◆议题需要花更多的时间做好准备才能提上议程。我愿意让每个人都有发表意见的机会；3分钟的限时可以让大家保持专注，避免有人炫耀和卖弄。其他常规事务?一对一的交流；你们打来的电话。因为我奉行“走动管理”，所以我会顺道拜访我的直接下属和很多其他管理者，还会经常与他们进行电话交谈。然而，除了对优先事项的季度评价之外，我与直接下属并没有定期的一对一交流。如果谁觉得有这个必要，我欢迎他来找我。?只有你们的行政助理才可以通过我的助理来安排我们之间的会谈。安排会谈的流程有助于避免我们的日程表变得混乱。被成绩而不是被会谈和便条的多少所打动?简单就是美。◆会谈和文件力求简短，出席者能少就少。《刀锋上的舞蹈》 第二部分 上任第一天很关键(7)有些管理者认为，他们可以用送来的便条和计划以及所安排的会谈来打动我。我要确保每周员工会议能够满足他们的需要，这是为了限制他们对临时的沟通、会谈等的需求。?没有与投资分析师、银行家、股东等外部的利益相关者“举行临时会议”这种事情。大多数的高级管理者都知道与外人举行会议（即使是不该留下记录的）有多危险，因为外人很容易曲解和滥用公司方面提供的信息。我认为应该让专家来应付专家—例如，约翰-曼弗雷迪让克里斯-亚库比克（ChrisJakubik）做他的投资关系副总裁，因为在来吉列之前，亚库比克曾是分析师和投资经理。专家有着不同的语言和独特的角度。另外，为了处理信息披露相关的法律事务，我们还高薪聘用了很多律师。除了谈到我的风格、哲学、期望以及每周和每季度的会议，我还论及了我的领导过程（如图9-1所示）。图9-1我的领导过程另外，我们还讨论了年度目标和季度优先事项的模板，我的每个直接下属都必须在季度会议举行之前填写这些模板（如表9-1和表9-2所示）。表9-1年度目标：财政年度管理者：日期：批准：吉姆-基尔茨负责的目标相对优先绩效标准管理者的基尔茨业务顺序自我评价的评价特许经营比如，要实现30%比如，占营业医疗的目标份额：利润80%的业务?x：＋2.1个份额增长百分点?y：＋0.1个百分点?等等表9-2季度优先事项：财政年度职位：管理者：季度：批准：吉姆-基尔茨优先事项相对优先完成期限自我评价加权评分评语顺序（0～100%）实现7000万20%季度末总分=100%美元的成本削减目标注：＋=超出预期的结果；10=按计划完成了；8=几乎按计划完成了（超过85%），或者虽然超出了期限但还是在季度内完成了；6=大部分完成了（超过50%）；4=部分完成了（25%～50%）；2=完成情况不能令人满意（目标没有达到或者达到的部分少于25%）；=什么都没完成。充分利用第一天要充分利用你的第一天。要用这一天来证明你理应成为新的领导者。?你对今后的工作有着清楚、深刻的认识和理解。在完成了预先的准备工作之后，你要列出问题、挑战和机会。不仅要确定组织的缺点，还要确定可以帮助组织构筑未来的优点。?你的领导哲学有着充分的依据。要拿出你自己的类似于“整体品牌价值”的东西，也就是可以为你的经营之道提供总体框架的愿景。?你的管理风格是公平的。你将根据绩效来做出人员决策。不管是你还是你的团队成员，做出承诺就要兑现。?你的领导过程得到了非常清楚的表达。它绝不仅仅是想法；你的信条是详细的，包括了多重要素—首先是一个愿景，接着是战略计划、年度运营计划、季度优先事项以及每周报告和每周例会。?你是行动取向的。你对行动的热情是绝对不容置疑的。你需要基于事实的、定量的评价，但是你也需要评价的过程能够产生采取行动的决定。?你的个人风格是直截了当。你应该详细说明可以刻画你的风格的任何偏好或特质。有了这样的第一天，你今后的工作就容易开展了。《刀锋上的舞蹈》 第二部分 长远的考虑很关键(1)人人都喜欢标榜自己是致力于长远考虑的。但是真到了需要长远考虑的时候，很少有人能够真正做到。大企业的首席执行官们常常谈论面向未来思考和行动的重要性，然而，他们大多数人都是季度盈利预测的实践者，都把华尔街以及企业内部对短期目标的追逐看得很重。刚刚走出校门的产品经理认为，他们需要看护品牌的长期健康。