缺乏忠诚　　● 更多的员工仅把工作当成一种谋生手段。　　● 雇用只是短暂的，员工随时注意找寻更好的工作。　　第23节：第四章 利他者与期望者(5)　　所有这些对管理者意味着什么呢？简单说，当工作仅是员工实现某一目标的手段时，他们与老板之间的不信任也在日益增长。毕竟，如果你提高劳动效率却得不到任何回报、你生活在失业的边缘、外购和外包随时会取代你的职位、你目睹公司对你的不公平之举以及你的雇主对你任何生活所需漠不关心，你还会信任你的老板吗？这种生活、工作间的矛盾降低了员工敬业度：　　员工日益感到陷入困境。他们一方面需要工作来满足物质及基本需求，但另一方面，与从前相比，工作对他们提出了更多的要求，并且也不再那么有成就感了。　　这种不满蕴含了十足的讽刺性。正如布鲁克·曼维尔（Brook Manville） 和乔西亚·欧布（Josiah Ober）在《哈佛商业评论》中所解释的："我们正处于知识经济时代。现代企业的核心资产不是建筑物、设备和厂房，而是员工的知识、学习能力、技能和经验。发挥知识型员工的能力和忠诚是当前最重要的管理任务。"　　这里的关键是，激励员工事关公司的生死存亡，而如今它或许比以往任何时候都重要。现在亟需一种新的激励方法。这需要将员工赞赏的思想由期望型管理者（为了实现目标，你必须给予员工奖励、压力、暗示或刺激）向利他型管理者（如果员工的成绩得到认可，他们对自己的能力充满自信，他们会迎接任何挑战）转变。　　赞赏还是很重要的，但它已远不止是一种使工作顺利完成的手段，而是培育我们员工、团队和企业共同远景的一种方式。这需要管理者帮助员工取得我们所谓的全部生活成就（whole-life success）。　　全部生活成就　　所有为你工作的员工都有自己独特而复杂的价值观、个性特征和态度，你必须了解这些才能有效地激励他们。对某些员工来说，大部分激励因素是与工作相关的。但心理学家很早就发现，那些只关注工作，只想从工作中取得成就，只为权力、金钱、声望所动的员工，从长期来看不如那些同时追求生活中其他方面（如家庭、健康、爱好和教育）成就和鼓舞的员工劳动效率高。实际上，不仅延长工作时间在某种程度上降低了劳动效率，而且过分投入工作也常常会导致身体和精神健康方面出现问题。它同时还会威胁到婚姻、家庭及人际交往，甚至因为员工没有时间参加志愿活动和义务指导活动而影响到社区建设。　　当员工个人目标与工作业绩改善相联系时，有效的管理者能为员工开创工作、生活双赢的局面。　　下面是一个简单却富有意义的例子。在我们调查的一家企业中，一位领导手下有一名对节能极具热情的保安。许多管理者都不知道如何将他的这种节能兴趣与保护设备联系起来，以帮助他取得生命中两方面的成就。但他精明的上司找到了一种方法：授予他一个新头衔--安全与节能官。如今，该员工在执行保安巡逻的同时还附带关灯、关门以确保室内温度的职责。这种在职责和头衔上的简单改变极大提高了该员工的工作满意度，并为企业节省了一大笔开支。如果对自己所管理的员工个体缺乏充分了解，是不可能做出这种激励的。　　工作－生活成就不应该与传统认为的工作和家庭平衡相混淆。工作－生活平衡关系到员工士气，是一个需要选择恰当时机来处理的问题。这种平衡要能够保证员工可以灵活调整时间来安排和照顾日常生活，又能够提前下班接刚参加完比赛的孩子回家，或有时间参加有滑雪爱好的朋友召集的活动。现实世界中，工作－生活成就是指员工希望其为之付出努力的活动都能成功，不管是烹制一桌美味的晚餐，参加马拉松长跑，还是完成一项重要的工作任务。员工要能感受到来自其生活各方面的激励，他们是各种角色的综合扮演者，有着各方面的目标和任务。实际上，对各年龄段的所有工人而言，意识到并追求生活中的各种目标是一种普遍需要。　　一位40岁左右、从事广告工作的管理者有效地取得了这种成就。她说："我已经意识到成功不在于成为一位大权在握的领导者，而在于带领出高效的员工。"确实，她已经学会了通过授权和引导员工实现互利共赢。为了实现这种局面，我们必须转变理性管理的视角，而采取更趋情感化的管理方式。许多领导者可能对此观点感到恐慌，但却大可不必。虽然他们担心与员工建立起情感联系会让他们显得软弱，但事实胜于一切。今天的管理越趋向情感化就越有效。　　