“你的父母喜不喜欢我？”　　“你相不相信世上有永恒的爱情？”　　“你是要来接我回家，还是我坐朋友的车子回去？”　　“我们是拍便宜的婚纱照好呢，还是把钱省下来买两颗钻戒呢？”　　尼古拉斯说：“我真诚的回答经常遭到她的冷眼，且让我发觉不管我如何掩饰，她都十分怀疑我的真诚。”　　他的“遭遇”可谓是全世界男人的代表情绪，男人们对于心爱女人的追问烦透了，因为他们觉得这些问题是如此幼稚。但是，这不代表你就必须如实地说出内心的实话——在女人面前，实话往往代表着一场灾难，就像我们在上司和员工面前所做的一样。　　在电视节目中，我们不难发现影视圈的艺人都是转移问题的绝世高手，他们总能够巧妙地避开或者回答问题，化难堪为幽默。你为何不学习他们呢？转移问题或将对话的问话引向另一个领域，经常是一举两得的好办法。　　当人们遇到了不愿回答的问题，往往会岔开话题，去回答另一个问题。我的意思是说，你不要回答别人问你的，而是回答你想回答的！这是在越南战争时期，美国国防部长罗伯特?麦克纳马拉（Robert McNamara）的心得，领悟这句话，然后在实战中运用，你就能成为一个答题高手，不管你面对的是女人、男人还是生意场上的对手。　　我们发现，生活中的女人和小孩有一个共同点，她们喜欢问一些愚蠢的问题。这个范畴或许还可以扩大到你那些经验微薄的新晋员工，以及你的步步紧逼的上司。面对这些人时，“真理”无法回答他们的问题，你也没有可以拿来当作挡箭牌的“老师”。很多事情你必须当面回答，没有时间去找救星，或者查找词典。　　在女人、员工和上司面前，我们似乎没有诚实的权利！牢牢地记住这个定理后，你才能从容地应付他们的各类问题。　　比如我们对于“是非题”的回答。妻子忧心忡忡地问你：“你有没有发现我的眼角新增了许多小细纹呢？”虽然你打心眼里觉得，她的鱼尾纹深若海沟，可你决不可表达出任何承认这一事实的信息，你要不动声色地戴上眼镜，花些时间仔细观察后，斩钉截铁地回答：“没有啊！根本就看不出来！”或者你要马上告诉她：“一点都没有，我感觉非常好，你看这些部位，特别平整！”　　你千万不要说：“是啊亲爱的，有些鱼尾纹！但这有什么关系呢，我还是那样爱你！”　　NO！如果你这样说了，即便你借此表达了“对她的爱意一万年不变”，她也会非常失望和恼怒。因为女人在此时关注的重点并不是你“是否爱她”，而是她自己“是否仍然美丽”。这就是女人与男人对于问题关注点的不同。　　当你的女上司与你谈完工作后，突然问你：“嘿，洛达，我马上要去见总裁，你觉得我今天穿的这套衣服得体吗？”你要将视线尽快地转移到她身上，然后专注而诚恳地回答：“老板，我认为非常好看得体！”　　当她捏了一下腰际的一大团脂肪，再次问你：“你会不会觉得我的身材有些发胖，这件衣服有些发挤呢？”你绝对要大声地回应：“不会！老板，我还觉得你太瘦了！”　　总之，当你绝不能运用诚实面对他们时，这类问题的解答只有一个，而且永远都不是你脑海中浮现的真实感受。你必须回答他们一个在其心中预设好的答案，才会让对方欢喜无比。当然，你也成功地掩饰了内心的真实答案，并且逃过了这些问题的审讯。　　躲过那些“必须”回答的问题　　我来告诉你怎样狡猾地逃避记者的刁难，或者是那些永远都不想回答的问题。这些必须回答、同时又必须逃避的问题，如性丑闻、债务危机、收购传闻、股价和情报泄密都在此列。有时候，这是政客们惯用的把戏之一，有时却被列为危机公关的一部分。　　假如你是总裁委任的公司新闻发言人，记者提出了对于公司非常不利的问题，你要怎么回答呢？　　作为一个演艺明星，记者对你的隐私穷追到底，你要怎么面对？　　妻子在你早晨回家时守在门口，让你必须回答昨天晚上的去向，你又该如何应付？　　就像前面说到的，转移话题是一个好办法，可是在将问题转移之前，你首先要面临怎样转移对方的注意力的难关。否则，你很难让对方接受你要回答的——它不是对方提问的那一个，而是风马牛不相关的一个话题。　　高德公司与哈佛大学肯尼迪政治学院的教授罗杰斯和哈佛商学院的诺顿在一次联合项目的研究中，提出了一项广泛应用于交际领域的“转移话题策略”：　　去正面地回答相似的问题，使对方难以回忆起刚才的问题；或者当对方的注意力集中在社会性的目标或是没有明确目标时，更难发现回答者已经避开了问题。　　在实验的过程中，我们让志愿参加者观看了10分钟的政治辩论视频。我们提供的视频有两种：在第一种视频中，回答者直接回答问题；在第二种视频中，回答者避开了原有的问题，自己回答了一个相似的问题。　　每个参与者都是随机地看了两种视频中的一种。然后，我们将所有的参与者随机分成了三个小组，分别为他们设立了三种截然不同的情境进行关键部分的测试。　　第一组：“没有目标”小组。　　在这个小组，我们没有提前为他们设置任务，他们只需要认真地看视频。之后，我们才开始提问：　　“刚才的问题是什么？”　　“视频中的人回答得对吗？”　　结果丝毫不令人意外，同时也达到了我们期待的测试结果，观看“回答相似问题”视频的参与者当中能回忆起刚才问题的人不到40%，而观看“直接回答问题”视频的人却有将近90%的人记得。　　结论：当人们缺乏应对这种问答技巧的心理准备时，听你讲话的人其实在听了10分钟之后已经掉进了逻辑陷阱。他们根本记不住当初是什么问题，也无法判断你的回答是否“答非所问”。　　第二组：“社会性的目标”小组。　　对第二小组，我们为他们设置了一种情境。参与者比前一小组多了一项任务，他们不仅要完整地观看视频，还要思考两个重要问题：　　1.演讲者是一个怎么样的人？　　2.你喜不喜欢这个人？　　当视频播放完毕，我们问：“您还记得刚才的问题吗？”“视频中的人物回答得对吗？”那么，参与者的表现是怎样的呢？结果是比第一小组更糟。因为他们中很大一部分人的精力，都放到如何评价演讲者上去了。观看“回答相似问题”视频的参与者当中能回忆起刚才问题的人连25%都不到了，而看“直接回答问题”视频的人中间，也只有80%的人还记得原来的问题。　　结论：当我们刻意设置了一种日常生活的情境时，真正能发现回答者的规避技巧的人仍然少之又少，这也是常态现象。　　第三组：“监测”小组。　　在第三小组中，我们回归本题，设计了第三种情境，叫作“监测”小组。对这一小组的参与者，我们提出了任务：您要带着问题观看视频，即您需要判断视频中有没有“转移话题”的现象，并且总结出他们如何规避提问者的逼问。　　结论：当我们明确规定了参与者“发现问题”的任务时，大多数的参与者才不约而同地发现了视频中没有直接回答提问者的问题，认识到了这种规避技巧的存在。很多人对此表示惊讶。这也表明，在现实生活中，人们其实很难提前假定别人会转移问题，然后提醒自己要去捕捉和警惕到这种不能容忍的行为。　　所以，大多数情况下，你都可以巧妙地通过这个方法躲过别人的问题。　　不等于欺骗，只是转移注意力　　一些良好的合作交流的原则是：　　1.交流时要含有一定的信息量，而且有双方必需的信息在内；　　2.交流是诚信的，不要虚伪的态度和明显的欺骗之举；　　3.要用适当的方式来交谈；　　4.交流应该与当前的话题相联系，不能脱离太远，也不可采取蛮横或软弱逃避的态度。　　高德公司提出了上述四项原则，并总结为“高德合作原则”。在企业内部同事、上下级间的交流中，它们非常重要。这有利于你回避问题，同时又能解决问题。我们并非倡导欺诈，这是首先声明的，因为只是侧重了某一个方面。　　提问者或其他听众假定的是你说的话就是诚信的，你就给予这种诚信——当然你不能放弃某种自卫的技巧，以掩盖实质，来减轻舆论的冲击对组织和你个人声名的负面影响。同时，你说的话是与问题或主题密切相关的，并且能让对方从你的对话中得到一定量的信息，但又不至于引起严重的怀疑。　　那么，“聪明的滑头”就是人们欢迎的。成功地转移公众的注意力，就像足球场上的假动作，没有违规，只让对方因为重心的失误而跌倒。完成一次过人，这是技术问题，不是道德问题。　　重要的信息交流守则是：在问题的冲撞面前，主动地学会和运用灵活变通的思维，掌握信息的切入点，再去寻找双赢的沟通角度。　　