天天读书网（www.book.d78i.com）整理《一生的理财计划》 作者：王在全第一篇 第1节：做强做久做自己(1) 序 在一次参加企业家论坛时，晏彪对我说，他打算写一本介绍现代中外著名企业家经营之道的书，融合当代管理者的成功经验，为中国企业适应世界经济一体化的新形势提供参考。请我拿个主意，我自然是拍手称赞。但我也知道，他一年中有大部分时间是在全国各地跑，报道企业的自主创新成果，撰写企业家专访，对某一地区的经济发展进行综合评述。但是，撰写一本关于中外著名企业家经营管理的书籍，不能像他写财经报道那样一挥而就，要进行深入细致的研究，需要耗费很多时间和精力，我问道：“你能做得来吗？”他笑了笑，说：“心诚则灵。” 我接触过许多记者，他们都想把自己经历的千变万化的世界融注于笔端，著书立说，扬名立世，但却因为工作的繁忙或半途而废，或有始无终。晏彪说他要写那样一本实实在在谈管理、讲商道的书，能否成为现实，让我一时说不准。但是，半年以后，他果真将《做强做久做自己——当代中外著名企业家的商道真经》的书稿摆在了我的面前。 我读着这厚厚一摞书稿，便为这本书的与众不同感到振奋。仔细琢磨，我发现这本书在内容上有四点与一般经济管理类书籍有所不同： 第一，讲述实实在在的商道真经。晏彪与中国著名企业家面对面、心贴心地讲企业做大做强的机缘，商讨基业常青的良方妙计，从品牌的创立与经营、资本的管理与运营，到企业文化建设、走向国际化时的审时度势，纵横捭阖，一章章一篇篇，都展现了新时代财富创造者的风采与智慧。在写汪海这个民族工业的倡导者时，突出了他敢为天下先的魄力，当时国内企业还没有在国外开新闻发布会的先例，他就出现在国际大都市美国纽约，突破各种阻碍向美国新闻界“脱鞋”打广告。他勇敢、坚定、执著地开创中国品牌，为企业的发展开拓新路。还有胡柏藩、罗建凡、李彦宏等企业家，他们在经营管理方面都各有奇招妙法，展现了年轻一代知识型企业家的锐气与个性。 第二，挖掘跨国经营的成功真谛。本书所写的这些外企总裁，都是当今世界上最活跃、最有竞争力的企业精英，而且他们又都在中国拥有巨额投资。我们从晏彪的精彩叙述中看到，他们不仅在影响着我们的企业，还在影响着我们的日常生活，壳牌与中国的百年合作，杜邦的“腈纶、莱卡”，拜耳的“阿司匹林”，都与中国经济的发展息息相关。中国的企业家除了要学习他们的经营管理经验，还要了解他们在中国的战略决策。知己知彼才能百战不殆。 第三，抛砖引玉，引发进一步的思索。书中所列的中外企业家只是成功者的一部分，企业管理者可以从他们的故事中领悟到许多管理的奥妙，从而更上一层楼。本书中的“财富故事”或“财富攻略”所讲的经典案例，无不闪烁着哲理的光辉，而这一光辉怎样才能被读者所捕捉，并引发其进一步的思索，揭开成功的奥秘？最为恰到好处的也是晏彪独具匠心之处，就是他在“述评”中给出了准确的提示和告白，起到了抛砖引玉的作用，帮助读者由浅入深、由表及里地找到做强、做久、做成百年品牌的商道真经。 第四，为管理学的基础研究提供了新素材。从管理学的发展过程来看，本书展现的多样化的管理实践及管理素材，能为管理专家激发出管理思想的火花。本书提供的经营管理经验具有普遍性和一般性，反映出了管理的科学性、艺术性和制度性特征，对企业管理专家、学者进行中外企业研究，丰富经济管理理论，有重要的参考价值。同时，对企业家的管理实践也具有更广泛的指导意义和应用价值。 这本书除了内容不落俗套，在写作形式上也是独一无二的，可以说是经济管理书写作模式的一大创新。它的特点可以概括为“访谈为先，故事入胜，点评寓理”，集理性的思考与故事的生动于一体，多角度、多侧面地概述和剖析了企业家的成功之道。特别是晏彪以作家的独特视角和引人入胜的精彩文笔，在文字这种平面化的表达方式中创造出了立体的感应效果，可以进一步激活读者的感受力和理解力，使之所获甚多，因而不妨一读。 是为序。 艾 丰 2006年11月8日 （本序作者系经济日报社原总编辑、 中国名牌战略推进委员会副主任） 第2节：做强做久做自己(2) 第一篇 与中国著名企业家谈创新与管理 双星集团总裁汪海 汪海是一个特殊人物。他是改革开放后中国第一代优秀企业家，是全国国有企业中第一个敢于“下海”吃“螃蟹”的冒险者、开拓者，也是一个成功者、幸存者。 汪海，1941年出生于山东省微山县，在青岛化工学院毕业后，到青岛化工六厂工作。他从小就梦想成为战地将军，1960年写血书申请入伍。1971年转业回到青岛，翌年加盟双星集团，从此开始了他“市场将军”的征程。 微山湖的碧波，胶州湾的巨浪，战场上的滚滚硝烟，为这位山东汉子塑造了勇敢、坚毅的性格。 勇敢：第一个以企业的名义在美国召开新闻发布会，面对美国新闻界“脱鞋”打广告；最早驰骋欧美市场，被美国誉为“世界风云人物”，中国只有邓小平和汪海两人获此殊荣。 坚毅：亲历市场风雨30多年，写下了成功企业家的辉煌业绩。1987年，国务院为20位优秀企业家授予“金球奖”，现如今只有汪海一人仍然是企业总裁，成为“全国首批优秀企业家”中的硕果仅存者。 汪海的商道真经 我认为一个成功的企业家要符合八条标准：政治家的敏锐头脑、哲学家的思维、军事家统领全局的谋略、诗人的浪漫风情、实干家锲而不舍的苦干精神、外交家的翩翩风度、鼓动家的激情与演说才干、冒险家的胆识与创新的勇气。 品牌是市场经济中的原子弹 ——访双星集团总裁汪海 美国一家杂志曾经发表文章说，在美国市场抽样调查，得到这样一个惊人的数字：平均每12个美国人中就有1个穿中国双星生产的鞋子！中国的双星是个奇迹，一个中国民族工业的品牌在竞争最激烈的美国市场上能够取得这样的经营业绩是罕见的，双星现象和汪海的民族品牌精神值得我们探讨。为此，我与双星集团总裁汪海就民族品牌问题进行了一番对话。 赵晏彪：20世纪80年代初，中国改革开放，洋品牌大举进入中国市场，当时中国绝大部分企业还懵懵懂懂，并没有感到危机的来临。而那时你就提出了“创中国品牌就是最大的爱国主义”、“品牌是市场经济中的原子弹”的鲜明观点，把创民族品牌的重担自觉地担到了自己的肩上，担到了双星人的肩上。著名品牌专家艾丰说：“汪海作为企业家，在进入市场竞争之后，他就自觉地感觉到品牌的重要，他是企业家中最早提出品牌管理、品牌战略或叫名牌战略的。”汪总，你是怎么想到提出“品牌”这个概念的？ 汪海：对企业家来讲，品牌的概念是在实践当中悟出来的。1985年，我们把双星做的排球鞋送给了中国女排，她们不孚众望，获得了世界冠军。知道内幕的人就说，她们穿的是双星鞋。这一宣传让双星一夜之间家喻户晓。在高兴之余，我意识到企业产品的品牌是很重要的，这也是我最早提出品牌概念的缘由。 赵晏彪：就一般消费者而言，对于产品，人们知之较多；对于品牌，可能是一知半解；而对于民族品牌，人们现在才开始逐步熟悉。但是，在1987年的时候，双星刊登了一个反广告，召回劣质鞋。那时候就有如此重视品牌的举动，你是出于哪方面的考虑做出了这种敢为天下先的举措？ 汪海：当时我们刚刚进入市场，做鞋用的原材料是台湾进口的，鞋子做好后我们才发现，对方供应的料和原来的样品不一样，但鞋已经发出去了。质量是企业的生命，而品牌是企业的脸，自己不能往自己的脸上抹黑吧？在此情况下，我打了个反广告，退换山东、青岛消费者买的鞋。后来《人民日报》在重要的位置刊登了此事。其实，当时我们就已经意识到品牌的重要性了，既然是市场经济，不符合市场标准、不能叫消费者满意的产品就必须要处理。为了双星这个品牌，这个举动的损失也是很大的。但是，你连产品质量都不能保证，何谈品牌？又怎么能成长为在国内外叫得响的名牌？所以在这种情况下，我提出：“搞好产品质量是最大的积德行善，创中国品牌就是最大的爱国主义。” 斯蒂芬?金说：“产品是工厂所生产的东西，品牌是消费者所购买的东西。”兰德公司创始人华特?兰德先生说：“工厂制造产品，心灵创造品牌。”产品更多的是物理性，而品牌更多的是心理性。那民族品牌呢？更多的应该是爱国性，是民族精神的一种体现。 第3节：做强做久做自己(3) 赵晏彪：中国的商业文化历史悠久，即使在半殖民地半封建的历史时期，面对着帝国主义的洋货倾销，仍有不少民族品牌巍然屹立，搏击商场，流传至今。比如北京同仁堂。今天，当我们面对加入WTO以后市场进一步开放的现实，正确认识我国民族品牌面临的严峻挑战和自身优势时，纠正关于民族品牌市场地位的一些认识误区是十分必要的。 汪海：现代经济是品牌经济，从产品设计到生产流程设计，从企业的战略管理到形象管理，从客户需求的人文服务到企业团队精神的文化建设，无不充满了品牌的力量。但不少迹象表明：国产品牌可能更多地被转化成摆在人们面前的一个文字游戏。比如，“中国民族工业的旗手”乐凯胶片也终于扛不动那杆充满象征意义的大旗了，以1亿美金加上20年合作期限，乐凯把自己20％的股份拱手相让给了自己最大、最直接的竞争对手。中国制造的世界品牌越来越多，但是完全属于中国的世界品牌却少得可怜。 面对我国市场进一步国际化的现实，增强民族品牌的市场竞争力显得尤为重要。首先应当认真梳理我们已有的品牌资源，对民族品牌的内涵、价值、面对的市场群体和现实的市场地位进行实事求是的认识和评价。 我个人认为，有以下五点。 第一，要对品牌在市场商战中的属性有明确认识。不管企业是个人的还是国家的，创出的品牌首先是国家和民族的。企业家应该踏踏实实创品牌；政府应该积极培育民族品牌，给予政策；商家应该积极推销民族品牌；消费者更要热爱本民族的品牌，这是一种新的历史环境下的爱国主义。 第二，品牌是一种信仰，一种灵魂，一种道德。把创品牌视为市场经济中的“政治”，才能把民族品牌做好，与国外品牌竞争。 第三，品牌是企业发展永恒的主题。要认识到，创品牌、发展品牌永远不能画句号，虽然有的品牌被国家认可了，可市场不认可，一切等于零。 第四，中国的市场最大，是创品牌最好的土壤，有创品牌最好的条件。在中国，我们要创传统加工行业的世界品牌，这是我们最大的优势。 第五，创真正的品牌必须有真正的企业家。所有制只是个重要条件，企业家才是创品牌的关键，没有企业家就没有品牌。企业家应该在社会上得到尊重，企业家应该有自己的、国家的和社会认可的价值。 大家要把品牌看成是民族的象征，看成是国家的形象，看成是商战中的“核武器”，只有这样，我们才能创出真正的、市场认可的、中国人自己的世界级品牌。 赵晏彪：汪总说民族品牌的意义大于经济增长速度。人们会怎样看待这种说法？ 汪海：我想大家都知道，前不久双星托管了国企东风轮胎厂。为什么外资企业经营了10年，还是把东风经营得垮台了呢？而为什么东风选择了双星来托管呢？