第五项修炼 ——学习型组织的艺术与实务--------------------------------------------------------------------------------作者：彼得·圣吉[美]郭进隆 译 杨硕英 审校[目录]序——　　第01章　重圆破镜　　第02章　你的组织有学习智障吗？　　第03章　从啤酒游戏看系统思考　　第04章　第五项修炼的微妙法则　　第05章　新眼睛看世界　　第06章　以简驭繁的智慧　　第07章　纵观全局掌握重点　　第08章　见树又见林的艺术　　第09章　自我超越　　第10章　心智模式　　第11章　共同愿景　　第12章　团体学习　　第13章　掌握修炼的进阶　　第14章　超越办公室政治　　第15章　无为而为的有机管理　　第16章　不再与时间为敌　　第17章　工作与家庭之间　　第18章　微世界：学习实验室巡礼　　第19章　领导者新角色　　第20章　第六项修炼？　　第21章　重写思考法则　　第22章　不可分割的整体序——　　　 一扇重新看世界的窗　　 赵耀东人类的历史于本世纪最后的十余年中，起了巨大的变化——象征世界两极化的柏林围墙于一九八九年倒了，东欧各国政权的变化速度和程度，都是前所未有的。政治上，由两大强权领导的民主和集权对垒的局势不再。于全球各地崛起的区域性经济组织，如欧洲联盟、北美自由贸易协定、亚太经合组织等，突破既有国界的限制，代替传统政治势力，成为主导世局的力量。全球环境的变迁，更加深了人类命运与共的一体感；全球温室效应不断升高，工业国家排放的大量废气与热带雨林的滥伐，更加重了臭氧层的破坏程度。面对即将来临的、人类命运更紧密相连的二十一世纪时，我们绝不能如上个世纪末般，以消极抗议、颓废，或一场大战来解决问题。人类除了携手共同迎接这个无常的变局之外，再没有其他筹码可掷了。再看看台湾的情势，自解严以来，我们虽欣见政治更民主、人心更开放，然而社会也因失序而乱象丛生、是非不分、物质挂帅、投机取巧，随取随弃的速食文化侵蚀了中国传统勤奋踏实的美德。今天我们已走到一个不得不反思传统与寻找新未来的关键时刻。　　　 超越混沌、走出杂乱这样一个乱与变的局面，是危机，也是转机。三年前，在台湾中钢公司即将欢度二十岁生日时，有鉴于企业必须要有因应变局的能力方能生存，我于是提出在企业内创造一个“混沌”的环境，让员工能从其中培养出迎接变局与创造的能力，令读圣吉博士所著《第五项修炼——系统思考的概念》，深觉它便是一个提供在乱中超越混沌、走出杂乱、迎接新时代的指引。它将引导人，由看片段，到重新观照整体；由看事件，到看变化背后的结构；以及由静态的分析变因，到看见其间的互动，进而寻得一种动态的平衡。就企业而言，值此转型的时刻，要联合上、中、下游产业，以求生存并创造最大利基。而对中小企业占百分之九十以上的台湾企业而言，由于土地、劳力等过去轻易可取得的比较优势已不在，走向国际化已是唯一的生路，因此如何使产业升级，提高国际市场的竞争优势是刻不容缓的课题。再将企业置于整体人类活动来看，它原就是社会运作下所产生的一种机制；正如圣吉所言，企业家是当今最有力量改变世界，创造公平正义社会的一群。当面对饥饿、贫穷、环境迫害、道德沦丧等人类生存的危机时，企业家当有舍我其谁的担当。就台湾而言，在积极参与国际社会活动时，于政策之制订，更应有系统思考。举例而言，在主客观环境改变之下，岛内的劳力密集产业外移，成为不可避免的情况，因此应如何规划一套具体而微的对外投资政策？而为防止产业外移时造成岛内产业空洞化的危机，岛内投资环境的改善应如何同时兼顾？在争取参加GATT等国际组织时，岛内弱势团体的利益应如何照顾？此外，在鼓励企业发展时之补贴或低利融资等优惠政策，是否会造成社会资源分配之扭曲，或需要更大的社会成本去弥补？这些都需要各部门间抛弃本位主义、建立共识，才能减少著力之磨损，并寻得真正有效的、而不是挖东墙补西墙的根本解决之道。　自省与再出发当世界大势分合递嬗，亚洲已然又跃上国际舞台时，读圣吉博士此书，尤让人忧喜参半。喜的是，系统思考的精神竟与许多古老的中国思想不谋而合；忧的是，这些思想与智慧，经过清末以来的西化与反传统运动，至今已被弃之如敝展。这些二十世纪的思想家，忧心仲仲的想为人类寻找的出路，是一种自心灵彻底的革新，启开一扇重新看世界的窗。有感于此书中的观念精湛而将对人类有关键性的影响，本人曾力荐天下文化出版公司出版此书。今此书即将付梓，衷心希望藉此书之出，让我们重拾中国古老的智慧，回到人之所以为人的起点，重新建立自省的能力，如此方能在变局中泰然自处，并崭获生机。序——伟大的时代先驱　　 杨通谊美国麻省理工史隆管理学院最先进的“系统思考、学习型组织’管理科学新技术，通过“五项修炼”及其工具，不断学习，提高企业组织的竞争力，并采用电脑模拟系统，使网络时代的新企业能立于不败之地。新兴的系统思考、学习型组织是以“系统动力学”为核心的。系统动力学导源于控制论（cybernetics），它的创始人是维纳博士（Dr.Norbert Wiener），他是笔者三十年代在麻省理工学院读书时的著名数学教授。控制论名词来自希腊语。原意为“驾驶者”，它指引出由工程技术转向管理技术的门径。系统动力学的创始人是佛睿思特教授。在他的指导下，他的学生圣吉博士以十年时间发展出系统思考、学习型组织的理论与实务，并写出这本名著。财星杂志（Fortune）的报导曾指出：美国麻省理工史隆管理学院致力探讨的管理科学新技术，将是未来最具竞争力的管理技术。通常一个企业的系统分析，须包含结构和政策对行为产生什么影响的研究。令人惊异的是：企业赖以解决问题的政策，往往就是产生困境的原因。如果只对现象做正面的进攻，而其内在原因依然存在，最后必然以失败告终。反之，当企业设计是着力于驱除问题的原因，而不是仅注意现象，必然会脱颖而出。根据上述经验，佛睿思特教授最近提出下个世纪“企业经营和社会系统”的新典范。值得高兴的是，系统动力学的使用范围正在逐渐扩展中。相信通过本书最先进的管理技术，在二十一世纪初，或许第二个十年内，某些先进国家，便会出现这样的“社会系统”。到那时，甚至在教育方面也都会运用系统动力学了。本书现由上海三联书店以中文翻译出版。圣吉博士曾函邀参加翻译工作，围于时间，未克如愿，深为遗憾。谨叙数言，以示渊源而附骥尾。（本文作者为上海复旦大学管理学院教授、美国麻省理工学院终身荣誉院士）中文版序——　　　 为人类找出一条新路　 彼得·圣吉我的朋友与工作伙伴杨硕英教授，在请我写这篇序文的时候，提供了以下的方向。他说：“只要静坐冥思，想象有许多中国读者坐在你面前，想要听听你从内心深处所发出的肺腑之言，就这么简单。”当我静坐并思考硕英的建议时，下面这些话便自心中源源涌现。　重新观照整体远古的人类并未把自己跟所处的世界加以区分。那时的人类所看见的世界是一个未被打破的整体，人与自然合而为一。但不知自何时起，我们学会了区分自己，视自己为分离的个体。我们刻意凸显个人意识，强调独立的意志、个人需求和个人的愿望。这种自我意识的演化愈来愈强，我们也愈来愈与他人以及上帝所创造的万物区分。这对人类的演进而言，是福，也是祸。如果不懂得区分“自我”与“环境”，人类无从发展出现在所有的智能，也不可能发展出科学分析方法，学会认识自然宇宙，更不用说创造出二十世纪的科技文明了。然而，这样的区分也演变成分割与孤立。农业革命和后来的工业革命加深了专业化程度、加深了社会的分化，更加深了人类思想的割裂。到后来，我们不仅自外于自然，而且认为有权主宰自然。今天，人类的文化自幼教导我们：自然世界是为了我们的利益而存在，它不过是等着我们去使用的一个自然储存的“资源”而已。现在，我们正处于十字路口上。一方面，人类的文化告诉我们，我们走在正确的路上，只需继续向前迈进即可，人类原本生来就要征服自然的。然而，种种迹象显示，我们可能已快走到这条路的尽头了。我们学会了如何影响及改变环境，但没有想到，这样的影响力，已经严重到危及人类物种生存的程度。人类的自我意识已经膨胀到极点，认为“小我”的福拉和周遭及自然的祸福不相连属，竟至失去了那份对宇宙生命奥妙应有的敬畏感，也失掉了我们从属于某种比自我更大整体的那种感觉。在西方世界，我们的社会组织已被分割得四分五裂。我们把生理的健康与心理的和精神的健康分割开来探讨，以致于人们虽然活得久些，但整体身心健康状况却每况愈下，所支付的社会成本也愈来愈高。学校的教育成为片断知识的传授，和枯燥的学术性演练，最后竟发展到愈来愈和个人成长与真正的学习脱节，成效也愈来愈差。政府各部门不仅已被分割得各自为政，且被各利益团体的不同需求分割，变成一部老旧瘫痪、无法有效运作的机器。事实上，与现代管理系统有关的每一件事情，都根源于这种分割的思想上，这也无可避免的造成竞争。在企业里，行销部门与制造部门处于对立状态；第一线的管理人员对总公司管理当局怀有近乎憎恶的敌意；各部门的竞争更甚于跟同业的竞争。　　　中国传统文化与新未来就我的了解，中国传统文化的演进途径与西方文化略有不同。你们的传统文化中，仍然保留了那些以生命一体的观点来了解的、万事万物运行的法则，以及对于奥妙的宇宙万有本源所体悟出极高明、精微而深广的古老智慧结晶。在西方文化中，我们倾向于看见的则是由一件件事物所组成的世界；我们深信简单的因果关系，不停的寻找能够解释一切的答案。因此当中国社会进入现代世界经济体系的时候，特别令我们注目。在全世界都拭目以待的情况下，相信你们必定戒慎恐惧地期许自己，千万别重蹈西方人所犯下的错误。工业化的力量也是强大的分割力量；随着工业的进步，分割在西方以加速的步调演进，并不意外。农业革命时播下的分割种子，在烟囱、工厂和传统工业管理的气候中，步调更加快了。看着你们的进展，我们自然会想问，你们会不会步入工业社会的后尘？物质愈富足，就愈惟我独尊，傲视于自然秩序之上？你们会不会牺牲社会来发展经济？你们会不会变成另外一个不择手段的剽窃自然、以非永续性及危害后代的方式发展的社会？或者，你们会找出一条新路？这些问题的答案，至少部分可在中国所发展的主要管理体制中找到解答。因为管理体制将决定企业、政府和教育机构的特质。而这些机构的特质将会塑造未来社会的形貌。现代社群的精神生活，与其所处的许多大机构的精神生活息息相关。而我们跟自然的关系和谐与否，与我们所处的许多大机构能否跟自然和谐相处，同样也密不可分。