在变换角度时，我们除了要注意回答问题的方式，说话的语气也很重要。人们对于那些能够流利回答相似问题的人，往往会给予更高的评价——尽管察觉到对方的论述掺杂水分，也不会过于苛责。而对于那些诚实和直接回答问题的人，如果说得结结巴巴，那么其得到的评价就低于前者，虽然人们都知道，他没有说谎，一直在恪守诚信。　　两位教授主持了相关项目的另一个试验，志愿参与者仍然按照要求，随机地观看两段10分钟政治辩论的视频中的一段。其中，有一个人仅回答了一个与提问相似的问题，但说得很流畅；另一个人直接回答那个问题，只是在讲话的过程中有一些支支吾吾，并且加了一些停顿，还有“嗯”、“呃”之类的词语。听起来，他很诚实，却相当紧张。　　结果：在20名参与者中，14人对前者给予了更高的分数，评价明显高于后者。　　正如“高德合作原则”中提到的第3条——要用合适的方式来交谈。在事情面前你当学会随机应变，灵活处置，而非固守某种既定思维。一个思维敏捷和灵活的人，总比那些死板和抱着僵化条例不放的人更容易巧妙顺利地阐明某种事实。　　这并非一种谎言准则，而是告诉你，一个“聪明的滑头”看起来更容易让人相信一些。当然，在此过程中，自信是不可欠缺的素质。即便你的心中装着满满的诡辩思维和数不胜数的荒谬事实，如果你遵循了“高德合作原则”，也不易被发觉。　　假如明天就要破产　　这绝非耸人听闻，现实中确实不乏其人，他们昨天还在坐乘世界首富排行榜的快车，今天却发现，自己的资产面临严重缩水，甚至到了破产清算的绝境。　　即便普通人在生活中，也常耳闻目睹和道听途说过一些人过山车似的境遇：“某人以前是何等的风光发达，但现在却穷困潦倒，不知道他如何度过这一切的！”　　当你处于一帆风顺、事业发达和财源兴旺的时候，如果你能考虑到“假如明天我就要破产”这样的问题，那么你就有机会做到良好的防备，并巧妙地提供“合理的信息”，来掩盖真实的危机，并保证人们最基本的信心，以防出现无法挽回的崩溃。　　这就是人们普遍关注的一个话题，包括雇用者、老板和经理人：下一个小时就可能关门大吉，这时你该怎样抚慰你的手下？　　有一次我在国内对一些民营小公司的负责人提到这个问题，十个老板中，至少九个会告诉我：“我连自己都安慰不了啦，还管他们干什么？”那么这九个人的选择，一定是迅速且悄悄地将账户上全部的钱取出来，卷款潜逃。　　掩盖困境并寻找支持，看看瑞贝卡是怎样做的。她在21岁借到了20万美金，这是一笔不小的数目，然后在华尔街开了一家高档品购物超市。但很不幸，她的创业之旅只进行了一年零七个月，就遇到了几至绝境的危机：　　地点选择错误，没有做好充分的市场调查，超市的客流量稀少。　　缺乏有保障的进货渠道，成本居高不下。　　数月没有及时发放薪水，超市员工甚至威胁要告到劳工部。　　申请银行的贷款失败，也没有私募机构和风投公司愿意借给她钱。　　在最后两个月，她几次差点自杀，陷入无法向员工解释的难题之内。　　她想保全自尊，又想解决问题。超市注定要关门重整，辞退员工，但她又不想这么干，只能拖一天是一天。　　瑞贝卡后来说：“那是我的人生中最黑暗的时光，我在心里编了无数谎言，差不多几万字的腹稿，却一次又一次地说不出口。”　　“为何不向员工做出技术性的合理解释呢？比如资金中转不灵，需要暂时关门整顿？这是人们常用的借口。”　　“我想到了，可我不希望员工对我失去信心。”　　瑞贝卡的担忧，正好说中了重点。老板在员工眼里的“信心”非常重要。如果你明天就要破产，你如何保证手下还对你存在一丝一毫的信心？这是全世界的老板——有野心和理想的人共同忧虑的问题。　　但是，逃避从来不是办法，巧妙地掩盖也需要必要的充足的技巧。我经常对一些管理者和公司的主人说：“设定一套预定的方案，针对破产后的工作流程，不但非常有必要，而且是经营者在最后仍能取悦员工的唯一方法。”　　细心的准备和精致的说辞，应该成为一套在内心演练无数遍的方案，摆放在你的大脑里。只有这样，你才能在危机来临时，仍然能拥有最广泛的支持和信心。至少，不会有损于自己的名声，更加不会让你陷入一种无效的纠结之中。　　在我们的员工效能调查中显示，全美对于公司长期成功经营有信心的员工，相比较于缺乏信心的职员，工作效能相差多达3倍。管理培训常提到让员工保持长期信心，但问题是方法并不仅体现在经营业绩出众之时，对员工的危机公关似乎更应提上日程。　　要留住员工的信心，除了外向的关键信息财务报表和薪水之外，公司领导者的个人品质及其是否擅长“危机洗脑”，才是内向的决定性因素。特？是在面对突如其来的霉运时——比如马上就要关门大吉，员工对老板的应对策略更为期待，他们也期待组织的管理者可以带领他突破重围，实现之前承诺的美好前景。　　领导者必须迅速体现经验和应对的信心，当然，还要给予一种必要的说辞——后者似乎更加重要，然后让员工对于组织持续保持信心，感受到他们辛苦付出的价值而保持更多的热情来进行付出。　　真正优秀的公司和个人都在一定程度上受到过高压困境，承受过不同程度的打击，比如较大的税务麻烦、大面积的质量投诉、面对重大的政策考验、财务的严重亏损等。休想回避这些危险！没有人可以做到，研究和了解危机洗脑的策略，才是明智之举！　　我们在为客户做管理咨询服务时，面对这种情况，通常会提供一些最基本的步骤。　　1.几乎所有的成熟公司和个人，都有一个利润补差的概念。即如何弥补过去的阶段亏损，接受某种危机现实并在计划中涉及到如何调整。事实上，每个人都应具备这种思考意识，来预定和灌输对于危机的接受培训。　　2.在自己某些大的指标和愿景没有实现的情况下，准备修改计划的机会，以接受不可逆转的大环境。在对于员工和相关人的说辞中，必须强调这一点，不要在之前给予“无法实现的承诺”。　　我们不应该说：“这个东西已经定下来了，我们就必须做到。”　　而是：“我们会努力，但谋事在人，成事在天。”　　过高的承诺会降低别人对于危机的承受能力，尤其对于一家公司来说。即便在生活中也是如此，你之前将事情描绘得天花乱坠，板上钉钉，但当结果不如人意时，对方就很难接受，甚至对你十分抱怨。　　3.即便再困难，也不应该影响到人们的基本生活。要保证实现人们的最低期待，这很重要，否则你将万劫不复，彻底失去信任。　　比如，一家公司即便面临破产，也要保证不拖延员工的薪水，因为这是养活员工的起码条件。只要你承认他是你的员工，不管他有没有事做，不管你挣不挣钱，无论他的工作是否让你满意，出了多少错误，只要你不开除他（清算工资让他走人），你都必须养活他。如果这一点都做不到，你就无法真正地掩盖“想掩盖的真相”，来凝聚整个团队的信心。　　这是团队洗脑的基础，也是你赢得人们爱戴的前提。　　4.当你极其困难时，仍应设法使员工保持对不远的将来的必胜信心。　　在这时候，“画苹果”仍然具有强大的意义。作为管理者，你要分析整个战役的失败和具体事情的成功，其区别在哪里，找出积极的价值，来给予充分的肯定。我们可以反思“战役的失败”，但同时要肯定属下的成功，保证他们的自信不受影响。第五章 宗教式洗脑　　宗教式组织原则　　不能提供信仰的组织，都是失败的组织。即便它是作坊式的小企业，这一条也适用。　　所有的制度，都是为了维护一种神圣的仪式和为之服务的高效率的秩序。　　一个团结的部门有三个要素：1.必要的个人崇拜；2.权威至上；3.无条件服从。　　“制造恐惧”和“强迫放弃自我”是最拙劣的方法，一个成功的组织必须充满“快乐”，以及为此奋斗的无穷动力。　　所有的组织性洗脑，都只有一个目标：在其成员的“融合性”与“排斥性”之间找到一个最佳平衡。　　一切有信仰的人都是“极端分子”　　当我们谈到“管理”的话题时，只要经过了一定阶段的研究，达到了比较高端的层面，你会自然而然地发现一个很隐秘的问题：人在管理秩序中的分工是怎样的，以及处在高位的人用何种“法术”去驱使低位的人为他们服务。　　假设你再涉猎宗教方面的知识，你就能非常轻易地发现，在这个世界上其实只有两种人：　　第一种人，他们负责制造信仰。　　第二种人，他们负责消化信仰。　　