第24节：第四章 利他者与期望者(6)　　让我们来看看对理性领导与情感领导予以赞成或反对的理由。基于理性管理的老板向员工发放薪水并提供安全的工作条件、福利待遇、公平的公司政策、合理的职位及公司利润的一小部分分成。理性工作环境中的员工知道他们在完成企业规定的目标后才能获得物质酬劳。然而，员工们也意识到他们仅是实现企业生产率指标的一次性资源。在这种旧的领导模式下，当然很容易建立稳定的工作环境，但要营造一种员工高参与、高效率的工作氛围却相当困难。　　为什么困难呢？这种旧模式明显存在一个内在缺陷。在这种陈旧的体制下，员工与雇主之间只是一种交易的、竞争的、常规可预见的关系：　　● 只有在公司给予某物作为回报时员工才提供劳动（例如，作为补偿，员工只会付出合同规定的时间和努力--有时会少付出但决不会多付出）。　　● 公司不额外给予员工更多，员工决不多付出（因为公司可以自由裁员，员工没有忠诚感，只追随出价高的老板）。　　● 如果雇主减少福利待遇，员工会相应减少付出（例如，当员工上班停车由免费改为收费时，他会报以花更多的时间吃午餐及处理私事）。　　基于情感管理的领导者意识到了每个员工有自我实现的欲望，她知道每个员工都在追求实现工作及生活中的许多目标。为了帮助员工实现它们，她会努力给员工安排合理的工作量、培养员工技能、增加员工职责并提拔他们。总之，管理者注重在帮助每个人满足自我实现需要的过程中培育相互信任，并且她通过使用赞赏确保员工目标的实现，从而使员工的认知与行动产生十分明显的转变。在基于情感管理的企业中，员工最感兴趣的目标和企业最感兴趣的目标开始融合。员工不再把企业视为与己独立、竞争的实体，而是把企业当作自己更好、更充实地实现生活目标的伙伴。　　旧的交易模式下，公司与员工通过彼此摄取对方价值而生存，新模式下他们是共生的，企业受益则所有员工都受益。我们由此发现：　　识别及发展员工个体的潜力才是通向领导力的真正途径。　　过去，我们会因看到了结果才做出奖励或提供"胡萝卜"来激励员工实现目标。两种方法都起作用，但也仅此而已。所以，我们必须营造一种氛围：基于员工个人的不同需要有针对性地庆祝其业绩，即如下图所示，将旧模式下的赞赏融入到赞赏驱动型领导（reeognition-driven leadership）中。　　我们调查的所有管理者的共同特点是希望自己是高效的。他们希望成为员工乐于追随的管理者，他们努力吸引并培养人才。其实，我们调查的不论是期望者、利他者还是非赞赏者，他们都从其承担的管理者角色中实现了很高的自我价值。　　然而，杰克逊公司的研究显示，不管根据员工的评价还是顾客满意度和部门利润来衡量，现实中只有极少数管理者的工作被认为是高效的。　　为了实现高效管理的境界，你的领导风格必须从关注员工物质产出转变为更多地集中在赞赏他们所做贡献对整个公司的影响。这意味着你必须了解员工，必须学会根据每个人的情况对其给予赞赏。你也必须学会与员工分享成功，从而建立起一种成功的文化氛围。　　领导力升级迫在眉睫，建立"胡萝卜文化"时机已到。本书的下一部分将向您展示如何建立"胡萝卜文化"。　　第25节：第五章 创建胡萝卜文化(1)　　第五章 创建胡萝卜文化　　我们曾经有幸和为中国赢得第一枚冬奥会金牌的运动员杨扬交谈。这位有着闪电般速度的滑冰运动员在2002年冬奥会上力压群芳赢得冠军，当我们问她金牌挂在胸前想到了什么时，她的回答很深刻，"我在想：'只要我努力，我就能做任何事。'"　　当你的员工也能有这样的感受--他们能做任何事，你就知道你已经创造了某种特殊的东西。你已经创造了胡萝卜文化，一种能够实现员工受到尊重、贡献得到赏识，进而创造工作激情与业绩的非常珍贵的氛围。正如杨扬的例子，这种激情源于正确的奖励方式。　　位于纽约布法罗（Buffalo）的富品公司（Rich Products）很好理解了奖励的重要性。以玛丽娅·格瑞麦尔迪（Maria Grimaldi）为例，她是富品公司最高业绩奖--罗伯特·富品创新精神奖（Robert E. Rich Spirit of Innovation Award）的获得者。正如该奖项所体现的，该公司最高奖非同寻常，格外引人注目。公司邀请格瑞麦尔迪与团队其他九名同事及其配偶一起，乘坐公司专机到他们所选择的目的地享受五天的度假旅游。　　