但是，当盛极一时的短期结果与可持续的长期增长不能兼得时，大多数的年轻管理者都选择了前者—他们认为，那会让他们拿到更多的奖金，还会促进他们的职业发展。那么，长远的考虑和规划真的很关键吗？是的，真的很关键。正因如此，它才成了我的成功路线图的一部分；也正因如此，一家企业的短期成功不能作为评价其长期前景的主要因素。就路线图而言，长期意味着发展职能卓越（functionalexcellence，FE），因为职能卓越将让你们的企业或部门有别于他人。职能卓越可以让你们以最低的成本获得一流的能力，也能让你们拥有全面创新的额外优势，从而推动你们的持续增长。长期还意味着要足够超前地为你们的企业或部门思考和规划，弄清楚根据你们自身的条件，你们必须做什么才能满足未来的需要。我们的战略计划明确了我们将在吉列实施哪些变革以及怎样实施。但是，它没有告诉我们外面的世界会怎样变化，尤其是：我们的竞争对手和零售客户会遇到什么情况？当吉列实施变革时，他们会做出哪些改变？在那样的未来中，我们能够预见到吉列的成功吗？职能卓越—定义和改变文化我们在上一章开始谈到了职能卓越的作用。要想在这里把职能卓越说清楚，最好的办法就是说职能卓越从很多有具体目标的项目和活动开始，到改变和定义整个企业的文化结束。这不会在一夜之间发生。但是，随着时间的推移，职能卓越的思维扎根越深，它对未来思维的影响就越强烈。当我们在吉列启动职能卓越时，我们一开始关注的仅仅是该命题的一部分：实现尽可能低的成本。要是我们在启动职能卓越的第一年里进行了民意调查，那么我敢肯定，吉列的绝大多数员工（包括相当数量的高级管理者）都会说职能卓越不过是裁员和削减成本的委婉说法。吉列人已经对我进行了足够深入的背景调查，他们知道我在卡夫和纳贝斯克都一直坚持“一般管理费用零增长”—全面提高生产效率，消除所有不必要的成本。而且，我对成本的关注不是一时的。在卡夫，随着时间一年一年地过去，有人跟我说“一般管理费用零增长”已经上了轨道，系统中所有多余的东西都被挤了出去，是该放松的时候了。当我在10年后离开时，我得到了同样的忠告，然而成本仍然在显现。因此，吉列人知道成本将是我关注的焦点。没错，我在到任第一天写给员工的公开信中就提到了成本的问题。没出两周，我又给大家写了一封关于“一般管理费用零增长”的公开信。在我与直接下属们开过会之后，这种信息开始自上而下地传遍了整个组织。简单的计算告诉我，吉列各方面的成本都太高了。在前三年里，尽管销售额没有增长，但一般管理费用却增长了15%。但是我意识到，只是泛泛地说“成本太高了”，这将不会引起任何人的共鸣，每一个人都会左顾右盼地说：“问题不在我这儿；这是他们的问题。”因此，为了避免被人指指点点，为了让大家负起责任并承认行动的必要性，我的直接下属以及他们各自的部门都完成了第4章描述的练习。首先，各个业务和职能部门都必须进行基准评价，以确定类似运营的最低成本、最佳实践以及所需的能力。接着，他们必须把各自的成本与基准进行比较。至于最佳实践和所需的能力，他们必须分三步来确定各自的相对水平。第一步：他们对各自部门的表现进行自我评价。第二步：在企业内做一次调查，了解其他部门对本部门的评价。第三步：了解企业外的顾问或专家怎样评价吉列的能力。《刀锋上的舞蹈》 第二部分 长远的考虑很关键(2)这项练习的最后部分是确定吉列应该处于什么水平。在成本方面，我们的目标应该是什么？能力方面呢？关于成本，我们将始终追求尽可能低的成本。这往往意味着我们的相对成本处于同行企业中的最低水平，但并非总是如此。例如，尽管我们的研发成本并不是最低的，但却是高效的，产生了巨大的效益—引起轰动的差异化产品让吉列有别于我们的竞争对手。另外，尽管我们的广告支出目标占销售额的比例很高，但其效果却进一步加强了吉列的差异化，强化了我们的品牌资产。关于能力，我们往往还是追求最好，但同样也并非总是如此。例如，我们将追求最好的研发和专业能力，这样我们就能够最大限度地利用实现市场优势所必需的资源。然而在薪资管理方面，能够做到最好当然令人高兴，但是如果能降低成本，那么薪资管理达到平均水平也是可以接受的。