题吧。这样，你就已经知道接下来会有什么样的结果了。避免出现出人意料的结果，这难道不是更好吗？管理营销资源中心 M & M Resources Center t第 11 章 用图表展示数据关于麦肯锡的图表麦肯锡靠表格和图形来展现信息，并且把它作为与客户进行沟通的一种基本手段。公司花费了大量的时间和精力去摸索如何让图表发挥更大的作用。在吉尼则拉兹尼（GeneZelazny，麦肯锡公司的图表和情况说明方面的大师）的《让图表说话外一书中，你可以看到其中的许多奥妙。这本书是一部了不起的参考书，但在这里我不打算重复其内容。在这一章节里，我要对贯穿于麦肯锡的图表哲学以及它为什么会对你有作用作一番解释。我还要和你一起见识麦肯锡独一无二的图表，我在麦肯锡公司以外从未见过这种图表。保证简单明了---每张图表只包含一种信息图表越复杂，其传递信息的效果就越差。利用图表作为你把信息传递过去的手段，别把它当成一件艺术品。我刚进公司的时候，首先发给我的装备就是一盒绘图铅笔、一块橡皮和一套塑料制成的绘图板---就是那种上面布满了长方形、三角形、箭头等图形的板子。我被告之："别小看这些绘图板，它们是不可替代的，你需要用它们来画图?" 当时是 1989 年，早已不是石器时代了，从我过去工作到上商学院， 已经有好几年的功夫是用计算机在制表和画图了。 如此原始，让我略微有一点吃惊：这是多么鲜明的企业文化面对高技术却缺乏灵活性的例子啊。我对了一部分：由于麦肯锡的文化确实很强盛，因此改变起来比较慢；但我也错了一部分：这些绘图板有一个非常重要的作用，它可以使我们的图表简单化。计算机制图很容易就把图表变得花里胡哨。麦肯锡公司把图表作为一种以易于理解的形式表达信息的手段。事物越简洁就越容易理解。因此，麦肯锡用黑白两色来印制图表；除非绝对必要，一般不用三维图形传递信息；而且始终坚持每张图表只包含一种信息的重要原则。前两项规定是视觉方面的。传递信息的媒介不应该压倒信息本身，因此禁止用分散注意力的色彩和带有一定欺骗性的三维图像。每张图表只包含一种信息的规定对信息传递方式的影响需要进一步解释一下。图表中的信息也许相当复杂，表达了多种观点或看法，而制图者的任务就是选择从哪一点来表达。麦肯锡的咨询顾问是从"头"---图表最上面的标题---开始做这项工作的。好的标题用一个简单的句子就表达了图表的要点（见图 11-1）。图表中无声的信息可以用底纹、爆炸型的扇形区域或箭头（我在这里所用的方式）等在其他方法中突出出来。如果一张图表提供了好几种观点，那就把它复制在一个新的标题下，把相关的信息突出出来（见图 11-2）。另外，注意图表的左下角，你会看到资料来源。麦肯锡的图表一般都包含这项内容。原因何在？当有人问到“你从哪里获得这些信息"时，便于你告诉他们。还有，如果将来某一时候你（或者是其他什么人）想重温这些资料时，你就知道该去哪里找了。管理营销资源中心 M & M Resources Center t管理营销资源中心 M & M Resources Center t关于图表的最后一句忠告是：用得过多的话听众就烦了。在表达你的观点时只在绝对必要时用，而且要尽可能地少，否则的话你就有可能发现，听众没有理解你那至少长达 10 到15 页的情况介绍。自 1989 年以来，时代已经前进了，技术也在进步，麦肯锡公司已经学会了适应计算机制图。员工们现在可以用 Power－Point 制图，偶尔你会看到一些有一点颜色的麦肯锡图表。但麦肯锡公司遵循的依然是令人崇尚的简洁原则。