因此，能把这本书献给有心为人类寻找一条新路的中国领导者与管理者，我内心深感惶恐与荣幸。我相信《第五项修炼》这本书中所介绍的原理和技术，可以提供这样一条途径的初始架构。它植基于不断省思我们心灵深处的真正愿望，强调尊重个人愿景（本书将经常用到这个词，它的含义是：一种共同的愿望、理想、远景或目标），并建立共有愿景；它植基于我们本有的创造性群体交谈能力，而使集体远比个体更有智慧；它植基于我们对人类系统概念化和建立共同了解的能力上；它植基于重视整体互动而非局部分析的思考方式；它是一条在本质上与西方工业发展完全不同的途径。全球管理新趋势现在，许多西方的企业及学校已开始努力尝试这条途径。全世界在管理上也正在酝酿一个新趋势，这个趋势是由全球竞争所带动的。在全球的竞争风潮之下，人们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二十世纪的成功关键有很大的不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计用来开发这些资源。然而，这样的时代正离我们而去，发挥人们的创造力现在已经成为管理努力的重心。然而更重要的是，有些领导者与管理者已经开始深切地体验到，我们一定能找出对策来化解那些根源于不断分割所产生的组织病毒，它使许多组织充斥着你争我夺、互相防卫的内部竞争，以及勾心斗角、玩弄手段的政治游戏，它只会消耗人们大量的精力，不断打击人们的工作意愿，使组织永远不可能建立伟大企业所必须的根基。在我撰写第五项修炼的时候，深觉自己从许多睿智的前辈获益太多，无以回报。每当有人问起：“你花了多少时间写这本书？”我常常回答说：“只花了几年，但这完全是因为有了先前一些杰出的思想家努力了百年的成果。”这并非夸张，这本书是以一些不凡的人毕生的成果为基础。其中麻省理工学院佛睿恩特（Jay Forrester）（我的恩师），他是“随机存取记忆体”（RAM，random access memory）的发明人，也是建造第一部通用型数位电脑的领导人，他所发展的“系统动力学”（system dynamics），对了解人类动态性复杂系统，提供了全面性的研究方法；阿吉瑞斯（Chris Argyris）是研究管理团体及其障碍的世界权威；鲍姆（David Bohm）是当代最重要的量子物理学家之一，他在群体“深度汇谈”（dialogue）方面的研究卓著，后来终身致力于探索思想意念与真实之间的关系；弗利慈（Robert Fritz）是一位极有才华的音乐家与作曲家，也对于创造过程具有独到而深入的见解；基佛（Charles Kiefer）和许多其他组织变革的专家，他们的成果已经开始显示如何凭借人们的梦想，而非畏惧，而使大家自行产生变革。对于这几位前辈，我能想象得到的最好的回报方式，就是将他们的成果介绍给中国。你们的学习，也将使我们大家更进一步地学习。导读——　　　 再造组织的无限生机　　 杨硕英这是一本不寻常的书，值得有心改变自己，并进而改善周围世界的人一读再读。关心人类群体危机及展望未来的书似乎愈来愈多，这真是令人欣喜的现象；然而人类群体危机最根本的症结何在？《第五项修炼》这本书指出，在于我们片段而局部的思考方式，及由其所产生的行动；它造成了目前切割而破碎的世界，使我们丧失了群己的一体感。这本书虽然还是在起步阶段，然而所提出的整体互动思考方式及修炼方法，已为人类的未来指出了一条新路。它不只是一本管理新论而已。这是一本探讨个人及组织生命的书；它让我们看到个人及组织中几种潜藏着的巨大力量来源——它们是最根本、最持久，但却常是最不明显的。当掌握这些力量，个人的生命空间会变得很大，如此方能成为一个全神贯注于自己真正想做的事、又兼顾生命中最重要事情的“学习者”；组织也因此脱胎换骨成为“学习型组织”——在其中，人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习。否则个人只有被这些巨大的力量所困，而组织则产生了书中所描述的各种令人困惑的“组织学习智障”，即使目前最成功的企业也不例外。书中所探讨的问题，其实不限于企业组织，小至家庭，大至全球的问题，都具有类似的组织学习智障。这本书只是把焦点放在企业组织上来探讨。　　趋势之外作者彼得·圣吉在八十年代初，汇集一群有崇高理想的杰出企业家至麻省理工学院，以他的老师佛睿思特（Jay Forrester）教授 1965年一篇论文《企业的新设计》（ANew Corporate Design）的构想为基础，融合了其它几项出色的理论、方法与工具，而发展出学习型组织的蓝图。以观察社会趋势备受全球瞩目的“二○○○年大趋势”（Mesatrends 2000）作者奈思比（John Naisbitt），几年前在读到那篇论文时，惊叹佛睿恩特竟能在那么早以前一就正确地预知未来企业必须如何改造，并视佛睿恩特的构想为重新改造企业的最佳蓝本。其实佛睿恩特既不做预测，也不单看趋势，而是深入思考复杂变化背后的本质——整体动态运作的基本机制。他所使用的是一套他自己发展出来的方法——系统动力学（system dynamics）。它和自然科学界目前最尖端、深奥而热门的混沌理论（chaostheory）及复杂性科学（science of complexity）所探讨的相同，只是圣古书中所谈的更为平易，且与你我生命、生活及工作上，以及人类目前所面临根本而重大的困境直接相关。　 成长的极限基于对人类前途的关怀，1968年由各国精英组成的罗马俱乐部（The ClubofRome），决定探讨人类目前及未来的困境。结果他们发现问题复杂交错，根本无法思考。最后佛睿恩特以五个重要因素，建立了系统动力电脑模拟的“世界模式”（WorldModel），方完成所托。《成长的极限》（The Limits To Growth）这本探讨人类困境的未来学巨著，就是佛睿恩特的弟子们将他的研究成果，以通俗的方式改写而成。佛睿恩特也应用他的方法，在二十多年前就预知美国经济将于九十年代中期跌入谷底，而与美国在经济上往来密切的其它国家，亦将相继下跌。佛氏并不比经济学家更懂经济学，而是深入思考经济变化背后的本质，尤其是其中有一项叫做时间滞延（time delay）的因素，是造成许多波动最主要的原因之一，详读本书第三章便可了解它。佛氏及其门生开始思索，如何教人学会整体运作本质的全新思考方式，以提升人类组织整体运作的“群体智力”。圣吉在这方面的最大贡献，是把艰深的系统动力学简化成人人易学的系统思考，并将其在企业组织中实践及推广。佛氏则由中小学教育着手。突破非线性思考为什么系统思考如此重要，而缺乏它会导致组织学习的智障？原来当我们面对复杂问题时，总是习于将其分割成可以处理的片段来思考，然后加以整合。这种先分割再组合的思想是当代思潮的主流，对于许多复杂工作是非常恰当，而且必须，要不然人类怎能完成像登陆月球这样复杂的计划。然而在另一方面，分割却使我们丧失了更深入观察整体形成的要素——组成分子之间整体的互动关系，以及其所形成的复杂现象——即使只是两三个变数，就可以复杂到不可思议的地步；圣吉将之命名为“动态性复杂”。有时它会抵消个人或群体改善问题的所有努力，它会“诱使”我们舍本逐末、避重就轻、愈治愈糟、一再犯错，甚至兴奋而努力地制造共同的悲剧。怎么会这样？因为大部分的动态性复杂都是处于缓慢渐变的过程，极不易察觉，即使察觉了，不是为时已晚，就是不知如何有效处理。想想看，水质是突然恶化的吗？交通是突然拥塞的吗？健康是突然变差的吗？婚姻是突然变糟的吗？孩子都是突然变坏的吗？我们的社会是突然变得如此乱的吗？国家是突然变弱的吗？全球生态是突然恶化的吗？杰出的企业是突然转弱的吗？……而对我们威胁最大的，偏偏多属于这种缓慢渐变的过程，大部分人却要等到它爆发成“重大事件”时才会处理。　大风暴的背后而如果再加上整体互动中，令人难以捉摸的、相互增强或抑制的非线性关系与时间滞延，便会产生更令人困惑的现象：例如一个局部决策的小改变，却使其它看似不相干的部分产生巨大的风暴。货币理论权威、经济学诺贝尔奖得主傅利曼（MitionFriedman），在他的新作《货币灾难》（Money Mischief）中提到，1934年美国罗斯福总统一项小小的购银法案，导致中国在1946年至1949年间5400万倍的通货膨胀。其它又如柏林围墙倒塌，或洛杉矶大暴动这类“突发性的事件”，或令人困扰的各种暴起暴跌现象，或成功之后的快速崩溃，或总是矫枉过正，或长期的不稳定等，都是同样的情况，其背后滋长的过程是长期而缓慢的。总之，它使我们以为是在改善问题，实则却往往是在制造问题而不自知；即使我们的用意是良善的，个体潜能已充分发挥，团体内也合作无间，仍没有用。然而，我们何曾学习过如何有效处理这类问题的方法？更重要的是，圣吉将系统思考发展成一种自我的修炼，坚持这种修炼，能使我们看见自身的行动与外部力量之问，愈来愈多的新连结，而逐渐扩大与周遭的一体感；这也是我们今日最迫切需要的“第六伦”。　 解体与再造因此愈来愈多的人，包括品管大师戴明（Edwards Deming），不仅视此书为管理中最具突破性的著作之一，并开始将其视为影响人类未来千百年命运不可或缺的基础之一。尤其是在这个全球各种组织与机构，迟早将要解体，全面重新设计、根本改造，以及价值观空前分歧而混淆的关键时代。戴明也和许多著名的学者及企业家一般，由《第五项修炼》的读者，进而成为圣吉的工作伙伴。戴明的一位弟子曾告诉我说，戴明在过世前，逢人就推荐一定要好好读这本难得一见的好书。除了整体运作这种最大的力量之外，圣吉书中介绍的另外一项极大的力量———一种为了实现心底深处真正愿望的巨大而持久的力量；书中具体的描述个人应如何产生这股力量的方法，以及组织应如何建立“共同愿景”的实际做法。还有一种力量我们或可称之为“求真的力量”——一在组织中不断相互以检验彼此最根本的假设，来追究问题的真相。它是用一种非常特殊而看起来很“危险”的技术来沟通，以穿透团体中人与人之间那些虚伪而令人无奈、沮丧，甚至于导致误解、敌视、交相指责的“隐形墙”，进而产生一股巨大的力量，使团体在心智上由“普通灯泡散漫的光”转化为“雷射光”一般强大而持久的凝聚力，以及心灵上的高度默契。　 实验与创新创造最重要的动作之一是尝试，尝试的最大可能是失败，而在社会与管理系统中大幅实验的代价常是巨大而可怕的。