人类有历史以来的任何信仰在本质上都是一种“思考和行为模式的催眠”。大脑被反复灌输一个观点，最终就成了人的信仰。在长期的调查和研究过程中，我们总结出了一些信仰狂的特征，比如从中东和西亚地区抓获的恐怖分子，他们疯狂地信仰某种教义，认定恐怖袭击的行为是正当的。　　在监狱中，当没有时间给他做洗礼时，他急躁不安得犹如热锅上的蚂蚁，来回踱步且愤怒无比。在我们的一次审讯中，一名恐怖分子大声地吹嘘他“与真主见面的画面”，他告诉我们，就在过去的一年时间内，他已经当面聆听过真主的四次指示。　　“炸掉美国！”他说，“这是安拉给我的使命。”　　在长达两个月的审讯中，他每次都重复这样一句话。我相信，他在漫长的受训过程中经受了强度极高的信仰洗脑。他们的组织费了很大的力气让他认为献身是值得的。事实也的确如此，他的脸上散发着为真主而战的光芒，对于自己的信仰和正在做的事情，他深信不疑，直到被美军处决。　　宗教具有催眠性。一切有信仰的人，都是一个标准的宗教徒。这一点毫无疑问适用于任何一种领域。信仰会通过其“教义”和“仪式”提供行为指南，并且约束他们的行为。那些汲取了宗教经验的公司，则从这种组织形式中获益匪浅，建立了类似于宗教模式的管理结构，充分运用了信仰的力量，首先给员工洗脑，然后再去分配和驱使他们。　　当传销风潮席卷全国的时候，我们进行了专项的研究。我们发现，在这种恐怖的宗教式组织结构的冲击下，其实只有一种人觉得恐惧和痛苦，就是了解“洗脑”内幕并且没有被洗脑的人。参与传销者已经被彻底“洗脑”，他们作为传销组织虔诚的信徒，生活在亢奋的幸福中。但在本质上，他们投身于此的目的，不过是为了回避生活的痛苦而为自己编织和寻找一个“心理和行为的乐园”。　　从心理学的角度来看，我们人人都有痛苦，也均有期待，这就给洗脑者留下了进入的后门。人的痛苦大都由心中的欲念引起，欲念则是索取，向这个世界永不满足地索取：金钱，感情还有其他一切可以功利地衡量的事物。　　人的欲望越大，他的痛苦就越多。人只有在行善的时候，令人痛苦的欲望才会减少。因为给予的过程实际是能量的互换，我们给予的越多，个人获得的能量就越多，人的心灵格局也就越宽越高级，对于自我认识的程度当然也就越深。　　这样一个自省觉悟的过程，不断地在我们的生活中进行重复，让人养成了一种强大的自觉的习惯。自觉就是信仰的开始，即我们本能地相信和重复一些行为，认为这种行为是正当和必需的，也是长期的、越频繁越好的追求。　　人在心里就对自己说：“只有这样做，我才能获得无穷无尽的快乐的能量。”　　所以，当一种信仰让人获得行善和治疗欲望的“效果”时，人们就会对它疯狂地崇拜，认为它永远都是正确的，从而在行为上，表现得比一个铁血的战士还要忠贞。几乎没有什么困难能阻止他的行为。　　那么，从更加广义的角度看，人为什么要有信仰呢？　　当人的欲望已经穷尽时，体内的精神之火就会随之熄灭。而人的精神一旦沉寂下来，即使有再强的躯体都会走向毁灭。因此，强者能战胜许多常人难以理解的困境，正因为他们拥有强大的信仰。　　有信仰的人可以被称为疯子，但他们却不是傻子和呆子。　　如果你的公司和组织出现了非常严重的问题，当你在思考原因时，你有没有想过是什么导致了这种情况的发生呢？　　问题正是出在你自己的身上，不要去责怪你的员工，因为你没有让员工对你的品牌有“信仰”。　　记住这句话：“洗脑成功的叫信仰，洗脑不成功的才叫作洗脑。”　　传播和灌输你的价值观　　信念是一种深度的催眠状态　　在一种强大的信念背后，你有没有发现它的奥妙在哪里？　　是什么达成了这一切？　　我认为，坚强的信念在实质上都是一种深度的催眠状态，有四种因素打开了人的心灵通道，将“信念”灌输进体内，然后生根发芽，越长越茁壮。　　梦想（imagine）：对于自己人生的规划。　　行动（solve）：对于规划的践行。　　创造（build）：对于世界的创造。　　领导（lead）：对于同行者的权力欲。　　有许多可以告诉我们信念助人成功的历史故事，但我从中看到的却是信念对于一个人成功的洗脑和驱使。那些人在一种理想的主宰下，放弃了许多正常人难以割舍的东西，坚持不懈，直到他们取得某些领域内的成功。　　这种执着看起来是这么不可思议，因为在大多数情况下我们都无法做到。他们仿佛处于为了目标可以不顾一切的失控状态，这其实就是一种成功的催眠状态。坚信一定可以的人，他能忍受长达半个月的饥饿，在地震时塌陷的房子里活下来，而不相信这一点的人则可能在4个小时后就因绝望死去了。　　每个人的心中都会给自己设定各种各样的目标。但是人们都愿意逃离痛苦去追求快乐，这是人的天性，而追求目标的过程一定是一个痛苦和煎熬的过程。所以，懒惰、找借口、拖延等等一些因素会成为成功路上的绊脚石。　　信念的积极作用就在这里，它要帮助一个人清扫这些思想上的绊脚石。它是最有效的武器，通过某种方式，让一个人相信：只要自己这么去做，就会拥有幸福的生活。　　确立价值观，你就拥有了人们的忠诚　　每一个优秀的公司都有一套成熟而且伟大的价值观。　　一个最值得列举的例子是通用电气公司，他们的价值观会深刻地影响员工创造业绩的方式，而且已经融入到员工的日常工作中。在这里，如果员工不能践行这些价值观就不能获得晋升，所有领导的薪酬也会多多少少受其影响。当然，做出成绩当然是公司所期望的，但某人是否获得晋升，取决于是否奉行公司的价值观。　　如果一家好的公司想拥有某种绩效文化，就必须拥有一套员工完全理解的价值观，以免他们的观念和行为跟公司倡导的价值观格格不入。　　1993年，韦尔奇委任公司的一个小组拟定一套切实可行的价值观。通用电气将定下来的价值观印在卡片上，分发给每位员工，里面清楚地表明公司可以接受哪些行为，不接受哪些行为；而且还清楚地告诉所有员工，公司希望他们做什么，员工又能希望公司做什么。　　首要问题则是诚信。韦尔奇清楚地告诉大家，如果有人胆敢在诚信的问题上出错，就得卷铺盖走人。他还提出了一项更为特殊的价值观：“无边界”。外人可能难以明白，但通用电气的员工都清楚其中含义。韦尔奇的意思是，各部门、各组织和各级别之间从高层到基层员工都不能出现妨碍信息交流和合作的边界。　　他强调说，“无边界”是公司快速做出最佳决策的关键，这种观念要求员工不能各扫门前雪，公司也能更加受益。也正是因为实施了“无边界”价值观，通用电气的领导才能在各大部门之间调动，对于领导人来说这是积累各种经验的绝佳途径。现在，你在通用电气可能不会经常听到这个词了，因为已无必要，“无边界”已经成为公司文化的一部分。　　为了确保公司的价值观被认真对待，韦尔奇在会集公司500位高管的全球领导年会上着重提到了这个观点。而且，他做了一次调查，以了解具体执行情况。韦尔奇将这项调查称为“CEO调查”。为了强调其重要性，他特地让员工参与其中。另一种提醒员工认同价值观跟绩效一样重要的方法，是将CEO调查的结果纳入会议议程，每个部门都会重点说明他们的优缺点，并解释他们应对缺点的办法。　　最难面对的是价值观偏离的问题，假如你灌输的价值观有所离轨，你所获得的忠诚就会大打折扣。因为难免有人认为，只要我的业绩出色，就让那些价值观见鬼去吧，只要我业绩好，就永远不会被炒鱿鱼！公司的目标就是赚钱，谁又敢炒掉我这样的得力员工呢？　　瞧，当你的手下这样想时，你还指望自己能够真正地控制他们吗？　　有一句话说得好：真正塑造你的不是上帝，不是父母，是你任职的公司。　　有一本书，对迪斯尼创始人沃尔特?迪斯尼提出了一个评价：“沃尔特不是天才就是骗子，不是伪君子就是典范，不是江湖郎中就是世世代代儿童热爱的老爹。”　　然而，就是这样一个被人们一度认为是骗子、伪君子、江湖郎中的人，却一手创立了娱乐动画业不可超越的王国，几乎每个娱乐公司都以迪斯尼为样板，每个在迪斯尼工作的员工都会为此感到骄傲。　　沃尔特为什么有这么多称号呢？审视迪斯尼一路走来的历史，我们发现，迪斯尼是一个私密的公司，并且偏执地执行它的理念，对员工则进行近乎苛刻的塑造。　　1923年，沃尔特?迪斯尼创建迪斯尼公司，在他统治迪斯尼的几十年里，逐步形成了迪斯尼的核心理念。