"这一奖励简直宛如梦幻一般，"格瑞麦尔迪说，"但是即便没有奖励，我也会因为自己的工作赢得如此高度的赞赏而感到吃惊。"　　作为团队的营销先导，格瑞麦尔迪及其同事承担了一家新近收购公司的改造工作，他们将新公司的流程和系统成功整合到了富品公司的体系之中，同时提高了销售业绩，实现了业务向客户透明的转变，因此他们获得了公司奖励。另外，他们在预算范围内提前完成了该项目，并为富品公司增加了数百万净利润。基于这些事实，你就会明白为什么他们享受到了公司的专机服务。　　现在，当谈及这项由同事提名的奖项时，格瑞麦尔迪说："我觉得我不能辜负这种公司给予的赞赏。我必须更加勤奋工作，努力达到与之相匹配的目标和期望，绝不能只是坐在办公桌旁看着我的奖品而无所作为。我应该一如既往地发扬这种工作作风，即相信我能行，做正确的事，取得更大成绩。"　　让员工看得到赞赏　　赞赏如何激发起如格瑞麦尔迪那样的敬业精神呢？我们可以从一个员工对加速器的看法中得到答案。有一名主管花时间干了一些个人的但有意义的事情，这些事情本不在其职责范围之内，无须她亲自动手。为此她甚至耽误了一些必须出席的重要的内部会议，错过了一些公司安排的紧急任务。如果知道了这些情况，就会在不同层面上立即产生一些连锁反应。赞赏会让员工感到所有事情--每一分额外工作、每一丝创新与努力--都是值得的，会成为员工们很久不能忘怀的情感经历。他们能够看得见、摸得着、闻得到。　　曾有位员工告诉我们，对他来说，有意义的公司赞赏就是一种全国曲棍球联赛中队员们身上散发的清爽的淡淡汗味。对于一名员工来说，高度赞赏就是夏威夷海边抚过的海风，就是一次意想不到的由公司付费的旅行。很显然，没有公司能经常这么做。一位忙碌的员工告诉我们，她所获得的最好赞赏是一片被别人刚刚修剪过的草坪。这是她老板派一名草坪修剪工到她家干的，甚至还为她修剪了树枝。　　一位密歇根公司组装线员工认为，对他来说，有意义的赞赏就是一块他一直想要的雕饰精美的名牌手表（现在他已经自豪地将这块表戴在手腕上）。在一次会议上，我们遇到的一位妇女对什么是赞赏的回答让我们大笑不已，她开玩笑说："我的汽车把油迹留在了为经理预留的车位上。作为奖励，一周内我每天都可以把车停在那，所以现在他的宝马车底下也有一道油痕。于是我在津巴布韦常用停车位上的油迹就被清除了。"　　显而易见，赞赏可以采取多种不同形式。但不管采取什么形式，最好的奖励总是针对个人的，是根据员工的兴趣和生活方式量身定做的，这就需要管理者必须密切关注并了解每位员工的不同激励因子。有趣的是，当管理者设法精选相关奖项时，突然发现他们自己也变得越来越与之密切相关。　　管理者关联　　关联（relevance）意味着你很重要，你对你所涉事务都能施加影响。在当今时代，成为一个胡萝卜供应者是最重要的。我们可以从经济学中找到解释：物以稀为贵。　　将这一点铭记在心。记得有一次，当我们让公司领导者估算一下在他们组织里有多少管理者能够主动赞赏员工时，他们估计，手下主管中大概有80%～90%很少能或根本不能做到这一点。实际上，堪萨斯的威奇塔州立大学民意测验结果表明，只有1/5的员工认为老板在工作中曾对他们进行公开赞赏，而得到过老板亲自致谢的员工则不到一半。因此，赞赏就成为工作中很稀有的体验。如果你是少数能够运用赞赏的领导者之一，你会突然觉得自己变得极其重要。　　第26节：第五章 创建胡萝卜文化(2)　　敦豪快递公司运营副总裁佩利·贝尔卡斯特罗（Perry Belcastro）说："我们不能在管理层和基层员工之间建立一堵墙，这将损害我们的业务。我们希望管理者能以积极的方式与员工打成一片。在敦豪公司，管理者不应该仅仅充当员工工作时的监管员或员工犯错时的纠错人，还应该把为他们创造一种积极的工作氛围，把员工关系视作敦豪的一种宝贵资产，对员工的出色工作给予积极赞赏。"　　贝尔卡斯特罗将其变成了现实。事实证明在胡萝卜文化下，最重要的转换不是发生在员工当中，而是在帮助创建该文化的领导者身上。转型是简单的，但是意义深远。成功创建以赞赏和领导力四要素为中心的文化过程，让教育领导者们明白他们有能力实现未来目标。如果领导者体会到运用赞赏对推动目标实现的重要作用，当面对未来挑战时他们在行动上就更加充满信心。　　我们采访过一位曾在硅谷一家很小的创业组织中担任程序编写员的管理者。