运用瀑布图展示信息瀑布图（很少在麦肯锡公司以外看到，在计算机制图软件中一般也没有）是说明数量流的一种绝好的办法。在看上节的图例时，你可能会发出疑问，自己究竟在看哪种类型的图表。它有一点像柱型图，但跟你在 Excel、Freelance 或其他流行的计算机软件中可以找到的类型又不相同。这种图形看起来也许有一点怪，但我敢打赌，在理解这种图表方面你没有碰到什么麻烦。这就是瀑布图，虽然在其他地方很少看到这种图，但麦肯锡的咨询顾问们却一直在用它。管理营销资源中心 M & M Resources Center t当我请教前麦肯锡顾问在图表方面他们学到了什么经验时，所有人都会提到的一件事就是瀑布图。他们喜欢这种图，有时在他们自己的工作中也用这种图，但在其他地方则很少看到。出于最质朴的让世界变得更加美好的愿望，我也得把瀑布图的秘密揭示出来。如果想从数字 A 到数字 B，瀑布图是非常有效的一种方法。图 11-1 和图 11-2 中的数字描绘的是一种简单化了的损益表，从左边的销售额开始到右边的净收人结束，展示了由此及彼的各项内容。起点（在所举的例于中是销售额）一般画成从零开始的柱子。像利息收入这类的为正的项目画成从前一个柱子的高点开始向上延伸的柱子，而像经营费用这类的为负的项目则画成从前一个柱子的高点开始向下延伸的柱子。总额便是由最后一项的顶部（如果是负数的话就是底部）到横轴的距离。小计也可以按照同样的方法包括在内。瀑布图可以描绘统计数据（资产负债表、损益表）或流动数据（时间序列数据、现金流）。你可以把为正的项目和为负的项目混在一起（例如，我们从利润为 6 个单位开始，第一季度盈利 3 个单位，下一个季度亏损 2 个单位，总计为 7 个单位），或者你也可以把它们分开展示，比如说，什么地方创造了价值，什么地方减少了价值（例如，我们在饰品、小配件、小装置上赚了钱，而在布料、乳香上赔了钱）。无论你用的是什么样的数据，瀑布图都可以从多个方面用简单明了的方式传递许多信息。所以尽管按照数据流动的方式往前画吧。管理营销资源中心 M & M Resources Center t第 12 章 管理好内部沟通管理内部沟通以团队为基础运作，其成功与否取决于公开的沟通，这既包括自上而下的沟通，也包括自下而上的沟通。麦肯锡所采用的内部沟通方法与任何现代组织所采用的方法完全一样：声音邮件、电子邮件、各种备忘录、各种会议等等。可以这么说，在内部沟通方面，麦肯锡公司没有什么新东西可以提供的。但另一方面，过去的麦肯锡顾问们融汇多少年的经验，积累了许多管理内部沟通的有效方法，你大可在自己的工作中加以采用。让信息流动起来信息对于你的团队的意义就像汽油对于汽车引擎一样。如果阻碍了流动，你就会停滞不前。在本书的其他地方，我提到过管理方面著名的"蘑菇法"："让它们呆在暗中，用肥料把它们埋上，看看能长出什么来。"大多数人没有意识到，蘑菇法是可以双向运用的，它同样可以把你的上司蒙在鼓里，让他呆在暗中。但不管你把肥料倒在哪个方向，蘑菇法都是降低效率的。要想使团队运作获得成功，你就必须让信息流动起来。至少要确保你的团队跟得上项目的大致框架，对于大型项目尤其如此。"在圈内"有助于团队的同事理解他们的工作是如何对最终目标做出贡献的，他们的努力价值何在。相反，当人们觉得自己工作在真空中的时候，他们会与更大的事业产生隔膜，他们的士气也一定会受到影响。而且，如果你让团队的同事跟上潮流，他们会对这种好意有所回报。就一般水平而言，他们比你更接近事情本身。良好的信息流动会帮助你尽快发现问题（或机会）。要让你的上司时刻跟上团队的进度。如果你把自己的上司蒙在鼓里，不要以为她会无动于衷。