灌输目的感和紧迫感这个过程花了6个多月才完成，但这是值得的。它以一种真实、生动的方式让整个组织理解了削减成本的必要性。如果我去跟人力资源部门说他们的成本太高了，他们很可能会置若罔闻；现在我让内德-吉耶和他的团队自己出去调查，发现他们的成本比同行高出30%，他们的能力比时代落后了20年，这样一来效果完全不同。回来之后，内德、他的领导团队以及整个部门都有了强烈的紧迫感，憋着一股劲要把变革努力继续下去。他们有了目的感，决心要成为业内人力资源职能的新标准的制定者。而且，他们也渴望成为整个企业的变革推动者。同样，当查克-克拉姆和他的财务团队发现他们的成本比同行高出40%时，他们立刻就认识到了变革的必要性和紧迫性。对信息技术部门来说，结果也是一样的。我们的首席信息官凯西-莱恩与她的团队紧密合作，不知疲倦地解决了一些能够显著降低成本的严重问题。凯西是吉列的新人，是我们从通用电气挖来的。我还清楚地记得，有一天她来到我的办公室，我跟她说了吉列每年从外面聘请顾问来做系统维护要花多少钱，她听完之后惊呆了。当凯西询问这些长期的维护协议是否经过了竞标时，我告诉她根本没有。对她来说，这算是一个比较容易处理的问题了。我前面已经谈到了我们消除库存单位的举措。当我们的管理者开始致力于库存单位的削减时，他们发现信息技术系统尚不能给予相应的支持。在准备他们关于吉列的案例研究时，哈佛商学院从我们的员工那里得知，各个业务单位都有一个不同的系统和一套不同的编码。“在有些情况下，要想获得可以用来指导决策的利润信息是很困难的。在一个商业运营区域，同一个库存单位行销于4个市场。这4个市场的信息系统使用相同的程序语言，但却各有自己的数据库。对该区域的决策者来说，要想确定该库存单位的盈利情况，他就得给上述4个市场的负责人打电话，确定该库存单位在各个市场的损益数字，然后还得把这些数字加起来，确定该库存单位的总体损益—对有几千个库存单位的总部来说，这是一个令人厌烦的过程。而且，吉列没有可以对库存单位进行交叉参照的系统，因此不得不忍受另一个令人厌烦的过程：编码转换。”在几年之内，一个用来在线追踪库存单位及其财务表现的全球产品目录将无法投入运行。我不会逐一地介绍各个职能和业务部门。但是，我会分析一些项目，让你对这一变革的影响有多深远以及可以影响企业文化的变革类型有所了解。我们的人力资源部门的结构，实际上是在一个集中化的全球企业中定义了一个筒仓型组织。每个运营部门和辅助职能都有单独的人力资源专家负责招聘、员工配置以及薪酬福利。在一个运营部门内，各个专家都独立地行使职责；在不同的运营部门之间，专家们也是没有协作。在这方面，吉列几乎没有最佳实践的分享。这些专家都在吉列工作，但从工作方式上你几乎看不出他们都是吉列的一分子。他们当中有几个人的工作方式差别极大，而且这没有什么特别的理由。不再做旁观者把专家们集中起来，让他们可以共同服务于整个企业或者重要的地理区域，这就是分享中心的概念。尽管这一概念有着相当广泛的应用，但它却从来没有进入吉列。然而，在研究了这一概念之后，我们的专家很快就看到了它的好处：对专家个人来说，与这么多有相似背景的人一起工作，这让他们可以享受到更好的职业成长；对企业来说，这可以降低成本，建立一套更普遍的实践，提高人力资源计划的质量。《刀锋上的舞蹈》 第二部分 长远的考虑很关键(3)这个概念的落实花了两年时间，但分布于世界各地的人力资源服务中心和专家中心节约了数千万美元，促成了两位数的人员削减，提高了人力资源服务、系统和计划的质量。在这个过程中，人力资源部门从一个相对消极、闲散的团队，变成了一个真正能够创造价值的商业伙伴。财务部门经历了相似的过程。我们的研究表明，有些应该有的东西，我们的财务团队却没有。令人难以置信的是，我们发现吉列两年来居然没有企业审计官。而且，财务团队还有太多不该有的东西。就像人力资源部门一样，财务部门也有数百名彼此独立的专家，分别隶属于不同的运营部门和辅助职能。没有专家中心和服务中心，却有很多彼此难以兼容的不同系统。