我们看一下他的转型经历。他自己承认，在其职业生涯中，他一直是一名普通员工。他得到的工作评价非常一般，在工作时间投入上也无超人之处。"我做这份工作只是因为我能做，"他说，"我有能力，工作也有报酬，但是我不喜欢它，我也不想去赢得什么比赛--也许因为公司本来就没有什么比赛。他们对杰出工作业绩也没有给予什么赞赏，公司没有针对我的培训预算。既然别的地方暂时没有职业发展机会，所以我愿意呆在原地不动。"　　后来上任的一名新CEO打破了现状。"天哪，一开始我以为我们有麻烦了。她要求苛刻，我甚至有点愤怒了。她在让船摇晃，但后来她能把大家召集在一起赞赏我的交际技能--我如何与客户互动。你知道，我一直认为那是我的强项之一。我的意思是，你知道有多少程序员喜欢和人打交道吗？以前从来没有人认同这种能力，我甚至怀疑过自己和自己的能力。"　　"作为奖励，杰姬（Jackie，新来的CEO）让我负责一个新项目。对我来说，这就像起跑门栅打开了，发令枪响了。"　　"这简直是一个日夜之间的大转换。我记得杰姬刚来不久，我就问老板（他当时就在我的身后）我能不能学点网络知识。那不是我的领域，但这是我们公司比较薄弱的地方。我认为自己能够集中精力深入进去，并沿着这一方向获得一些职业发展。但他并不欣赏我的想法。他说：'你以前对它一点也不感兴趣，为什么现在突然有热情了？'我自己知道是一种被重视的感觉、成长的机会以及赞赏在推动我前进。"　　当这名编程员的直接上司在几个月之后离开公司时，他接替其职位，成为技术主管。　　我们问这位新上任的主管，在他自己经历了这些事情之后，他是否认赞同在其员工中建立胡萝卜文化。　　"你在开玩笑吗？"他回答，"我是实施赞赏的典范。"　　我们经常思考，究竟有多大价值值得一名领导者个人去了解自己激发员工全部潜能的能力？究竟是什么使你对团队具有实现公司和团队目标的能力充满信心？领导者成功创建了胡萝卜文化之后的感觉是什么？这名硅谷的管理者用三个字总结："棒极了！"　　接下来的章节将就运用胡萝卜原则时如何提高你的关联度以及有效性给予一些指导。让我们先全面审视一下你的组织。　　第27节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？(1)　　第六章 他们参与了吗？他们满意吗？　　在开始创建胡萝卜文化之前，你必须先评估一下距离要达到的目标还有多远。这可以通过衡量两个基本因素来完成：满意度与参与度。乍一看，你可能认为这两者之间没有什么差别。但其实不然。　　一个满意的员工对目前的薪酬、福利和工作氛围都是很知足的--以至于事实上他不愿意通过创新和成就来改变现状。　　以我们访问过的一名货运公司员工为例。我们很好奇地发现，在该公司，一名技师的薪水竟然和某些部门主管是一样的。拉斯（Russ）在加入该公司之前，曾经对修补先进的燃料注入系统做过几年的研究，这是他的业余爱好，现在公司整个车队都在使用这一系统。他目前的薪水体现了他十年前给公司带来的前沿知识。　　但那是十年前的事，现在其他技师肯定赶上他了。我们好奇的是拉斯现在对公司的贡献是什么。　　我们发现他呆在一个角落的工作间里，设施就是几扇窗户。在我们的讨论过程中，他向我们解释他的主要工作就是解决燃料注入问题，这不像其他维修问题一样经常发生。我们注意到那天他的工作间是空的。当有了工作任务时，他表现得很从容，一点也不忙乱。他说，他已经变成了一名轮班乒乓球冠军（即长期干一项工作--译者注）。"看起来你的职位相当不错。"我们评价道。他笑而不答。　　我们问拉斯，既然有一些空闲时间，为什么不学习一些新技术。他耸了耸肩，"我现在这样很好。"不用说，他对现状很满意。我们必须承认如果我们身处其位，我们的想法也差不多。　　拉斯可以看作是一个满意员工的典型代表。他对报酬和职位都很满意，对他来说没有被替换的风险，他可以永远呆在那里，只要不被要求去获得更高成就或发挥最大能力。他满意但没有参与。　　杰克逊公司的研究显示，参与型员工表现出以下优秀品质：　　● 创新和创造力；　　● 勇于承担责任推动事物发展；　　● 愿意为公司和团队的成功作贡献；　　● 与组织及其使命和愿景有情感联结。　　现在，不管你是管理一个团队、整个组织或一个单一项目，你应该思考自己在人员方面的目标和挑战。