我想，要比有钱，双星不如马来西亚的金狮有钱，但从品牌的角度讲，双星的品牌知名度已经家喻户晓。自1998年开始，双星已经不满足于只做鞋，我们通过吸收合并原胶南市华青轮胎工业有限公司，组建起双星轮胎公司，实现了由“给人做鞋”到“给汽车做鞋”的跨越。 短短几年，双星轮胎发展成为中国轮胎十大民族品牌之一。这个发展是在双星品牌基础上形成的。至此，双星品牌已扩大到鞋业、轮胎、服装、机械等八大行业，资产总额由当年不足1000万元增加到48亿元，增长了480倍；累计上缴利税总额近30亿元；双星品牌的价值也令诸多生产商望尘莫及。此举不但迅速提高了有形产品的市场占有率，也提升了无形品牌的价值。双星品牌在世界上有一定地位，作为民族品牌，是令中国人自豪的。 赵晏彪：那么双星托管东风轮胎主要是从哪几个方面考虑的？ 汪海：从品牌发展的规律来看，形成品牌以后，它必然要跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界发展。世界上著名的品牌，大都在母体企业做大做强以后向其他行业发展和扩大。这是个规律，全世界所有发达国家的品牌都是这样操作的。既然我们承认了市场经济，就要学会品牌运营。所以，双星不会违背这个规律，它也必然向跨行业发展。我们托管东风就是为了把民族品牌做强做大，好与国外品牌一搏。 第4节：做强做久做自己(4) 赵晏彪：经济全球化深入发展，我国加入世界贸易组织，国内统一、开放的市场体系逐渐形成，市场整体进入了一个新的阶段。这是企业做大做强民族品牌的重要历史机遇，企业应当勇于承担起这个历史责任。双星是否扮演了这样的角色？ 汪海：品牌用在市场上就是“原子弹”，人们对它的态度就是不一样。比如，现在双星买材料，对方从质量、价格上都要对你负责任，因为你是品牌。品牌就是一种形象，企业的一个总代表。可能你会在市场上成功，但没有品牌，就不算是个成功者。国有企业的领导者必须把企业当成家，要做真正的企业家，而真正的企业家就应该肩负起做大做强民族品牌的重任。 实践使我们体会到，没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的企业是危险的企业，因此，作为中国的企业，我们必须要打造本民族的品牌，这是我们的社会责任之一。 21世纪是品牌的天下，全球经济一体化的市场是品牌竞争的市场。从小处说，品牌是企业经济效益的源泉；从大处讲，品牌是一个国家、一个民族实力的象征，代表一个国家的先进生产力。说到可口可乐，我们立刻就想到美国文化，同样，说到奔驰，我们也会想到德国。国家与国家之间的竞争，就这么水到渠成地体现在大企业与大企业之间，体现在强品牌与强品牌之间。因此，拥有在国际市场上站得住脚的世界级品牌，我们才能在世界经济舞台上立于不败之地。 中国的品牌在守住国内市场的同时，也需要积极主动地参与国际市场的竞争。面对国际竞争的挑战，中国的名牌企业需要有自己的品牌战略。在竞争中提高，在竞争中发展，是中国品牌发展的必由之路。 赵晏彪：民族品牌是国家和企业的核心竞争力，在市场经济和全球化激烈竞争的背景下，应该大力培育。据我所知，双星在创建民族品牌的过程中克服了很多困难。这些困难产生的主要原因是什么？ 汪海：其实，国家对民族品牌的成长并没有提供更多的优越条件。我讲几个情况：一是税收，国外品牌有优惠政策，甚至有的不交税；二是国企有层层包袱；三是国企没有享受外企那样的优惠政策。在这种情况下发展民族品牌，我觉得非常艰难。中国人应该认同自己的品牌，政府应该大力提倡，全民族合力打造民族品牌是我们的责任，更是我们的目标。 汪海：现在，中国的一些消费者崇洋媚外，要想解决这个问题，唯一的办法是加快改革开放的步伐，要让更多的人走出国门，要让更多的人去经商，去从事各种产业经营，从事各种创造发明，从事各种各样的经济活动。 赵晏彪：我很欣赏你的民族品牌精神，如果中国的企业家和中国的消费者都具有这样的民族品牌精神，我们的国家以及我们的品牌一定会走向世界。 财富故事： 汪海向美国新闻界“脱鞋”造势 美国的夏季酷热难当，此时的中国也在经受着一次磨难，为再次取得最惠国待遇，正与美国两会和老布什总统进行着一场拉锯战，中美对对方的一举一动都变得十分敏感。而就在这个时候，汪海决定在纽约召开新闻发布会。消息很快就传到了新华社驻美分社社长刘其中那里，他的心立刻悬到了嗓子眼儿：这不是忙中添乱吗？一个鞋厂，早不来晚不来，偏偏在这个敏感时期来，稍有不慎就有可能影响中美关系，出现这样的后果，谁能负得起这个责任呢？于是他告诉有关人员，有关双星来美的事，拒不接待。 消息反馈到汪海这儿，他决定亲自与刘其中商洽此事。在电话里，汪海动情地说，我虽然是个鞋匠，可我知道是企业的利益大还是国家的利益大。我是一个从军人转业到地方的企业家，在战场上我们没有怕过美国人，在商场上我们依然不怕美国人。你怕人家有用吗？怕能解决问题吗？我作为第一个代表中国企业来美国开新闻发布会的人，什么话该说，什么话不该说，我有这个分寸。我汪海只会给中国人增光，绝不会给中国人丢脸！ 第5节：做强做久做自己(5) 字字铿锵，刘其中已经许久没有听到这样令他热血沸腾的话了。他被汪海强烈的爱国之心感染了、打动了，破例同意了汪海的要求，新闻发布会将如期在美国召开。 1992年8月28日上午九时，刘其中来到会场，望着进进出出的外国记者，他那颗稍稍放下来的心又提起来了。他仍然有些担心汪海，他毕竟不是政治家，能应对这种局面吗？刘其中心里在打鼓。尽管他对汪海的胆识和口才很佩服，但这可是国内企业首次在美国召开新闻发布会。企业领导人不同于政界人士，外交经验少，美国各界的游戏规则也掌握得不够全面，汪海能成功吗？要是闹出外交笑话来，事情可就大了。想到此，刘其中的脸上渗出了细密的汗珠。他的目光无意间与汪海相遇了，令他吃惊的是，汪海气定神闲，一副坦然自若的样子，刘其中紧张的情绪一下子得到了缓解。 新闻发布会开始了。汪海首先发布了有关双星的商务活动、企业管理方面的五条消息，接着便进入了最紧张的阶段——记者提问。 最初他们提问的是有关双星的规模、基本建设、员工人数等方面的问题，汪海谈笑风生，口若悬河，对答如流。刘其中紧张的脸上终于露出了一丝微笑。然而，没过多久，刘其中害怕的事情终于出现了，这又让他把心提到了嗓子眼儿。原来，美国《星岛日报》记者甄荣光提出了一个敏感的问题。 “请问中国鞋王，如果美国取消中国的最惠国待遇，实施特别301条款，你的企业会不会受影响？你对此持何种态度？” 刘其中神色紧张地盯着汪海。 汪海镇静自若地回答道：“对这个问题，我国政府已经明确表态，我只是个鞋匠，对政治不想多谈。但是，作为一个中国人，作为一个国有大企业的负责人，我的回答是： 第一，最惠国待遇本身就是对等的，不是哪一方恩赐给哪一方的，贸易是相互的，制裁同样也是相互的。 第二，美国如果实施301条款，我们企业的发展肯定会受影响。但是东方不亮西方亮。美国有2亿人，中国却有12亿人，整个世界有50亿人，市场是巨大的。我们丢个美国市场算不了什么，过去的几十年我们不是也没有进入过美国市场吗？我们可以再开拓其他市场，有人就要穿鞋嘛。可是美国却会因此而丢掉了中国这一世界上最好的、发展潜力最大的市场。 第三，双星高品质的产品已经赢得了‘上帝’的信任和市场的认可，为美国民众所喜爱，即使实施301条款，我们也照样有办法继续进入美国市场，这不是哪一个人的意志能左右的，而是由市场规律、经济规律所决定的。” 汪海的回答不卑不亢，有理有据，一席话说得台下没有了声音。刘其中得意地昂起了头，直视台下的记者们，心想：这下来了个厉害人，看你们还有什么话说！ 一波稍平，一波又起。 “我是纽约《美东时报》的记者威廉 ? 查理。”只见这位美国人的蓝眼睛里闪动着狡黠和不屑，提了一个更为刁钻的问题，“汪海先生，大家都叫你中国鞋王，都讲双星鞋是品质一流的，我冒昧地问一句：您现在脚上穿的皮鞋是双星鞋吗？” 威廉 ? 查理提完这个问题时，脸上呈现得意之色，因为他知道双星是以生产运动鞋著称的，而汪海脚上穿的却是皮鞋。不得不承认他观察得仔细，看来这个空子还真让他钻着了。 威廉 ? 查理的提问的确太出乎意料了，在场的人都不免一惊，目光齐刷刷地转向汪海脚上的那双黑色皮鞋。此时的刘其中已经觉得凶多吉少，万一汪海脚上穿的是别国品牌的鞋，特别是耐克的，那笑话可就闹大了。 只见汪海爽朗地大笑着，双眼闪露出快乐的光芒。他兴奋地说道：“感谢这位记者给我提供了一个宣传双星的好机会。我们中国是礼仪之邦，在公共场合脱鞋是不文明不礼貌的行为，但是，如果我不满足这位美国朋友的提问，同样是不礼貌的。” 人们听汪海这么一说，都睁大了眼睛望着汪海，不知道他要干什么。只见汪海弯下腰把鞋脱了下来。刘其中见状想上前阻止，但已经晚了。这怎么能行呢？一个堂堂的国企老板在美国脱鞋，成何体统？ 第6节：做强做久做自己(6) 这时，汪海将鞋高高地举在了手里，嘴里发出一句带有山东口音的英语： “CHINA DOUBLE STAR！诸位，你们看到鞋底上的双星商标了吧？我穿的是双星鞋。如果我不穿双星鞋，还配称中国鞋王吗？不仅我一年四季都穿双星鞋，连我的员工也都穿双星鞋。我们要脚踏双星，走向世界。” 刹时，会场上镁光灯闪成一片。 第二天，汪海手举皮鞋的照片登在了纽约各大报纸的显要位置上。一位外国记者对汪海的脱鞋举动连连感叹，他对汪海说：“在我们的记忆里，你们社会主义国家的共产党人在美国公众面前脱鞋的只有两个。一个是前苏联主席赫鲁晓夫，那年他在联合国发火，脱下鞋子砸桌子，他要跟美国对着干，显示他超级大国的威力；第二个脱鞋的就是你了。改革开放后的中国人敢于用自己的产品向美国市场挑战，这才是真正的厉害呀！” 一位美籍华人被汪海理直气壮的演讲感染了，她激动地跑上台，感动地说：“汪海先生，你长了中国人的志气，让我们看到了中国人的自信，中国人的自豪，中国人的自尊，同时也让我们看到了祖国民族工业的希望。我们华侨一定买咱们国货，宣传咱们国货，为祖国争光。” 此时的刘其中激动不已。他亲眼目睹了一位来自祖国商界的战将，勇敢地在美国人面前显示出的强大的民族精神。他握住汪海的手久久不放：“老汪，我在纽约五年了，大大小小的新闻发布会参加得不少，今天看到你在这里成功地召开了新闻发布会，真是大长了咱中国人的志气啊！” 刘其中回到办公室后，立即怀着激动的心情向国内发回电讯：汪海其人，百闻不如一见，中国应该多几个汪海！ 