同人力资源部门相比，财务部门的变革花了更长的时间，这主要有两个原因。首先，很多改革要依赖于信息技术系统的改变；其次，财务部门的领导改革更广泛地涉及到了组织的最高层。然而在4年之内，查克-克拉姆以及后来的乔-谢纳彻底地改造了财务团队。乔消除了多余的层级和职位，组建了一个最干练的财务团队。每次与董事会一起讨论继任规划时，我都会说我们有这么多人具备担任首席财务官的潜力，这将会让我们很难做出选择。过去，财务部门被告知“要与运营部门保持距离”；如今，他们已经变成了一个全心投入、积极进取的团队，正在帮助吉列上下做出战术性和战略性的商业决策。从落后到领先职能卓越改变了贯穿吉列的各个流程。例如，职能卓越引导我们对采购职能进行了全面重组，让我们实现了5亿美元的节约。职能卓越帮助我们利用了规模，分享了最佳实践，控制了人员冗余。另外，职能卓越还帮助我们彻底地改造了价值链，建立了从采购一直到零售货架的全球瞄准线，而这反过来推动了客户服务、库存管理以及服务成本的显著改善。事实上，吉列在这些方面的表现已经从落后变成了领先。过去沃尔玛认为吉列是一家麻烦的供应商，现在我们却成了他们评出的“年度最佳供应商”。在乔-杜利（时任北美商业运营高级副总裁）、厄恩斯特-哈伯利以及埃德-雪莉（时任国际商业运营高级副总裁）的领导下，职能卓越触及了存货提前运送的根源。他们的努力专注于重组和再培训，这些举措彻底地根除了吉列的存货提前运送。他们还引入了新的分析工具，使得渠道支出逐年减少。可以肯定地说，在我们扭转局面的这5年里，吉列是全球唯一一家广告支出不断增加而渠道支出持续减少的消费品企业。整个行业的趋势与我们正相反。随着零售链变得更加强大、竞争变得更加激烈，渠道支出（有时候差不多就是价格折扣）正在显著地增加。在使用渠道促销的资金时，乔、厄恩斯特、埃德以及他们的团队确保这些支出能够增加销量并推动利润增长。因此，尽管吉列的渠道支出在减少，但这并没有损害客户的利益；相反，这对我们的客户大有好处。那些渠道营销工具是我们的“综合营销情报”（IMI）的一部分，这是职能卓越的另一个实例。IMI举措确定了世界各地的最佳营销实践和最佳工具，然后我们借此加深了对客户、消费者以及竞争对手的理解。我们利用这些分析工具来做出基于事实的营销决策。通过我们的IMI数据库，吉列在世界各地的营销人员就可以获得很多至关重要的信息，比如市场结构和细分调查、价格弹性分析、营销组合模拟以及消费者洞察数据。《刀锋上的舞蹈》 第二部分 长远的考虑很关键(4)实现一个梦想—在线营销情报这种高质量的营销信息和分析使我们能够满怀信心地行动。有了IMI，当我们投放商业广告或者搞促销时，就不再是碰运气了。当约翰-达曼（JohnDarman）启动了IMI在线数据库的初始阶段时，我说它标志着我在25年前就抱有的一个梦想终于实现了。当年，作为通用食品公司的一个年轻的产品经理，我渴望能够得到可以帮助我做出正确营销决策的信息。然而不幸的是，这些数据都写在纸上，而且保存地点很分散，因此，即使你想及时地收集其中的一小部分都很难。通过互联网，IMI让吉列的所有员工都可以随时随地获取大量的有用信息。IMI在金霸王的广告设计中发挥了重要作用。电池营销已经变成了企业互相斗嘴为主的模式。一家企业说“我们的电池比你们的更持久”，另一家企业则说“不，你们的没有我们的持久”。IMI让我们认识到，消费者的态度是“我们不在乎”。原因在于，在日常的使用中，消费者几乎不可能去测试电池的使用寿命。因此，在IMI的引导下，我们重新考虑了金霸王电池的广告，决定以消费者对这个品牌的信任为切入点，于是，“信任无处不在”的广告计划就浮出了水面。尽管这个广告计划仅仅是金霸王成功地扭转局面的一个因素，但它却是一个关键因素。正如第11章曾经提到的，尽管免费赠品盛行、渠道促销泛滥、金霸王的价格显著高于低端品牌，但我们还是实现了销售额的增长，夺回了失去的市场份额，让我们的利润和利润率重新回到了行业前列。IMI还帮助我们改造了口腔护理业务的营销。