然后记下在你所影响领域内的前五个涉及人员的问题。　　最近我们向一家设备制造商的人力资源部高层领导问过这一问题。她给我们列出的清单是：　　1. 发展领导者--我们的后备力量；　　2. 让员工参与；　　3. 灵活配置员工--当我们进行全球扩张时能保证人尽其位；　　4. 留住人才；　　5. 塑造我们特色形象。　　一家弗吉尼亚工程公司的高级业务领导给我们提供了以下问题：　　1. 新机会／职业路径；　　2. 工作／生活平衡；　　3. 冲突的化解；　　4. 招聘和保留人才；　　5. 参与。　　你注意到问题的相似性了吗？在我们所作的世界范围的调查中，最重要的管理问题中排在前三位的是：　　1. 参与；　　2. 吸引和留住人才；　　3. 建立领导团队。　　再进一步概括，很多领导者相信成功文化最受欢迎的要素是居于第一位的参与。　　一支参与型工作队伍是指公司里充满了愿意做任何有助于公司成功的事情（包括领导、创新和服务顾客等行为）的人。　　要发现参与型员工并不难，他们尽其所能实现公司目标，他们是表现上佳的执行者，是你可靠的专业队伍。我们当然需要更多这样的人，但是他们也有不利的一面：他们是最吃香的一批人，因此有许多职业机会向他们敞开。如果对薪酬、管理或资源不满意，参与型员工是最有可能是最先跳槽的。　　当我们仔细审视这个两难局面时，很清楚，不管是员工满意还是员工参与，它们都不能单独带来胡萝卜文化。只靠参与型员工，管理者不可能建立一支富有成就的员工队伍，因为不满意的优秀人才是永远呆不长的。一个成功的领导者也不能将重点只集中在员工满意上，因为他们即使能满意地在公司一直呆下去，却缺乏创新精神和执行动力。　　杰克逊公司的研究清楚表明了每个因素的重要性。研究报告显示，高员工满意组织的顾客服务率要比低员工满意组织高出20%。研究报告还指出，高员工满意组织的员工流失率要低于50%。类似的，高员工参与公司的平均顾客满意度要比低员工参与的同类公司高出20%。　　因此，管理者需要的是那些对报酬、福利和工作环境满意且高度参与贡献的员工。　　你的声誉是什么？　　高满意又高参与的员工虽然很有价值，但是很稀少。在杰克逊公司对20万名员工的调查中，只有40%的员工被认为同时具有高参与和高满意的品质。2006年对1.4万名工人的调查结果显示，65%的员工目前正在寻找别的工作，也就是说有2/3的人正在寻找"更绿的草原"。这就进一步验证了杰克逊公司的研究结果。　　第28节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？(2)　　下表是杰克逊公司的研究对员工类型的划分：　　花点时间认真考虑一下你的团队成员属于哪种类型员工，或者每种类型员工的比例是多少。这是一个很重要的问题，因为员工队伍是你的组织区别于竞争组织的基本因素。　　杰克逊公司高级副总裁艾兰·埃克顿（Allan Acton）说："在任何一个服务产业中，产品的可感知质量是由相关人的具体行为确定的。举个修车业的例子。我不知道修理发动机的首要步骤是什么--我对质量的感知来源于我受到了怎样的服务。如果修理员的态度友好礼貌，如果修理店打电话让我去检查修理结果……这些行为都会带来满意并建立起高质量的良好声誉；但只要一名修理员对我态度恶劣，我对质量的感知就会立即受到破坏。正是相关人员的行为而不是什么别的因素构成了成就或破坏生意的因素。数据表明，赞赏和表扬那些与组织品牌核心品质一致的相关行为是非常必要的。这可以将公司的核心价值观与员工行为有机融为一体。"　　艾兰所言一语中的。对领导者而言，发展公司的最大挑战不是引入一个创新性的新战略，而在于让员工参与并有效执行当前的战略--不管是什么战略。　　按照这种思路考虑一下。对于你的客户而言，你公司不是麦迪逊大街（Madison Avenue）上的广告，甚至也不是每年在CNN露两次面的富有激情的CEO。在化装服饰慈善拍卖会上，真正富有魅力的人并不是主席，也不是公司的优势产品。在很多情况下，对于像我们这样被视为消费者的人而言，离开出色工作的一线员工，你的公司就什么都不是。设想一下，如果你公司里拥有的是那些从不微笑的收银员，在销售电话里夸夸其谈的副总裁，在客户来访时嚼着口香糖的接待员，由于婚姻问题心烦意乱而输错数字的银行出纳员，耽误流程太长时间的设备操作员，你的公司会是什么样子。