赵晏彪评述： 从温总理穿双星鞋 看民族品牌的成长 2006年7月26日的《大河报》上刊登了一篇题为《温家宝穿旧鞋视察河南》的报道：“那纯白略带黑条纹的‘双星牌’旅游鞋，陪伴着我们的温总理，走过了全国三十个省市，走过了全国数千个县（市）……这是一双普通的旅游鞋，这是一双被黏合过多次的‘双星牌’旅游鞋，它承载着温总理那不知疲倦的身躯，走遍了祖国的山山水水；它承载着温总理那颗赤子之心，把党和政府的关爱亲手献给人民；它承载着一个伟大的胸怀，那里汹涌着国家与民族的血脉。”文章写得非常动情，但我却在思考着另外一个话题，温总理穿着我们民族品牌的鞋走过了全国数千个县（市），这说明了什么？该是提高穿用民族品牌意识的时候了！ 温总理穿“双星”鞋，这对全中国人民特别是对我们中国的企业具有划时代的意义。总理不仅仅是穿了一双国产鞋，而且是用实际行动向全国人民发出了这样的信号：从我做起，弘扬民族品牌！ 在全球经济一体化激烈竞争的环境下，企业间的竞争已表现为品牌的竞争，品牌本土化和品牌国际化已成为当前企业面临的新课题。温总理曾经强调：“拥有名牌的多少，是一个国家经济实力的象征。名牌就是质量，就是效益，就是竞争力，就是生命力。希望全国有更多的名牌走向世界，加快培育更多世界级企业和世界级品牌。” 温总理穿着双星鞋走访全国，在支持民族品牌上为我们树立了榜样，这与目前存在的一些人以穿洋品牌为荣、部分商场将民族品牌拒之门外的现象形成了鲜明对比。一个国家是否强大，是否在世界上有话语权，其民族工业与民族品牌是否兴盛将起到至关重要的作用，所以迫在眉睫的问题是如何更好地培养国人的民族品牌意识。 说到民族品牌，不能不提及日本和韩国。日本在20世纪80年代开始进入品牌建设阶段，韩国则是在20世纪90年代。无论是日本还是韩国，从经济起飞到品牌群落崛起都会经过大约二十年的时间。如果这个时间同样适用于中国的话，那么现在正好是中国企业品牌崛起的时间。中国经济已出现了从财富时代到品牌时代的契机，关键要看中国企业如何把握这一千载难逢的历史机遇。 第7节：做强做久做自己(7) “弘扬民族品牌文化、唤醒民族品牌意识”是我们每一位中华民族有识之士所要为之努力的。不管哪个企业、哪个行业，其创出的品牌首先是国家的、民族的；既然是民族的，我们的品牌就需要全社会的关心，政府要支持民族品牌，专家学者要研究民族品牌，商家要推销民族品牌，新闻界要宣传民族品牌，消费者要热爱民族品牌。只要正确地引导，将很快掀起创民族品牌、热爱民族品牌的高潮。 这不禁让我想起双星总裁汪海，他曾不止一次地向社会高呼：“该到唤醒国人民族品牌意识的时候了！”作为改革开放后的第一批优秀企业家，汪海一贯以弘扬民族品牌为己任，他在几年前对民族品牌就有高论，他说：“热爱民族品牌是爱国主义的体现”、“民族品牌的意义大于经济增长速度”、“品牌用在市场上就是原子弹”……作为第一代硕果仅存的优秀企业家，作为化工行业先进企业的代表，他以敢为天下先的精神与气魄，30多年如一日，不低头，不信邪，坚持走自主创新和弘扬民族品牌之路，从“给人做鞋”发展到给汽车做“鞋”，双星已经成为拥有鞋业、轮胎、服装、电力、机械等八大行业产品的大型集团。目前，双星鞋和双星轮胎都被国家认定为“中国名牌”，并远销世界200多个国家和地区。 日本前首相中曾根曾说过：“在国际交往中，索尼是我的左脸，松下是我的右脸。”世界知名品牌是一个国家的荣耀。我们的民族品牌不仅代表着国家产业的高端水平，更代表着国家的国际形象，它们承载着重构民族自尊心和自信心的历史责任。在经济全球化的背景下，只有拥有在国际市场上站得住脚的世界级民族品牌，我国才能在世界经济舞台上立于不败之地。打造中国民族品牌的重任责无旁贷地落在了民族企业的头上。令国人振奋的是，今天，我们的温总理脚穿民族品牌的双星鞋，我想，在不远的明天，中国将会有更多的民族品牌迅速成长起来，到那时，中国昌盛在即，民族品牌定会走向世界！ 汪海语录 无论经济如何一体化，民族利益永远是一个国家不可放弃的底线。事实也证明了这一点。在经济一体化的过程中，不同的国家站在不同的起跑线上，大家不可能以同等的条件去享受一体化的成果和利益。我们应该放弃天真的幻想，奋发图强，创造自己的民族品牌，做大做强自己的民族品牌。因为民族品牌是国民经济的生死牌。 →◆※ ※ ※◆← 机遇就好像一个颠簸起伏的大筛子，那些意志不坚、优柔寡断的人经不起几摇，就会从筛子的小孔里漏掉。而这一被漏掉，就等于说被无情地淘汰了。人们常说的“一步赶不上，步步赶不上”，就是这个道理。 →◆※ ※ ※◆← 要想搞好企业，人是第一要素。人的精神、人的志气、人的积极性是最关键的，无论在哪种体制下，都要调动人的积极性。 →◆※ ※ ※◆← 佛教讲究修行。修行的过程就是自我管理的过程。这与双星“自己拿自己当骨干”、“自己教育自己，自己提高自己，自己完善自己，自己给自己出题目，自己给自己加压力”有着异曲同工之妙。 →◆※ ※ ※◆← 向后看，一切都画句号；向前看，一切从零开始。 →◆※ ※ ※◆← 只有疲软的产品，没有疲软的市场。 →◆※ ※ ※◆← 市场是检验企业一切工作的标准。 →◆※ ※ ※◆← 跟着市场走，围着市场转，随着市场变。 →◆※ ※ ※◆← 名牌是市场经济的原子弹。 →◆※ ※ ※◆← 创出世界名牌是最好的爱国行动。 →◆※ ※ ※◆← 抓好产品质量是最大的积德行善。 →◆※ ※ ※◆← 今天不创新，明天就落后；明天不创新，后天就淘汰。 联想控股有限公司总裁柳传志 第8节：做强做久做自己(8) 柳传志，1944年4月生于江苏镇江，1967年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师，现任联想控股有限公司总裁、中华全国工商业联合会副主席。柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984 年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司， 1988 年以 30 万元港币合资创办香港联想计算机有限公司，1989年成立联想集团。1997年，两家公司经过整合统一为联想集团有限公司。2000年联想成功分拆，随后成立联想控股有限公司，下设联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资5家子公司。 柳传志40岁开始创业，用20年时间实现了一个成功企业家的创业传奇。这个传奇的意义不仅仅在于他领导联想由一家小公司成长为中国最大的跨国企业集团，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说是一种激励，让创业青年怀有这样一个希望——如果我足够努力，也可以像柳传志那样成功。 柳传志的商道真经 对于那些暂时还看不清楚的业务方向，如果有两条路可走，我们可能会两条路都试一试；如果只有一条路可走，只要代价不是以整个公司为赌注，我们可能也会试一试；要是须以整个公司做赌注，除非我们有80％的把握，否则坚决不做。 小公司做事，大公司做人 ——记联想控股有限公司总裁柳传志的人才策略 联想集团在20岁生日时，做出并购IBM（PC）业务的冲天之举，实现了民族品牌走向世界的大跨越。2006年3月，联想成为都灵冬奥会的赞助商，在国际市场叫响了中国计算机品牌。8月，又爆出戴尔亚太区的四位高管投入联想的火辣新闻。联想集团在国际化道路上的步子越来越大。联想控股所属的其他四个子公司神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资，在多领域、跨国经营方面也蜚声中外，与联想集团成为五朵并蒂莲，让世界瞩目。 联想这家创建于1984年11月，当时只有11人的小公司为何能如此快速地向国际化、多元化发展？我们知道，这得益于柳传志在坚持自主创新的同时，把年轻管理者推向第一线的人才战略。现在，联想的许多青年人担负起了高层管理的重任，在IT服务、投资、房地产经营方面再显不凡身手。联想是中国人的骄傲，是振兴中国民族工业的成功典范。针对联想超前的人才战略，我探讨了柳传志在培养年轻一代掌门人时的几个重要举措。 联想控股现在有五个子公司，每个公司执掌帅印的都是年轻一代。杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢被称为联想少帅，也有媒体把他们驰骋商场的作为称作“五子登科”，在我看来，他们更像联想的五根顶梁柱。这种局面的形成是柳传志慧眼识才，培养、指导、大胆启用年轻人的结果。 给年轻人一个舞台 1992年，信息产业领域向国外敞开了大门，关税大幅度降低， IBM、康柏等外国企业的计算机大量涌入中国，推动了中国信息产业的发展。但是，这对国内 PC厂家的冲击也是巨大的，当时甚至可以说是溃不成军， 1993年联想第一次没有完成任务。 1994年年初，柳传志组织联想人展开讨论，研究联想到底还能不能在中国计算机这一行做下去，跟人家比有没有优势，在资金、技术水准、管理、人力资源全居于劣势的情况下，这个仗打得还是打不得。当时有人提出，实在做不出自己的品牌，干脆就做代理算了。但是最后研究的结果是，联想坚决要打这个仗，他们认为自己的优势主要就在本土化方面。那年，他们把公司的组织架构、业务模式彻底做了调整，一项项地进行检查，然后换了29岁的年轻人杨元庆来担任计算机部的负责人。 柳传志的这一决策是正确的。从1994年起，联想几乎每年都按100%的速度在增长，这说明当时把年轻人推到领导岗位上的做法成功了。柳传志说：“可以说，1994年我们成功跨越了一个坎儿。” 第9节：做强做久做自己(9) 针对这一转折，有人在问杨元庆对联想的贡献时，杨元庆避开实际业绩不谈，却说道：“我树立起了年轻人在联想老一辈开拓者心中的地位。”对杨元庆的这一说法，柳传志解释说，以前，我和其他老一代创业者一样，对年轻人不是很放心。但是自从1993年在市场上的失利让我充分认识到，我们这一代人在联想打天下的过程中发挥了奠基作用，这是毫无疑问的。随着时代的发展、技术的进步，创业梯队的知识结构陈旧了，对市场变化反应迟钝，接受新知识的能力也不如年轻人了，潜藏着“老马可能拉不动大车”的危机，必须大胆启用年轻人。我找到了当时集团CAD部总经理、年方29岁的杨元庆，告诉他联想将有重大的改变，希望他以公司为重，放弃出国的念头。 1994年3月，杨元庆出任联想计算机部总经理。两年之后，领导联想计算机在1996年首次勇夺第一，一举打破了国内计算机市场多年以来国外品牌占据第一的局面。