这也是为什么管理方面的创新，始终无法像工程、科学或艺术那般具突破性，因为它可以实验的空间非常的窄。为了克服这个难题，圣吉和其他研究者透过一种系统动力电脑模拟的“组织学习实验室”（美国中小学生，邮购一片系统思考软体STELLA就可以学），能让他们所辅导的企业主管在其中尝试各种可能的构想、策略、情境变化，及其间种种可能的搭配，进而产生深进而持续的企业创造力。圣吉将之视为组织创造与学习的演练场。这种学习实验室也可将我们前述的那种缓慢渐变的长期过程“压缩时空”来观察，进而及早寻求因应之道。这种电脑模拟可用以研究许多与人有关的变数。美国一家全球知名的大企业，三十多年来一直应用佛睿恩特为他们建立的系统动力经营决策模式，来辅助重大策略与政策之研拟，其中百分之九十是如领导风格、沟通态度、文化、士气等“软性”的变数。现在就连二十年前持嘲讽态度的管理大师杜拉克（Peter Drucker）也要大家重视这种电脑模拟。此外，相对于目前风行的许多管理新思潮或新做法，第五项修炼殊胜之处，在于它始终专注于探究复杂问题更整体而持久的根本解决之道。圣吉以他深广的智慧，指出许多管理新论在实际运用及未来发展上最需注意之处，非常值得大家警惕。圣吉最难能可贵之处，不仅是那极罕见的、整合式的创新才能，能将几位巨人的智慧周密而严谨地融汇在一起，也不仅是那始终专注在人类最重要问题上的誓愿，而是那即使站在巨人们的肩头上，依然不断质疑巨人的精神——质疑其中隐藏的假设，突破它，进而创新。他也将这种质疑的精神“传染”了一些给我。前年我们聚会时，我向他提及这本书中译本的事，他要我顺便改写这本书，我失声大笑，他说他是认真的，法文版就改写了。我依照他的话开始重新以质疑的态度来读这本书，果然发现几处以前从未深思过的书中疏漏之处，并改写了一个系统基模。　管理的新契机目前除了许多企业之外，有些顶尖大学的课程中（不限管理学院），也将这本书列为指定读物；而其它方面也开始推展。我三年多前曾专程向甫自麻省理工学院退休的佛睿思特教授请益，他那时正兴致勃勃的领导一群年轻学生，到美国中小学向老师及孩子们介绍系统思考，成绩斐然。目前全美大约有四百多所中小学引进这方面的教学，成效最著的是亚利桑那州的土桑市（Tucson）橘树中学（Orange Grove Middle School）。那些十二至十四岁的学生，一大早就赶到学校，用麦金塔电脑以系统思考软体STELLA来思考许多社会、经济、自然、保育、物理、数学、家庭等问题，甚至周末都会到学校和小组成员共同探究那些连专家都还不一定弄得清楚的课题。这是校方在过去从未见过的现象。其中有些表现不错的学生以前还是令校方头痛的问题学生。在政府方面，行政效率被评鉴为全球最佳的荷兰及新加坡已开始体认这个新领域的重要性。荷兰于1992年7月由原任交通部长的Nijenrode大学校长 Ms.N.Kroes女士领导，成立了一个组织学习研究中心。新加坡的国防部去年也曾邀我为他们的主管开设系统思考研习营。有些公共事务学者开始以第五项修炼的观点，反省目前许多公共事务观念及政策上的偏差。美国及荷兰的医疗保健界也推动了好几年。史丹福大学法学院有人开始运用这方面的观念，重新思考人类未来全新的法律体系。麻省理工学院校方也开始请圣吉辅导该校成为学习型的组织。此外，我在国际系统动力学年会中，也遇到愈来愈多的经济、社会及政治学家，他们对自己领域的大师们多年来只能换个角度谈老问题，毫无真正重大创新，以解决目前举世政治、经济、社会乱象困惑不已，转而在系统动力学中得到不少启发，有的甚至成为系统动力学的中坚分子。　 终身的学习当你读这本书的时候，或许有许多地方不容易懂，尤其是那些环路图，不过如果你知道就连财星杂志（Fortune）的企管专业编辑都形容看完这本书会头痛，或许会感到安慰些。然而你可知道这本难读的书却已连续三年名列全美畅销书的排行金榜。为什么？我想主要是因为它能深入探讨许多困扰大家已久、而又无可奈何的困境。例如，如何兼顾工作与家庭，如何面对理想与现实的冲突，如何做自己真正想做的事，如何在忙碌之中还能拥有充分的学习空间，如何解除各种压力等，并指出一条正确的新路。在每年往返波士顿的途中，我曾不止一次的碰到正在阅读这本书的美国人，有一次甚至是一位哈佛商学院的教授，我发现他们常看不懂书中的环路图，当我自告奋勇地为他们加上一些符号解说之后，都能帮助他们了解。所以我在取得圣吉许可后，在中译本的环路图中，加上一些符号，相信可以使它们较易于理解。如果你只将学习型组织视为业绩最佳、竞争力最强的组织，那你就忽略了它的真谛——人们可于其中，逐渐在心灵上潜移默化，而活出了生命的意义。这才是它真正可贵之处。我们找到真正重要的事做，才能再度拥有丰沛的生命力。否则，只一味追求阶段性目标，个人或组织最后往往陷入不满意、但只得接受的一种无可奈何的生命状态，很难从工作中得到乐趣和能量。这本书可让我们看到，原来这个世界在你我这部分，还有许多更重要的事情值得去做，从而产生很大的力量。它提醒我们不要只做自己得心应手而立竿见影的事，而应专注在真正重要的事情上。　　　新领导能力的上乘武功对于中国的读者来说一书中系统思考精华所在的系统基模是很亲切的，因为它们像是中国古圣先贤智慧的结晶，而且对于本、末、先、后，和轻、重、缓、急更容易掌握运用；圣吉一直致力于将东西方古老智慧的结晶和最新的管理科学融合。他对老子的领导哲学尤为推崇；而其所提出的五项修炼，有许多与儒、道、释三家思想又非常相近。至于想要真正精熟圣吉所提出的这些“新领导能力的上乘武功”，我还想不出有比禅宗大师南怀瑾先生在《如何修证佛法》中所提示的“见、修、行”三位一体的修证纲要更好的指引，修炼的功夫为什么不上路呢？是因为见地不够圆满，加上行愿不够；见地为什么不够圆满呢？是因为没有真修实证，行愿也不够；行愿为什么不够圆满呢？是因为见地、修证有问题。这个纲要，深切的点出任何学习（光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定修正行为，也就是修行、修炼）的精义所在。值此巨变排山倒海而来的关键年代，这本由译者郭进隆先生与天下文化出版公司付出极大的心力所完成的划时代的巨著，不仅值得中国所有的管理者及领导者参考省思，也值得所有有心的中国人细读，并身体力行，而成为真正的“学习者”。愿这本书能燃起我们更高的理想，扩大我们的格局，深广我们的思考，进而从你我周遭开始，与人们共同学习。在这条新路起步的阶段，容我引用证严法师的话与您共勉：“只要找到路，就不怕路远。”　　　 （本文作者为台北中山大学企管系所副教授）第01章　重圆破镜自幼我们就被教导把问题加以分解，把世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价——全然失掉对“整体”的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串后果。于是，当我们想一窥全貌时，便努力重整心中的片段，试图拼凑所有的碎片。但是就如物理学家鲍姆（David Bohm）所说的，这只是白费力气；就像试着重新组合一面破镜子的碎片，想要看清镜中的真像。经过一阵子努力，我们甚至干脆放弃一窥全貌的意图。这本书所提出的构想与工具，就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。奠基于此，才能建立不断创新、进步的“学习型组织”；在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。学习，生命的泉源财星杂志（Fortune）曾经指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！九十年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司（Royal Dutch／Shell）企画主任德格（Arie De Geus）说：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。企业不能再只靠像福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P.Sloan）或华生（ThomasJ.Watson ）那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者。我们不必教婴孩学习，他们生来就是出色的学习者——学习行走、说话，甚至自己处理一些事情。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有过这种经验：成为出色团体中的一分子；在这个团体中，一伙人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任、互补长短，为共同的大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。我曾遇见许多在运动、表演艺术，或在企业方面有过这一类团体经验的人，其中有许多人说，他们往后一直希望生命中能再拥有这样的美好经验。他们所体验的，就是一种学习型组织的雏型。伟大的团体并不是从一开始就成功，而是透过学习如何创造惊人成果所致。全球企业正在形成一个共同学习的社会。各行各业中由一家独霸的局面，例如IBM、柯达（Kodak）、宝硷（Procter＆Gamble）、全录（Xerox）等已不复独领风骚。特别是在制造业，新兴企业成长茁壮的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司师法日本公司、而日本公司又师法韩国和欧洲的公司。同时意大利、澳洲、新加坡的公司现在都有很大的改善，并且产生全球性的影响力。使我们朝向学习型组织迈进的，还有其他更深层的社会动力，这种变化也是工业社会演进的一部分。人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变，也就是从美国著名民意测验专家杨克洛维琪（Daniel Yankelovich）所称的“工具性”工作观（工作为达到目的之手段），转变为较“精神面”的工作观（寻求工作的“内在价值”）。