沃尔特?迪斯尼去世后，他的继任人也曾彷徨、迷茫，公司将近15年停滞不前，并且面临敌意收购。但是他们始终坚持沃尔特理念不动摇，最终使迪斯尼走出低谷并取得成功。　　一般来说，迪斯尼的新员工培训都安排在特别设计的贴满创始人沃尔特?迪斯尼肖像和迪斯尼最著名角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）的训练室里进行，经过精心挑选的培训师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强化新员工对迪斯尼的个性、历史传统、神话的认识。　　在这种反复强化的训练中，迪斯尼的宗旨（迪斯尼给人们带来欢乐）已经被灌输进每个被培训者的脑海里，并融化到血液中。在员工以后漫长岁月的工作中，心灵深处总有一个随时提醒自己的预警系统——自己的责任就是给人们带来欢乐。在迪斯尼大学的课本中，员工还可以读到这样的训练语言：“在迪斯尼我们可能会工作劳累，但是从来都不会厌倦。即使在最辛苦的日子里，我们也要表现高兴，要露出发自内心的真诚微笑。”　　“迪斯尼对人的塑造和对公司理念偏执狂一样的坚持，对中国公司来说，似乎显得莫名其妙，不过这样确实能让核心理念深入员工生活，并影响他的工作。”有人这样评价道。　　洗脑的人是这个世界的魔法缔造者。他们制造优秀的理念，让“骗子”成为“天才”，让那些看似不堪的江湖郎中也能成为世世代代为儿童热爱的天使。　　我们需要知道的是，“核心理念”才是“洗脑”的第一步。它既是信仰，同时又是一种可以征服大脑的深度价值观。　　进入公司的每个员工，无法逃脱公司的“洗脑”流程，培训则是这个流程中最集中的一环。　　一些成功的企业教育员工应该拥有“责任感、自信心、合作精神、正直勇敢……”，这些“洗脑”可以让人们个性更接近完美，能力得到正面的提升，也是我们所提倡的；当然，也有很多人或组织宣扬的“唯利是图、享乐、宿命甚至迷信”的“洗脑”，则足以毁掉一个拥有优良潜质的经理人，并将其引入歧途，最后走向困惑和失败。　　个人崇拜的建立　　公司的带头人其实拥有很强烈的“血统”，无论你的血液是什么颜色，可以肯定的是要在组织中被同化被融合，或者去融化公司和团队，使其具备自己的个人作风，这是一种必然。　　对于基层干部也是如此，我在培训中说：“知名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化熏染的结果，经理人的颜色就是公司文化的颜色。”因此，当一家公司的干部走入你视野的时候，你可以尝试去感受他们不同“颜色”的性格，因为这就是他们公司的文化标签。　　乔布斯，盖茨，巴菲特，甚至奥巴马，他们都在搞个人崇拜，并以个人的风格来控制公司，就像一些超级体育明星对于自己团队的巨大影响。只不过，对于个人崇拜的包装方法和洗脑过程，你没有意识到。　　当你不觉得自己与崇拜二字有关联时，当你认定自己非常理性且明智时，当你自以为看透一切并找到了真理时，你就被洗脑了。　　洗脑就是让你觉得“这种观念”是正确的，它具有天然的正义和不可置疑的正确性，从而像信徒一样奉献你的全部热情。我们无时不在接受“洗脑”，也随时在执行“洗脑”，对于经营管理，洗脑或许可以理解成一种工作状态，而没有了对错和是非。每个人感受到的永远是细节，也只有细节的感受才是最真实的感受。“洗脑”能否成功，取决于你是否有针对性地切合于理念的细节设计。　　《华盛顿邮报》记者彼得?沃里斯基说，除了微软创始人比尔?盖茨，大概没有一家全球驰名公司像苹果那样把公司形象与乔布斯几乎等同起来。疯狂的个人崇拜几乎成了乔布斯身上全部光环的来源。很多人基于潜意识的自卫心理，不想承认自己实际上是个人崇拜者的一员，会拼命拒绝我做出这种评价，但无数的事实和其运行的机制告诉我，一种宗教式的洗脑灌输，正是这种商业领袖的个人崇拜所得以建立的前提。　　乔布斯与合作者于1976年成立苹果公司，随后推出的“苹果2”个人电脑成为市场大热，让缺一只角的苹果标志称为市场人人都想咬一口的新生名牌。1985年，苹果董事会“政变”，乔布斯被迫离开，苹果也开始“打蔫”了。　　20世纪90年代，乔布斯卷土重来，他主持推出的iPod、iTunes、iPhone等一系列产品引领了电子业界乃至消费时尚，同时成功培育出一大批“苹果迷”。　　后来，全世界的市场之所以对乔布斯的健康状况如此敏感，正是因为他的影响深入到苹果新产品创意、开发和营销等各个环节。投资者担心，没有乔布斯，苹果将无法继续“保鲜”、“保甜”。这是市场对于围绕乔布斯的个人崇拜的判断和认可，以至于到了他的身体状况会严重影响公司运营的程度。　　另外，李?艾科卡在克莱斯勒的成功，到今天卡洛斯?格森在尼桑的创举，都是使他们成为魅力型领袖的重要原因。国内的张瑞敏和牛根生也是此中翘楚，他们的成功过程，伴随着个人魅力和宗教式的、对于企业的影响力的产生。　　但是，由个人崇拜所产生的魅力，同时也是一把双刃剑：它可能将企业引向成功，也可能把企业引向毁灭。　　在这里面，最具有杀伤力的就是当领导的个人魅力达到极致，而且员工没有把对领导的个人“崇拜”转化成对企业的“崇拜”之时，如果他突然因为各种原因离开了企业，员工的心理就会受到极大的打击，从而出现群龙无首的混乱，导致靠他们心中的“偶像”形成的凝聚力荡然无存。　　此时，整个组织的士气都会受到很大的影响。如果这位魅力超强的领导自己去创业，可能就会有很大一批员工跟着去；如果他转而投奔另一家企业，可能就会出现“集体跳槽”的现象。　　什么是真正的团队？　　团队的力量保证一种伟大的成功。不过，你虽然知道团队合作的重要性，却未必知道真正的团队合作应该是怎样的。要想克服一些最头痛的挑战，你就必须懂得几个基本的原则。　　杰出团队的7个特点：　　有一个优秀的统帅型领导　　无论团队成员来自同样的组织或者是从不同组织中挑选出来的，必须有一个被任命或者公认的团队领导者。虽然团队领导者需要团队其他人来提交结果，但是是团队领导者而非团队对结果负责。　　效率的精确计量　　团队合作期望团队每一个成员真正明白这个团队要实现的目标。当团队的目标被客观地测量时，这种精确的感觉是可能的。这也意味着团队目标必须被量化而非模糊性的。比如“建立更好的客户关系”的目标就是瞎扯，相反，“提高50%的回头率”就是精确的，也是可以理解的。　　目标清楚并且分工明确　　每一个团队成员应该确实知道他们每天的工作是什么，这样团队才可以实现他们的目标。没有仔细的分类，团队成员容易在工作中互相误解，以及相互限制。团队成员的交叉角色应该在开始行动之前就仔细想清楚，随着团队前进，他们可以更加精确。　　资源共享　　团队要取得成功，成员必须愿意分享他们手中的任何资源，这些资源是团队实现目标所要的。包括物质资源（资金、材料、办公室空间、计算机等），也包括精神和情感上的资源（像主意、建议、激情和鼓励等）。如果团队成员自己积聚，团队就会被弱化，甚至走向完全失败。　　全面和有效的沟通　　取决于目标和时间框架，团队成员必须至少一周开一次会议。如果必要，需要更多。更重要的是，团队沟通要被组织（如果有必要，或者重组），使得每个成员知道什么将继续。可能更重要的是，他们在下一次会议之前，对他们有什么期望。　　每个人都百分百地献身　　献身通过一致性，特别是团队成员的行为来表达。他们乐意并且能做使团队实现目标需要做的一切。虽然杰出团队是需要成员献身的，他们却不是被迫的。任何成员不应该为了团队牺牲他们的私人生活。事实上，当团队成员生活不能平衡时，他们不能在行为上表达一致性。　　小我服从于大我　　强大的自我在很多商业情况下是好事，但在团队内部却不是这样。因为一个团队要有效工作，团队中的个体就必须使自我得到控制，并且使团队本身和团队目标比单个成员或者个人贡献更加重要。否则，单方面的利己炫耀和英雄主义的行为，将会使每件事短路。　　任何一种好的习惯都不是自然产生的，但对一支优秀团队而言，这些好的文化需要通过有组织的培训来进行培养，这正是我们存在的意义所在。