例如，口腔护理业务的总裁布鲁斯-克莱弗利以及他手下的营销人员对欧乐B品牌有了更深刻的认识，这促使他们把吉列的所有口腔护理产品都放到了这个品牌下，其中包括以前使用博朗品牌的电动牙刷。这样一来，我们为欧乐B展开的营销将同时有助于我们的手动牙刷和电动牙刷。另外我们还深刻地认识到，牙医的推荐对消费者做出牙刷的购买决定有相当大的影响。把这种认识同牙医群体对我们的大力支持结合起来，我们就找到了一个非常有说服力的切入点：“像牙医一样刷牙”—这后来成了欧乐B广告中的一个重要元素。同样，营销并不是成功的唯一因素，但它的确是非常重要的一个。在连续几年的时间里，欧乐B一直是整个牙刷市场中唯一一个市场份额在增长的全球品牌。全面创新—不仅仅是穿白上衣的博士们由职能卓越驱动的变革有非常多的实例。但最重要的是，职能卓越已经超出了解决问题的方式，变成了吉列的生活方式。它让我们始终不会自满，为我们提供了可以推动有意义、可测量的变革的位置感和方向感。在这一举措实施了大约两年的时候，我感到引入职能卓越的最后一个要素（我称之为“全面创新”）的时机已经成熟了。全面创新是为了加强职能卓越与整体品牌价值的联系。整体品牌价值是我们的总体愿景：吉列将通过不断创新来超越竞争对手，更快、更好、更完整地实现消费价值和客户领导。另外，全面创新还为我们的增长提供了基础深厚的组织动力。说创新是消费产品的生命线，这几乎就是陈词滥调。但是，这却是正确的。如果大多数消费产品领域的增长大致上追随每年2%的人口增长，那么你就能够明白，为什么没了创新这个领域就会没了活力。如果你们把创新与一流的能力和尽可能低的成本结合起来，那么你们就有了一个确切无疑的成功配方。问题是要让组织相信创新是每一个人的责任。吉列已经非常成功地推出了很多新产品，比如“感应”、“锋速3”、“维纳斯”、“多动向”以及“铜顶”等，因此吉列人都对企业的创新能力感到非常自豪。但是，他们也觉得创新是工程师、化学家和研究人员专有的领域。毕竟，吉列有160多名博士和数千名硕士工作在我们建于美国、欧洲和亚洲的实验室里。他们整天都在构想和开发着属于未来的新产品。至于组织的其他成员，他们的任务不是创新，而是执行，是要顺利地把新产品送到客户和消费者手中。组织的成员必须要重新思考创新以及他们作为创新者的角色，这正是我们引入三层次的全面创新这一概念的原因（见图12-1）。图12-1全面创新《刀锋上的舞蹈》 第二部分 长远的考虑很关键(5)大家的新口头语我们花了一年多的时间来致力于启动全面创新的沟通和实施计划。但是，花这么多的时间是值得的。全面创新变得和ZOG一样深入人心。在相对较短的时间内，我们有数百个团队在致力于众多的创新项目和计划。我们的做法是利用“创新挑战赛”来启动全面创新。所谓的“创新挑战赛”，就是针对组织在过去一年里取得的成就办个回顾展。我会给我们的高级领导者发表一通演讲，定义和描述全面创新及其好处，然后我们会开办“创新挑战赛”回顾展。在历时三天的展览上，高级管理者以及吉列总部的大多数成员都能看到全面创新的实例。他们会看到真实的全面创新，会看到它意味着什么以及怎样发挥作用。最后，会有5000多名吉列员工参观这次展览，因此效果是立竿见影的。正如我曾经说过的，全面创新变成了大家热烈讨论的话题。加速增长以“取得相称的成功”让我来说说我们怎样向组织介绍全面创新，然后再简单地描述一些全面创新的实例。因为我总是喜欢在启动之前说明举措的必要性，所以我详细论述了华尔街对吉列的一系列评论。到了2004年，华尔街在密切关注我们扭转局面的努力。一位颇有影响力的分析师一直在称赞我们的表现，他写道：“我们认为市盈率（这是决定股价的一个因素）不大可能进一步膨胀；我们认为，在我们能够对当前的股价水平感到兴奋之前，吉列需要实现进一步的增长，换句话说，他们需要在收益上取得相称的成功。”这样的评论很不顺耳，但你却不能不认同。我们的确必须“取得相称的成功”，而为了做到这一点，我们必须设法进一步释放我们的潜力。我们必须设法加速未来的增长。要做到这一点，最好的办法就是让吉列上下具有全面创新的能力。全面创新将是我们新的工作方式。