汉诺瓦保险公司（Hanover Insurance）的总裁欧白恩（BillO’Brien）说：“我们祖父辈一个星期工作六天所赚的钱，只相当于我们现在大多数人工作两天的所得。大家渴望建立比遮风避雨及满足物质需求层次更高的组织，而这种热望将不竭止，直到理想实践。”愈来愈多有这种想法的组织领导者（虽然仍是少数）开始意识到，他们的努力将是这项深具意义的社会演进之一部分。顶尖的赫门米勒（Herman Miller）家具公司总裁赛蒙（Edward Simon）凯切直言：“为什么我们的工作不能变得更有意义？就我所见，企业是惟一有机会从根本来改善这个世界不公平现象的团体。但是首先，我们必须去除妨碍我们持续创造和学习的障碍。”或许大家现在才开始建立学习型组织最明显的理由是，我们现在才了解这样的组织所必须具备的能力。有很长的一段时间，我们都好像在黑暗中摸索，直到近来座清了发展学习型组织的技术、知识和途径，才稍露曙光。而精熟这几项“修炼”，是创造学习型组织、挥别传统威权控制型组织的先决要件。　 发明与创新1903年12月，一个清冷的早晨，在北卡罗莱纳州小鹰镇，莱特兄弟发明了简陋的飞行器，证实了动力飞行是可能的。飞机就此发明了，但是再过三十年，我们才发展出服务一般民众的航空业。当一个新的构想在实验室被证实可行的时候，工程师称之为“发明”（invention），而只有当它能够以适当的规模和切合实际的成本，稳定地加以重复生产的时候，这个构想才成为一项“创新”（innovation）。有些创新，例如电话、数位电脑、飞机等，都属于“基础创新”。它们影响深远，有些创造出全新的产业，有些使既有的产业发生重大转变。如果将此概念应用在组织的演化及变革上，那么我们可以说，学习型组织已经被发明出来，但是还没有达到创新的地步。在工程上，当一个构想从发明演变成创新，必定会经历各种配合技术聚合的阶段。这些关键技术往往都是在个别的范畴中单独发展出来，逐渐聚合、相辅相成，才使得在实验室中被证明行得通的构想，成为实用的创新。莱特兄弟证实动力飞行是可能的，但是引导它进入商业航空的是麦道（McDonnellDouglas）公司。他们于1935年推出的DC—3，是第一架在经济上满足了商业航空、在科学上证实了空气动力理论的飞机。在这三十年中（这是典型的基础创新发展成熟所需时间），无数的商用飞行实验均失败了。就像学习型组织早期的实验一样，那时候的飞机飞行很不可靠，而且也没有达到经济效益的适当规模。DC—3是历史上第一次融合了五项重要的技术而形成的一部成功飞行器。它们是：可变间距螺旋桨、伸缩起落架、一种质轻铸造而成的机体构造、辐射状气冷式引擎和摆动副翼。要成功飞行，五项缺一不可。早一年推出的波音247，便是因为少了摆动副翼，起飞与着陆都不稳定。　　　学习型组织的五项修炼今天，在学习型组织的领域里，也有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变成一项创新。虽然，它们的发展是分开的，但都紧密相关，对学习型组织之建立，每一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。以下，我们刻意将其中的核心“第五项修炼”先行介绍。第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）当乌云密布、天色昏暗，我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后，地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解暴风雨的系统。企业和人类其他活动，也是一种“系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分，置身其中而想要看清整体变化，更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片段，但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展，系统思考已发展出一套思考的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局。虽然工具是新的，系统思考的基本观念却是非常浅显的。我们的实验显示，小孩子学习系统思考时非常迅速。　　第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。遗憾的是，几乎没有任何组织鼓励他们的成员以这种方式成长。这个领域是一片庞大而尚未开发的处女地。汉诺瓦公司的欧白恩说：“企业的员工多半聪明、受过良好的教育、充满活力、全心全力渴望出人头地。但他们到了三十多岁时，通常只有少数平步青云，其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感，对于工作，他们只投入些许精力，心灵几乎完全不在工作上。”这种组织设计所造成的个人生涯是多么可悲！而且令人惊讶的是，就个人而言，也只有少数的成年人努力发展本身，超越自我。当你询问成年人的愿望是什么，通常他们首先提到较负面的、想要除掉的人或事。例如他们说：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要彻底治好背痛”。然而自我超越的修炼坝，是以厘清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。这里，最有趣的部分是：个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互承诺，以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。　　第二项修炼：改善心智模式　（Improving Mental Models）“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业，他们发现隐藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过1970和八十年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，并加以改善。（在七十年代初期，壳牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；到八十年代末，它已经成了最强的一家）。最近刚由壳牌石油公司退休的企画主任德格说：“要在变动的企业环境中持续调适与成长，有赖组织化的学习，这是管理团体改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企画看成学习，而把公司整体企画看作组织化的学习。”把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。　　第三项修炼：建立并同愿景　 （Building Shared Vision）如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有＿种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”；福特汽车公司以“提供大众公共运输”；苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高鹄的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机。但是，如果有选择的余地，大多数的人会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机。组织所缺少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼——注意我指的不是一本按部执行的手册，而是一套引导学习的原则。共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中，会得到同样的教训：一味试图主导共同愿景（无论多么的有善意）会产生反效果。　　 第四项修炼：团体学习（Teaml，Learing）在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共同学习；在运动、表演艺术、科学界，甚至企业中，有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈”（dia－logos）指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。有趣的是，“深度汇谈”在许多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在现代社会中则几乎已完全丧失。今天，人们重新发现“深度汇谈”的原理与技巧，并使它更适合现代的需要。（“深度汇谈”与我们熟知的？讨论”或“对话”不同，我们在第十二章会详加介绍。）“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习，组织便也无法学习。　　 日新又新，不断创造未来学习型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新，而五项修炼便是这项创新工程中缺一不可的技术。“修炼”（discipline）的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致，而是必须精通整套理论、技巧，进而付诸实行。每习得一项修炼，便更向学习型组织的理想跨进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样，有些人学得比较快，有些人较慢，但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。学习是一个终身的过程。你永远不能说：“我们已经是一个学习型组织”，学得愈多，愈觉察到自己的无知。