你建立了一个团队，这还远远不够，因为你还需要帮助团队的发展。　　说起来总比做得到容易一万倍，管理的成功和凝聚力的保证不是轻而易举可以得到的，这意味着你必须给团队成员灌输这些信仰，让他们坚定地认为，这是他们通往人生幸福和事业成功的唯一之途。　　“团结”洗脑　　我想，在国内的组织内，尤其是同级之间，貌合神离是司空见惯的，明争暗斗也如同家常便饭。国外这种事也比比皆是，处理同事和员工的关系，对于组织的领导者来说，从来都是一个挑战。　　“团结”思想的洗脑目标：让组织成员认识到走向合作是明智之举，明争暗斗只会自己受损！从而举手之劳不会旁观视之，主动合作成为一种团队风气。　　洗脑进行到这个阶段，通常会应用到这样一句名言：不破不立。当员工不团结时，如果你不能把员工头脑中不正确的思路清除掉，企业所要传递的思想就无法植入。在很多相关事件中，培训者都试图让员工更多关注晋升机会，关注个人的成长，而不要把太多的精力放在既得利益的争夺上。　　有时候，聪明的管理者会利用金钱的夸张使用，来冲击“马上赚钱最重要”的思想，告诉员工：“按照公司的意志，你可以获得超乎想象的金钱。企业精神领袖的生活，就是你们的榜样。”　　在任何的团队中，一个人的能力都包含了两个方面：　　第一个是个人的知识、经验、技能、体能等，这个算作人的内在能力，同时也是人的有限能力！没有谁可以独自解决一切问题，哪怕他是巴菲特，他在股市上的任何一次行动，也需要助手和其他专业人士的密切协同。　　第二个是个人盟友给自己带来的推力以及对手（对手阵营）给自己带来的阻力。本质而言，这个算作人的人缘能力，而且是人的无限能力！你可以有无限的盟友，也可能有无限的对手（敌人）源源不断地给你制造麻烦，阻碍你将一件事情办好。　　在工作中，能帮助我们的，只有公司内部的人。而在工作中，能制造阻力的，也多为公司内部的人。　　1加1大于2，是因为组织成员相互帮助；1加1小于2，是因为组织成员相互倾轧！这就是一个团队必须进行“团结”洗脑的原因，团队成员无法协作和互相信任，就会导致组织效率的崩溃，成为一个“软弱”的团队。　　任何人都是有用处的　　对团队来说，任何人都是有用处的，正角和反角都有他们同等重要的价值。在老板眼中，没有所谓的好员工和坏员工之分，只有什么时候使用的问题。因此，我们才会发现，一个经常告密的职员被他的同事深恶痛绝，却在老板那里如鱼得水。　　这就是管理的奥秘，用人关键在于看你怎么用。　　在一座寺庙中，一进庙门，首先你会看到一尊弥勒佛，笑脸迎客。而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但是在很久以前，其实这两位并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝了。　　佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，寺庙呈现出了一派欣欣向荣的景象。　　这就表明，在真正的用人大师眼里，没有一个手下是所谓的废人，关键看如何把他们派上用场。　　“各自的责任”和“共同的结果”　　一个不可避免的现实是，我们都必须面对周期性的“团队挑战”。比如，为了某一个项目，团队需要超越当前或者以前所完成的工作，那么就必须做些事情，通过凝聚力量来完成这样的超负荷的目标，把大家的力量聚拢起来。　　项目的类型有许多，对于老板或部门的管理团队而言，可能面临削减20%的总成本或者总员工数的任务；对于一个销售或业务发展团队而言，目标可能是下个季度增加10%的销售收入。　　但不管面对什么挑战，团队的主题都是由它的精英成员一起来完成这项工作，通过分配任务，确立各自的责任，最后取得共同的结果。部下如果抱团对抗上面布置的任务，一盘散沙，无法凝聚起来，那么领导就会备感孤独，任何一个领导都不会允许出现这种情况。　　这就是“各自的责任”和“共同的结果”的管理命题，团队协作的灌输和集体执行力的体现，才是对这个团队真正的考验。　　只有通过真正的协作去应对这些问题，才能取得出色的结果。人们必须有意识地做出一个共同的决定：超越简单的、对于命令的服从和单向的合作。　　让某种观念成为“条件反射”　　这样的结果就像一个人渴了会喝水一样，不需要别人的驱使，你就会本能地去做一件事。某些执行的本能完全生长在了大脑的意识中，成为了身体甚至生命的一种使命，如果你能将手下训练到此种程度，我们很难不承认你是一名最为优秀的部门主管。　　如何改变他人的意识　　当然，做到这一点非常困难。没有谁可以完全主宰他人的意识。意识是人体所私有的，是一种对客观现实的高级心理反应形式，是生命的自我体现。它代表了我们可以认识自己的存在，可以知道发生的事情，可以与不同于自己的存在进行对比。　　对于意识的定义非常简单，它是一种生命的能量。既然是生命的能量，它就必须流动，就像电脑硬盘必须转动一样，这样，人体才会思考，才能工作、恋爱和生活。　　哲学教授约翰?希尔勒将意识解释为“从无梦的睡眠醒来之后，除非再次入睡或进入无意识状态，否则在白天持续进行的知觉、感觉或觉察的状态”。　　我们在洗脑培训中提到，与“意识改变”相关的词汇是“觉察”一个人，他觉察到了什么，是自我还是他我？怎样改变他的觉察方式，影响他在自我体察时的工作模式？这是培训的高端课程，并非人人都有资格坐下来，研究怎样反省自身的觉察，并且掌握控制他人觉察的开关。　　强化“焦点意识”：指个人全神贯注于某事物时所得到的清楚明确的意识经验，一个人的经验的增加和积累，使他在处理事情时会明确地体现在他的焦点意识上。比如，他的工作经验会决定他与客户谈判时的行为，而且我们每个人都是在凭借经验来处理生活中的一切事情。　　影响“边缘意识”：指对注意范围边缘的刺激物所获得的模糊不清的意识。　　对“下意识”的左右：指在不注意或只略微注意的情形下所得到的意识。　　潜意识和暗示效应的利用：潜意识是精神分析的重要概念之一，也是弗洛伊德的最大贡献，指潜隐在意识层面之下的感情、欲望、恐惧等复杂经验，因受到意识的控制与压抑，而个人不自知。　　让习惯成为本能　　一根小小的柱子、一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不荒谬吗？可这荒谬的场景在印度和泰国随处可见。那些驯象人在大象还小的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。　　驯虎人本来也像驯象人一样成功，他让小虎从小吃素，直到小虎长大。老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了跤之后让老虎舔净他流在地上的血，老虎一舔就不可收拾，终于将驯虎人吃了。　　我们从这个故事里看到，小象是被链子绑住了，而大象则是被习惯绑住了。老虎也曾经被习惯绑住，但是驯虎人也死于他自己的习惯，因为他已经习惯于他的老虎不吃人。　　在这个世界上，养成一种习惯，人的行为就成了某种惯性机制。习惯几乎可以绑住一切，让某种特定的习惯成为本能，大脑在处理类似事情时就不再去思考，而是凭借经验和过去的反应采取既定的行动。　　尽管会出现危险，比如那只偶然尝了鲜血的老虎，但在多数情况下，这种反应机制却可以让“行为”成为某种期待中的流水线模式。　　一个可以取得较大成功的人，他一定懂得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，他的效率就会高出其他人，因为他为自己的大脑建立了一种经典性的条件反射，本能地拒绝那些可能有损于取得良好结果的行为。第六章 “让人无条件相信你”的说服力　　关于说服的10个秘密　　了解对方的动机，并判断对方的反应，你就迈出了正确的第一步。　　“说服对方”不是为了赢，而是达成共同的合作。　　在面临与他人的相似之处时，立刻制造出你的“与众不同”。　　巧妙地利用从众效应：“聪明人都在这么做，而你正好是聪明人。”　　