这将意味着吉列的每个员工都要负起责任，提出创意，付诸行动，改善我们的经营方式。要想理解全面创新，一个好办法是想象一座金字塔。这座金字塔的底部是持续改善。持续改善非常重要，因为它可以让一家企业每天都有小的改进。这可能包括诸如改变包装图案或者改善产品配方等。但是，如果只有持续改善，那么我们最多也就是保持在中等水平，因为我们的竞争对手也能这样做。轰动创新仍然至关重要在这座金字塔的顶端是轰动创新。这种创新专注于“感应”或“锋速3”这类突破性的新产品，或者是吉列的战略寻源举措这样的重大流程变革。轰动创新对成功至关重要，但是仅有轰动创新已经不够了。我们还需要重视这座金字塔的中部—我们称之为“渐进创新”。这就是说随着时间的推移，很多影响较小的创新累积起来将能帮助我们取得巨大的进步，从而加快吉列未来的增长速度。一个很好的实例就是我们的“锋速3突破冠军”剃须刀—从概念到首次展示，我们推出这个新产品只用了7个月时间。正如我在第1章中描述的，我们能够用红色来给“锋速3突破”改头换面。配合让人兴奋的新包装、令人印象深刻的广告以及影响广泛的零售计划，“锋速3突破冠军”成了吉列对抗“舒适四驱”的一件重要武器。渐进创新将帮我们实现始终超越竞争对手所必需的成功。持续改善、渐进创新以及轰动创新的结合，这就是全面创新。能否实现全面创新，这将决定吉列是一家很好的企业，还是一家最优秀的企业。要理解全面创新，还有一个办法就是利用导弹发射的类比：发射可以让你们离开地面，飞向预定轨道。你们总是需要打破厄运循环的吸引力。但是，要想进入轨道，要想持续地抗拒厄运循环的引力，你们就必须点燃助推火箭。对吉列来说，现在就是该点火的时候了，全面创新将帮助我们做到这一点。《刀锋上的舞蹈》 第二部分 长远的考虑很关键(6)更快、更好、更完整地创新为了向大家介绍“创新挑战赛”，我就一些展出的实例写了一份大纲，描述了这些实例可以划归的三个范畴。这三个范畴恰好对应我们的“整体品牌价值”的陈述：更快、更好、更完整地满足客户和消费者的需求。我解释说，我们在每一个范畴内都选出了一个优胜者，还选出了一个全面的大奖得主。在“更快”的范畴内，胜出的渐进创新是问题解决的典型实例。消费者对我们用在“吉列系列”和“锐特佳”品牌中的止汗产品的需求显著增加了，这要求我们加快生产进度，确保产量能够满足这种需求。迈克-考希格采用了一种创新的方法，对生产线进行了一系列上台阶式的改善，使得生产变得更快、更高效。他们利用计算机模拟技术缩短了所需的时间；他们让车间工人参与了整个过程；他们确保了卓越的执行。他们实现了产能、速度、产量和成本上的重大改善。而且，他们避免了建一条新的生产线，由此节约了1800万美元的资本支出。他们做到了更快，而且是靠他们自己的力量。渐进创新的“冠军”在“更好”的范畴内，优胜者是“锋速3突破冠军”的推出。“锋速3突破冠军”是渐进创新的典范。“锋速3”团队来自很多不同的部门—彼得-霍夫曼领导的刀片和剃须刀业务部门、乔-杜利领导的北美商业运营团队、爱德华-德格兰领导的研发和设计团队以及约翰-曼弗雷迪领导的公共事务部门。他们关注的焦点不是突破性技术，而是一把红色的剃须刀。他们还对原有的程序提出了质疑，随后提出了一种创新的工作方式。他们的计划包括了营销组合的所有要素，从主题包装直到产品展示以及消费者公关计划。他们取得的成果是卓著的。在“锋速3突破冠军”的带动下，整个“锋速3”系列的季度销量增长了40%。而且同样重要的是，“锋速3突破冠军”从概念到首次展示只用了7个月的时间，一举击溃了先一步上市的“舒适四驱”。在“更完整”的范畴内，胜出的渐进创新是名为“巅峰绩效”的培训举措。它由内德-吉耶领导的人力资源团队与刀片和剃须刀的制造部门合作发起，帮助该制造部门获得了显著的改善。他们的根本问题是培训不完整。在该制造部门内，不同的工厂有着不同的操作标准。而且，当时吉列对于什么是一流普遍没有基准，培训流程也是基于书面材料的，过于复杂，效果很差。一个跨职能团队开始解决这个问题：他们以信息表达的生动化、基于网络的文件管理和评价、持续更新的规程以及简化的认证为重点，建立了基于网络的培训模式。