因而，一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断学习，以求精进。组织能够从专精获得好处，这完全不是一项新的想法。但是这五项修炼的专精不同于其他较为人熟知的管理专精（例如会计、财务管理等），它们是内在的修炼，每一项修炼都跟团体如何思考、互动和共同学习息息相关。在这种意义上，它们比传统的管理专精更像艺术的专精。以往人类从未透过整合新的修炼方法，去建构组织、增强组织革新与创造的能力，并设计政策与结构。这或许是为什么有太多的企业只是风光一时，然后悄然回到平庸的行列之中。精通一项修炼绝不止于模仿某个模范。一些所谓业界领袖的做法，常被视为新的管理模式而被大加模仿。然而，这样做弊多于利，这只会误导组织，掉入片断仿效与盲目追随的陷阱而已。五项科技技术的汇集创造了DC—3，商业航空于焉开始。但是DC—3不是过程的结束，而是一个新兴工业的先驱。同样的，五项修炼的融合，不是以缔造一个学习型组织为最终目的，而是引导出一个实验与进步的新观念，使组织日新又新、不断创造未来。五项修炼的整合融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的，然而这是一件充满挑战的工作，因为要整合出一项新工具，比单纯个别应用这些工具难多了。但同时，这样做所得到的回报是无可衡量的。这是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项，它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防上组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。譬如，如果缺少系统思考，我们的愿景将止于对未来不着边际的描述，而对各方力量如何整合运用，缺乏深刻的理解；这是为什么许多在近年抢搭“愿景列车”的企业，发觉单有高唱入云的美景无法扭转实际命运。片段思考常使人们衷心相信愿望终将实现，却无法帮助我们探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量。但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景’‘培养成员对团体的长期承诺。“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失，“团体学习”是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。最后，系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结；从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米得所说的：“给我一根够长的杠杆，我单手便可以移动这个世界。”学习型组织的真谛：活出生命的意义许多人被问起，作为伟大团体一分子的经验是什么时，最引人深思的回答是：觉得自己属于一个比自我强大的事物的感觉，也就是大伙儿心手相连，共创未来的那种经验。对他们来说，作为真正伟大团体一分子的体验，是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。有些人竟其余生，希望寻求重温此种经历。在过去数百年来的西方文化中，有一个字很少被使用，但却可表达学习型组织的精神，这个字是metanoia，意思是心灵的转变。这十多年来在辅导企业时，我们私底下原先是用metanoic organization来形容学习型组织的。希腊文这个字的意思是心灵意念的根本改变，一种“超觉”的经验。在早期基督徒的传统中，这个字特指醒悟而直接觉知至高无上的、属于上帝的事物。在夭主教的经论中，这个字被翻译成“体悟生命的真义”。堂握metanoia的意义，等于掌握“学习”的更深层的意义，因为学习也包括心灵的根本转变或运作。然而学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义。在日常用语上，学习已经变成吸收知识，或者是获得信息，然而这和真正的学习还有好大一段距离。真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。这就是学习型组织的真谛。对这样的组织而言，单是适应与生存是不能满足它的。组织为适应与生存而学习，虽然是基本而必要的，但必须与开创性的学习结合起来，才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。目前，有些组织已扮演拓荒先锋的角色，朝这条路上走去。但学习型组织的领域，仍然大部分有待开垦。我衷心地期望这本书能加快开垦的速度。将理论付诸实践五项修炼的发明汇集无数人实验、研究以及分析所得的成果。过去几年来，我在所有的修炼上下苦功，在其理论架构上去芜存青，并推动合作研究，将它们推广到世界各地的企业。1970年，当我进入麻省理工学院读研究生时，我已有如下的深切体认：人类目前所面临的大多数问题，是因为无法处理周遭日益复杂的系统所致。直到现在，我仍抱持此一观点。军备竞赛、环境危机、国际毒品交易、未开发国家的贫困，以及美国多年来的预算赤字与贸易逆差，在在都证实人类的问题变得愈来愈复杂，且息息相关。记得刚进麻省理工学院不久，我便被佛睿思特（Jay Forrester）的研究工作所吸引。他是一位电脑的先驱，后来转而发展他称之为“系统动力学”（system dynamics）的领域。佛睿恩特认为，许多严重的公共问题，从都市的日益恶化到全球生态的威胁，都肇因于原先立意甚佳的政策。这些问题其实是处在一种复杂的系统中；这类系统会诱使政策的制订者在试图解决这些问题时，误将重点放在治疗问题的症状，而非根本病因。这样虽然能够产生短期的效益，但就长期而言，病因恶化，药也不得不愈下愈重，造成更严重的问题。我开始攻读博士时，对于企业管理毫无兴趣。我总觉得，解决重大问题必须靠政府的公共部门。但当有些企业界领袖夹麻省理工学习系统思考时，我才发觉他们都是富于思想的人，且已洞察出一般流行的管理方法有很大的问题。他们致力于建立新型的组织——分权、打破科层的组织、注重员工的福拉与成长，并能兼顾公司利润。目前已有些人以自由和责任作为核心价值观，发展出全新的企业经营理念，还有些人设计出创新型的组织。这些企业拥有公共部门所欠缺的实验与创新能力。渐渐的，我体认到为什么在一个开放的社会中，企业是创新之所在，他们有公共部门所缺乏的实验和创新的自由。而且大多数企业的实验与创新，基本上都要接受市场严格的考验，方得以保存。至于为什么他们对系统思考感到兴趣？有些是因为在尝试过五花八门的管理新论之后，却未见真正的成效。例如为了加强团体精神，同仁一起急流泛舟，但是回到公司后，那些对于企业问题根深蒂固的想法与歧见，却仍然丝毫未变。有些则是受困于长久以来组织中一些令人倍感无奈的现象。例如，发生危机的时候，人人团结在一起，等到情形有所改善，就又涣散如昔。又如有些企业在开始时快速成长、兴旺成功，而且尽其所能善待顾客与员工，随后情况却急转直下，陷入某种无止境的恶性循环中，愈救愈糟。还有一些则是相当令人困惑的现象，譬如企业内某个部门所做的决策，结果使整个企业产生大风暴。然而，系统思考却能帮助我们认清这些难题真正的症结所在。渐渐的，人们开始相信系统思考这项工具确实能够使企业改观。但在辅导不同企业的经验中，我发现只有系统思考这项工具还不够，另外需要培养出新的领导者来执行及运用它，才能发挥系统思考的巨大功效。对于如何培养这种新的领导者，在七十年代中期，才开始有初步的想法。现在在我们麻省理工学院的研究小组，经由三位企业的领导者孜孜不倦的努力下，这个构想正逐渐具体化：他们是汉诺瓦保险公司的总裁欧白恩，赫门米勒家具公司的总裁赛蒙，与类比元件公司（Analog Devices）的总裁史塔达（Ray Stata）。他们三人参加我们的研究计划已有好几年，他们的公司在企业界都极具创新性与影响力。目前加入研究工作的还有苹果电脑公司、福特汽车公司、拍立得公司、壳牌石油公司，以及全美房地产公司（TrammellCrow）的许多领导者。给所有的学习者过去十一年来，我也在创新顾问公司（Innovation Assodates）发展与王持“领导与超越”（Leadership and Mastery）研习营，把麻省理工学院所发展出的几项修炼，结合创新顾问公司所发展出的建立共同愿景与自我超越两项修炼，推介给各行各业的人士。已经有4000名以上的管理者参加过此一研习营。开始的时候，我们将焦点放在公司高级主管身上，但是很快就发现系统思考、自我超越、共同愿景这些基本修炼，对教师、公共行政人员、学生及为人父母者都有用。事实上，每个人都可以扮演领导者的重要角色，都可应用所习得的修炼，去发展所置身组织创造未来的潜能。大家一致的体认是，要发展自己和组织的能力，必须要经由真正的学习。这本书是为所有的学习者而写的，特别是那些对共同学习的艺术与实务感到兴趣的人。对管理者来说，这一本书应当有助于认清，学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术，而是有其具体可行的做法、技巧，与经由不断修炼便能熟能生巧的一种艺术。对为人父母者来说，这一本书应当有助于让他们与子女相互为师，彼此学习；从孩子身上，我们更可学会将学习视作一种生活方式。而对于整个社会而言，我希望这本书能引起大家对于目前组织学习障碍的省思，并促进彼此间交换各种意见，进而开始思考，应该如何使我们的社会成为学习型的社会。第02章　你的组织有学习智障吗？大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年列名财星杂志“500大企业”排行榜的公司，有三分之一已经消声匿迹。依壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！各位读者，你将有百分之五十的机会目睹你现在所眼务的公司开门大吉。大部分失败的公司，事先都有许多的朕兆显示它们已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太会留意。