年轻人的成功不仅赢得了联想老一代创业者的信任，更让柳传志看到了希望，在竞争日趋白热化的现实面前，没有什么比企业的希望更重要，更让整个团队精神振奋，给年轻人一个舞台、一个广阔的发展空间，他们会大有作为。后来，柳传志专门成立了总裁办公室，目的就是把一些具有良好可塑性的、有潜力的年轻人才集中起来，一方面进行锻炼。一方面让他们在工作中加强合作与协调，把他们培养成联想的中坚力量。 2004年，在柳传志的协助下，杨元庆并购IBM的PC业务，2005年顺利完成并购与调整，使联想真正跨入了国际竞争的行列，体现了年轻一代联想人的胆识和勇气。 为留住人才分拆联想 当柳传志意识到年轻人比创业的一代更容易适应IT业的市场节奏时，想把联想的接力棒传给年轻人。当时的种子选手除了杨元庆还有郭为，如果把位置传给他们中的任何一位，另一个就得离开，这对爱将如子的柳传志来说，是无论如何也下不了的决心。折中起来考虑，最佳的策略是能将两个人很好地融合起来。为了这个目的，柳传志把二人安排到一起工作，让他们提前磨合，但结果令人非常不满意。“这时如果硬将位子传给杨元庆，势必给公司造成非常大的损失，不但每年的工作很难落实，即便有了矛盾，也只会在最后闹得不可开交后才让我知道，而这时可能已经无法挽回了。”预想到这样的结果，柳传志决定根据两个人不同的业务，把联想一分为二。 为了留住一个人才，甘愿将自己亲手缔造的公司一分为二，在信奉“UP OR OUT”的欧美商业社会中看起来不太可能发生，尤其像联想这样并没有足够强大的公司，似乎更是不可思议。然而这件事确实发生了！ 2000年4月3日，以神州数码的成立为标志，联想公司一分为二：一家是由少帅杨元庆率领的联想集团，主要业务为PC及相关产品；另一家是由少帅郭为领衔的神州数码，主要业务是代理分销和系统集成。 柳传志之所以这样做，是因为他知道杰出人物在公司具有举足轻重的作用，他们的任何变动都可能造成与他们存在间接或直接关系的大量人员的动荡，从而使公司的生存受到严重威胁。一个灵魂人物带走一大队人马，与原来的公司展开面对面竞争，这样的情况在中国并不少见，现在跟乳业老大“伊利”正面叫板的“蒙牛”，就是原“伊利”的营销灵魂人物牛根生，带领一批部下出走的结果。 2000年5月12日举办的联想“誓师大会”上，柳传志将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交到两位少帅的手里，以此为标志，联想正式分家。 分拆联想，这在当时被认为是创造性的交接班方式，到后来联想和神州数码业绩均不理想时，被一些人拿来作为柳传志犯下错误的证据，因为在拆分后，两家都曾经试图进入对方所擅长的领域，但结果都不理想。而如果他们不拆分，“联想过冬”或许不会这么困难。但至今柳传志仍然认为自己的选择是对的。2005年联想集团因收购IBM的PC业务销售额达近千亿元，神州数码的销售额也超过了200亿元。这样的经营业绩让柳传志感到非常欣慰。 第10节：做强做久做自己(10) 让空降兵“入模子” 大家都知道，联想在培养人才方面有一种非常著名的方法，就是柳传志倡导的“缝鞋垫”与“做西服”。他认为培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相通之处。 你作为师傅，一开始不能给徒弟一块上等毛料去做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。如果拔苗助长、操之过急，就有可能适得其反，一方面给公司造成大的损失，另一方面也毁了一个人才。要让他从头做起，一个一个台阶爬上去，最后才能做出上好的西服。联想的杨元庆是从基层做起，一步步成长起来的。神州数码的总裁郭为，1994年，被派到广东惠州联想集团新建的生产基地，担起创业的重任，之后又被派往香港联想负责投资事务。1997年3月，郭为开始筹建联想科技公司，此后又成功地完成了公司代理业务的整合。郭为在联想集团工作9年，岗位变动了近10次，每一次都是不同类型的业务。在此期间，他也有过很多失误，也曾在全体员工大会上做过检查，可以说经受了“无情”的锤打与磨炼。但正是通过这种锤打与磨炼，使郭为成为联想年轻一代中的佼佼者。联想通过从“缝鞋垫”到“做西服”的历练，培养了大量的人才。但是弘毅投资的赵令欢却是个“海归”，没有经过“缝鞋垫”这一过程，直接就到了“做西服”这个层次。这一人才战略的改变看似违背了联想一直倡导的从内部提拔人才的原则，让很多人感到疑惑：难道联想真的要抛弃传统了？ 对于这一点柳传志是这样解释的：赵令欢的经历告诉我们，他原来就在“西服店”工作，来了以后叫人家“缝鞋垫”不合理。对于这样的人，我们使用的是第二种人才战略，叫“入模子”，先进行文化磨合，使他接受联想的企业文化、经营理念，这样完成从别人家的“西服店”到联想这家“西服店”的过渡。赵令欢来到联想的第一年，作为一个事业部的总经理，进行了一年的磨合以后，这个事业部才成为了独立的子公司。企业的人才战略是机动灵活的，如果搞教条化，那就不能适应联想的国际化这个总战略。 联想新员工来了之后，都要通过一系列的活动让联想的这种根文化深植于他们心中。那么对于职业经理人，包括“海归”和高层经理人，联想“入模子”的这一过程是否很难进行呢？ 其实不是。联想的这个“模子”等于是一个企业的规则，企业做事的规则。在任何一家企业，如果说大家不遵守一个必要的共同的规则，那么就什么事情也做不成了。只不过联想的这个模子是可以改变的，可以更加完善的。但是有些东西是坚决不能改的，它永远要有联想的烙印。 柳传志说，联想把自己的企业文化定义成了八个字，认为这是坚决不能动的，一个是“求实进取”，一个是“以人为本”。按照这八个字的要求来感受、领悟联想的企业文化，任何一个新加入联想的人“入模子”都是顺理成章的事情。 对于高层经理来讲这一点更为重要，他们是人们常说的“空降兵”。如果进来一个人，就以他自己的方式来改变联想，那么这个企业不就面目全非了吗？脱离了自己的企业文化，断了自己的根，联想大厦是要倒塌的。当然，在这种磨合当中，会有不断的相互了解、相互考验。 联想集团现任CEO阿梅里奥是从戴尔公司过来的，并在戴尔做出了巨大的成就。他来到联想后，能够主动适应联想的企业文化和经营模式，与联想集团的原班子配合得非常默契，不仅使联想中国的业绩一直保持强势增长，同时在国际市场上采取了一系列大的举措，为联想的国际化开拓了新的方向。 联想的成功首先是由人才的成功铸就的，这一点为国内很多的企业树立了样板。很多知名大企业因人才的“青黄不接”，严重地阻碍了企业的发展，而在职业经理人的使用问题上失败的例子也很多。经理人是“职业”的，具有很强的流动性，干好了继续干，干不好他就走人。还有的经理人，就是想从中捞一把。反正我本来就是过客，企业不行了跟我有什么关系呢？基于这种想法的经理人，非常容易给企业造成致命伤。联想的做法是经过磨合，变“职业经理人”为“自己人”，让他们把工作当成一种事业，不仅避免了经营管理方面的失误，还能推动企业的迅速发展。这方面的经验值得所有“青黄不接”的企业研究和学习。 第11节：做强做久做自己(11) 联想的帅才标准 联想对年轻经理的要求是很苛刻的。柳传志曾经给高级人才提出了六个标准，如今这六个标准已经成为联想选拔高级经理的准则。这些标准的内容，一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、使集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。只有符合这六个标准，才能够成为领军作战、制定战略的人。但是，人才的培养和使用是一个系统工程，不能单纯地为培养高级经理人才去培养人才，联想需要的人才是多专业、多种类的，平时要给年轻人更多的锻炼机会。 柳传志说，企业在人才培养上要有一定的策略，比如，要将工作的难易程度与接受者现有的水平进行比较，如果任务太简单，则不利于他的成长；如果任务太难，大大超过他的能力水平，则会严重地挫伤他的积极性和锐气。在这个问题上要坚持一个原则，就是“跳起来能摸到”，也就是说在给他授权或委托任务时，要有一定的挑战性，但经过努力应该能够完成。企业必须要给各类人才不断提供做事的机会，必须要为日益成长的人才提供施展身手的舞台，这既是人才培养的过程，又是留住出色人才的条件。给年轻人机会，就是给他们发挥最大潜力的条件，也是对企业发展最有力的推动。 要使组织保持强大的战斗力，人员必须“吐故纳新”，在“纳新”方面联想已经取得了成功，但“吐故”则是比较困难的环节，容易形成对立面。如果联想给人才提供了发展的机会，但是他却没有达到预期的目标，或者出现了不可挽回的失误，就必须要求他退出。在这方面，联想的做法也可以说恰到好处。 柳传志说，组织成员在不符合要求的时候能够退得出来，这里边主要有这么几条。 第一条，有话要摆在桌面上说，就是有意见的时候一定要放在桌面上谈。有很多企业，在让不适应组织的成员退出时，拘于面子，不把问题直接讲出来，而这个必须退出来的人由于不知道自己错在何处，尽管情况已经非常糟糕了，他还觉得自己干得对、干得好，因此觉得很冤枉，怨气冲天。在这一点上，联想做得很好，每个人退出的时候，是什么原因当面讲得都非常清楚。 第二条，就是给他一个降落伞，由于他是带着事业心来做事的，他曾经担任过很高的职务，但是为了公司的需要，他要退出来，你要给他一个降落伞，让他用降落伞落到地上，很平稳，最好给他一把“金”降落伞，这就更加安然无恙了。 联想集团并购IBM的PC业务，弘毅投资公司管理着数亿元国外基金，联想这个大家族已经是真正的国际化公司。在关于人才国际化总体战略这一问题上，柳传志说，并购IBM的意义首先是获得国际化人才和新技术，其次才是打开国际化市场。联想在人才国际化这一点上是非常成功的，我们留住了IBM的原有人才，也因此吸引了更多的国际化人才的加盟。有人曾向柳传志提出国际化人才的标准是什么？柳传志回答得很简单，国际化人才就是能够创出国际化效益的人才。在人才的国际化方面，联想的战略是与过去实行的三大战略相一致的，那就是“建班子，定战略，带队伍。”没有能适应国际化的班子，国际化只能是一纸空谈。现在联想在国际人才市场上的人气直线上升，2005年12月戴尔高级副总裁阿梅里奥加盟联想集团，最近又有戴尔亚太地区的四位高管加盟。可以预见，不久，联想国际化的效益也将出现新的飞跃。 总裁挥泪催款，商人也信真情 联想公司刚成立时，柳传志对自己要经营什么并没有明确的方向。他领着创业的10个人卖过电子表、旱冰鞋，还倒腾过布匹，这些小生意不仅累人，还挣不到多少钱。