他们取得的成果是显著的。例如，专业知识增加了数倍，培训数据的报告得到了改善，部门内部以及不同部门之间的沟通显著加强。这个新的流程变成了全球的培训基准。新的文化正在形成我们还选出了一项最突出的创新，它同时体现了创造性的思维、讲究协作的方法以及追求更好的承诺。这项创新就是让“锋速3动力”剃须刀面世的产品研发努力。“锋速3动力”的推出证明了德格兰领导的研发和设计团队跨地域、跨业务、跨部门地利用资源的能力。这个团队实施了新的流程来处理显著的复杂性，以破纪录的速度开发出了一流的创新产品。非凡的协作让他们仅用了13个月就把“锋速3动力”推向了市场。最重要的是，从“锋速3动力”的研发努力中积累的经验将得到持续的利用和优化，为其他的新产品计划提供支持。有了全面创新，创新将不再是例外，而是将变成惯例，变成我们新的企业文化。随着时间的推移，全面创新的确做到了这一点。吉列形成了全面创新的文化，持续改善、渐进创新以及轰动创新等各个层次都得到了强化。一个生动的例证是吉列独有的剃须系统“聚变”的开发。作为一项轰动创新，“聚变”让吉列超越了剃须产品领域中的所有竞争对手。“聚变”结合了最先进的设计、技术以及制造知识，是世界上性能表现最优秀的剃须系统。用吉列前首席执行官的话说，这不是自吹自擂，而是根据事实。《刀锋上的舞蹈》 第二部分 长远的考虑很关键(7)尽管可能有炫耀之嫌，但我还是想列出其中的某些事实。?这个品牌名称利用了描述原子核发生聚变并释放出巨大能量这一物理反应的术语；这会让人们联想到“聚变”系统在刀头的正面和背面都结合了突破性的技术。?在刀头的正面，5片装在弹簧支架上的刀片间隙更小了（比“锋速3”的刀片间隙小了30%），所形成的“剃刮表面”使得每一次剃刮动作可以切割更多根的毛发。?在刀头的背面，“聚变”系统有了首个“精确修剪器”。利用这个获得专利的单刀片修剪器，男士可以轻松地刮掉鼻子下面的胡须，修剪鬓角以及面部的毛发（络腮胡、山羊胡等）。?“聚变”系统拥有70项专利，既有手动版，也有电动版。?独立的消费者试用调查所得出的结果令人印象深刻：我们的“锋速3突破”和“锋速3动力”原本已经是市场上最优秀的产品了，但是与“聚变”比较，有三分之二的试用者更喜欢“聚变”。?在包括“贴合性”、“舒适性”以及“减少刺激”等在内的所有37项性能指标上，“聚变”都更优秀。?另一个显著的、非常重要的因素是绝大多数的使用者都觉得“多掏的那些钱花得值”。绝大多数的消费者都愿意花较高的价格换取产品新增的性能和优点，这是吉列能一次次成功地实现产品升级的关键因素—从当初的“超级蓝”一直到今天的“聚变”都是如此。为了“聚变”系统的研发，分别由爱德华-德格兰、迈克-考希格、彼得-霍夫曼以及桑迪-波萨领导的多个团队投入了好几年的时间。总的来说，这项跨部门、大规模的研发努力牵涉到了数百人，其中包括来自金霸王和博朗业务部门的参与者，他们主攻电池动力的“聚变”剃须刀的各种元件。“聚变”会给吉列带来长期的、轰动的成功吗？在我写这本书的时候，“聚变”上市还不到一年，因此我不会违背自己的信条来做出预测。但是，我可以给出一些暗示性的观察结论：大多数能创造1亿美元年收入的消费产品都被认为是“本垒打”，而“聚变”创造这么多的收入只用了3个月！以今天的行动来确保明天的实力长期规划的另一个方面，是要知道在你们实现了战略目标、收获了职能卓越的全部好处之后，你们是否将有能力做一个竞争者。对于外部环境将怎样变化，你们最乐观的估计是什么？为了让组织最有机会取得成功，除了有机增长之外，你们还能做些什么？对于外部发展来说，你们的最佳选择有哪些？或许，要想探讨长期的规划和选择，最好的办法就是说说吉列与宝洁的合并。正如我们已经承认和媒体已经报道的，提出这次合并的并不是宝洁而是吉列。我们觉得，这两家企业合而为一是合理的。然而，大家还是会问：“你们为什么要在这时候合并？你们现在的表现非常好。你们正在迅速地扭转局面，向好的势头令人难以置信。”