整体而言，组织往往无法认清即将迫近的危机，无法体认这些危机的后果，或提出正确的对策。也许在适者生存的法则下，像这样不断的汰旧换新，对社会是好的，因为这可把经济土壤重新翻过，重新分配生产资源结新的公司与新的文化。然而对员工与企业主而言，却是很痛苦的。但是，如果高死亡率不只是那些体质不良的企业才会面临的威胁，而是所有企业都会面临的问题时，怎么办？如果即使目前最成功的企业，其实还是很差劲的学习者，怎么办？组织的学习智障大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，这些在在是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力尝试解决问题，却因努力的方向不对，长期的后果反而愈糟。尽管有这些学习智障，学习的行为还是或多或少发生在组织中。学习智障对孩童来说是个悲剧，对组织来说，学习智障是致命的。治疗它们的第一步，是开始辨识组织的七项学习智障。　一、局限思考我们长久以来被灌输固守本职的观念，这种观念如此强烈，以致将自身跟工作混淆。八十年代初，美国有一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了。该公司提供所有被调职的钢铁厂“工人新的工作训练。但是训练从未发挥效用，这些工人最后大多陷入失业或打零工的困境。一群心理学家应邀到该公司找出问题的症结，结果发现这些钢铁厂工人面临强烈的认同危机。这些工人说：“我怎能够做其他工作？我是个车床工。”当一般人被问起如何维生时，大多数人都是叙述他们天天在做的工作，而不会扩大范围去说明他们企业的目标是什么。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。他们在自己的工作岗位上埋首苦干，结果把自己的责任局限于职务范围之内。最近，底特律一家汽车公司的主管告诉我，他们拆解了一辆日本进口车，目的是要厂解某项装配流程：为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性？他们发现不同处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配，却使用了三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢？因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。讽刺的是这三组美国工程师，每一组都自认他们的工作是成功的，因为他们的螺栓与装配在性能上都不错。当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。　二、归罪于外一位朋友告诉我他在训练少年棒球联盟时一个男孩的故事。在右外野漏接了三个高飞球之后，男孩甩掉手套走进球员休息区，说：“在这烂球场没有人能接得住球的。”当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟以人竞争”；制造部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪行销部门：“如果他们不干扰我们的设计，让我们尽情发挥设计产品，我们已经是业界的领导者。”归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。如果只专注在自己的职务，我们便看不见身行动的影响到底怎刊延伸到职务范围以外，当有些行动的影响回过头来伤害到自己。我们还误认这些新问题是由外部引起的。就像被自己的影子追着跑一样，我们似乎永远无法甩掉它们。归罪于外并发症不限于指责组织内的同仁，有些甚至指责组织以外的因素。以美国的航空业为例，原本经营极度成功，曾被誉为企业新典范的人民航空公司（PeopleExpress Airlines），在它营业的最后一年，曾大幅降低机票价格来增加竞争力，并买下边境航空公司（Frontier Airlines）。这些积极行动背后的假设，便是认为敌人在外面，意图借打击竞争者，以使自己起死回生。然而，最后这些行动没有一项能使该公司改善愈来愈严重的亏损，或改变它服务品质的核心问题。对许多美国公司来说，“敌人”已经变成是具竞争力的日本公司、工会、政府当局，或向别人购买产品而背叛我们的顾客。“”内”和“外”总是相对的，当我们扩大“系统”的范围时，原生的“外”就成了“内”。所以，当我们归罪于外时，已将“系统”切割。而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。　 三、缺乏整体思考的主动积极主动积极（proactive）现在是一种时尚。管理者在面对准题时，经常以有担当为傲。而主动积极解决问题的意涵一般是说，我们不应一再拖延，而必须有所行动，并在问题扩大成为危机之前，加以解决。它被视为是消极被动的解毒剂。采取主动积极的行动常能解决问题；但是在处理复杂问题时，尤其是本书第五章所介绍的“动态性复杂问题”时，这样做却常常适得其反。不久之前，一家大型保险公司的理赔业务副总裁发表演说，正式宣布该公司将扩大自有法务人员的阵容，使公司有能力承办更多案子，而不再在庭外和解或向外聘请律师，以减少营业成本。我们研究小组的成员和这家公司的几位高级主管，开始运用我们教他们的系统思考，来检讨这项构想可能带来的一连串后果；例如：在法院可能胜诉的案件比例，可能败诉案件的大小，不论是谁赢谁输每个月的直接和间接费用，以及案件的官司可能要费时多久等问题。（这里所使用的工具，是本书将介绍的系统思考电脑模拟的“微世界”。）出人意料的，这项构想所得出的模拟结果显示总成本反而增加。经过大家进一步探讨才发现，若依大多数索赔初步调查的状况来看，该公司无法打赢足够的案件，来抵消所增加的诉讼成本。这位副总裁于是取消了这项构想。这个案例我们在第十八章还会详细介绍。“今天不做，明天就会后悔”常流于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”，与不够细密的整体规划。真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。　　　 四、专注于个别事件两名儿童在运动场上打架，你过去拉开他们。大伟说：“我打他是因为他拿我的球。”小杰说：“我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。”大伟说：“他不可以再玩我的飞机，因为他已弄坏了螺旋桨。”我们大人这时候大概会说：“好了，好了，小朋友要相亲相爱。”但是我们成人世界许多纠缠不清的争端与说辞不也是如此？我们已经养成以片片段段、专注于事件的习惯来处理周遭的问题，而且对每一个事件，都认为有明显的原因。在组织当中。谈话的内容往往充斥着各类事件：上个月的销售、新的预算削减、最近一季的营业收入、谁刚获得擢升或被开除、竞争者刚宣布的新产品、我们的新产品宣布迟延推出等等。媒体更强化了大家专注于事件的倾向，再重要的事件，过了两天，就被新事件所掩盖。专注于事件，导致“事件”解释；报纸宣称“道琼指数今天平均下降十六点，因为昨天宣布的第四季度利润降低”。这样的说明在某个片段范围内或许是真实的，但是它们分散了我们的注意力，使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因。亏注在个别事件上，似乎是人类进化过程所养成的一种习性。当山顶洞人在思考怎样求生存时，他第一关心的，绝不是宇宙万物如何运行的问题，而是警觉和抵御老虎来袭的能力。然而令人忧虑的是，今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。例如军备竞赛、环境的恶化、公共教育制度的腐蚀，与设计或产品品质的下降，都是缓慢形成的。如果人们的思考充斥着短期事件，那么创造性的学习在一个组织之中便难以持续。如果我们专注于事件，最多只能够在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。五、煮青蛙的故事在系统研究中，我们发觉导致许多公司失败的原因，常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。有一则煮青蛙的寓言可用以说明以上情况。如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓他，他将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢、渐进的变化。类似的事情也发生在美国的汽车产业。在六十年代、美国汽车占有绝大部分北美市场。但这样风光的日子以很慢的速度渐渐改变。1962年日本车的美国市场占有率低于4％，底特律的三大汽车厂商完全不把日本看作生存的威胁。1967年日本车的占有率接近10％的时候，这样的威胁也不曾被正视。1974年日本车的占有率达到稍低于15％的时候，三大汽车厂仍悠然自在。八十年代初期，三大汽车厂商开始以认真的态度检讨他们自己的做法与核心假设，但日本车在美国市场的占有率已经上升到21.3％。到了1989年日本车的市场占有率已接近30％，美国车只剩60％左右。美国车这只青蛙将来是否有力气从热水中爬出来，仍有待观察。要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。如果你坐下来仔细观看那些退潮后的水注，最初你不会看到有多少事情发生。然而，如果你看的时间够长，你会发现生物世界原来是动态和如此美丽的；但是移动太过缓慢，而我们的头脑习于较快的频率，因此很难察觉较慢的频率。除非我们学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。　　　六、从经验学习的错觉最强有力的学习出自直接的经验。自幼我们透过直接尝试错误，学习吃、爬、走和沟通，采取某个行动之后，先看看行动的后果，再采取新的行动。但是如果我们不再能观察到自己行动所产生的后果怎么办？