经过一段时间的徘徊，柳传志意识到一个问题，企业要发展，必须寻找切合自己特点的领域。当时计算机开始进入中国市场，柳传志认为这是一个很大的商机。恰好联想是中国科学院的官办企业，这在当时来说就是企业的金字招牌，也正是这一点为联想带来了一个巨大的发展机遇。 第12节：做强做久做自己(12) 当时中科院进口了500台IBM计算机，联想负责这些机器的验收、维修及使用培训工作，这是柳传志接手的第一笔大买卖。工作完成之后，企业的账目上多了70万元钱。这70万元钱把柳传志的干劲调动起来了，他和同事们决心干一个一流的企业。 当时计算机市场面临着一个巨大的难题，就是西文的汉化问题。这个问题不解决，许多用户便不能用这来打字，甚至有很多人把计算机闲置起来。因此，西文汉化成为当时计算机行业发展的一大障碍。联想能不能解决西文汉化问题？于是，柳传志为联想汉卡科研开发立项，将这70万元钱投入汉卡的研究。由于资金有保证，很快联想就推出了自己的汉卡，这在联想的发展史上是里程碑式的事件，使联想真正地进入了计算机行业。 联想汉卡发明和推广成功后，一些国际知名计算机厂商希望与联想合作，共同开拓中国市场。不久，他们联系了一家香港企业，谈好两家联手给 IBM做代理。这种大好的合作前景再一次让柳传志豪情满怀。但是漫漫商路是曲折而艰难的，初次合作就让他亲自踏上了南下催款的旅途，流尽了劳累的汗水和辛酸的泪水。然而，任何事情都有其双重性，激活这局险棋后的联想从此拥有了一种精神，叫“要干一件事就一定要把这件事干到底”。 当时联想与香港这家企业的合作是这样划定业务范围的：由香港的公司负责订货，联想在国内找订单，做成以后两家平分利润。当时联想公司很小，办公地点设在中国科学院的传达室，大家整天东奔西跑地去找订单，很多时候是无功而返。后来，终于有一家很大的单位——轻工业部向他们下了一张大订单，预定了100台550的机器（550是当时的一种新机器的型号）。 轻工业部的一位处长跟柳传志谈得很诚恳，他说：“你们公司虽然小，但因为你们是科学院计算所的公司，所以我们信得过你们，但是有一条，你们得为我们做一项服务。因为我们轻工业部的用户单位分布在全国几十个城市，你得替我们去收款，然后替我们去做培训和维修服务。这些做好了以后，我们额外给你们3万美元，这3万美元不是买货的钱，这个是专给你们的服务费。”柳传志听了这话以后非常高兴，很愿意把这个大订单承接下来，做得完美无缺。但是，这个单子做起来非常艰苦，那3万美元的服务费很不好挣。更没想到的是，做完以后出事了。 原来，与联想合作的那家香港公司是一个中资公司。柳传志他们完成轻工业部的任务后，与他们合作的经理被换掉了，新经理对这笔业务不太熟悉。而关于这个合同的内容，柳传志本来是跟他们说好了的，哪些钱是两家对半分的，哪些钱是归联想不能分的。因为轻工业部付款是外汇结算，全部打到海外的账上，也就是说，轻工业部不是直接把钱交给柳传志他们，而是先交给香港的公司，然后再由那边转给联想。 结果经理一换人，对方不认这个账，两家当时又没有一个明确的文字的凭据，这时候就出了麻烦。当对方公司把款寄过来时，柳传志发现，他们把本来属于联想的3万美元也给平分了。柳传志赶紧打电话跟他们谈，对方经理却不接他的电话，这一来柳传志更加着急了。 当时柳传志的爱人因患甲状腺机能亢进在北京友谊医院住院，需要马上动手术。但是，柳传志一得到香港方面平分了3万美元的消息，顾不上自己的爱人，跟她说了声“对不起”，就急三火四地和一个同事赶去了深圳。 柳传志到了深圳以后立刻跟香港公司电话联系，但却没有一个负责人来接他们的电话。当天晚上，柳传志写了一封长信，大概有几十页，他一边写一边流泪，内容就是回忆当初他们挣这个钱多不容易。 柳传志在信中写道：“我们公司有位老干部，是1939年生人，来我们这里之前在工厂当车间主任，已经是处级干部了，他为了这笔业务，专门到我们公司来做培训。在外面跑时为了省车钱，不坐出租车而坐公共汽车，有时挤不上去就走路，大雨天不小心掉到下水井里，差点淹死。事后，我非常难过，老人家这是为了啥？不就为了省下那点钱嘛。还有装修机器的时候，因为房间小，不得不把机器在几个屋子里挪来挪去，结果机器验收不仅仅是个技术活，都变成体力劳动了。我们的党支部书记老蔡，是一个1959年参加工作的老同志，20世纪80年代初就被评为副研究员了，当时，有这个职称的人还是非常少的。但就是这样的同事，也要来回搬机器，晚上我到他家去看他的时候，他的腰一直弯着直不起来。为了这一单业务，大家真的吃了很多苦。”柳传志把这些事一件一件地往上写，边写边默默流眼泪，到最后竟然哽咽着哭了。他是领着大家创业的男子汉，心灵并不像艺术家那样脆弱，但是想到同事们的辛苦付出，觉得如果要不回这笔钱，就没脸面对大家。 第13节：做强做久做自己(13) 信写完后寄过去，对方被他真挚、恳切的言语深深感动了，立刻来人调查情况，得知事情确实如此，就把钱还给了柳传志。这时，柳传志才顾得上考虑爱人的身体，拿到钱后马上回到北京，赶到医院。 柳传志此次深圳之行震撼了联想的全体职工，他们把“做一件事就一定要把这件事干到底”的决心作为团队的一种精神发扬下去。“爱拼才会赢”也因此成为联想全体员工的一种信念。 赵晏彪评述 企业最大的财富是人才 重视人才古来有之。春秋五霸之一的秦穆公为何能称霸？因为他重贤纳才；昔日范旭东重用侯德榜，才使永利碱厂采用了世界上先进的联合制碱技术，产品赢得了良好的国际声誉。今天联想为什么能成就大业，因为柳传志迎八方来客，唯才是举。所以，进入21世纪，企业的最大财富不是金钱、先进设备，唯有人才才是企业兴旺繁荣的真正源泉，只有人才资源才是唯一取之不竭、不断增值的资源。 中国的企业家在创业初期往往很重视集聚能与自己同甘共苦的人才，但是当企业做强了、做大了时，企业家的自我价值也会随之膨胀，这个时候企业家在社会上有了名望，还能像柳传志那样放下自我、牺牲自我，重贤纳才，进一步成就大业的人就比较少见。因为一般来说，个人的名利、个人的情感都是拿得起来却不容易放得下的。 放下自我，唯才是举，成就更大的事业，正是柳传志的过人之处。 柳传志在发现杨元庆是一个优秀人才时，便把联想集团的掌门交给了他。这种急流勇退，把年轻人推到前台发展的行为，只有大智慧、大胸怀的人才能做得到。 在全球经济一体化的今天，人才问题被企业提到了生死攸关的地位。怎样识别人才、留住人才，是摆在企业家面前的一个非常严峻的问题。放走一个人才，事业受损，还有可能为自己增加一个竞争对手，这样的道理谁都懂，但想要很好地解决却非常难。当今，发达国家在争夺人才的“战争”中不惜一切代价，因为他们从自己国家经济腾飞的历史中得到了极为重要的经验——人才乃取胜之本。实践证明，谁获得了高级人才，谁就拥有了最大的实力，其潜力是不可估算的。柳传志因人设事留下了郭为，使他不但没有成为联想的竞争对手，而且作为IT舞台上长袖善舞的高手，为联想开辟了又一片天地。 由这件事联想到世界上的第一位亿万富翁洛克菲勒，这位让比尔?盖茨顶礼膜拜的赚钱英雄给那些不适应标准石油公司发展的人安排很高的职位，发放巨额的薪水，但却不安排他们什么重要的工作，目的只有一个，就是使他们不能成为自己的竞争对手。由此看来，柳传志“因人设事”这一招，让有才之士不成为自己的竞争对手，而且更好地发挥他们的才能，则比当年的洛克菲勒更胜一筹。 很多时候，我们听到人们在高喊重视人才，表现出求贤若渴的样子，但像柳传志这样，无论从感情上还是事业发展上，能够拿出“千金求马骨”的豪气和决心的人却是罕见的。我们现在之所以能看见有这样一个庞大的联想体系，就是因为柳传志与一般的企业家不同，他是个有意志、有胸怀、有大气魄的企业家。 谁拥有人才、拥有技术，谁就是知识经济时代的强者。 柳传志语录 联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。 →◆※ ※ ※◆← 办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。 →◆※ ※ ※◆← 人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。 →◆※ ※ ※◆← 管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”。 →◆※ ※ ※◆← 宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。 第14节：做强做久做自己(14) →◆※ ※ ※◆← 我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。 →◆※ ※ ※◆← 第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。 →◆※ ※ ※◆← 一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。 →◆※ ※ ※◆← 立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。 →◆※ ※ ※◆← “变”是联想永远不变的主题。 →◆※ ※ ※◆← 经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。 浙江新和成股份有限公司 董事长胡柏藩 胡柏藩，1962年出生于浙江省新昌县，毕业于绍兴文理学院化学系。20世纪80年代的大学毕业生根本不用担心找不到工作，一纸通知，胡柏藩就成为了一名人民教师。在教书育人的几年中，胡柏藩想考研究生继续充电。但他的报告被校长驳回了，校长派胡柏藩去给学校创收——办个校办工厂。他找到张平一等几位教师一商量，一所校办工厂就办起来了。 后来，随着浙江民营企业的改制，工厂也改制了。再后来，企业壮大发展，以中小企业板块第一支股票的荣耀上市了。企业资产从“负”10万元增至“正”20亿元，胡柏藩的身价也上升到了几亿元。在采访中，他很幽默地概括了自己的成功：“一个不想办企业的人去办企业了，一个不想做老板的人做老板了，一个不想发财的人发财了。”就这样，胡柏藩，这个朴素、内向的化学教师成了一位幸运的企业家。 胡柏藩的商道真经 全社会对教师有信任感，是因为教师能够传道、授业、解惑。企业虽然是最基本的社会生产单位，并不担负教学工作，但是各岗位之间或职员之间，也存在着传道、授业、解惑的问题。科研上的难关、生产中的瓶颈问题，就是通过这种传道、授业、解惑的方式去解决的。