任何成功的说服都来自于有效的表达。因此，你能提供什么样的信息，决定了对方是否会接受你的诉求。　　像青蛙一样去思考，你就读懂了“池塘”。这一原则的必要性在于，如果你不能让自己成为他，你就根本不懂他在想什么，他真正想要的是什么。　　不要为你的“索求”设置任何限制性条件，凡是影响到对方愉快心情的因素，都应把它们隔离开。这意味着平等的对话，互动的沟通，以及双赢的协商。只有做到这点，你的说服才具备了生命力，它将为你下一步的工作打下坚实的基础。　　在任何时候，都不要将生意和感情混为一谈，不要让客户去顾及“感情”，就如同别让女人去考虑“利益”一样。两者都是十分危险的。　　充分地利用社会的潜规则、人的盲从性、环境的诱导等各种因素，使“正确的选择”看起来顺理成章。有时候，人们做出一个决定，并不是因为它是正确的，而是合理的：“我必须这么做，虽然我对此保留某些意见。”　　行动制胜吗？不，在条件已经具备或完全不具备时，“耐心等待”才是最有力的武器。　　有选择地组合信息　　说服的途径有哪些？　　我们将那些自己都不信任的说服视为不受欢迎的灌输行为。因此，你首先要避免让自己的说服在别人的眼中成为某种灌输和洗脑。　　说服以声音开始，以行动结束，它的中心途径是关注论据，是人们在某种动机的引导下，且有能力对某个问题进行思考时更多使用的。如果采取的论据有力且令人信服，那么就很可能被你说服。任何有效的宣传都必须限制在很少的几个点上，而且要不断重复这些信息，进入人们的潜意识，改变他们的思维和观点，直到他们都理解了为止。　　外周途径　　提供那些可以令人不假思索就接受的外部线索，不去关注信息的真实性，也不考虑提供的论据是否让人信服，这是最次的说服，在今天的世界已经相当没有市场。但是，对于分辨力极差的群体，这一途径仍然具有很大的效果。　　通俗易懂的表达　　当人们转移了注意力或没有足够的动机去认真思考的时候，让人觉得通俗易懂的表达比新异的表达更有说服力。比如，对于一个外行或注意力不集中的人来说，“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”比起“不要在一次冒险中押上你所有的赌注”的说法来，就显得更有影响力。因此，前一句话成为了全世界的投资者（股民）耳熟能详的谚语，后者却只能在专业的财务分析报表中出现。　　视觉途径　　对媒体来说，视觉形象就成了具有代表性的外周线索。像一些电视广告，通过视觉的剪辑，使人们对于商品的印象基于冲动的感觉而非理性的逻辑。　　说服的最好途径　　1.提供必要的强有力的论据；　　2.增强被说服者对于论据进行思考的动机和能力。　　广告商、传教士和教师的最终目的并非引起人们对信息的关注，通常他们的终极目的是引发个体某种行为的改变。他们采取的是最为有效的中心途径，既提供了非常有力和让人信服的论据，又能引导受体去进行某种期待中的思考，从而导致人们的行为改变非常持久。　　总体而言，我们要让人们成为乐于思考的人。我们使用一些其他的启发性策略来让他们迅速地做出判断：这个意图说服我的家伙，他的表达清晰流利、富有魅力，具有非常好的动机和一定数量的论据，我应该而且也必须相信他，他是值得我信任的！　　使用“正面信息”进行积极暗示　　将信息有选择地进行组合，突出你想表达的那些观点，选持有利的论据，剔除有害的信息，重要的是消灭信息的污点和黑色的斑迹，来呈现某种富有希望的方向和通道，引导和暗示对方向你设定好的路线前进。　　这不是很容易做到的，通常你需要得力的帮手，来营造一种得力的旁证的环境和权威认同。　　有医生和心理学家联手做过一个著名的实验：　　给两个强壮的男性自愿献血者抽血。先把两个志愿者的视线挡住，然后在他们的胳膊上扎上皮筋，扎针，开始抽血。抽完血后告诉他们每人抽了400毫升。实际上，医生只抽了其中一个人的血，对另一个人只是装装样子，没有真抽血。但由于那个人的视线被挡，以为和同伴一样被抽了400毫升的血。这样持续一段时间后，那个被抽血者有了些生理反应，能够反映身体状况的一些指标发生了不同程度的变化。奇怪的是，另一个没被抽血的人的身体状况也有同样的变化，经检查，各项指标的下降程度几乎和前者一模一样。　　没被抽血的人由于被蒙在鼓里，以为自己同样也被抽了血。这就产生了严重的后果，他在这种有选择性的信息暗示下，使自己在意识上自觉地朝抽血后的不良反应靠拢。　　也就是说，他的生理反应不是缘于身体的失血，而是缘于他心理的失血。　　有选择地组合和提供信息，目的在于让对方发现可知觉的信赖性，对我们产生最终的信任。人们都认为，站在自身利益对立面的说话者是真诚的。比如，当一个演讲者站在一个出人意料的立场时，人们就更倾向于将他们的论点归因于客观事实，并认为他们是具有说服力的。　　这样的例子不胜枚举，就像一个吝啬鬼式的人物提出要为一起人身伤害事故提供慷慨的补偿时，会具有很强的说服力，人们对他的印象会瞬间改观；而一个和蔼慷慨的人提出吝啬的补偿时，也会产生同样的影响效果，这样的举动都会极大地改变人们对他的既定印象。这就是有选择地组合信息的结果，它会强化某一方面的认知，从而打破思维的定式，引导事情向你期望的方向发展。　　注意吸引力和偏好　　在说服时，为你们提供他们偏好的东西，则更可能得到较快的和你想得到的回应。如果你注意到了展示吸引力和提供偏好，那么就算一次短暂的用词很少的谈话，也足以增强我们对某个人的偏好和对其影响力的回应程度。　　这是人性的弱点所在：个人偏好使我们乐于接受传达者的观点，事后也能引发积极的联想。　　展示你与他人相似性的吸引力，因为人人都喜欢和相信跟自己相似的人，人们对于自身团体的回应也更好，就像国家与民族认同，宗族和老乡认同，还有黑人与黑人之间的特殊情感。　　这种相似性的吸引力，会极大地掩盖事实上的可信度的脆弱，人们冒着犯下主观偏好错误的风险，也会更愿意相信你说的就是事实。　　当然，如果某种选择关系到个人价值、品味或者生活方式，那么相似的传达者就具有更强的影响力了。　　在完成了上述准备后，最后才是你说了什么（信息的内容和你想达成的目的）。　　一句话快速说服　　只用了一句话，争议就消失了？　　短短的一句话，就可以令事情改头换面，你能做到吗？　　一句话说服对方的七项基本要素　　1.关键与合乎情理的请求。　　2.适当的拒绝。　　3.不可隐藏的批评。　　4.必要的道歉。　　5.表达积极的信息。　　6.表达消极的信息。　　7.表现你的“自我存在”。　　这是七项可以帮助你“化腐朽为神奇”的积极说服的基本要素，如果你能够将这“七项一句话说服要素”加以灵活的利用，一定会收到事半功倍的效果。　　有时候，在双方的博弈中，短短的一句话是否到位，就决定了你和对方的交流能不能畅通无阻。无论你的语言有多么简洁，有一个前提都是你需要遵守的，那就是认真地听取并尊重对方的想法，这样会有助于增加你获得对方的理解和认同的几率。　　在这个世界上，所有的说服都只有一个目的：使双方利益最大化！能表达出这个意思，你其实就已经赢了一半。　　引诱人的心理手段：“怎么讲”比“讲什么”更重要　　同样的话题，有时候会让人产生完全不同的冲动。　　我在纽约参加由戈瑞举办的一个两小时的培训课程时，有一位好莱坞的演员来听我们的讲座。讲座结束后，他让戈瑞介绍与我认识，握手之后，他谈了自己对于这场讲座的体会。　　“格兰德，我在两个月前，听过另一位培训专家的课程，虽然你们两人教的东西几乎一样，感觉上却有天渊之别。”　　“哦，是吗？您请说。”我来了兴趣，请教他究竟有什么不同。　　他说：“我在听另一个人讲课时，他一停下，我就感觉已经懂了，什么都明白了，不需要再听下去。但奇怪的是，你讲的是与他相同的内容，可是当你讲完时，我却觉得还有很多东西是我没有明白的，下次我还想过来听你解释。”　　我听了以后，马上理解了他要表达什么。我在每次讲解问题结束时，都会多说一句话，用来引导问题的延伸，这是高德公司的每一个课程都在系统化地使用的一套程序。正是由于这句延伸的话，我们才能在听众脑中播下很重要的思维的种子。　　