换句话说，你的员工就是你的品牌，因为员工既可以竭尽所能塑造公司好的品牌形象，也可以不惜代价败坏公司形象（就像下面提到的全国零售商例子）。　　当这家公司几年前申请破产时，官方媒体将破产原因归咎于大量折扣零售商的激烈竞争。然而，我们采访公司以前的一名员工时了解到，恶劣的顾客服务是造成公司破产的一个重要原因。这位年轻人向我们解释了他在一家连锁店的工作经历。他记得有一条规定是要求员工向每位十英尺以内的顾客问好，并询问购物者是否需要帮助。　　这位年轻人说："在我上班的第一天，其他员工对我说：'生存的秘密是你要永远离顾客十英尺之外'。 他们不是在开玩笑，因为我确实见到员工在过道上看见有顾客就半路转身离去。"　　在互联网上，我们发现有很多投诉是针对这家零售店"消失"员工的。一位妇女说，她必须沿过道奔跑着追上一位向反方向慢跑的员工。她大声说了好几次"对不起"，但是这位超市工作人员都没有任何反应。只有当她大声说"我可以查出你是谁，但是我不会那样做"的时候，那名员工才停下来。　　当时对于这位顾客而言，那名"消失"的员工就是公司。当人们阅读到互联网上的报道时，大部分人也会这样认为。一般来说，有过积极体验的顾客会将其经历告诉身边的2～3个人，而有过消极体验的顾客则会将其经历告诉至少10个人。在这种情况下，上千位其他顾客就会通过网络知道这名妇女的体验。　　问题的根本在于员工既可以提高也可以降低公司的市场份额。参与其中且感到满意的员工相信公司使命，对所提供的服务充满信心，是公司的使者和利益相关者，此外，他们还创造出工作成果并确信能为顾客创造积极的消费体验。　　但是，你应该从何处着手创造一个充满满意和参与型员工的工作环境呢？圣约瑟夫保健公司（St. Joseph Healthcare）采取的方法是先调查公司的薄弱环节是什么。　　几年前，总部位于肯塔基州列克星敦（Lexington）的圣约瑟夫公司清楚必须做出一些变革，因为当时公司正陷于高流失率和员工士气低落的困境。于是便先邀请杰克逊公司对公司气氛进行评估，确定员工的满意度和参与度，进而找出公司变革的最佳路径。　　第29节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？(3)　　"我们知道除了把焦点放在医院层面之外，还必须考虑部门层面。我们需要所有的团结协作。"圣约瑟夫的副总裁瑞克·泰尔森（Rick Tolson）如是说。　　在通过调研数据确定出公司所欠缺的胡萝卜原则的元素后，圣约瑟夫公司的领导者们便着手进行公司变革--而且他们也没有忘记加速器的作用，把更多的精力集中在赞赏上。改革的效果相当显著，因为员工流失率出现下降，这表明公司员工满意度上升了。在调查之前，圣约瑟夫公司的员工流失率是32.5%，三年之后，该数值降到了19.8%。对此，泰尔森说道，"具体到数字，更低的流失率每年给公司节约了368万美元。"　　好消息还不只这些。在首次调查后接下来的两年里，圣约瑟夫公司的营业利润率翻了一番，从1.5%上升到3.0%。同时，随着公司效益的提高，愿意参加公司氛围评估的员工数量也越来越多了。在短短的两年时间里，从38%上升到77%。这就是参与。　　怎样衡量？　　衡量满意度和参与度可以采用工作场所态度调查的方式，这能得到非常重要的数据。例如，杰克逊公司的主要研究结果表明，高参与员工同员工对下面七个问题的积极回答之间存在着统计相关性。我们按照重要性将问题罗列如下：　　员工参与最突出的指标：　　1. 我们部门的员工始终如一付出了加倍的努力。　　2. 我们部门的员工受到极大激励要为公司成功做出贡献。　　3. 我们部门的员工不断寻求完成工作的更有效率、也更有效力的方法。　　4. 我们部门的员工能从工作中获得高成就感。　　5. 我们部门的员工理解他们在帮助公司实现目标中所扮演的角色。　　6. 我们部门的员工总是表现出积极的工作态度。　　7. 我的经理在赞赏员工成就方面表现得很出色。　　我们同样按照重要性将员工满意的指标排列如下：　　员工满意的最突出指标：　　1. 我每天都有机会做我最擅长的工作。　　2. 评价我工作绩效的方法能让我对工作充满积极性。　　3. 