因此，形成了新和成独特的教师文化。 靠“进口替代”摘取维生素王国的桂冠 ——访浙江新和成股份有限公司董事长胡柏藩 2004年6月25日，随着一声清脆的锣声，新和成股份公司作为全国中小企业板块的第一股，正式在深圳证券交易所挂牌上市了。在此之前，谁能成为第一个搭乘中小企业板的幸运儿，是众多媒体热衷追逐的悬念话题。人们没有想到，浙江新和成脱颖而出，成为了中小企业板第一股，这引起了社会各界的极大关注。 董事长胡柏藩听到“第一股”的消息，先是由于意外不知所措，随后便是无法抑制的欣喜。股市风光无限好，蓄势待发的科研项目可以用募集到的资金上马，新和成2013年销售达100亿元的目标正在向他招手。胡柏藩和新和成的所有员工一样心情无比激动，憧憬着美好的未来。 随着中小企业板块第一股的消息传出，新和成这家默默无闻的公司以中国第一大、世界第三大维生素生产商的面貌出现在世人面前。人们不仅要问，他们如此骄人的经营地位是怎样取得的？让我们走近胡柏藩，了解新和成，揭开他们取得成功的谜底。 赵晏彪：新和成的发展道路与众多的中小企业不同，几乎没有进行原地踏步就实现了跨越式发展，你的经营策略是什么？ 胡柏藩：我们企业从借款10万元资金建厂，到总资产18亿元，销售额近20亿元，仅用了18年的时间，主要的策略是企业从站稳脚跟开始就搞自主创新。但是，当时没有“自主创新”这一说法，我只是凭着一种灵感意识到，企业只做酒精提纯不是长久之计，利润低，技术含量不高，缺乏竞争力，所以我们决定搞高附加值的产品。 第15节：做强做久做自己(15) 当我了解到生产抗生素原料药氟哌酸的中间体乙氧甲叉完全依赖进口，并且售价一度高达每吨14万元时，我就下决心搞乙氧甲叉，这个产品不但利润高，而且肯定有很好的市场前景。对乙氧甲叉这种化学物质，我并不陌生，因为我在准备考研究生时曾经研究过它的分子结构、性质、生产工艺等方面的问题，但是要想把这种产品搞出来，首先要解决操作条件、提纯等各方面的问题。我和几位老师亲自做试验，经过一百多次的试验才获得成功，随后便进入了规模化生产。 乙氧甲叉这个产品填补了国内空白，当时的售价仅8万元，比进口的德国产品低了6万元。第二年销出了200多吨，利润100多万元。这个产品的成功给了我很大的鼓舞，觉得“自主创新”、生产高附加值产品的路子走对了。以后又陆续搞出了维生素E生产中间体“主环”和另外几个填补国内空白的产品。 赵晏彪：我曾经采访过张平一书记，他告诉我，当时企业成立时人员少、条件差，可以说是“七八个人、三五条枪”，从初创到上市的十几年间，再到进入强手如云的国际竞争中，“新和成”能立于不败之地，大致可分为三个层次的合力：产品、品牌和文化。能否请董事长详细说一下你们的具体做法。 胡柏藩：你说得对，企业竞争力大致可分为这三个层次：一是产品，任何好的产品都有其生命周期，一些国内企业的许多所谓新产品其实还停留在仿制阶段，有自主知识产权的很少。一旦发现某个产品存在高额利润，如果进入门槛不高，往往大家蜂拥而上，然后把这个产品做滥，大家都不盈利。 有许多产品，国际巨头都已形成了很大的生产规模，一旦国人进入，小规模尚可共存，但若触动竞争对手的根本利益，价格战在所难免。因此，如果一个企业有了一两个好的产品就高枕无忧，所具备的竞争力马上就会失去。因此，必须提高第二层次的竞争力：培养企业的研发能力和品牌优势。只有具备了强大的研发能力，企业才能不断对老产品进行改造，以降低成本、提高质量，增加竞争优势。只有提高了自己的品牌声誉，才能在供过于求的买方市场中提高用户对企业产品的满意度，才能不断扩大市场份额。 企业竞争力的最高层次是企业文化。因为研发和品牌归根结底是依靠人去做的，企业只有在发展过程中逐步形成自己独特的企业文化，有明确的经营理念，包括企业宗旨、目标、价值观，适合于市场经济和当地文化的管理思想和管理体系，有严格的纪律和行为规范，企业才能坚持正确的发展方向，进行有效的管理，才能有强大的凝聚力，使每个员工都能贡献自己的智慧，从而使企业持续稳定地发展。 乙氧甲叉这种产品虽然是我亲自带领职工搞出来的，但我既没有为这一次的成功沾沾自喜，也没有因此而变得狂傲自大，认为自己什么都能搞了。科学是需要老老实实的态度的。我们充分认识到，单凭我们自己的土法上马，很难再跨上科研的新台阶。可当时企业还处于基本建设时期，没有能力和条件招聘顶尖级人才。这时我首先想到了与母校绍兴文理学院合作，母校也确实给了我很大的支持，合作仅仅两年多时间就搞出了生产维生素E的中间体“主环”。这以后企业真正有实力了，也就有能力招聘人才了。 赵晏彪：你们的特色是老师办企业，可你们企业中的高级知识分子和全国来比收入并不是最高的，而企业又地处偏僻山区，你们聚集优秀人才的秘诀是什么？ 胡柏藩：我们企业的许多领导都是教师出身，像张书记和我，还有几位主要管理人员，都当过教师，教师的为人处世是最具有知识分子特点的。而对于知识分子来说，没有比共同的理念、信仰、目标更具有凝聚力的了。这些精神上的东西有时能超越物质的力量。我们有什么本事留住人才呢？最重要的是有一个共同追求的事业目标，企业内部营造了向上、平等、真诚、宽容的氛围，深深吸引着一大批科技人才加盟新和成公司。 第16节：做强做久做自己(16) 赵晏彪：据说你培养了一大批百万富翁、千万富翁，今后的目标是要培养出两院院士？ 胡柏藩：是的。加盟新和成的每一位科研人员都能在这里找到如鱼得水的感觉。我们给外来知识分子安排宽敞的住房，解决生活上的后顾之忧，公司对他们开展的事业鼎力相助，只要科研需要，一经提出，再昂贵的实验设备也要购买；只要是有生命力的项目，看准了便可立项，不惜花巨资投入开发。我们的博士后工作站有很多高校拔尖人才，如浙大化学系博士生导师李浩然，分子设计与热力学研究所副所长商志才，化学教授陈志荣，长江学者、博士生导师褚建……他们在这里都大有作为，更使企业的新产品开发工作锦上添花。 21世纪发展知识经济，没有人才不行。知识经济的竞争归根到底是人才的竞争。要把新和成这支小舟打造成科技航母，必须拥有一流的人才，一流的人才是创造出世界领先产品的关键。 新和成股票上市，诞生了一大批百万富翁、千万富翁，企业的科研条件也已获得国家级技术中心的认可，我们今后还要培养出类拔萃的高级工程师和两院院士。在未来的新和成，每一个奋发努力的人都能拥有自己的一片天空。 赵晏彪：据我所知，新和成除了能广纳贤才之外，还很注重从企业内部培养人才，二者之中，您认为哪个更重要？ 胡柏藩：这两点同等重要，并且没有轻重之分。作为教师，看到自己的学生有进步、出成绩了，比自己取得成绩还高兴，我们的老师文化中最重要的一个方面就是对员工的培养。我们每年用在员工培训方面的经费高达500多万元。虽然我们的策略是先科研后生产，但是产学研一体化才是创造一流产品的最佳体系。新产品研究出来了，但是生产人员水平低，很难生产出高质量、有竞争力的产品，而生产管理人才需要实战经验，所以从生产一线培养管理干部是企业管理现代化、科学化的重要一环。 赵晏彪：核心价值观是企业文化的主要构成因素之一，新和成的价值观是什么？ 胡柏藩：新和成的价值观体现在我们公司的名字当中：新，创新；和，人和；成，竟成。这一核心价值观是我们在公司的发展中摸索、归纳出来的，是公司创业成功、不断发展的精神支柱。我们把这种理念作为核心价值观，对企业文化的建设与完善起到了推动作用，在今后的发展中也能让企业保持永久的青春活力。 赵晏彪：创办这个厂的初衷是给学校创收，改变办学条件，提高教师的福利待遇，请问现在企业在教育上还有没有资金方面的投入？ 胡柏藩：企业自成立以来已给两所中学提供了3000多万元办学经费，出资200万元设立助学金，捐资修建了一所希望小学，投资3亿多元创办了越秀外国语学院。今后，我们将一如既往地牢记自己的使命，在社会教育上的投入还将逐年增加。 财富故事 给我两分钟，让产品说话 1992年盛夏的一天，胡柏藩怀着崇敬之情迈进位于巴塞尔市的罗氏公司的大门。当他提出进车间看一看时，却被无情地拒绝了。这使他这位炎黄子孙的心隐隐作痛，深夜不能入眠…… 在世界维生素王国一百多年历史的天幕上，闪烁着一片耀目的星辰：瑞士的罗氏、德国的巴斯夫、法国的罗纳普朗克、日本的卫材……中国呢？在那片璀璨夺目的群星中为什么没有我们？“我们不缺少智商，不缺少人才，我们一定会战胜罗氏、打垮卫材……在中国浙江的土地上打造东方的巴塞尔！”在异国他乡那个深沉的夜晚，胡柏藩这个热血男儿发出了铿锵誓言。 胡柏藩知道，中国的维生素工业之所以发展缓慢，根源在于自己没有生产维生素的“主环”、“异植物醇”等生产原料，要想让维生素行业有大发展，就必须自主开发，打破国外垄断，实现零的突破！ “要做就做高附加值产品”。胡柏藩的决心与豪言壮语是有根据的。一个山沟里的校办工厂要想成为世界级企业，不搞高精尖产品永远不会梦想成真，而“进口替代”则是他们唯一的选择。 第17节：做强做久做自己(17) 1994年，胡柏藩在母校的协助下，历经千辛万苦，终于攻克了“主环”（生产维生素E的主要原料之一）的关键技术，并成功地生产出了合格产品。但是，虽然产品带着他们的希望走出了生产线，市场的门却并没有因此而向他们打开。相反，由于这是一个被国外跨国公司垄断了太久的市场，用户崇信国外品牌的心理已经根深蒂固，他们无法相信：凭你新和成这样一个名不见经传的校办工厂，竟然能够开发出可以替代进口的产品来？ 开始是摇头，后来是大笑，任凭销售员说破嘴皮，客户愣是不松口。眼看千辛万苦研制出来的产品打不开市场，新和成上上下下无计可施。这时董事长胡柏藩再次挺身而出，他向大家说道，产品再好，打不开市场一切等于零。我们先要说服我们自己，咱们的产品是过硬的，质量不比国外产品差。我们要有这个自信，如果连自己都不自信，怎么说服客户？胡柏藩亲自上阵了，他带着自信，带着理想，更带着必胜的信心，踏上了开拓市场的漫漫征程。 他首先来到上海第二制药厂。胡柏藩亮出身份找到了供应部门的负责人，告诉对方他们企业是生产国产主环的。不出所料，那位负责人一听是国产主环，立刻摇头说：“中国能生产主环？不可能！”接下去就不肯听胡柏藩多说一句了。 看到供应科主管的这副样子，胡柏藩并没有生气，更没有气馁，他知道要想说服这位科长大人是不可能的了。对付这种武断之人只有一个办法，那就是说服他的顶头上司。胡柏藩想，干脆去见他们的一把手，这么一个大企业，它的一把手应该是有知识、有气魄、有胆识的人，如果老总不同意，找谁也不管用。于是胡柏藩提出要见企业老总：“我也是老总，知道当老总的时间宝贵，请你通报一声，给我两分钟介绍我们的产品，如果我同样说服不了你们老总，我立刻走人。” 