这颗种子代表了两个词，一个是“兴趣”，另一个则是“信服”。最好的说服效果就是这样的，你既要达到你的目的，同时还要让人产生思维的跨越和延伸，为继续交流埋下伏笔。　　也就是说，“怎么讲”其实比“讲什么”更重要。在你讲述一件内容时，你要想到，别人可能已经讲述了几百遍，你并不是第一个同他这么讲的人。因此，你必须体现出与他们的不同，展示你与他们“关键性”的差异，这才是有些人可以高价卖掉同一种产品，其他人却无力做到的原因。　　最先出现的信息最具有说服力　　记住这个规律：人们似乎总是格外关注最早出现的事物，并且当前事件的记忆似乎总是比过往事件的记忆要更深些。　　第一印象很重要，人生的“第一个信念”也拥有同等地位，一旦形成，就很难改变。　　当一群人聚在一起讨论问题时，在有其他人站出来并反复检验之前，首先说话的人的观点，看起来总是正确的。因为他的信息是第一位出现，已经在听众的大脑中优先占据了一个主要的位置，除非出现了更加有力的观点来打倒他的论证，否则人们就会对他的表述留下最深的印象，后面的类似观点，大部分都会轻易地被过滤和忽略掉了。　　满足需求和给他安全感　　人们被说服的前提，是他们得到需求的满足，从你这里获得了安全感。否则，没有任何东西可以说服一个人同意你的主张，允许你即将采取的作为。　　一个小孩到商店里买糖，总喜欢找同一个售货员。因为别的售货员都是先抓一大把，拿去称，再把多了的糖一颗一颗拿走。但那个比较可爱的售货员，则每次都抓得不足重量，然后再一颗一颗往上加。　　这个很普通的故事讲的却是很重要的阿伦森效应：人们大都喜欢那些对自己表示赞赏的态度或行为不断增加的人或事，而反感这些态度或行为不断减少的人或事。　　这表明，说服的过程必须是需求不断满足的过程，也是安全感由低向高增加的上升曲线。你既没有必要让对方一口气吃成胖子，也实在不需要刚开始就给他最大的安全感。如果是这样的话，你即便拿出最多的诚实，也可能得不到相应的尊重。　　在生活中，同样的付出，仅仅因为方法的不同，其效果也是不一样的。虽然我们的目的都是相同的，但人性的需要人们很难改变。这就是为什么逐梯增加薪水才能留住员工，慢慢地让一个女人体会到你的优秀而不是刚恋爱就让她看到你的全部优点，才能把她领进教堂。　　好心情效应　　另一个说服的秘密是：当信息与他的好心情联系在一起时，他才更容易被说服。　　这个秘密非常容易理解，我们都有这方面的体会。一个好的心情有利于进行积极的思考，同时，如果好心情是与信息联系在一起的，就更可能倾向于同意对方的请求或答应他的条件进行合作。　　当人们心情好的时候，他会觉得这个世界“不那么讨厌”，本来烦心之事也变得“小事一桩”，没什么大不了的。因此，快乐在这时会翻倍，别人的请求不会让他过于为难。他们会更快做出决定，且做决定时更冲动、更多地依赖外周的线索。　　反过来，那些心情不好的人在做一件重要决定前，会更多地反复考虑。有时一个比较糟糕的情绪，就能让本来很容易同意的事情变得难以通过，他可能根本不会首肯你那些在自己看来并不过分的要求。　　唤起恐惧　　引发消极情绪，唤醒人们对于“不安全”的恐惧，也是有力说服的一种方法，而且是非常重要的途径。因为一个人的恐惧程度越高，他对信息做出的反应也就越多。比如，给吸烟者展示吸烟的可怕后果会更有说服力，更能促进他采取戒烟行动。　　采用“恐惧说服”让其意识到威胁的可能性和严重性。　　当他决定采取积极行为时，再协助其找到解决的方法。　　重要的是达成下一步　　现在的局面不是最关键的——虽然你的“花言巧语”已经让对方困在你的逻辑中无法自拔，他们已采取了顺从的思维，准备向你的言辞投降，宣布你成为辩论高手。这从来不是说服的胜利，因为最重要的是下一步：你们是否会团结协作。　　这才关系到说服的目的，以及你的目标的圆满实现。　　所以，我们必须在说服时懂得抓住利于成交的关键时刻，果断地拍下敲定合作的木槌，让双方的手握在一起。“请让我们齐心协力完成它！”在这一瞬间，我们才能突然感受到巨大的成就感，这不是因为你成为了最终的赢家，而是你促使了合作的产生。　　怎样达成妥协和共识？　　一个具有说服力的人，不仅要传达能够引起听众注意的信息和展示自己的演说技巧，关键是他的观点要容易理解，与人们达成共识，有利于下一步的联合行动。　　如果只是用来掩盖复杂的事实，除此之外无任何意义，那么这就是最低劣的说服。　　要想钓到鱼，就要像鱼一样思考　　如果你想钓到一条肥美的鱼，你就得像鱼那样思考，而不是始终处在渔夫的位置上。　　当你对鱼了解得越多，你也就越来越会钓鱼了。　　爱默生和儿子想把一头小牛弄进谷仓里。爱默生用力推，儿子用力拉，但是那头小牛也正好和他们一样，只想到自己所要的，所以两腿拒绝前进，坚持不肯离开牧草地。有个爱尔兰妇女见了，虽然她不会写什么散文集，却比爱默生更懂得“牛性”。她把自己充满母性的指头放进小牛嘴里，一面让它吮吸，一面轻轻地把它推入谷仓里。　　这位爱尔兰妇女为什么就成功了呢？道理其实很简单，她很清楚那头小牛心里面最想要的是什么，所以她能满足这头小牛的需求，也就可以让它乖乖听从自己的驱使。　　有一次我到上海出差，陪同某公司的一个销售代表孙先生前去拜访一位重要的客户。孙先生曾在美国与我有一面之缘，受他热情的邀请，我就抽时间到他的公司拜访，顺便体验了一次国内的一线销售人员的工作模式。　　按照国内的销售流程，销售代表应该在完成礼貌的寒暄后，开始介绍公司的商品和服务。但当孙先生十分流利地介绍着公司产品的各项优点时，我发现那位客户的视线已经转移到了别的地方，根本没有认真听他的说明，也没有看样本上的产品。　　他最关心的重点并不在产品的质量上，而是“为什么我要买你的东西”这个问题。可是，孙先生却还在津津乐道地按照既定的流程介绍着，浑然不觉对方的想法。　　结果当然是可想而知的，我在旁边找不到机会提醒，只能眼巴巴地看着孙先生“出丑”。过了几分钟之后，那位客户听得不耐烦了，皱起眉头打断了他的谈话，说了句：“知道了，有需要时，会跟你联系的！”然后很客气地送客。　　很显然，这样的销售拜访几乎是一次一无所获的旅程，因为孙先生并没有站在客户的位置去思考，不了解对方的想法，自然就难以说服他。　　可以说，谁懂得洞察别人的心理，谁才能真正把握人们的内心，从而获取对方的青睐。　　对突发情况的漂亮处理　　有一个人因为做生意失败，逼不得已变卖了新购的住宅，而且连他心爱的小跑车也脱了手，改以电单车代步。　　有一日，他和太太一起，相约了几对私交甚笃的夫妻出外游玩，其中一位朋友的新婚妻子因为不知详情，见到他们夫妇共乘一辆电单车来到约定地点，便冲口而出地问：“为什么你们骑电单车来？”　　众人一时错愕，场面变得很尴尬，但这位妻子不急不缓地回应：“我们骑电单车，是因为我想抱着他。”　　听起来这是一段浪漫的故事。许多学员在听到这个故事时都告诉我他们对于夫妇二人的恩爱之情的赞叹，但我无情地揭穿了他们的虚伪之心。　　“这更像是一次对于自己的家庭名声的危机公关，妻子的反应是所有的公司高管和新闻发言人都应该学习的教材。”　　做到这一点的前提是，你必须能够有效地传达一些关键信息，体现出某种积极的力量。　　在突发危机的面前，对问题过分的修饰反而达不到想要完成的目的，能否快速实现思维的转身，才是能否说服对方和展示自身魅力的关键。第七章 印象洗脑和品牌营销　　印象洗脑法　　最好的印象是，对方看你“第一眼”，就已经选择做出一个你希望得到的决定。当然，你也可以采取相反的策略，那就是使你的印象让人憎恶。这完全取决于你“展示自我”的勇气和方法。　　不要太在意别人对你的看法，你只能决定你自己。这便是“印象洗脑法”的关键所在，恪记你的优点，然后将它极端强化，从而释放正面的吸引力。　　成功印象的表现是，人们总是不断地想起你，希望与你有所交流、向你请教，或者委托一些事情。这表明你偷走了他的“心”，成为他内心中非常重要的人。　　在必要的时候，主动展示你的“缺陷”，创造“不完美”的形象，这反而让人感觉真实和值得信任！　　你的名字和你的思想所展现出来的内涵，就是你的“品牌”。