冲突可以通过积极的方式予以化解。　　4. 我的经理重视我的看法。　　5. 经理和员工分享所有我们需要的信息。　　6. 我能收到我工作所需的信息。　　7. 公司创造了让我满意的工作与生活环境。　　8. 我信任我的直接上级。　　9. 在过去一年里，领导与员工的沟通得到了改善。　　10. 我的经理在赞赏员工贡献方面做得很好。　　11. 我最近因工作得到了表扬。　　领导力四要素与赞赏成了衡量员工参与度和员工满意度的重要指标，这难道不是很有意思吗？清晰目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任和赞赏都变成了驱动员工满意和员工参与的领导力品质。有趣的是，尽管如此，参与型员工比满意型员工表现出更需要设定目标和赋予责任，而满意型员工则需要从管理者那里获得更多的沟通和信任。　　态度调查对明确公司处于上述所列问题的哪个阶段是很有价值的，但是也充满了危险。了解潜在的隐患，然后避免它们，对于准确评估员工参与和员工满意是至关重要的。　　实施普查　　一旦你决定进行员工调查，第一件事就是要决定采用哪种调查方式：普查还是抽查。　　两者的区别在于调查数量的不同。普查是调查每个员工，而抽查只是从不同部门随机抽取一定比例的员工。采用普查可以评估每个员工的看法。当然，从一个随机抽查样本中也可以获得准确的信息。正如我们在进行种族问题消费者调查时所看到的一样，小样本也会具有高可信度。但是，为了达到最佳效果，你应该能深入到基层部门，这对确定每个管理者的效率是非常必要的。采取就近和个人调查的原因是显而易见的：管理者对组织效率和员工参与起着关键作用。　　"你必须给每个员工参与调查的机会。这是我们每次实施员工调查时给客户的首要建议之一。调查结果显示，普查是提高相关人员积极性和主动性的基石。"杰克逊公司的艾兰·埃克顿说，"当实施这种变革时，你需要他们的积极参与，请相信这一点。"　　第30节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？(4)　　在收集数据的过程中，采用正确的宣传措施和员工友好型方法，就很容易获得高回应率。如果能达到70%或更高的参与率，效果就非常理想了。因为高回应率可使数据成为便于分析的有意义的部门报告，但同时也能保护员工的隐私。　　保护隐私　　隐私是工作中的无冕之王。员工对调查的保密性的信任度越低，员工就越不愿意参加调查。当然，任何工作调查都会受到员工的怀疑，特别是在士气低落的情况下。如果员工不相信调查的保密性，他们就不会参加调查。普查是一个大众性的调查，要为员工提供更多的匿名机会。你必须保证不能向少于十名员工的任何工作部门或区域透露调查的具体数据，因为经理可能会据此判断员工的评分和评价，尽管如此，与经理们一起分享平均得分而不是具体数据和回答是比较合适的做法。　　保持高回应率　　如果只有不足50%的员工对你的调查做出回应，你就会知道那些选择不作回应的人与做出回应的人有着不同的性格特征。回想一下你最近在酒店中收到的调查问卷，你是怎样处理的？除非对该酒店有意见，一般你会把问卷扔到一边。在我们工作调查中也会出现这样低回应率的情况。事物往往存在负偏效应，越不满意的员工就会花越多的时间填写问卷。　　适度采用标杆　　如果没有外界标杆作为参考，就很难对衡量结果进行讨论。可笑的是，标杆又是你确定改进努力时最容易忽视的因素。例如，许多公司会犯这样的错误，把钱投入到那些比外部标杆更无足轻重的领域。举一个极端的例子，如果停车得分远远低于国家平均水平，他们就有可能错误地将钱花在处理停车问题上。但杰克逊公司的研究表明，一个组织不可能通过改善停车状况而提高员工士气，哪怕只是提高一个百分点。相反，要把钱用在你能获得最大收益的地方。　　假设你的公司在"我相信这是一个很适合工作的地方"上的全国百分位等级得分是80，乍一看，你可能认为不需要在改变管理方面花费太多，因为你排在80%的同行前面。但实际上恰恰相反，投入资金使该数值努力达到85、90或99才是公司的明智做法--正如我们所展示的，提高员工的整体参与度和满意度，对于公司经营业绩具有更大的相关性。　　此外，外部标杆是有限的，因为它们只能帮助你了解目前的"卓越"是什么样的。