当她知道一切都在掌握之中的时候，她会相当受用。如果事情不在控制之下，那么你就要让上司确切地了解问题的性质，以便她可以尽可能有效地运用她的专长。内部交流有两种基本的方法：消息（不管是声音邮件、电子邮件还是备忘录的形式）和会议。在下一部分我要提出成功地传递信息的一些诀窍。现在让我们先来集中关注一下会议。会议是把团队结合在一起的凝固剂。团队的会议让信息全方位地畅快流动，而且提供了某种程度上的社会联系。它有助于提醒出席会议的人：他们是团队的一个组成部分。前麦肯锡项目经理苏扎乐托司尼现在是 Freddie Mao 公司的高级管理人员，他提出，会议成功的关键是确保每个人都到场。为了保证每个人都出席，要把团队会议作为每个人日程的固定项目。如果没有什么值得讨论的，那就取消会议（要尽可能地提前通知），你的团队成员们总会发现这额外的 45 分钟的用处的。管理营销资源中心 M & M Resources Center t苏扎乐认为，举行成功的会议的另外两个关键是议程和领导。把议程的项目保持在所需要的最低数量，以确保每一个人都掌握重要事件、议题和问题的最新动向。如果某件事情还可以缓一缓，也许就应该缓一缓。要是你是领导，那就要确保你在概括议程时要尽可能地精练：频繁开会没有错，但没必要的长会则不然。内部沟通的另一个方法是独一无二的：通过四处走动来了解情况。按照我的经验，有些最有价值的谈话是跟人随便碰上时的结果---在走廊里、水冷却器旁边、去吃午饭的路上、在公司里或者是在客户单位。只要四处走走，与人聊一聊，你就可以获得许多信息，而且他们也可以从你那里了解到许多东西。千万别低估这些随机事实的价值。无论你选择哪一种方式与你的团队进行沟通，一定要确保自己经常而且公开地进行这项工作。你会鼓舞起团队的效率和士气，还有你的上司的平静心态。记住：把灯打开，把肥料清除掉！有效信息的三个关键好的商业信息有三个：简洁、完整、结构。只要把所有这三个方面都包含在你所传送的声音邮件。电子邮件或备忘录中，你就可以做到让自己的信息被人理解。一条信息，无论是电子邮件、声音邮件、备忘录，还是由字体难辨的笔迹写成的便条，都是缩微的情况说明---一种把信息传递给受众的手段。正因为如此，有效的信息与有效的情况说明具有同样的特征：它必须简洁，即只包含受众需要了解的观点；它必须完整，即要包括受众需要了解的全部观点；它还必须具有结构，即它要把这些观点清晰地传递给受众。1．简洁。简洁，或者说是缺乏简洁，在通过说话进行沟通的时候比在通过书写进行沟通的时候还成问题。许多商界人士能够书写简洁的备忘录，但有多少人能够记录简洁的声音邮件呢？所以进了特定的团队之后，在张口说话（或者动手书写）之前要三思。把你的信息削减到受众需要了解的 3 到 4 点。如果必要，把这些内容写在纸上。在把声音邮件传递给自己的项目经理或是客户服务经理之前，麦肯锡的一些顾问会把整个信息像文本一样写下来。我觉得那样也有一点过了，其实只要把要点列出来就行了。2．完整。要保证在你的信息里包含有你的受众需要了解的所有内容。你的目的不是为了让你的受众满腹狐疑。不要只对你的上司说："我正在干这件事，我正在干那件事。如果你有什么问题，请给我打电话。"你不但要告诉她自己正在干什么，管理好内部沟通还要告诉她到底是怎么一回事，你自己的看法是什么。不要只是打个招呼了事，那样做只是浪费你的上司的时间（也是浪费你自己的时间）。如果你没有什么有价值的东西值得一谈，那就等到有的时候再说。3．结构。要想让人容易理解，信息就必须符合一定的结构，而这种结构对受众而言要显而易见。