如果我们行动的后果要隔一段时间才发生，或是发生在不直接相关的部门，我们如何从经验学习？从经验学习有其时空极限，因为任何行动在时空上都有其有效范围，在此范围内我们得以评估行动是否有效；当我们行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习。组织的学习也遭遇到同样的困境；能从经验学习当然是最好的，但是对于许多重要决定的后果，我们无从学习。往往在组织中所作最重要的决定，对整个系统的影响，延伸长达几年或几十年。例如研制发展部门所作决定的影响，首当其冲的是行销与制造。新生产设施与流程的投资，影响品质与交货的可靠性，可能长达十年或更久。拔擢新人担任领导职位，对于策略与组织气候的塑造，更会有多年的影响。以上都是难以从尝试错误中学习的例子。循环的周期如超过一年或两年，就难以看出其中反复出现的现象，因而从其中学习也一样的难。正如系统思考研究者考夫曼（Draper Kauffman，Jr.）所举的例子：“当某一个行业暂时发生人力过剩的现象时，每一个人都在谈这个领域人力供过于求的事情，年轻人也被诱离这个作业。几年之后反造成供不应求，需才甚殷，年轻人又被吸进这个领域，又造成供过于求。显然，开始训练人才的最好时机，是人力市场达到饱和的时候，因为当训练完成时，供应不足的情况正好开始发生。”传统上，组织把自己分割成几个部分去克服难题。他们按各个机能设立的层级结构，让人们更易于掌握。但是，这种层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟，如何消除各组织功能间的鸿沟，将是每家公司最迫切，也是最困难的工作。　　　 七、管理团体的迷思一般认为，能向以上困境挑战的，应该是管理团体。所谓的“管理团体”，通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。有这批人在一起，理论上应该能将组织跨功能的复杂问题理出头绪。但是典型的管理团体真的能克服组织的学习智障吗？企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。为了符合这样的团体形象，他们设法压制不同的意见；保守的人甚至避免公然谈及这些歧见，而共同的决定更是七折人扣下的妥协——反映每一个人勉强能接受的、或是某一个人强加于群体的决定。如有不一致，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异，使整个团体能够学习。哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（Chris Argyris）说：“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。”阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。学校训练使我们害怕承认自己不知道答案；大多数的公司只奖励擅于提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。（在你的组织里，有谁因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获奖励？）纵使我们觉得没有把握，为了保护自己，也不会露出无知的样子。结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。最后形成阿吉瑞斯称的“熟练的无能”——团体中充满了许多擅于避免真正学习的人。以修炼克服智障学习智障跟着我们已经有一段很长的时间。在《愚蠢进行曲》（The March ofFolly）一书中，泰琪曼（Barbara Tuchman）追踪历史上因看不见事情的后果，而做出与自己利益相违的毁灭性政策；包括特洛伊的陷落到美国的卷入越战。一个接着一个故事读下来，我们发觉，即使事先受到警告生存已受到威胁，领导者仍然未能看见自己政策的后果。泰棋曼谈到的一例是，十四世纪法国瓦庐瓦（Valois）的君王受害于局限思考的智障：他们把货币加以贬值的时候，浑然不知这是在迫使法国的新中产阶级走向叛乱。在七十年代中，不列颠也有一个煮青蛙的故事。泰琪曼写道：“整整十年期间，大不列颠与北美殖民地冲突逐渐升高的过程中，没有任何一位大不列颠的官员曾经派代表横渡大西洋，找出当时危害关系的原因。”1776年美洲开始革命，受到危害的关系已无法复原。另外，泰琪曼笔下十五、十六世纪罗马天主教的枢机主教群，也是一个悲剧性的管理团体；在虔诚的最高美德要求下，他们外表看起来和谐一致，然而，暗地里却你争我夺，导致一些机会主义的教宗滥用职权，因而激起新教改革。今天，我们同样生活在艰险多阻的环境中，相同的学习智障及其影响还是继续存在。学习型组织的五项修炼是治好学习智障的良方。但是首先，我们必须努力辨认这些智障，因为它们常被淹没在喧嚣而分人心志的日常事件当中，而难以发现。第03章　从啤酒游戏看系统思考　 啤酒游戏——究竟是谁的错？为了进一步体认行动中的学习智障，首先让我们来做一个有趣的实验，它也是系统思考训练中，非常重要的一项活动。我们的方法是建立一个模拟组织，因为在那里可以看到你作决定的后果，且可能比在真实组织里看到的更清楚。这个我们常邀人参加的实验，是一个叫作“啤酒游戏”（beer game）的模拟，这项游戏第一次开发完成，是在六十年代麻省理工学院的史隆管理学院（Sloan School of Management），它是类似“大富翁”的桌上游戏，但更简单，参加者只须做一项决策。在实验中，我们能够比在真实组织中，更加鲜明地暴露这些智障以及它们的成因。上万次的实验结果都显示，问题大部分源自人类思考与互动的基本习性，它超过了组织与政策特性的影响。希望每个人都有机会能亲身尝试一下这个对全人类的困境而言；都非常重要的游戏。在啤酒游戏中，我们暂时置身在一种很少受到注意、但普遍存在的组织。它是一个在所有工业国家都有的、负责商品生产与运销的产销系统。这个实验是一个生产和配销单一品牌啤酒的系统。参加游戏的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何决定。他们惟一的目标，是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。这三个主要角色是零售商、批发商和制造商的行销主管。现在就让我们分别由三个不同角色的角度，来看故事的发展。　　 零售商假想你是个零售商。你可能是郊区某家二十四小时营业的连锁店管理者；或者你经营的是古老小镇上一家家庭式食品杂货店；也可以是在偏远公路边的饮料批发商。无论你的商店像什么样子，或你销售任何其他货品，啤酒是你主要的营业项目。它不仅有利润，而且吸引顾客进来买其他商品，例如爆米花与炸薯片等。你至少保持一打各种品牌啤酒的库存，并概略地登录店里的存货量。每周一次，会有卡车司机来到你的商店后门。你递给他一份该周订货单，上面写明每个品牌你要多少箱。卡车司机在跑完其他地方之后，会把你的订单交给你的啤酒批发商处理，适当地安排出货，并把订货运到你的商店。渐渐的，你已习惯这些处理流程，你的订单平均需时四周；换句话说，啤酒通常在你订购之后大约四周才送达你的商店。你与你的啤酒批发商彼此从未直接见面和聊过天。你们只透过一张纸上的核对记号来沟通讯息。这是因为你的商店经销几百项货品，来自几十家批发商，而你的啤酒批发商要处理十多个不同的城市中几百家商店的交货。在你的顾客和订单持续增加时，谁有时间聊天？数目是你们惟一需要彼此沟通的事项。你销售最稳定的一种啤酒叫作“情人啤酒”。你隐约晓得情人啤酒是由一家离你店面大约300英里、规模小但是有效率的制造商所生产的。它不是超级流行的品牌；事实上，该制造商全然不作广告。但是，就像每天规律收到早报一般，每周你都卖掉4箱情人啤酒。可以确定的是，这些顾客大部分是20岁左右的年轻人，没有固定的偏好；但是不知何故，每当一位顾客转而购买其他品牌啤酒，都会有其他人接替他来买情人啤酒。为了确定你总是有足够的情人啤酒，你尝试随时保持12箱的库存量。因此每周一啤酒卡车来到时，你都订购4箱，久而久之，你心里已经将每周4箱的周转率看作理所当然，甚至你在发订单的时候会不自觉地说：“喔，是的，情人啤酒4箱。”【第二周】：十月份的某一周（让我们称之为第二周），情人啤酒的销售量突然增加一倍，从4箱增至8箱。你想那很好，你店里还剩8箱。你不知道何以情人啤酒的销售突然增加4箱。或许有人举行宴会吧！但是为了补充额外卖出的4箱，你把订单上的数量提高为8箱。这将使你的库存恢复正常的12箱。【第三周】：但奇怪的是，下一周你又卖出8箱情人啤酒。偶尔你会在得空时短暂地思索原因何在。但春假还没到，啤酒公司也没通知你有举办特别的促销活动，或许有其他的原因……，但是有一位顾客进来了，打断了你的思绪。就在此时，送货员来到，关于情人啤酒的事，你还是没有机会仔细思考，你低头看送货单，看到他这次只送来四周前你所订的4箱。你目前只有4箱的库存，意思是说除非接下来销售下降，否则这周你将卖光所有的情人啤酒。因此至少订购8箱才能赶得上销售的速度。但为了安全起见，你订购了12箱，这样你可以重建原有的标准安全库存量。【第四周】：星期二那天，你找时间向一、二位年轻的顾客询问。结果发现大约一个月以前，有一个新的流行音乐录影带在电视频道播出，这个合唱团以“我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳”，作为他们歌曲的结尾。你不知道他们为什么使用这句话，但是如果有任何新的广告促销，你的批发商应当会事先告诉你。你想打电话给批发商问问，但是炸薯片的送货员正好来交货，情人啤酒这个问题又滑出了你的脑子。你订的啤酒下一次到货时，只送来5箱。（尽管因为只剩1箱库存，你有些懊恼，但是觉得也不错。多亏这个录影带免费促销。）你虽然知道自己前几次已多订了几箱，但是想想需求可能进一步上升，最好再订购16箱。【第五周】：周一早上你仅存的1箱卖光了。幸运的是你又收到7箱情人啤酒（显然你的批发商已经开始回应你较高量的订单）。但是所有的啤酒又在本周结束之前销售一空，你的库存完全没货了。你有些担心地望着空空的货架，最好再另外订16箱。