胡柏藩的语气和目光透着坚定。 供应科这位负责人见胡柏藩如此坚定，而且人家毕竟也是一厂之长，只好给老总打电话。老总出于礼貌待客，派了懂业务的副总出面，但事先说好，会面时间只是两分钟。 两分钟，而且是一位副手，胡柏藩隐隐约约感到人家还是有些不信任他们。的确，主环一直被外国人垄断，中国人一贯自己瞧不起自己。你越是不信任我们，我们越是要拿出点真本事，如果连中国人都不能相信我们，怎么去与外国人竞争呢？ 当那位副总出现在胡柏藩的眼前时，胡柏藩没有一句寒暄，他要遵守自己的诺言，只有两分钟呀！他迅速拿出样品，开门见山地说：“进口原料的标准要改，熔点168～169℃应改成169～171℃。” 短短几十秒，仅仅两句话，那位副总心中吃了一惊，他重新打量了一下这位满身书卷气的年轻人，心想：看来他是个内行，不是骗子。 胡柏藩并没有注意副总的眼神，自顾自地说下去：“我们的产品就是这个质量，比进口产品还要高。” 这位副总听着笑起来说：“这个产品我们要到日本去购买，而且小日本多一点都不卖给我们。从数据上看，你们的产品比日本人的还要好，而且送上门来。一是支持我们的民族工业是做企业的职责，二是可以不再受日本人的气，三是价格便宜质量又好，我们没有理由拒绝呀。” 两分钟，十分钟，半个小时……谈话一直在继续，那位副总早已忘了“只给两分钟”的约定。谈到最后，他抑制不住内心的兴奋，当即表示要派专人去新昌的新和成考察。 考察的结果当然与样品完全一致！这还不行，那位副总亲自来到新昌订货。当他再次与胡柏藩见面的时候，笑着说：“当初我的确是有点不敢相信，那可是世界顶尖级的技术呀，谁敢保证你们没拿进口样品来骗我们呢！” 上海第二制药厂成为新和成的首家大客户，此后，新和成能生产主环的消息在行业内不胫而走，北京第二制药厂、北京制药厂……国内厂家纷纷前来订货。 第18节：做强做久做自己(18) 时隔不久，一年两次的原料药中间体商品交易会在杭州召开。德国某医药化工部经理无意间来到新和成展台前，看到中国生产的主环，他发出了一声惊叹，当即取走了样品。两个月后，他又冒着酷暑来到新昌，对技术和质量进行严格细致的考察，之后，该公司与新和成签下了十多吨产品的购货订单。同时提出还要异植物醇，而此时这种新品正在试验中。为了抢占先机，该公司从德国发来指令，可以进行补偿贸易，先付钱，后给货。为此，对方预付了1000万元人民币，不但解决了新和成的资金瓶颈，而且使异植物醇很快形成了工业化生产。 叩开欧洲之门，为胡柏藩的销售全球化战略奠定了坚实的基础。新和成生产的维生素已有VE、VA、VD3、VH、β-胡萝卜素等品种，伴随着VE的大规模开发生产与全球销售网络的建立，VE的全球市场新和成占了25%。 新和成跻身于世界药企之列，他们的产品出口美国、巴西、法国、德国、日本、印度……而今，新和成的名字已传遍美洲、欧洲、亚洲，中国浙江的民营企业改变了世界维生素市场的销售格局，成为了全球瞩目的东方维生素王国。 “请给我两分钟”，胡柏藩用这样的自信与坚定改变了新和成的命运，也改变了中国维生素产业的历史。 赵晏彪评述 感谢 “鲶鱼”效应 几位青年教师，凭着一股激情，靠着东拼西凑的几万块钱，办起了一个回收废旧酒精的小作坊。在中国，像新和成这样的小企业多如牛毛，这样的小企业倒闭的也不胜枚举。可新和成不但能够顽强地生存下来，而且在短短十几年的时间里，从负债10万元起家，跨越式地成长为一个现代化的维生素生产大企业，年销售额达20亿元，他们自行研发的新产品乙氧甲叉，其产量已多年稳居世界第一。他们研制生产维生素E中间产品主环的成功，改写了中国人吃维生素靠进口的历史，实现了我国维生素从基础原料到一条龙工业化生产的梦想，并与世界几大维生素生产企业——帝斯曼、巴斯夫等国际巨头同台竞技，成为国内最大的维生素E、维生素A制造企业。 一个民营企业，短短的十几年工夫，他们凭借着为国争光、为民族争气的精神，成功地实施了八项火炬计划，填补了九项国内空白，创下了几个世界第一，这种大气魄和大作为让我们叹服。 新和成的成功让我想起了一个寓言故事。一条沙丁鱼被一位渔民从海中捕捞上来以后，无论你采取什么办法，都难以保障它存活较长时间。所以人们在市场上很难买到活的沙丁鱼。 凡事都有例外。在欧洲北海有个小渔村，这里的渔民却能让从海里捕捞的沙丁鱼活着被送到集市上去卖掉，这一现象引起了其他地方渔民们的注意。经多方了解，他们终于揭开了这个天大的秘密。原来，当地的渔民在捕捞到沙丁鱼时，事先在鱼舱里放入几条鲶鱼，鲶鱼是沙丁鱼的天敌，渔民把捕捞上来的沙丁鱼放进鱼舱后，沙丁鱼始终被鲶鱼追赶着，处于疲于奔命的紧张状态，正是这种紧张状态使得沙丁鱼有了活力，保证了其能长时间存活。 有人将这个故事引申到现代商业中，称之为“鲶鱼效应”。把这个所谓的“鲶鱼效应”用在新和成身上，乍一听也许觉得不大好，但确确实实是外国跨国公司这些“鲶鱼”帮助了中国企业快速成长。 1993年11月，新和成历经千辛万苦取得研制主环成功之后，迅速在全球建立起销售网络，产品出口美国、巴西、法国、德国、日本、印度……这时新和成的战略意图被跨国公司注意到了。1999年，这些跨国公司开始恶性杀价竞争，维生素产品价格急速下滑，VE的价格从每吨30万元一直跌到10万元左右。持续3年的低谷导致了该行业的大洗牌，罗氏全线撤退，小企业难以为继，巴斯夫乘势垄断了市场并且大肆扩张。而这对一个刚刚进入世界维生素领域的中国企业而言，更是一个生与死的严峻考验。 新和成面对市场的严峻挑战，犹如被鲶鱼追赶着的沙丁鱼，他们要想生存下来，就要以坚强的意志和毅力突破市场的压力，一方面在内部挖潜，通过技术改造降低生产成本；另一方面努力扩大市场份额，增加市场竞争优势。同时，公司加大开发新品种的力度，维生素A、维生素H、维生素D3相继进入市场，在众多“鲶鱼”的围追堵截中，新和成的潜力被彻底激活了，他们在国际市场上越战越强。维生素E、维生素A的产量已居世界前三甲，成为世界维生素领域举足轻重的生产企业。 第19节：做强做久做自己(19) “鲶鱼”的威胁，让“中国制造”崛起的速度越来越快了；“鲶鱼”的威胁，使一个从负债10万元的小工厂成长为拥有20亿元资产的具有国际竞争力的高科技公司。 让我们感谢这些“鲶鱼”吧，没有竞争，就缺少了活力；让我们感谢为民族工业争光、为中国企业树立了样板的新和成吧，愿新和成和更多的中国企业做强、做大、做久，更上一层楼。 我们中国医药企业的进步是非常快的。美国的客户就曾经很真诚地告诉我说，我们卖给他们的产品绝对是高质量、高档次的。为什么？因为我们的对手是BASF、罗氏等国际性的大公司啊，我们在和大公司竞争，品质低了怎么能行。 →◆※ ※ ※◆← 我们企业成功的战略，可以概括为“三步走”战略：第一步是要成为一个挣钱的企业，第二步是成为一个品牌企业，但我们最终的目标是要建设一个有文化底蕴的企业。比如同仁堂，三四百年下来，在电视剧上出现，而没有一种商业味道，这就是有文化底蕴的企业。 →◆※ ※ ※◆← 罗氏公司在瑞士这样一个弹丸小国可以办成全球最大的医药化工企业，他们能做到，新和成也一定会做到。 →◆※ ※ ※◆← 企业只有走自主创新的道路，并坚持持续的技术创新，才能在国际竞争中形成自己的核心竞争力。产学研结合是提高企业自主创新能力的必然途径。 →◆※ ※ ※◆← 抛开企业家这个角色，我最理想的生活就是做自己想做的事。希望能在某个群山环抱、潺潺流水、松涛阵阵、环境幽雅的地方有我自己的一个研究院，这个研究院里现代化设备齐全，我可以研究一些新的、具有我国自主知识产权的医药产品。 →◆※ ※ ※◆← 在人生的舞台上一定要做演员，不能只做看客。 北京派克兰帝有限责任公司 总裁罗建凡 他的确曾就读于清华大学，但由于自美国归来后做的是童装生意，因此被清华某些人所不齿，遭到同学的嘲笑。几度春秋后，他荣幸地被称为清华的骄傲，同学羡慕的对象。何故？一个“海归”的IT业人才却打响了一个童装品牌，这个外行创业的奇才就是罗建凡。 罗建凡，生在北京，于清华大学无线电电子学系和美国Adelphi大学物理系毕业。在美国期间曾在纽约华尔街I C I公司任计算机金融分析师。回国后于1994年创建北京派克兰帝有限责任公司。 12年来，罗建凡率领他的团队将派克兰帝打造成了中国第一、世界知名的童装品牌。2006年3月，派克兰帝荣获中国服装行业最高奖——创新大奖。2006年9月，派克兰帝童装荣获“2006北京十大时装品牌”称号，是唯一入选的童装品牌。 罗建凡现任北京派克兰帝有限责任公司总裁、北京服装纺织协会副会长、北京服装纺织协会学生装专业委员会主任、中国服装协会童装专业委员会主任。 罗建凡的商道真经 刚开始创业比较难，能“扛”下来靠的是坚韧。到了一定阶段，企业站住脚了，规模也到了不大不小的程度，则非常容易感到疲惫，这个时候很多企业家会选择改行，选择更容易快速成长的行业。这一阶段要“扛”得住诱惑，需要更强的韧劲。就是现在，市场千变万化，隐藏着意想不到的凶险，作为中小企业，一时决策失误，很可能前功尽弃，有的人还是会选择脱身而出。而我能够在发展中坚持下来，就是靠韧劲。 “哑铃式”经营成就童装大王 ——访北京派克兰帝公司总裁罗建凡 北京派克兰帝有限责任公司成立时，中国童装业尚未起步，一路风雨兼程地走来，企业由小到大，成为国内最著名和最具有号召力的童装品牌，全国市场排名连续三年位居行业第一位，产品畅销200多个城市。2006年3月，中国服装协会将服装界的最高奖即“创新大奖”授予了派克兰帝公司，这一消息引起国内外服装行业和全国广大消费者的极大关注。 第20节：做强做久做自己(20) 派克兰帝（Paclantic）是太平洋（Pacific）与大西洋（Atlantic）的合音，它反映的是派克兰帝的深厚的国际背景和放眼国际市场的远大抱负。 派克兰帝由初入童装业到成为行业典范，由初出茅庐到创造发展神话，成长的轨迹背后有哪些闪光的要素？与其他企业相比，在那些看似大同小异的经营问题上，派克兰帝又是如何做到稳扎稳打，在不同时期处理好战略与细节问题的？让我们走近公司总裁罗建凡，听他给我们讲述企业快速发展过程中的经营管理经验。 赵晏彪：看了你的简历，我感到很吃惊，你在清华学的是无线电电子学，在美国Adelphi大学读的是物理系，从美国的华尔街回到北京以后，很快由经营IT业转入了童装业，这似乎不太符合常理，令我难以理解。 罗建凡：我是顶着很大的压力来做童装生意的。当时我的朋友们都不同意。他们说，你就是做生意，也要做卖汽车类的大生意，怎么能卖服装，还是儿童服装呢。