如果目前现实中最好的标杆只是处于平均水平，而你公司的员工却可以将服务水平提升到"极好"的层次，你该怎么办呢？ 此时标杆只应被看作是众多工具中的一种。　　"我们建议（领导者）首先要关注内部标杆以及它们随时间变化的状况，"埃克顿说，"没有和你完全一样的公司，因此不要奢望从其他公司中得到真正有洞察力的标杆信息。国家标准在一般意义上可能为你该往哪里发展提供一些参考，但运用内部标杆才能找到如何到达目标的详细路径图。"　　在胡萝卜原则循环图中，标杆只是持续改善过程中的一步。调查研究首先是确定你现在的位置，接下来要改善领导力四要素，然后通过庆祝员工成功来增添赞赏加速器--然后再开始新一轮的调查研究。　　我们可以在敦豪快递公司找到赞赏计划的完美例子，该计划旨在创造出以员工参与为中心的理想效果。敦豪快递公司有四万余名员工，是世界上最大的快递服务商，但在美国的市场份额只能位居第三。提高其在世界最大市场中的地位成为这家公司许多人的激情与梦想，现在这种激情已经被融入到每一个参与型的员工身上，这应该归功于赞赏。　　"拥有参与型员工的真正意义是什么呢？" 身为敦豪公司全球领导团队的一员的斯科特·诺斯卡特（Scott Northcutt）给出了这样的答案，"我们已经表明，如果你拥有参与型员工，就意味着你拥有更高的销售额，更高的顾客满意度，更高的生产率和更低的员工流失率。"　　不久以前，在对公司现状进行评估之后，诺斯卡特与同事们意识到赞赏会提高员工参与度和责任感。和大多数大公司一样，敦豪公司拥有赞赏计划，但是缺乏方向和激情。"根据内部调查，我们发现我们并没有让赞赏表现出来。我们决定必须让赞赏成为管理工作的关键部分--让它变成清晰的战略。"诺斯卡特如是说。　　诺斯卡特与琼·凯利（Joan Kelly），一位是副总裁，一位是现任首席激励官，通过在全体员工中强化共同价值观和信仰来统一员工队伍。他们知道员工必须了解适合自己的工作岗位在哪里，他们的目标是什么以及如何为公司做贡献。而最重要的是，敦豪公司需要向员工说明公司正在努力实现的目标是什么，敦豪的品牌是什么，"由我负责"这一口号代表什么。　　凯利说："如果我们能让美国所有5万名员工沿着相同的方向前进，可以想象，当我们面对竞争对手时，我们会变得更加强大。"　　敦豪的答案就是胡萝卜原则--创造参与和赞赏的文化。　　"我们要让赞赏文化对每个人都具有感染力。这将成为一种巨大的精神力量。我们要让每个员工都能感觉到这是属于他们自己的文化，能感觉到他们在成功与失败之间存在的差距。"凯利说。　　胡萝卜很快产生了效果，这项计划与其他工具和培训在总部位于亚利桑那州斯科特斯德市（Scottsdale）的信息技术部同时展开。敦豪公司领导力的真正独到之处，在于不仅对信息技术部经理进行赞赏技能的培训，而且也对信息技术部的每个员工进行培训。全部门人手一本赞赏手册，每人都接受赞赏基础知识的培训，并且每人都被赋予了目标行为相一致的任务。在最初六个月，当赞赏开始对员工士气、员工参与和员工满意发挥作用时，信息技术部的员工流失率降低了27%。　　接着该计划开始在整个系统展开。斯科特·诺斯卡特和琼·凯利说，现在整个敦豪美国公司的员工参与度都提高了，员工们开始相信公司的未来和使命。在我们召开的员工座谈会上，他们明显表现出他们每天工作就是为了实现公司的使命。　　诺斯卡特补充说："让公司变伟大的是那些被其他员工经常挂在嘴边的英雄们。每个员工都可能认识某些明星，但是每个人会认识所有明星吗？在敦豪，我们有无数还未被发现的英雄。我们需要继续寻找这些英雄，让他们相信他们能为公司带来的贡献是什么？"诺斯卡特总结说："这就是驱动我们品牌的力量所在。"　　遵循胡萝卜原则的管理者可以通过回答三个有关员工工作环境的最普通的问题--不管是有意还是无意的--来建立员工参与和员工满意：　　● 在这里什么是重要的？　　● 我怎样才能与众不同？　　● 是什么让我与众不同？　　这听起来有点本位主义，但最后一个问题对激励团队成员是非常重要的。很简单，人们进行决策是为了追求最希望得到的结果。这就是为什么遵循胡萝卜原则的管理者需要奖励那些出色执行了团队与公司重要任务的员工，以及帮助他们实现个人目标的原因。因此，赞赏可以加速个人与公司的互利双赢。正因如此，我们将其称之为加速器。