为了回答这个问题，我引用了前总统德怀特-艾森豪威尔的话：“我们真正的问题不是我们今天的实力，而是迫切需要以今天的行动来确保明天的实力。”《刀锋上的舞蹈》 第二部分 长远的考虑很关键(8)过于依赖一个产品领域我和吉列的董事会必须要回答的问题包括：如今，全球的客户正在变得越来越庞大、越来越有影响力，竞争对手则在越来越迅速地合并，在这种形势下，作为一家过度依赖刀片和剃须刀产品领域的企业，吉列会有更大的潜力和机会吗？或者，如果吉列与一家有着相似的愿景、价值观和文化的企业合并，这会不会是最佳选择呢？合并后的规模和资源能否让两家企业都发展各自的品牌，有实力去和最强大的竞争对手以及客户较量呢？这就是合并的本质和目的。独立的吉列当时是一家年收入110亿美元的企业，严重地依赖于刀片和剃须刀这一个产品领域。在与宝洁合并后，吉列融入到了一家年收入700亿美元、有着广泛而又均衡的产品组合的企业当中。有了吉列的加入，宝洁的业务有大约一半来自于健康、美容和个人护理，另一半则来自于婴儿护理以及家用产品。这种均衡的组合是庞大、稳定增长的家用产品领域同快速增长、高利润的健康、美容以及个人护理业务的美妙结合。而且，这还促成了一个极其强大的品牌组合—肯定是消费产品领域中最强大的，有可能还是所有行业领域中最强大的。这个组合中有20多个品牌，每个品牌的年收入都在10亿美元以上。而且，它们不是普通的品牌，而是真正的标志性品牌：“汰渍”和“碧浪”的洗涤用品，“佳洁士”的牙膏、洁白牙贴和漱口水，“帮宝适”的一次性纸尿裤，“潘婷”、“海飞丝”以及“威娜”的护发和美容产品，“爱慕思”的宠物食品，“锋速3”、“感应”以及“吉列”的刀片和剃须刀，“金霸王”的电池，“欧乐B”的牙刷，还有“博朗”的电动剃须刀和小家电。驱动国际增长放眼未来，我们发现在一些让吉列感到很困难的领域里，宝洁却有实力驱动增长。宝洁有着无与伦比的渠道分销能力，尤其是在国际上的各个地区。中国是一个很好的实例。我们认识到，在大约十年里，中国需要剃须产品的消费者将比世界其他地区加在一起还要多。我们面临的挑战是要抓住这个机会。吉列的剃须产品已经进入了中国的60来座城市，但大部分的销售额来自其中最大的4座城市。相反，宝洁的销售网络覆盖了全中国的200多座城市和11000多个市镇。在这次合并之后，中国庞大的消费市场对吉列来说已是触手可及。宝洁的另一项核心实力是其出色的客户关系。在历来的客户调查中，宝洁的排名始终处在消费品企业的前列。宝洁有零售商想要的东西，尤其是规模最大的零售商。例如在2005年，沃尔玛的营业收入有大约17%是来自宝洁的产品，而5年前这个数字还是12%。吉列与沃尔玛的关系原本就很好，同宝洁的合并则让双方的关系变得更牢固了。吉列和宝洁的产品在零售领域中的联合影响力，或许是这次合并促成的一个最重大的优势。即使是对世界上最大的零售商来说，现在的宝洁和吉列也是其不可轻视的合作者。在一个企业巨头角力的世界里，这就是驱动持续增长的方式。挑选伙伴—主动选择而不是迫于无奈对吉列来说，问题不在于我们能否执行自己的战略计划和职能卓越的举措。我们已经证明了卓越的执行能力。问题是，这就够了吗？如果消费产品领域内的合并之势愈演愈烈，一家年收入110亿美元的企业能维持下去吗？或者换句话说，与其等着陷入困境时被你们不喜欢的企业挑挑拣拣，趁现在有实力的时候去主动选择一个好伙伴，这不是更好吗？不管怎么说，这是一桩“天作之合”从最大限度地保证股东利益的角度来说，趁有实力的时候选择伙伴无疑是首选方案。例如，我们的市盈率已经创下了1997年以来消费品企业的最高纪录。我们的市值是销售额的5.5倍，这是最高的EBITDA倍数和最高的现金流倍数。事实上，在过去的8年里，这在所有年收入超过20亿美元的上市公司当中都是最高的。同2001年我们最困难的时候相比，现在的股价几乎翻了一番，股息支付也大幅增加了。重要的是，因为这是一次股份合并，所以吉列的股东可以在免税的情况下把他们的投资转换成宝洁的股份。最后，尽管吉列仅占合并后公司总销售额的16%，但吉列的股东们却得到了整个公司资产净值的29%。不管怎么说，这都是一个极好的价格。