可我却认为，生意有种类之分，而没有高下之别。我要做的是一个现代化的服装企业，而不是当时人们头脑中那种在商场里有几节柜台，在城市的小角落里有十几台缝纫机轰隆隆响着的小企业。我要搞的童装产业是现代化的、与传统经营方式有明显区别的大企业。我选择的是注重两端、弱化中间环节的“哑铃式”经营方法。 赵晏彪：何谓“哑铃式”经营？这也许是你的独特经营方式？ 罗建凡：就当时国内的商业环境来讲，没有人能弄懂我的这个经营理念到底是什么意思。我利用市场上已经存在的生产能力，采用贴牌生产的经营模式，将主要精力用在产品的设计、开发和营销网络的建立上，这就是“两端”——前端为产品的设计、开发，后端为营销网络的建立；中间庞大而复杂的生产环节留给社会上的工厂去做。派克兰帝至今没有一家自己的工厂，这是借鉴了美国耐克公司的经营形式，虽然没有自己的工厂，但拥有畅销全球的品牌。这就是我的独特经营方式——“哑铃式”经营。因此，尽管所有的人都反对我搞童装，我还是不改初衷。 赵晏彪：听说你在创业之初的远景规划是建造一个色彩斑斓的童装帝国，所有的儿童服装和服饰在派克兰帝要应有尽有，各种配饰一应俱全，是这样吗？ 罗建凡：这是我们最初的理想。要建造一个色彩斑斓的童装帝国，如果选择产、供、销一条龙的经营形式，全靠自己的工厂生产，那么仅建成这些工厂恐怕都不是十年八年能完成的，人力、物力的投资也不是一个小企业所能做到的。可以想象，就是厂房都建齐了，不同的工厂、设备和各类生产人员以及相关的管理和协调也是一项非常牵扯精力和财力的工作。但是如果放弃一些产品，仅选择其中的几项来经营，既体现不出派克兰帝现代化、国际化的风格，也谈不到对市场的影响力和统御力，而数量少、品种单一，又怎么可能成为色彩斑斓的童装帝国？ 所以我决定采用“哑铃式”的经营模式，将主要精力用在产品的设计、开发和营销网络的建立上，将庞大而复杂的生产环节留给社会上的工厂去做。派克兰帝终于成功了。从1999年开始，我们一直是北京的第一名，到2000年进入到全国的前六名、前三名行列，大概2003年～2005年，一直都是全国的第一名。 赵晏彪：派克兰帝的成功是否与你在美国的经历、知识和眼界有关？ 罗建凡：没错。我在美国生活的经历使我比国内的一些企业家更早、更具体地了解了沃尔玛成功的秘密，他们的分销中心有一个非常先进的、由卫星传输的信息控制系统。沃尔玛的这一系统可以与美国国防部的信息系统相媲美。 在企业刚刚起步时，我就开始建立自己的信息处理系统，发挥自己具有的IT专业知识优势，开发设计了用于服装销售的信息管理软件。尽管我没有沃尔玛那种经济实力来建造耗资数亿美元的信息系统，但是我可以在经营活动中逐步完善自己的数据库，做到管理体系的现代化。 第21节：做强做久做自己(21) 派克兰帝的成功不是偶然的。自创业伊始，公司即采用国际化运作模式，摒弃国内童装企业劳动密集型的经营模式，发挥智力资源优势，把现代网络理念贯穿于财务管理、产品设计、生产和市场营销等所有环节，形成行业内领先的智力信息密集型营运模式。通过信息化管理，实现最大效率。 赵晏彪：如果让你说明信息系统在服装企业中的作用，你能给它下个什么样的定义？ 罗建凡：信息系统能够帮助企业更准确地分析经营管理现状，通过数据的衡量调整经营策略。 赵晏彪：作为公司的总裁，你见证了派克兰帝成功的辉煌和创业的苦辣辛酸，能从个人的深切感悟这一角度诠释派克兰帝成功的秘诀是什么吗？ 罗建凡：从个性来说，我是属于比较专注、有韧劲的人。人们取得成功的因素有很多，有的人敢闯，有的人敢尝试，我就是一个“韧”字。刚开始创业比较难，能“扛”下来靠的是坚韧。到了一定阶段，企业站住脚了，规模也到了不大不小的程度，则非常容易感到疲惫，这个时候很多企业家会选择改行。由于有了资本、实力和经验，能够选择更容易快速成长的行业，这是有很大诱惑力的。这一阶段要“扛”得住诱惑，需要更强的韧劲。就是现在，市场千变万化，隐藏着意想不到的凶险，作为中小企业，一时决策失误，很可能前功尽弃，有的人还是会选择脱身而出。而我能够在发展中坚持下来，就是靠韧劲。 我在遇到挫折和不如意的时候，很可能一天情绪都很低落，一天都找不到解决问题的办法。但是，每天在结束时都会还自己一个好的心态，相信明天会更好，有意识地告诉自己，只要坚持下去就会峰回路转。从创业时的困难时期到今天，从个性上讲，我靠的就是坚韧。 从工作习惯上讲，我是个比较善于思考的人。我不是这个行业出身，但是我有优势，受过良好的教育，在国外生活工作过，具有国际视野，看到的东西比较多，因此在遇到问题时，不会有反射性的反应，总是通过深思熟虑去寻找解决问题的办法，有非常理性的一套思维模式。企业越是发展到一定阶段，这一点越重要。 企业发展前期，找对大方向、勤劳苦干就行了。现在情况不同了，市场千变万化，企业也要做一个改变，但是这个改变往往不是机械性的，需要深度思考。我接受的是理科教育，又从事过IT业，这段经历给我的最大收益就是锻炼了理性思维。勤于思考，经常检查成败得失，面对各种问题和危机都能很好解决。比如说，大家在争夺市场，其实竞争的是谁更具有出色解决问题的能力，处理细节问题的能力，这个能力不一定非要得100分，如果你有70分能力，别人只有60分，那你就领先了一步。 我一直不断反省自己，非常谦虚地对待自己的成败得失。12年走过来，有很多运气成分在内，因为我们赶上了一个好时候，所以企业能发展到今天。如果没有这么清醒的认识，一切都建立在“我们有一个了不起的成功模式”上，不做改变，不做清醒的思考，在新的历史时期就会失败。如果说过去的成功中有运气的成分，那么往后就不能再原封不动地用那个模式了，因为原来那个运气、市场情况已经变化了。 赵晏彪：我采访过很多老板，对“德”与“才”这个问题，他们都认为很难处理好。人才大概有这样几种类型，一是德才兼备的，二是有德少才的，三是有才少德的。你认为“德”与“才”哪个更重要？ 罗建凡：德才兼备的人太少，万里挑一，但也能遇到，遇到了要不惜一切代价，使他成为团队的核心成员，围绕他来组建团队。人没有全才，德和才哪个重要，不同时期偏重哪种类型的人、用什么类型的人是很有讲究的，是与企业的战略目标有关联的。 创业初期，我诚心诚意对员工好，对自己的合作伙伴好，希望能得到回报，希望这样能留住人才。随着企业的发展，要清醒地意识到什么时候该使用什么样的人才，做什么样的人力资源投资。刚开始是一个创始团队的精诚团结，企业发展到一定阶段如果不引进人才，第一不可能发展，第二创业团队的弊病也都出现了，如何提升这个团队，是人才战略的重要一步。 第22节：做强做久做自己(22) 多德少才在企业初期很重要。小企业在成长阶段，需要苦干精神，不计较报酬，不计较个人得失，要有一个非常踏实、勤勤恳恳工作的团队。而企业到了快速发展时期，就需要德与才相融合，要解决好人才战略中的细节问题。很多人才华横溢，但是他的性格有缺陷，会有很多私人主张。用这样的人，底线是在“德”上可以有缺陷，但是绝不能“缺德”——不能缺少品德。在个性和习惯、小节和细节上，我们更注重以“以德为主”的企业文化来改变他们，希望能很好地使用这些人，并把他融进团队中去。这是一件很微妙的事情，如果这些性格有缺陷的人不能融入团队，不能很好地发挥他们的才华，就是一种浪费。但是，也不能让他和整个团队融合在一起后把大家都拉跑了，使很多人在道德上出现了问题，那对企业来说是更大的危机。 所以，使用这种人关键在于如何把握。我们做得比较成功的是能够把有才华的人吸引过来，用好的企业文化、团队文化来改变他们。这中间必然要容忍不同的个性、不同的习惯，甚至容忍他们的一些缺陷。只要不是道德败坏，我觉得一个企业要有包容、融合这些人的能力，这是企业发展的长期战略所需要的，也是看一个企业是否能够成其大业的关键。 赵晏彪：有的人特别有才华，但是性格缺陷也是很令人头痛的。有的老板不注重品德，只要你能给我弄来钱，怎么着都行。有的老板特别注重德，因为用着比较放心。但是我认为你的这种观点是正确的，企业创建初期，团队成员的德比较重要，因为要遇到很多困难，要艰苦奋斗；企业发展了，这些人不能承载这条大船，就必须要引入更优秀的人才，才能使大船快速前进。那么哪种人不能用呢？ 罗建凡：诚实、善良、好学，这是必须的。在根本的品德上不能有问题，比如不诚实、贪婪、损公利己，有这些本质问题是绝对不可以的。但是，在待遇上比较注重个人得失、喜欢独断专行、好大喜功这些问题在我们看来都不是严重的问题。如果品德到了像某些人那样，把自己公司的配方卖给竞争对手，那是绝不能容忍的。 赵晏彪：下面我们谈一个国际化的问题，也就是创建国际品牌的战略问题。在国际市场上，你怎样把派克兰帝这个品牌做到也像国内一样家喻户晓？你的远景目标是什么，你怎样达到自己的目标？ 罗建凡：中国是一个服装大国，我们在国内做到第一，也就能在国际上露一露脸了。我们目前的国际策略没有完全启动，但是已经有了很多机会。我们去意大利参展，以前我给人家名片，都要主动告诉人家我是做什么的，希望能在哪些项目上与他们合作。现在我给他们递上名片，他们一般都说：“噢，我知道你们公司，在中国做得不错，想不想在欧洲合作？”情况已经倒过来了。现在不是我们没有机会，而是我们挑选机会。但是，我们是个比较扎实的企业，不能盲目行动。 我们的远景，也就是我们作为中国企业所应实现的目标，也是我们的责任，就是企业具有国际性品牌的知名度，具有国际品牌的能力，这是我这一辈子、未来一些年一定要实现的目标。 近期还是以国内策略为主，这是非常理智的选择。国内市场是可以把企业培养壮大的，特别是国内市场一直以较强态势增长，这是不用走出家门就可以培养实力的好机会，我们一定要抓得牢牢的。 走出国门不是想不想的问题，是一定要走出去的。我很相信资本的力量，如果有实力，国际市场会自动敞开，如果没有实力，走出去也是寸步难行。我们已经在国外进行了多种尝试，比如东欧的分公司，经营得非常好。但我们有意控制很低的营业额，对于我们现阶段来说，主要是在尝试合作的模式，怎样和国外的企业通力合作，为在国外大举扩展业务做好准备。 赵晏彪：你认为什么时候大举进入国外市场最适合你们？ 罗建凡：要做市场，就要在市场上有统制性，做到主流的地位，无论进入哪个市场都是如此。我对国外的市场有强烈的欲望和信心，但是未来几年内还将是小规模探索。对我们来说，一个很大的挑战是选择合适的机会进军国际市场。我国加入WTO以后，国内市场开始放开，欧洲的童装已经进来了，但欧洲的童装企业是小规模的，而美国却是超大规模的，以后美国的童装品牌也会陆续进来，未来的竞争肯定会加剧。 第23节：做强做久做自己(23)