你不想落得流行的啤酒没货的名声。【第六周】：果然，顾客在本周开始的时候就夹看看有没有情人啤酒。有两位实在忠心，愿意等着购买。他们说：“货来了请通知我们，我们立刻上门购买。”你抄下这两位顾客的名字与电话号码，他们承诺每人买1箱。下次到货只有6箱。你打电话给那两位预先订货的顾客，他们依约前来各自买了他们的1箱，剩下的4箱啤酒在周末之前又卖光了。又有两位顾客把他们的名字留给你，下批货一到。请你立刻打电话给他们。你不禁想：“要是货架不是空的，不知道已经多卖掉多少啤酒。”似乎这个牌子的啤酒有供不应求的情形。在这个地区没有一家商店有货可卖。似乎这种啤酒受欢迎的程度不断增加。在瞪眼看着空的货架两天之后，觉得如果不另外订购16箱是不对的。你内心挣扎着是否要订购更多的数量，但是你克制了自己，因为你知道自己所下的几次大订单将很快开始交货。可是他们什么时候才能交货呢？【第七周】：这周交货卡车只送来5箱，也就是说你又要面对空空的货架一个星期。你把货给了预订的顾客，不到两天，剩下的情人啤酒又卖光了。这一周更吓人，有5位顾客留下他们的名字。你另外订购了16箱，并暗自祷告你的大订单将会开始到货。【第八周】：此时你对情人啤酒的注意，比任何你销售的其他货品更为密切。每当有顾客购买这种看起来不显眼、半打装的啤酒，你都会特别注意。人们似乎在谈论情人啤酒。你殷切地等待卡车司机送来16箱啤酒。但是卡车司机只送来5箱。你说：“5箱，你是什么意思？”他告诉你：“嘿！这件事情我毫无所悉，我猜他们接到的订单多于存货的数量。不过我想你几周以后会收到货的。”几周？那时你光是应付预先订货的顾客就卖完了，接下来的整个星期，你的货架上会连1瓶情人啤酒也没有。这将对你的声誉造成怎样的影响？你深感挫折与生气。这次你订购了24箱，比你原先计划要订购的多一倍。真想不通为什么批发商这样对待你？难道他不知道我们这里的市场胃口有多大？　　 批发商作为一家批发配销公司的主管，啤酒就是你的生活。你一天中花极长的时间在小仓库里面，仓库里高高地堆着每一种能够想得到品牌的啤酒，当然也包括情人啤酒。你所服务的地区包括本市、本市的四郊和偏远的乡间。你不是本地惟一的啤酒批发商，但是你基础稳固。而且有一些小品牌，包括情人啤酒在内，是由你在此地区独家代理。你跟制造厂商联络的方法，大多与零售商用来跟你联络的方法一样。你每周在一张表单上，潦草地填上数目，交给你的驾驶员。平均在4周以后，所订的啤酒会送到。只是你订购的不是以精计，而是整批的。每批的总数大约够装满1辆小卡车，所以你所想的是卡车量。就像你的零售商每周都向你订购4箱的情人啤酒，你每周都向制造商订购4卡车的量，足够让你随时积有12卡车的标准库存量。到了第八周你几乎已经像你的零售商一样的感到挫折与生气。情人啤酒一向都是个可靠稳定的品牌，但是几周之前（约在第四周）订单突然开始急遽上升。再下来那一周，从零售商来的订单仍然继续增加。到了第八周，大部分的零售商所订购的啤酒数量已经是平常的三或四倍。起初，仓库中的库存，轻而易举地满足了额外订单的需要。而当你注意到情人啤酒有销售增加的趋势，你马上向制造商提高订购这种啤酒的数量。第六周你在啤酒配销新闻上看到一篇关于流行音乐录影带的文章之后，进一步提高订购量，大幅增加到每周20卡车量。这是你平常所订购啤酒数量的5倍。但是你需要这么多，因为啤酒受欢迎的程度，从零售商订货的需求判断，呈二倍、三倍、甚至四倍增加。到了第六周，你所有库存的啤酒都送出去了，然而欠货的数量还是惊人。有几家较大型的连锁店还急得直接打电话给你，但是你的情人啤酒库存空空如也。不过至少你知道，再几周你多订的啤酒将会送到。在第八周，当你打电话给制造商，问是否有什么办法加速他们的交货（并且通知他们你已把订单增加为30卡车量），你骇然发现他们在两周前才增加生产量。他们刚刚才得悉需求增加。他们怎么会这么慢？【第九周】：现在是第九周了。你每周自各零售商接到约20卡车量的情人啤酒订单，而你仍然没有货。上周结束之前，你对零售商的欠货又多了29卡车量。你的员工对于外勤人员打来的电话已经司空见惯，甚而他们要求你安装一具答录机，专门用来说明关于情人啤酒的事情。但你有自信在本周内，从制造商那儿收到你在一个月以前订购的ZO卡车量。然而，他们只送来6卡车量。显然制造商仍然缺货，而较大量的生产运转现在才开始出货。你打电话给几家较大的连锁店客户，向他们保证他们订购的啤酒不久将送到。【第十周】：第十周令人怒气冲天。你预期会送到的额外（至少20卡车量）啤酒不见踪影。你猜或许制造商确实无法这么快提高产量。他们只交给你8卡车量。打电话去也没人接电话，显然他们所有的人都在工厂里全力生产。在此同时，各家商店显然疯狂地在销售啤酒，因为你接到空前大幅的订单——本周为26卡车量。或许他们正因为无法从你这里拿到啤酒，所以订购这么多。不管是怎样，你必须跟得上订单。如果你拿不到啤酒，他们可能转向你的竞争者购买。你向制造商订购了40卡车量。【第十一周】：在第十一周，你发现自己在仓库附近的酒吧进午餐的时间特别长（因为你实在很怕接到连锁店打来的电话）。情人啤酒只送来12卡车。你仍然无法联络上制造商的任何一位人员。而你有超过100卡车量的订单等着补货：已订未交的77卡车量，加上本周从商店接到的28卡车量的订单你必须得到啤酒，于是你向制造商再订购了40卡车量。【第十二周】：到了第十二周，情势更明白了。对情人啤酒需求变化的程度远高于你所预期的。只要你想到假如有足够的存货，可以赚到多少钱，便只好叹口气认了。制造商怎能对你这样？为什么长期缺货的需求会上升这么快？你怎能预料而跟得上？你所知道的一切就是千万不要再陷入这种长期缺货的状况。你再订购了60卡车量。接下来的四周，需求量继续超过你的供应量。事实上，到了第十三周，你的欠货量全然没有降低。【第十四周】：在第十四周与第十五周，你终于开始从制造商收到较大量的出货。同时，从商店来的订购量下降了一点点。你想也许是因为上周他们多订了一点。在这个节骨眼上，任何有助于降低欠货数量的事情都是受欢迎的。现在到了第十六周，你终于几乎拿到前几周要求的所有啤酒：55卡车量。这些啤酒必须用板架叠放起来，而这些进来的货将很快卖出去。一整个星期下来，你盼望商店的订单再进来。但是你看到一张接一张的订单填的都是相同的数目：零、零、零、零、零。这些人出了什么毛病？四周以前，他们大声吼着向你要啤酒，现在他们甚至1箱也不要了。突然之间，你觉得一股寒意自心底冒上来。你把刚要送给制造商的订单上写着的24卡车量全数删除。【第十七周】：接下来这周，又送到60卡车量的情人啤酒。商店的订购数量仍然是零。109卡车量的货品在你的仓库里纹风不动，你天天在这些货品堆里走来走去，还是没有凹掉一块。这周商店要的货应该会增多一些，毕竟那个录影带仍在播出。你心中暗自思量，若再不来订货，你要把每一个该死的零售商打入第十八层地狱。可恶的是，零售商向你订购情人啤酒的数量又再一次挂零。你向制造商订购的数量自然也是零。然而，可恨的制造商还是继续把啤酒送来，这周又运来60卡车量，实在太过分了，他难道不知道我的处境？为什么制造商还要把货运来？这要到什么时候才会结束？　　 制造商假想你是四个月以前被雇来负责这家啤酒制造商的配销与行销主管，情人啤酒只是它几项主要产品当中的一项。这是一家小型制造厂，以品质闻名，行销则不太出色，所以公司才雇用你来加强行销。现在，显然你做对了一些事情。因为你就任不到两个月（这个游戏的第六周），新的订单开始急遽上升。到了你担任这个工作的第三个月结束，啤酒的订单达到每周40批，你刚开始时只有4批，大幅成长让你觉得满意。而你的出货量是30批。制造厂内也同样有欠货的问题。在这个工厂，从你决定酿制一瓶啤酒，到啤酒完成出货的准备，至少需要两周的时间，所以你在仓库保持几批啤酒的库存，这是理所当然的。但是这些库存在第七周就出光了，而这只是进来的订单开始上升两周之后的事。下一周你有9批已订未交的订单，还有24批新的订单，你只能送出22批。这时你在公司内已经成为英雄。厂长给每一位员工奖励，把工作时间延长一倍，并兴奋地进行面谈为工厂招募新的帮手。你运气好是由于流行音乐的录影带提到了情人啤酒。你在第三周从青少年写来的信件中得悉录影带的事，但是直到第六周才看见录影带造成订单上升的影响。甚至到了第十四周，工厂仍然赶不上已订未交的订购量。你不断要求酿制更多的量。你想像自己这一年的奖金不知将会有多少，或许可以要求利润的某一个百分比。你无聊得在行销周刊的封面上为自己画像。在第十六周，你终于赶上已订未交的数量。但是到了第十七周，你的经销商只订了19批的货。而至第十八周，他们完全不再订购啤酒，有些订单上甚至可以看出是被全数删减掉的。现在是第十九周。你在仓库里有100批啤酒存货。而啤酒销售业绩仍然挂零。同时你过去要求大量酿制的啤酒，还在不断的酿造中。你战战兢兢地打了一通电话给老板。你说：“最好把生产延缓一、二周，我们碰到了……”你使用一个你在商业学校学到的字眼“断续（discontinuity）”。电话的另一端默不作声，你说：“但是我确定这只是暂时的。”【第二十一周】：相同的模式又延续了四周之久：第二十周、第二十一周、第二十二周、第二十三周。你对订货再现高峰的希望日渐渺茫，而你的借口听起来愈来愈薄弱。你说经销商和零售商胡搞，上个月疯狂地要货，这个月突然什么都不订，都是新闻与流行音乐录影带制造了情人啤酒高涨的需求。【第二十四周】：你在第二十四周初，借用公司汽车去拜访的第一站，是批发商的办公室。这不仅是你与批发商第一次会面，也只是你们第二次交谈，因为直至这个危机发生之前，并没有什么事情好说的。你们彼此面色凝重地寒暄了一下，然后批发商把你带到后面的仓库。批发商说：“我们已有两个月没收到零售商任何一张情人啤酒的订单了，我感到完全茫然不解。你看，这里还有220卡车量在仓库里啊！”你们一起断定必然发生了需求暴起暴跌的现象，“消费大众的需求是反复无常的。”你们共同如此结论。如果零售商留意并警告你们，决不会发生这样的情形。在回程的路上，你在脑子里构思行销策略报告的措辞，一时性起，你决定在一家沿途经过的零售商店停一下。运气不错，店主在店里。你自我介绍，零售商的脸上勉强挤出笑容。他。要一名助手照看店铺，你们两人一同走到隔壁一家速食餐厅，各要了一杯咖啡。零售商随手带来店里库存记录簿，打开横放在桌子上。“你不知道几个月之前我多么想要勒死你。”