如果你不再在意这两点，你将变得毫无价值。因此，最成功的品牌营销，都是在制造和兜售一种“产品的影响力”，而不是产品本身。　　忠告：能力越大，责任感就越大。同样，你的形象越完美，你每日所承担的压力，也将相应地成倍增加。不得有一丝懈怠，否则便跌下神坛。　　“第一眼”效应　　第一眼和第一次，对于人们来说总是具有决定性的意义。无论在职场、情场还是名利场，第一眼都是最重要的！许多人生活中最好的朋友，都是通过初次接触就确立了关系，少有人需要通过漫长的判断和相处来决定是否跟一个人确立某种关系。　　第一眼印象包括言谈举止、外形装扮、处世态度等很多方面，而且判断的标准也在随着环境、面对人群以及场合的改变而不断地发生改变。在今天这个快节奏的世界里，几乎没有人愿意花时间了解、证实一个留给他不好第一印象的人。　　也就是说，如果你第一次给对方印象不好，就等于已经被列入对方的“黑名单”，很难再得到机会去纠正昨天犯下的错误，哪怕你实在很冤枉。　　与一个人初次会面，45秒钟内就能产生第一印象。第一印象能够在头脑中形成并占据主导地位。像企业的面试，对于一个人的最终录用与否，首因效应就起着不可忽视的作用。　　有人问我：“第一印象真的有那么重要，能够对今后的相互交往产生难以磨灭的影响吗？”　　为了揭开“首因效应”的产生奥秘，有一些心理学家设计了一例较为典型的心理实验：心理学家让两组被试者同看一张照片。他对甲组说，这是一个屡教不改的罪犯；对乙组说，这是位著名的科学家。他让两组被试者看完后分别描述这个人的性格特征。　　结果，甲组的人异口同声地描述道，照片上的人眼睛深陷，隐藏着罪恶；额头高耸，表明他是一个死不悔改的惯犯。乙组的人则赞美道，他目光深沉，表明他聪慧睿智；高耸的额头，正是科学家拥有坚毅性格的体现。　　这个实验表明，如果第一印象形成了肯定的心理定式，会使人在后续了解中多偏向发掘对方具有美好意义的品质；相反，如果第一印象形成的是否定的心理定式，则会使人在后续了解中多偏向于揭露对象令人厌恶的品质。　　我们知道，很多男女第一次见面便相互爱慕的例子，便包含了首因效应的成分。相亲时虽然过程很长，男人和女人要一起约会、吃饭、看电影，经历几个小时的接触，但通常只是刚见面时的几秒钟，就决定了彼此之间的印象。　　许多与此有关的调查都认为，一个女人在决定自己是否嫁给一个男人时，最后起到关键作用的因素，都取决于他们在刚见面时的印象。　　有不少从名牌大学毕业的美国青年问我：“明天我就要去面试了，应该穿什么样的衣服？”　　我的建议是：“比你将来的同事庄重一点点。”　　你去面试时的着装，应当依照你即将进入的工作环境来决定。事实上，既能与未来工作环境“和谐相处”，又能突出“个人优势”，这样的面试着装才是好着装，才能打动面试官的眼睛，征服他们苛刻的大脑。当然，你必须适当地穿得正式一点，这样才会把你对面试的重视精确地传递给面试官。　　第一印象必须是一种立体的升级，注重你内在的品质，而不是盲目地突出衣服和发型的作用——在许多场合，后者的作用往往是有限的，人们更加注意的是你的谈吐和本质的体现。　　说白了，这是印象反应中的“优先效应”，当不同的信息结合在一起的时候，人们总是倾向于重视前面的信息。即使人们同样重视了后面的信息，也会认为后面的信息是非本质的、偶然的。　　多数人都习惯于按照前面的信息解释后面的信息，即使后面的信息与前面的信息不一致，也会屈从于前面的信息，以此形成对一件事物的整体一致的印象。　　相信我就等于选择了成功：成为导师　　一个人最终是贫穷还是富裕，不是凭借他能得到多少运气，也不是靠所谓的机遇，而是选择。　　一个人的命运，往往决定于他选择了哪一种价值体系，以及选择了由谁来充当他的领路人。如果你能成为他眼中的“上帝”和“导师”，你的一切行为都将具有榜样和导向性的价值。　　有一位女儿，她不停地对父亲抱怨她的生活，抱怨事事都那么艰难。她不知该如何应付生活，想要自暴自弃了。她已厌倦抗争和奋斗，好像一个问题刚解决，新的问题就又出现了。　　她的父亲是位厨师，他把她带进厨房。他先往三只锅里倒入一些水，然后把它们放在旺火上烧。不久锅里的水烧开了。他往第一只锅里放些胡萝卜，第二只锅里放只鸡蛋，最后一只锅里放入碾成粉末状的咖啡豆。　　他将它们浸入开水中煮，一句话也没有说。　　女儿咂咂嘴，不耐烦地等待着，纳闷父亲在做什么。大约20分钟后，他把火闭了，把胡萝卜捞出来放入一个碗内，把鸡蛋捞出来放入另一个碗内，然后又把咖啡舀到一个杯子里。　　做完这些以后，他才转过身问女儿，“亲爱的，你看见什么了？”　　“胡萝卜、鸡蛋、咖啡。”她回答。　　他让她靠近些并让她用手摸摸胡萝卜。她摸了摸，注意到它们变软了。父亲又让女儿拿那只鸡蛋并打破它。将壳剥掉后，她看到的是只煮熟的鸡蛋。最后，他让她喝了咖啡。品尝到香浓的咖啡，女儿笑了。她怯生生地问道：“父亲，这意味着什么？”　　他解释说，这三样东西面临同样的逆境——煮沸的开水，但其反应各不相同。胡萝卜入锅之前是强壮的，结实的，毫不示弱；但进入开水之后，它变软了、变弱了。鸡蛋原来是易碎的，它薄薄的外壳保护着它呈液体的内脏。但是经开水一煮，它的内脏变硬了。而粉状咖啡豆则很独特，进入沸水之后，它们倒改变了水。　　“哪个是你呢？”他问女儿，“当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？”　　有人说，富人是有基因的，也就是说一个人会不会成为一个有钱人或者成功者，总体来看总是天生的，好像上帝注定要让这些人来引领世界，瓜分大部分资源。这其实有一定的道理，因为背后起决定作用的，是他们选择的基因。就像这位父亲说的，关键是他们做出了什么样的选择。　　我们的生活方式和价值体系是怎样的？　　你怎样让公众觉得你是一个值得选择的人？　　你如何在人们面前展示你将为他们带来成功，从而用你的价值观给他们洗脑，成为他们崇拜和追随的人？　　威利得到的荣耀就是对于名人效应的最为拿手的利用。他的会员深信不已，只要选择他，就拥有了幸福的生活和健康的身体。　　“如果没有他，我不敢相信我的生活会变成多么糟糕的样子！”　　“多谢上帝，让我认识了他，从而使我获得了幸福！”　　听，这些感恩之语是多么耳熟！许多处于热恋中的女人也会这么喃喃自语，这既是男人的甜言蜜语的成功，也是一种“生活方式和价值体系”洗脑的成功。　　早在20世纪初，美国智威汤逊公司（JWT）在力士香皂的广告中开始使用影星照片，名人广告（Celebrity Ad）由此成为重要的广告表现策略。这是借助名人效应进行洗脑的最早案例：选择了我们的产品，就等于拥有了名人那样的生活。　　无疑，这是非常强烈的心理暗示，它可以充分地制造品牌价值，并且带动人群，它的效应可以如同疯狂而忠诚的追星族那么强大。因为，人们对于有名望的人一般都十分崇敬，这是不管到什么时候，都会一直存在的群体心理。　　名声、金钱和权力　　好名声的力量　　在很久以前，我就已经发现，一个好名声能够给我们良好的愿望，带来一笔价值难以估量的财富。比如，我的人生导师艾伯特先生所获得的好名声为他的全家人赢得了邻居的尊敬以及这个行业给予的礼敬。大家都知道艾伯特家族的人为人正派、言而有信。　　美国参谋长联合会议的主席鲍威尔将军曾说过一句非常重要的话：“我们需要在我们的周围恢复羞耻意识。”　　如果人人都能拥有对于好名声的自豪感，那么就能使自己以及每个人都堂堂正正地做人，这是使人保持对你的好印象及确立你的个人名誉的最好的渠道。再也没有什么比一个让人尊敬的过去和感动的品质更加折服人了。　　现在，年轻人中有许多人之所以会跌跤，在他们的人生中无法获取尊敬，总是徘徊在底层社会，难以挤进成功者的阶层，就因为他们出生的家庭声誉本来就不好，在他们努力的过程中又从来不想获得好名声，行为丝毫不加以检点，因此导致他们缺少羞耻感。　　“哦，他是有钱人！”　　财富会给你带来额外的加分，人们不可能将自己的命运和希望寄托在一个穷鬼的身上。在乔布斯和你之间，人们将选择谁呢？