即便你只是写一份一页纸的电子邮件或是留一个 30 秒的口信，简单的结构都会使你的信息容易被人理解。基本形式就像下面这样：管理营销资源中心 M & M Resources Center t我们在三个方面存在问题。依次为：①我们的饰品价格太高。②销售队伍缺乏能力。③饰品工厂刚刚受到过一次意外灾祸的破坏。有时候，麦肯锡顾问在保持信息的结构化方面又做过了头。纽约办事处的一位项目经理因为列自己的购物清单时都是按麦肯锡公司的格式来进行而出了名。另外一位老兄会在夫人的留言机上留下感情信息，当然了，是按麦肯锡的结构来留的。尽管你不需要步这些过于热心的麦肯锡顾问们的极端例子的后尘，但在进行商业沟通的时候，只要你能记住有效信息的三个关键因素，就一定会获得成功。凡事留神如果不能保守秘密，你就不可能成为一名合格的咨询顾问。要清楚自己什么时候可以说，什么时侯不能说。在这方面不妨偏执一点。刚进麦肯锡一个星期，我就跟其余的新同事一起参加了个短期培训课程。在一次关于保密问题的讨论会上，主持讨论的项目经理提到，在女朋友家过夜的时候，他都会把公事包锁上。当时他的话很让我吃惊，同时也觉得有一点极端。毕竟，要是连自己的女朋友都不能信任，你还可以信任谁？（当然，当时我还年轻，有一点幼稚。）只有在公司呆了比较长的一段时间之后，我才意识到麦肯锡对待保密问题的态度有多严肃。麦肯锡的企业文化不断地在强化保密意识，我们对此已经牢记于心。要是坐在飞机上，我们不会从公事包里取出客户的信息然后开始工作。因为我们不知道坐在自己旁边的是什么人---可能是竞争对手、记者，甚至还有可能是来自客户的什么人。如果我们还需要在那 3个小时进行工作，那就该我们倒霉了。我们决不会在办公室之外提及客户的名字，有时候在公司里也是这样。麦肯锡往往为某一行业的多个客户服务，所以有些信息即便是在同事面前也要保密。在讨论客户的问题时，我们常常使用代码，当然，这也不是什么时候都管用。有一位来自德国的项目经理回忆到，有一次回到家里时看到女朋友（她替另外一家作为竞争对手的咨询公司工作）留的一张便条，说是有人来电话请他在慕尼黑一家有名的餐馆跟代码为 A 的公司一起吃饭。实际上，客户的名字是 Coda'，来电话的人用的是客户的真实名称。尽管来电话的人幸运地被他的女朋友误解了，但这位项目经理仍然心有余悸。在解决商业问题的时候，也许你不需要保守商业秘密，但也许需要。问自己几个简单的问题：如果你坐在飞机上，你的竞争对手之一看到了你的工作内容，会发生什么情况？如果是你所在的公司与此事无关的人看到了呢？如果是你的上司看到了呢？如果你的工作内容是某些比较敏感的事情，最好还是谨慎一点。不要把重要的文件随处乱扔。晚上离开之前把桌子和文件柜锁上。不要在团队之外谈论工作中的特殊问题（只有在不会造成安全问题的前提下，你才可以告诉人们你的重要性）。不要把具有敏感性的材料带到管理营销资源中心 M & M Resources Center t公开场合去---敏感性的意思是竞争对手或者是记者有可能感兴趣的任何东西。对于你在电话中的说话内容要留一点神，在发传真、电子邮件或声讯邮件的时候尤其要注意：它们很容易落入他人之手。管理营销资源中心 M & M Resources Center t第 13 章 与客户一道工作关于与客户团队一道工作毋庸置疑，没有客户就没有麦肯锡。他们所支付的帐单（巨额的帐单）保证了麦肯锡公司的运营。因此，麦肯锡的咨询顾问们总是被告之"要把客户放在第一位"就没有什么奇怪的了。哈米施麦克德墨特评价说，其实麦肯锡真正的等级只有一种，那就是客户、公司、你